1、财务管理的特点在于它是一种（）管理
A:价值
B:资金
C:风险
D:收益
答案:A
2、( )指同企业产品的生产、销售、服务提供的相关交易形成的现金流人与流出。A:收益性现金流动
B:投资性现金流动
C:筹(融)资性现金流动
D:经营性现金流动
答案:D
3、内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑——塞外茅台”，它采用的是( )市场定位方式。
A:迎强定位
B:避强定位
C:攀龙附凤
D:甘居“第二”
答案:C
4、JIT生产方式把( )作为基本目标。
B:准时生产
C:降低成本
D:看板管理
答案:C
5、( )是指为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修记录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。A:例行维修
B:预测性维修
C:预防性维修
D:立即维修
答案:C
6、ISO9000：2000版标准对质量的定义是( )。
A:过程的结果(质量)
B:一组固有特性满足要求的程度
C:在质量方面指挥和控制组织的协调的活动
D:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
答案:B
7、由于作直方图过程中分组过多、或测量时读数有误、或测量仪器精度不够等原因易造成( )的非正常型直方图。
A:双峰型转
C:陡壁型
D:锯齿型
答案:D
8、（）是编制业务预算的基础，合理的成本定额是衡量企业成本节约或超支的尺度。
A:定额
B:内部定价
C:计量
D:控制标准
答案:A
9、（）是指自己非理性或理性地主动承担风险。
A:预防风险
B:转移风险
C:回避风险
D:自留风险
答案:D
10、( ) 是以上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，再结合其他因素，确定一个固定的加成比率，以此确定企业预算目标的方法。
A:效益系数法
B:基数加成法
D:目标导向法
答案:B
11、采用（）客户管理导向的企业是谋求以提供具有更高附加价值的产品来争取并赢得客户。
A:关系导向型
B:产品导向型
C:价格导向型
D:服务导向型
答案:B
12、（）移动方式是指一批制品在前道工序上全部完工之后，才能整批地从前道工序流转到后道工序上继续加工。
A:顺序移动方式
B:平行移动方式
C:平行顺序移动方式
D:顺序平行移动方式
答案:A
13、以下作业时间属于净作业时间的是（）。
A:作业宽放时间
B:管理宽放时间
C:辅助作业时间
答案:C
14、ISO9000：2000版标准对过程的定义是（）。
A:过程的结果(质量)
B:一组固有特性满足要求的程度
C:在质量方面指挥和控制组织的协调的活动
D:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
答案:D
15、生产运营管理咨询的作用，具体体现在生产管理的四个基本问题上：提高质量、（）、适量生产和按期交货。
A:降低成本
B:保持生产
C:控制生产
D:增加生产
答案:A
16、（）是把某些彼此存在关联的项目加以对比，计算出比率，据以确定经济活动变动程度的分析方法。
A:因素分析法
B:比率分析法
C:趋势分析法
D:结构分析法
17、推行TPM的目标可以概括为（）。
A:三全
B:四个“零”
C:八大支柱
D:十大支柱
答案:B
18、下列对市场需求与价格的描述中不正确的是（）。
A:市场需求与价格有密切的关系。
B:一般情况下，价格走低销售量增加，反之，价格走高销售量减少。
C:市场需求与价格有密切的关系可以用需求价格弹性系数来描述。当需求的价格弹性小时，即使高价格销售，也不会明显地影响销售量的变化，当需求的价格弹性大时，采取低价格政策就会有效地扩大市场的需求量。
D:需求价格弹性系数是销售量(即需求量)的变化对价格变化的比值，即价格弹性系数=△Q／△S。
答案:D
19、供应商考评体系设计时，在线报废率指标通常属于（）。
A:质量指标
B:供应指标
C:经济指标
D:支持、合作与服务指标
20、（）是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。
A:一体化分销渠道。
B:水平式分销渠道
C:传统式分销渠道
D:松散式分销渠道。
答案:B
21、对正常型直方图的观察分析时，理想型是指（）。
A:图形完美，左右对称，距上下控制界限稍有距离
B:图形中心偏离标准，但在控制界限内
C:虽然中心没有偏离标准但接近上下控制界限
D:图形距上下控制界限较远，工序能力出现较大过剩
答案:A
22、推销人员工作分工的组织形式中，（）比较适宜于产品品种多、产品之间差异大的企业。
A:按人员分工
B:按区域分工
C:按产品分工
D:按顾客分工
23、在综合系数分析中，企业综合能力较好的数值情况是（）。
A:≥100分
B:<50分 C
C:<100分
D:≥50分
答案:A
24、实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望的东西，是( )市场营销观念的具体表现。
A:生产导向观念
B:产品导向观念
C:销售导向观念
D:市场营销导向观念
答案:D
25、事件营销的优势有：受众者的信息接收程度较高。据调查，一个读者对新闻的信任程度是接受一则广告的（）倍。
A:3
B:6
C:9
D:10
答案:B
26、采用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”进行市场机会的价值分析，成功概率低、潜在吸引力高的属于（）市场机会。
A:问题型市场机会
B:稳妥型市场机会
C:理想型市场机会
D:风险型市场机会
答案:D
27、市场营销的一个显著特点是（）。
A:实用性
B:战略性
C:创造性
D:政策性
答案:A
28、利用“利润贡献度和忠诚度分析矩阵”可以把客户分为四个类型，（）是企业最为理想和可靠的客户。
A:伙伴型客户
B:功能型客户
C:游离型客户
D:情感型客户
答案:A
A:关联、反应、关系、回报
B:探查、划分、优先、定位
C:产品、价格、分销渠道、促销
D:顾客需要、成本、便利、沟通
答案:C
30、整合营销的重心在于（）。
A:传播
B:双向沟通
C:投资回报
D:满足顾客的需要
答案:A
31、服务营销的实质是（）。
A:明确服务对象
B:关注顾客，进而提供服务
C:促进服务的交换，或以服务功能促进交换
D:通过服务，提高顾客满意度和建立顾客忠诚
答案:C
32、生产者市场细分的标准与消费者市场细分的标准相同的有（）。A:最终用户
B:产品应用
D:用户要求
答案:C
33、某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5％，车床组代表产品的生产能力为（）。
A:1116
B:697.5
C:558
D:465
答案:C
34、通常情况下，稳定型企业或实力薄弱的中小企业多以（）市场机会为主。
A:问题型市场机会
B:稳妥型市场机会
C:理想型市场机会
D:风险型市场机会
答案:B
35、下图所示散布图属于（）类型。
A:强正相关
B:弱正相关
D:弱负相关
答案:A
36、商标法规定商标注册采用（）的原则。
A:使用在先、自愿注册、注册保护
B:使用在先、强制注册、合法保护
C:自愿注册、申请在先、注册保护
D:自愿注册、申请在先、属地保护
答案:C
37、（）是对企业营销组合中各类因素的获利能力进行分析，以帮助营销管理者决策需要发展或缩减或淘汰的产品及市场。
A:效率控制
B:战略控制
C:年度计划控制
D:赢利能力控制
答案:D
38、促销组合应根据产品所处生命周期的不同而有所不同。在（），应着重进行差别化宣传，突出本企业产品的特点和优势，刺激人们对本产