案例一：国际美体小铺公司（Body Shop International）
安妮塔·罗迪克同她的丈夫戈登于1976年在英国布赖顿开了他们的第一家美体公司。他们的产品——肥皂和洗面用品在当时是唯一用天然原料制造的绿色产品，他们与环保主义者一起联合销售这些日化用品。一开始，他们的战略就定位于依据其原则经营，而不仅仅是从利益出发，其目的是建立一个与环境友善相处的企业。例如，该公司支持并提倡保护环境和人权的许多方案，从绿色和平组织的拯救鲸鱼运动，到抢救国际雨林的方案，还有联合抵制壳牌石油公司在尼日利亚对人权的侵犯等。
该公司一直奉行着这个经营理念。公司从它在布莱顿设立的第一家单一个体店开始，发展到今天已在46个国家拥有1366个分店。事实上，到1995年，国际美体小铺公司已成为英国最成功的公司，它每年的销售额近3.6亿美元。但是近来公司所出现的一些问题，
迫使安妮塔·罗迪克引进了职业经理人斯图尔特·罗斯(Stuart Rose)，他被任命为公司的总经理。
下面是斯图尔特·罗斯所面临的主要挑战：
1．公司的形象因为电视报道控告国际美体小铺公司在反对动物试验中做伪证而大受影响，尽管罗迪克夫妇反控获得了胜诉。
2．由于化妆品市场管制的放松，国际美体小铺公司的主要竞争者——浴体成品公司(Bath and Body Works)得以大幅度进入市场。在1992年至1997年之间，由于禁令的放宽，全美开设的化妆品商店超过了400家，它们大多数开设于高房租的街区。随着市场营销竞争的激化和化妆品市场管制的放松，国际美体小铺公司的成长受到严重的威胁。
3．国际美体小铺公司在美国本土的化妆品分店经营状况非常糟糕。许多化妆品分店都在赔钱。部分原因是由于这些商店的产权完全归国际美体小铺公司所有，不像在其他国家，商店都实行特许经营。另外一个原因是，为了与浴体成品公司竞争，公司在商业旺区新开设了一些商店，费用较高。
尽管国际美体小铺公司出了问题，但前途并不暗淡。国际美体小铺公司在亚洲的市场增长迅速，这使公司受益匪浅。另外，尽管英国市场趋于饱和，但公司仍然创造了44％的营业利润，这同样为公司创造了一个稳固的利润来源。
问题：
1．说明斯图尔特·罗斯是怎样通过执行计划、组织，领导和控制来应对公司所面临的主要挑战。
2．斯图尔特·罗斯在处理与罗迪克夫妇、客户、环保主义者的关系中所担当的管理者角色分别是什么?举例说明。
3．说明如何应用经济学、哲学和社会学等学科中的知识帮助斯图尔特·罗斯开展工作。
案例二：好心不得好报
问题似乎是清楚的，这家拥有700个床位的美国西部医院门前有一停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来诸多不便。鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来很大的损失，即便医院的管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，这一点就迫使院长助理查尔斯得想法解决问题。
查尔斯吩咐刚获得MBA学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。如果问
题很严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此可能需投资1000万美元。查尔斯很信任
这位年轻人，在对莫里作了交代后，就到外地休假3个星期。
很想一显身手的莫里立即着手调查，意外地发现：停车场之所以拥挤，完全是因为医院员工不顾院规将车停放在院门前的停车场而不是停在离工作地远一些的员工停车场。医院并不需要作1000万美元的投资，只须强化落实已颁布的员工停车规定。
查尔斯仍在休假中，莫里便把他的调查结果和意见直接在一次大型会议上报告给医院领导，听了这一振奋人心的消息后，院领导对莫里作了肯定与表扬，并要求他所在的部门进一步落实。
在考量了各种方案后，莫里向一位副院长及几个部门负责人提议，下午5点在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的员工，并给予一定的处罚。如此进行几天后，院门前的停车场在高峰期间也仍有空余。
一切进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万美元的项目取消了——这使他看起来像个低能儿，莫里的自作主张使查尔斯的尊严受损且难以接受。医院部分员工也因停车的麻烦而颇有怨言，特别是那些受处理的员工更认为自己是莫里出风头的牺牲品。莫里的日子越来越难过，不久，他就辞职了。他想不通：自己对医院一片好心，提出的方案也正确，为何却落得个这样的下场?
问题:
1.莫里成功地发现解决问题的办法，归功于什么？
2.莫里离开公司的最可能的原因是什么？
3.莫里的深刻教训给我们的启示是什么？
4.案例表明管理工作内容和管理工作效果的关系是什么？
西南航空公司
西南航空公司(Southwest Airlines)在1971年创立的时候，只有4架飞机。可是该公司的主席、总裁赫布·凯莱赫(HerlKelleher)却将它发展成为第五大航空公司，拥有226架飞机，营业收入超过27亿美元。除了开始的两年之外，公司每年都盈利。但是其竞争对手德尔塔航空公司、美国航空公司、联合航空公司却在此期间出现大量亏损，因为这个原因使西南航空公司更加出名。
西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它并不正面迎击龙头级的航空公司，而是选择了一个利基市场，将重点放在短距离、点对点的航班上。它的平均飞行时间只要55分钟。因此，基本上它不需要什么辐射中心，也不用接运或转运行李到其他航班上。西南航空公司只在少数几座大城市之间飞行，可是其航次却比竞争对手要多得多。如，在达拉斯和休士顿之间它每日提供39班的来回航次；在凤凰城和洛杉矶之间提供23班。
西南航空公司每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司是9美分，US航空公司(USAir)则为15美分。西南航空公司的员工平均年薪和福利是43707美元，德尔塔航空公司则为58816美元，航空产业的平均年薪为45692美元。西南航空公司拥有美国航空产业中最低的权益比例（49％）和最高的标准普尔信用评级(Standard Poor's credit rating)。该公司赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得此荣誉。
西南航空公司的宗旨是提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。而在某些区域，有些竞争对手的票价高达300美元。西南航空公司在多数市场里的成本甚至比来往大城市间的巴士价格还要便宜。
为了实现宗旨，西南航空公司只选择一种飞机机型，即燃油效率极高的波音737。这种标
准化的做法降低了备用零件的储藏成本，不仅飞行训练和维修人员得以专门化，也降低了这方面的支出成本。
为了保持成本和低价格，西南航空公司使用“无额外服务”的办法。它没有头等舱和
商业客舱，也没有电脑化的订位系统，不提供订位服务。检票员按先登机原则发放可重叠
使用的编了号的塑料登机卡，不提供餐点或播放电影。
从公司成立那天起，总裁赫布.凯莱赫就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务
人员扮演滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，目的是培育同心协力的精神。总裁赫布·凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重
而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司的雇员流动率为7％，是整个产业中最低的。(更多的信息可见西南航空公司网站：https://www.doczj.com/doc/b24559357.html,)
讨论题：
1．你认为西南航空公司的宗旨对其公司的成功起了多大作用？
2．西南航空公司会因为推出远程飞行服务而获得成长的机会吗?
3．为了排定班机表，什么工具可能最适合西南航空公司使用?
4．你认为，MBO在西南航空公司会成功吗，为什么会?为什么不会?
案例三：华森制药
艾伦·赵(Allen Chao）在台湾长大。他的父母经营了一家大型制药厂。他们的愿望是想让儿子到美国大学学习制药科学，然后回国帮助他的父亲。后来他们的计划改变了。赵
在1973年获得了普度大学工业与物理制药博士学位后，选择了一家名为“G．D Searle & Company”的公司，并成为其中的一名研究人员。五年后，公司发现了他的创新能力，并
提升他为负责新产品、新药技术开发方面的主管。同时，他的父母亲也卖掉了自己的企业，到加州定居。1983年，赵沿着父母当年的足迹，自己创办了一家公司，以母亲的姓氏“Hwa"字后面加上“儿子”的英文名词——“son”来命名。他将这一名称美国化，并把
它叫做“华森制药"(Watson Pharmaceuticals)。他的企业主要生产—般药物。
像许多企业家一样，艾伦·赵发现开设—个公司是十分困难的。仅是建立实验室一项
就需要花费400万美元，而且又没有投资者愿意投资。在激烈竞争的制药业风险是十分巨
大的，尤其是生产一般药物的公司。然而，像一个真正的企业家一样，赵并没有退缩。他
知道自己会成功，于是转向台湾的家人与朋友，他放弃了几乎90%的股权，来换取启动资本。
赵的战略与其他许多一般药物厂家不同。大型竞争对手一般将目标集中在几百万的市场，以及大批量生产上，如“泰胃美”(Tagamet和“硝基安定”(Valium)。“华森制药”则专注于生产那些难以复制的一般药物，如“李达尔”(Lederle)药厂生产的“阿莫沙平
'(Asendin)，“洛希汀"(Loxitanc)药厂生产的“洛沙平”(Loxapine，—种镇定剂)。与此同时，赵的许多竞争对手喜欢在年销售额至少1.5亿美元的市场上竞争，并且喜好追捧那些名药物。而赵则恰恰相反，他选择年销售额很少超过1000万美元的市场，并且很少人注意到这些药物的存在。
赵的这种战略有回报吗?有。从1985年引入第一种一般药物开始，“华森制药”现在已有47种不同的产品，在市场上有将近100种的配药，其中的许多产品甚至没有直接的竞争对手。事实上，赵的计划是进军小型市场，这一计划使“华森制药”占领了小型市场的50％。他的战略给他带来6亿美元的年收入，纯收入则超过1.2亿美元。
问题：
1．艾伦·赵采用了什么类型的主战略?试举例说明。
2．迈克尔·波特描述了三种可以提升竞争优势的战略类型。你认为艾伦·赵主要采用的是哪一种?讨论并为你的观点辩护。
3．艾伦·赵的哪些特征证明他是一个企业家?举例说明。
案例三：赛智软件公司的组织结构
赛智软件公司是1998年成立的民营高科技企业，由某名牌大学计算机专业黄教授带领几名青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长黄教授是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的科技人员，有很强的学习能力。这些人来公司后都很快进入角色，各自独当一面。公司的人员精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还亲自动手编程。创业初期的组织结构如图1所示
图1
公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，该软件公司实现了超速发展，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构，目前运作的组织结构如图2所示
该公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。
近一年来，公司的内部管理问题越来越让黄总苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地税务部门签订了合
同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新项目难以开展。黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事干部做了一项不计名的调查。其了解的基本情况是：
第一，有10％员工对目前的工作状况极为不满，45％表示不太满意。
第二，24％的工程师表示来公司的目的是学技术，希望将来有更好的发展。
第三，56％的员工表示在公司工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。
第四，48％的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿也不够。
第五，辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35％的人表示在外企的工资比原来在公司的工资高出50％～200％。
带着困惑，黄总在一次赴美考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：在高科技行业，员工流动是正常现象，公司不必要留住所有员工，甚至要保持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职员工努力工作、实现自身的价值。大卫还建议应逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和成就感。黄总觉得大卫的意见很有道理。
回国后，黄总首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85％的工程师月工资在2000～3000元之间。于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利标准，月薪酬平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有2年以上实际技术工作经验的，每月平均2800元；四级每月平均2000元；五级工程师每月平均1000元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出异议，尤其是人事干部张明带头反对。公司一直未设人事部：一来是没找到合适的人事经理；二来是公司的市场开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受黄总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。张明认为黄总的做法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的情况如果不迅速扭转，公司将面临更大的危机，该怎么办呢？黄总百思不得其解。
1．该软件公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如何？
2．该公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什么？
3．假如你是黄总或公司董事会成员，你将为改善目前的状况提出什么建议？
艾波比公司（Asea Brown Boveri）
一个全球性的大型组织是否能够像一个小型的本地公司那样经营呢?许多组织对这一问题的回答是否定的，但对于艾波比公司(ABB)的管理者来说则是可以做到的，这是一家总
部位于瑞士，在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位的跨国公司。
ABB公司创建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞典工程集团公司与一家名叫布
朗·玻维利的瑞士公司合并而成的。合并之时，公司管理层正面临成为一家世界级全球公
司的挑战。尽管他们认识到大规模创造了很多机会，但同时也意识到大规模也会成为一种拖累。试图保持对全球业务的集中控制只会导致无效，而且扁平式组织所鼓励的横向交流也是获得小型组织的灵活性所必需的。
为达到他们的目的，ABB公司的管理者开展了许多的组织设计工作。总部的人员从2000多削减到了不足180人。公司被分成1300个分公司和5000个利润中心，每一个单位都关注于一个特定的顾客群和市场，促使每个单位成功的职权、职责和责任都被下放到尽可能低的层级。ABB公司重构的一个最引人注目的措施就是它采用了双重指挥链。ABB
有大约250名经理，他们领导着250000名员工，每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外，ABB还有大约60名全球业务经理，他们分属于8个部门，分别是金融服务、运输、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种结构使得地区公司经理利用来自其他国家的信息和技术变得更为容易，并且将有益的经验输送到组织其他部分也变得更容易。
ABB公司通过10多年的实践表明，在今天这种动态的环境中，大型组织同样可以繁荣，但它要求将组织结构柔性化，以便迅速适应外部变化环境的竞争压力。
问题：
1．你是倾向于将ABB公司的组织结构描述为机械式的还是有机式的?请解释并举例支持你的观点。
2．技术和通讯如何影响ABB公司的组织结构?
3．你怎样描述ABB公司组织文化的特性？
案例：连锁百货商店的组织变革
某连锁百货公司已经有近40年的历史了，是当地著名的百货商店，因商品质量好和诚信服务而享有良好声誉。该连锁百货公司拥有近15家连锁百货店，这些百货店分布在某个城市的中心城区和郊县。
该市地理位置特殊，整个城市建设在丘陵之上，街区之间的地面落差50~300米不等。该城市不同的等高平地上（俗称“坪”或“坝”），居住和工作人口分别有5万~50万人不等。“坪”与“坝”之间有公路相连，因落差很大，道路有很大的陡坡，不适合自行车或人力车运输，传统的交通运输工具是肩扛人挑。
该连锁百货公司的百货店，分别建造在不同的“坪”与“坝”内，有较为固定的消费群，主要满足当地居民的购物消费需求。各百货店的内部商品配置大体相同，底楼或地下室为超市，1~3楼出售化妆品、女装和男装，4~5楼为运动用品和家电。连锁百货公司对下属各百货商店采取了地区化和目标管理的方式，即年初明确各百货店的当年目标销售额和目标利润额。各百货商店各自负责其所有商品的采购、销售、广告和促销等事宜，开展自主式管理。各连锁百货店之间很少有横向的协作与沟通，各百货店内部采用直线职能制的组织结构。
目前，该连锁百货公司面临新问题和新挑战。一些专业化公司如专业化超市或专业化家电公司，专门销售某类商品，进货批量大，专业经验丰富，拥有庞大的销售网络，具有专业竞争力。现有百货店中的超市和家电部门各自为政的经营方式难以应对这些专业化公司的竞争。长此以往，经营前景难以预料。该连锁百货公司高层管理者试图通过变革改变市场竞争中的被动状况。
初步设想了三个方案: 方案一，将所有的百货店的超市部门和家电部门从各百货店的管理框架中分离出来，建立专业超市和家电公司以增强专业竞争力，但这些部门仍然在原百货店中营业，房租、水电、营销等问题该如何处理，费用如何摊分？方案二，连锁百货公司试图采用事业部制的组织结构，如建立超市事业部、家电事业部等。但事业部该如何
运作，建立事业部会增加新的管理层次和管理成本。方案三，通过加强各百货店之间的沟通和横向合作，增强自身的经营能力、降低费用。但这样做究竟有多大潜力、前景如何，难以把握。
问题：1、该连锁百货公司是否有必要变革？为什么？如需变革，有哪些可供选择的方案？除资料中提出的三个方案之外还可能有哪些方案？
2、不同方案各自的优缺点是什么？变革需要哪些步骤？需要多长时间？又需要哪些资源？如何取舍变革方案？
应用案例7帮员工谋划职业生涯
1998年毕业到内蒙古草原兴发集团工作的小夏赶上了好时候。这一年，兴发集团在
创业十周年之际推出一项全新的系统工程——面向每位员工的职业生涯规划。
从那时到现在，短短两年时间，小夏已愉快地在集团内部“跳槽”三次。
学财会的他先是“专业对口”分到集团驻大连分公司做财务工作。半年后，小夏提出去家乡所在地的武汉分公司，一边做财务，一边兼做武汉市场营销调查，这个想法很快被批准。半年后年终总结，大家公认小夏素质比较全面，业绩优良，但欠缺沟通技巧。为了弥补缺撼，小夏提出下车间学管理，结果又被批准了。
在草原兴发集团，人们对职业生涯发展有“四个阶段”的共识——起步期、成长期、成熟期和衰老期。在承认自然规律的前提下，职业生涯规划的最高目标是：缩短起步期、使人才快速成长；延长成熟期，防止过早衰老。该集团将起步期的规划视为核心。起步期年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在仿惶和徘徊中白费时间，对个人、企业都是极大的浪费。
打破企业内部人才流动壁垒的“内部跳槽”制度为“职业生涯规划”破了题。集团规定：起步期的年轻员工，通过一段时间直接感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。
为了引导青年用好这一全新的政策，在为期三个月的入厂教育中，集团首先安排5-7
天的职业生涯规划，请中国人民大学等院校的专家讲人生规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成才与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：把准方向、找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
下基层锻炼、自我认识、他人评价、考核……集团安排的一系列活动为“内部跳槽”孕育前提：迅速完成从学生到员工的过渡，结合自身特长和公司需求，有一个较明确的自我评价和别人评价。
像小夏一样，许多年轻人在目的明确的“跳槽”中尝试和寻找自己的位置。
集团总经理助理、北京分公司经理闫鸿志原先在财务部工作，但他善于交际，希望发挥自己的特长，到市场上闯一番事业。经过协调，人事部在财务人员十分紧张的情况下，批准他到呼和浩特分公司担任业务员。得到公司的尊重，有了施展才华的机会，他努力工作，在市场开拓中屡立战功。1997年，公司委任他担任北京市场开发总指挥的重任。
集团宣传部的小赵，生来性格内向，难以改变，便从销售公司调到宣传部从事文案工作。这正是学中文的他所檀长的。在小赵和同事们的共同努力下，宣传部连续被集团评为先进集体。
员工们准确的个人定位，使集团的系统培训更加有的放矢。负责宏观决策的“头脑型”人才、负责执行决策的“手臂型”人才、负责实际操作的“手指型”人才分别对口，接受
相关的培训。
员工们对培训的态度也大为改交。过去送出去培训，有人不感兴趣偷偷往回溜；把专家请进来讲课，好不容易召集起来，可专心听讲的少。现在模糊的目的变成了清晰的追求，变成了“我要学”，积极参加培训成了风尚。
草厚兴发集团人事部部长徐国庆对记者说，所有这一切变化都基于一个理念：每一个“草原兴发人”都是一笔宝贵资源，我们有责任和义务打破长期以来的计划经济程序，把资源配置好，使之发挥最大效益。
思考题：
1)缩短新员工起步期的方法除了本案例介绍的以外还有哪些？
2)现阶段在国内企业实施这种“内部跳槽”机制会遇到哪些问题和障碍？
3)当自我评价与他人评价产生分歧时，“内部跳槽”机制能否顺利运行？应该如何制定标准?能否进一步完善？讨论之。
辞退员工
每个管理者在他的职业中或多或少都可能会遇到解雇员工这样的棘手事情。假设你在一个拥有65000名员工的大公司担任会计部经理。现在，最高管理层要求你必须辞退两名员工以缩减人员规模。以下是你的五位下属的资料简介。
杰施明·康纳(Jasmine Connor)：美国黑人妇女，36岁。杰施明进入公司已经有五年，并且一直在会计部工作。过去三年对她的评价是优秀、良好和优秀。杰施明曾在一所排名前25位的商学院攻读过MBA。为了生第二个孩子，她已请了几个星期的假，短期内她将不能进行工作，并预计在20周内返回工作岗位。
乔治·埃里克森(George Ericson)：白人男性，49岁。乔治跟你干了四个月。并具有11年大公司工薪管理的经验．他拥有工商管理准学士学位、会计学学士和硕士学位。还是—名注册会计师。乔治过去三年在工薪管理岗位上的评价都是一般，但他使用电子计时表的建议曾使公司节省了150 000美元。
劳尔·费尔南德滋(Raul Fernandez)：西班牙裔男性，31岁。劳尔来到公司差不多四年了。过去三年一直在你的部门，三年的评价结果都是优秀。他工作专心致志，并且言出必行。对于别人都不愿做的事情他还表现出难得的首创精神，并收回了一些逾期或很难回收的账款，而这些账款你原本以为都是些该冲梢的坏账。
康妮娅·威尔逊(Connie Wilson)：白人女性，35岁。康妮娅进人公司有七年时间。四年前，她在一次拜访客户的出差中遭遇车祸。这次事故使康妮娅变成了残疾人并且需要乘坐轮椅。谣传她从肇事司机所对口的保险公司那里获得了数百万美元的赔。过去两年对她的评价都是良好。她拥有会计专业的学士学位并擅长于计算机信息系统。
查克·斯密斯(Chuck Smith)：黑人男性，43岁。查克刚获得税务和法律的双硕士学位，近来，还通过了Bar考试。他来到你的部门已有四年。对他的评价介于优秀与良好之间。五年前，查克曾赢得了一场法律官司——当时他指控你所在的公司在提升职位时对他有歧视。现在由于有了新的学位，谣传查克正在公司外面积极地寻找别的工作。
根据上述五位职员的资料介绍，你认为哪两位职员应该被解雇?讨论一下，如果不用解雇这种方式，你认为还可以采取哪些方式满足公司规模紧缩的要求？同时讨论一下你将如何帮助那两位被解雇的员工和剩下的三位员工。讨论之后，以三到五名学生组成一个讨论小组，每个小组就上述问题拿出一个小组意见。在此过程中，你要随时准备捍卫自己的观点。
案例分析：韦尔奇是如何激励员工的?
杰克·韦尔奇(Jack welch)进入美国通用汽车公司(GE)的头五年里，通过解雇、出售分
公司等取消引很多岗位，开除了10万名工人，并让289家利润少的分公司破产(如家用电
器公司)。1981年他掌权通用电气时，时年45岁，成为通用电气最年轻的主席。那时，通用电气的发展和前景从来没有超过美国的总体经济状况。
韦尔奇决定创建一个公司。他重新构造通用电气的文化，以反映他不竭的能量和非正式化的、朝气蓬勃的风格。韦尔奇用简单的标准筛选工作：要避免被拆散或者出售，每个公司必须在市场中成为第一或者第二。他对公司进行重组，组成几个群体：服务性的公司群，如通用信用卡公司、核能源工厂；高成长市场的技术产品公司群，如蒸汽机和塑料公司；还有韦尔奇称之为核心企业的电灯泡公司和电动摩托公司。目前通用电气在12个大的行业中位于世界经济的领头羊地位。
韦尔奇认为世界是一个竞争激烈的世界，为了参与竞争，通用电气必须壮大，必须消除官僚作风，员工和管理者必须是自我激励的、自豪的、能够快速反应的。对韦尔奇不熟悉的人可能害怕他的粗暴，甚至是粗野的工作作风。熟悉他的人则喜欢他的聪明、幽默和思想开放。
韦尔奇转变了通用电气的官僚文化。为减少管理层，韦尔奇把大多数决策权下放到业务部门。推进他称之为主人公的精神，促使管理者像企业家一样工作，而不是被雇来帮忙的。韦尔奇还促进了自由沟通：“我们走出去就能得到一种完全开放的感觉和精神。这对于25年或30年前的管理者是完全陌生的，他们只不过比为他们工作的员工知道得多一点。”韦尔奇说他想灌输给管理者“自信领导和自信共享”。
韦尔奇是如何管理、如何激励人们呢?以下几个方面就是说明。
第一，论成为一个严格的管理者。“我已经与难对付的家伙杰克粗浅地打了交道，知道了他的那些玩意——恐吓、威胁、手枪和棍棒、皮鞭和铁链。如果你害怕，你就不属于通用电气。竞争意味着采取行动。我们开始了一个新的过程。当人们离开我们的公司时，我们提供一个软着陆。那些因为没有完成工作而被开除的人可能感到很气愤，但他们没有一个会说没有受到公正地对待。我不认为任何一个人会说他受到了不公正的对待，除非会说糟糕的管理把政策搞乱了。我们每天早晨应该在镜子里看看自己，能够说我做了、我能够做到。”
第二，论离开通用电气公司的员工存在的焦虑。“如果你是一个中层管理者，不打算到任何地方去，没有受到明天技术的培训，这就是一个严重的问题，这个问题遍及美国。如果你看看在过去25年里，我们的国家所做的、像通用电气这样的公司所做的，很多人就不会停止不前，我们正从电力机械向电子技术发展。很多方法发生了改变，但很多人却没有发生改变。如果你是通用电气的一名中层管理者，你喜欢你身边所发生的一切吗，也许你很担心。”
第三，论通用电气的高级管理层的作用。“拉瑞·波希迪(副主席)了解通用电气信用公司，他创建了它。我了解塑料公司：埃德·胡德(副主席)了解蒸汽机公司。总之，我们进
入了一个非常狭窄的领域，但是我们了解人们：我们知道如何找到优秀人才，如何分配资源。”
第四，领导者的需要。“称人们为管理者，他们就开始管理事情。事情就走上正轨。领导者的工作就是利用可利用的资源——人和经济——合理地进行分配。不要平均地分配它们，像把黄油涂在面包上一样。这是官僚主义者所做的……你清楚地知道需要某一个人，他具有高远的眼界、充足的能量、不可想象的能力去激发其他人。如果你不能激发其他人，你就不能成为一个领导者。”
第五，论自信。“自信是效率和创造力、果断和速度的动力。”从1981牟开始，韦尔奇就一直是通用电气的首席执行官。在韦尔奇的领导下，通用电气不仅起死回生，而且更加充满活力和朝气。韦尔奇最看重的就是人的自信，他不断努力激发其他人的自信。他相信
人们必须掌握自己的命运，而且能够掌握自己的命运。
(更为详细的内容，请访问通用电气公司网站：http：//https://www.doczj.com/doc/b24559357.html,)讨论题：
1.韦尔奇强硬的管理方法如何能够创造—种激励的氛围呢?杰克·韦尔奇综合采用了哪些激励技术呢，
2．韦尔奇设定目标是在各种市场上成为第一。假设这是—个比较困难的日标，用目标设置理论评价这样的目标对工作业绩的影响。
3.为什么韦尔奇非常看重自信？他的管理作风能够激发其他人的自信吗？
4.杰克.韦尔奇采取什么样的行动来鼓励员工自我管理?
悦达汽车成功之路(摘自《新华日报》．2003-o2-21．)
十年前，盐城要上汽车项目，有人说，这是天方夜谭，痴人说梦。
十年后，盐城汽车城建设柳暗花明，梦想成真；汽车城建设紧锣密鼓，指日可待：
去年销售突破两万辆，今年计划产销五万辆，现在日均销售200辆，新车型“千里马”产品供不应求。今年以来，截止2月19日销售7 268辆，销售收入7．2亿元，今年可实现产销5万辆；同时开始全面改技，明年实现产销lO万辆；至2005年达到15万辆至20
万辆；到20lO年形成50万辆规模，汽车及相关产业销售达到700亿元。
十载风霜雪雨，悦达人似善谋大势、深谙合纵连横的军事家，用那种善于从劣势中发现优势，在发展中把握机遇，于现在前瞻未来的独特视角，剑走偏蜂，巧借“东风”，最终"取天下之剑，兴悦达之业”。
十年艰辛铸利剑，合纵连横借东风。
十年寒来暑往，悦达汽车在多如过江之鲫、强如虎猿争雄的国内外汽车同行中，乘隙而入，出奇制胜，与排名世界汽车制造企业摹7位、韩国第一大汽车集团--现代起亚自动
车株式会社，国家重点支持的三大汽车集团之一--东风汽车公司建立合资合作关系，不仅
成功解决了困扰悦达汽车多年的“准生证”、“农转非”等问题，资金、技术、市场、人才等风险也随之降到最低点，迎来了盐城汽车工业的艳阳天，一座现代化的汽车城将迅速崛起!
悦达汽车由兼并严重亏损的拖拉机厂开始攀登演练。
建厂20多年几起几落的盐城拖拉机厂，进入20世纪90年代已累亏近千万元。为了拖拉机厂的生存和发展，1993年初，在市领导的决策和支持下，悦达集团兼并了资不抵债的拖拉机厂。经过一年努力，拖拉机厂旧貌换新颜，出现产销两旺的景象，不仅甩掉了亏损的帽子，而且主要指标均跃居全国同行业的领先地位。
应该说，拖拉机厂的巨变，是悦达汽车“攀登演练”的一个成功尝试。
授命于危难之时，化腐朽为神奇的悦达人，坚信悦达在汽车“万米赛”中，能赛出汽车工业的“马家军”。
----起步印尼。199l年7月，悦达集团董事局主席胡友林到印尼考察，看中印尼一家
私人汽车制造公司，与其搭建悦达汽车有限公司获得合资批文，为悦达汽车项目发展创造了良好的外商准入条件。
——联手起亚。经过长时间的咨询，悦达了解到韩国起亚的普莱特车型符合自身产业的要求。自1993年9月起，双方在合资合作的问题上进行历时一年的先后11次谈判，终于在1996年lo月31日，和起亚在盐城正式举行合作协议签字仪式。
---购并“大桥”。为了使盐城汽车厂由三类改装厂升格为二类制造厂，悦这几乎找遍了全国所有汽车生产企业，最终在国家有关部委和省市政府的大力支持下，与南京大桥汽
车制造厂通过参股联营最终实现购并，成立江苏悦达汽车制造厂，并正式列入企业与产品目录，整车生产权问题初步得到解决。
----结盟“现代”。1998年起亚被现代自动车(株)收购，悦达人再次以自身强大的实力
和远大的抱负赢得对方信赖。现代集团会长郑梦九先生多次亲临盐城工厂，对汽车项目合资工作给予充分肯定。2000年1月26日，中共中央政治局常委、国务院副总理李岚清在
中南海会见了合作双方代表。合资工作的实质性推进使汽车项目在激烈的竞争中赢得了宝贵的时间，在国内外产生了重大的影响，为合资企业生产经营掀起了一个高潮。
----挂靠东风。经过十年的艰苦努力，悦达人更加清醒地意识到，必须一手牵着外方,
一手拉着国内大集团，应当在国家产业政策的指导下，以资本为纽带，借助大集团的政策、品牌等方面的优势.在中国入世后有限的保护期内，增强抗风险能力，参与国际市场竞争，更快更好地求得企业长远的生存发展。经过对国内三大汽车集团在区位优势、战略规划、技术储
《管理学基础》案例分析题 案例:学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加她们的讨论。会后,她问大家:“今年,我们打算去哪里呢？”“罗马,”她们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。她们度假时拍的照片贴满了会议室。这边就是她们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边就是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城与美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算就是一种管理办法不？ 对简祜强而言,这就是唯一的办法。她认为,公司必须留出时间与财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论与思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济 1 活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理与回收工业废料。这种转变就来自于她们清醒地认识到哪些就是马来西亚的夕阳产业与朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型组织就是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力就是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论与方法付诸实施。如今,企业日益关注的就是学习与变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题: 1、学习型组织就是由谁提出来的？ 2、建立学习型组织进行的五项修炼技能就是什么？ 3、通过本案您认为“学习型组织”管理理论的最根本要点就是什么？ 分析: 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得、圣吉教授。 2 2、五项修炼技能,即: (1)系统思考。为了瞧见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的瞧法不同,原因就是她们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景就是指对未来的愿望、景象与意象。 (5)团队学习。团队学习就是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 3、通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的环境。 案例:仓促上阵的新车间主任 张东升就是平山矿业公司露天矿机修车间的一位 维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。她干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名徒工,同事与上级都挺喜欢她,车间主任李继明更倚她为骨干,常让 她代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非她莫属。 今天就是周一,她正赶上白班,忽然听说李主任心脏 3 病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大 家敬爱,就就是身体不好。这回住院,人人都盼望她早日康复,以为又像入学那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念与慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升 暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可就是矿上等着要 用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知她公 司已任命她继任车间主任,并表示了祝贺与期望,然后 张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,她不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。 周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有 四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要,迫切与艰巨,号召大家化悲痛
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。 第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？ 王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议: 1)、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。 2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。 4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。 对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。 2李刚的困惑 李刚现在40岁,就是公司的生产部长。她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
管理学原理题库考试试题及答案
（*题库均为研究生院出,答案为历年学长提供,仅供学员参考*）
一、名词解释 A 类 MA1 差别化 在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。 MA2 动机 是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。 MA3 多种经营战略 多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。 在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品----市场战略，即与企业从事经营 的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增 加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。 MA4 非正式组织 所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 MA5 风险管理 风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。 MA6 风险识别 即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。 MA7 负强化 负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降 职降薪等。 MA8 个人惯性 个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。 MA9 管理
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和综合、 协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，
不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。 MA10 管理制度 是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本 制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对 集体而非个人。 MA11 激励 所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝 向预定目标的作用。一般认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成 人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助 于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于 增强企业的凝聚力。 MA12 计划 计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程 MA13 技术规范 技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在 技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163
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电大《管理学基础》案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版 形考、网考题库 B: (一)把所有“鸡蛋”放在微波炉里 问题： 1．格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6分） 2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6分） 3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分） 参考答案： 1.在当时的中国，微波炉属于产业，具有巨大的市场潜力；集中优势资源，引进了先进的生产技术。 2.准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。 3.密集型发展战略，也就是专业化发展战略，集中利用资源,提高资源利用效率。 （管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可） 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 案例四把所有“鸡蛋'’放在微波炉里 ……把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！格兰仕是如何做到这一点的呢？一、以战略眼光选择微波炉行业…… 1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分） 2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分） 3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？ 1、答：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。 2、答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为47．6％，高居全国国外品牌第一位。 3、答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中
案例分析题 1 美国商业电脑与设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法与对顾客的良好服务态度,美国商业电脑与设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展与高效益。可就是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直就是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程与研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只就是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影与放映机、电脑自控机床与电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产与工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内与国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,她开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购与人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策与战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误与造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,她收回了委派给分公司经理的一些职权,要求她们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
管理学题库 一、名词解释 1、矩阵结构 指在垂直领导系统的基础上，又加上水平横向规划目标领导系统，从而形成纵横交错的双重指挥链的一种组织结构形式。其优点在于可以发挥职能部门化与项目部门化两方面的优势，促进资源的共享，增强部门间的合作。缺点在于放弃统一指挥，可能造成一定的混乱，易产生权力的争斗。 2、需要层次理论 马斯洛的需要层次论认为：人有5种基本的需要，分别是生理、安全、归属、自尊和自我实现需要。这些需要相互联系，并有一定的层次关系，人类因需要未满足而被激发动机和影响行为，当低层次的需要被满足后，才会有更高层次的需要产生激励作用。 3、组织发展（OD） 是一种侧重于对人进行改革的组织变革行为，通过改变成员的行为，改善成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织的绩效。
4、全面质量管理（TQM） 指为了充分满足顾客的需求，并在最经济的水平上实现有效的市场设计、研究、制造和售后服务，而将组织内部各部门的研制质量、维持质量和提高质量等一系列活动合成为一体的一种管理模式。 5、事业部制组织结构 又称为分部结构，或M型结构，公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方案，各事业部则拥有完整的发展战略及运营决策自主权，只要不违反总部的总体战略，分部可以采取任何他们认为有效的方式进行管理。 6、组织文化 是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。它由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。 7、流程再造（BPR） 又称企业再造，是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
管理学题库及其答案 一、选择。 1.管理者出席社区的集会或参加社会活动时，所行使的角色是（ A ）。 A．挂名首脑B．联络者C．发言人D．领导者 2.被称为科学管理之父的是（ C ）。 A．亚当·斯密B．亨利·法约尔C．泰勒D．马克斯·韦伯 3.对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要的是（ C ）。 A．技术技能B．人际技能C．概念技能D．劳动技能 4. 梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，认为工人是（B ）。 A．经济人B．社会人C．理性人D．复杂人 5.斯密认为人是（ A ）。 A．经济人B．社会人C．理性人D．复杂人 6.保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令，这是管理职能中的（ A ）。 A．控制职能B．组织职能C．领导职能D．计划职能 7.韦伯认为理想组织形式的权力基础应是（ A ）。 A．合理－合法的权力B．神授的权力C．传统的权力D．领导的权力 8.管理的首要职能是（ B ）。 A．组织职能B．计划职能C．领导职能D．控制职能 9.管理的核心职能是（ C ）。 A．组织职能B．计划职能C．领导职能D．控制职能 10.管理者向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的角色是（）。 A．组织职能B．计划职能C．领导职能D．控制职能 11.管理的二重性是指（）。 A.艺术性与科学性 B.基础性与边缘性 C.自然属性与社会属性 D.普遍性与重要性 12管理同生产关系相联系而表现出的属性是（）。 A.自然属性 B.社会属性 C.科学属性 D.艺术属性 13. 科学管理中能体现权力下放，分权尝试的原理是( C )。 A.差别计件工资制 B.职能原理 C.例外原理 D.工时研究 14. 法约尔认为企业六种基本活动中最核心的活动是( A )。 A.管理 B.商业 C.财务 D.财务 15. 法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为( C )。 A.等级原则 B.协商原则 C.跳板原则 D.秩序原则 16. 法约尔的代表作是（ B ）。 A.《科学管理原理》 B.《工业管理和一般管理》 C.《社会组织和经济组织理论》 D.《车间管理》 17.著名的霍桑研究就是研究管理中的人际关系，其主要研究方法是（B ）。 A.归纳法 B.试验法 C.演绎法 D.比较法 18. 法约尔提出的管理五职能或要素是（ B ） A、计划、组织、决策、领导、控制 B、计划、组织、指挥、协调、控制 C、计划、组织、领导、协调、控制 D、计划、组织、决策、指挥、控制 19. “管理理论之父”是指（ B ） A、泰罗 B、法约尔 C、韦伯 D、欧文
案例1、升任公司总裁后的思考 问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2、管理理论真能解决实际问题吗 答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪
2 求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。 而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。 案例3文化到位找到感觉 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等） 3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化
?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字 表达等综合能力的检验。 ?解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基 本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 ?由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而 深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。 材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。 ?案例分析题的出题和作答式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生 综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的基本特点： ?1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。 ?2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优 美，规整洁。 ?3、按一定的步骤解答。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?案例解题步骤 ?（1）、先看案例要求解决的问题 ?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时 就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 ?（2）、认真阅读案例 ?带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中 的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。 ?（3）、确立答题的整体框架 ?阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考， 套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?（4）、问题解答 ?案例分析题的回答宜分为三部分： ?1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出 来，针对这种共性的问题，应该从哪些大面、大视角着手解决。
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
管理学基础案例分析 案例1： A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。 案例2： 1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。 贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。 阅读上述资料，请回答： （1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？ （2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。（责权对等） （3）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。 分析：1.）被动性变革。 2.）公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。 3.）（1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。 （2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。 案例3： 美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中，销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新可乐第三。 请回答：（1）是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？ （2）这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？（营销策略错误，未做足广告）
管理学案例分析题() 文档来自网络，是本人收藏整理的，如有遗漏，差错，还请大家指正！ 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误 经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：;王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分 这时，经理离开座位说：;你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你 ;说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化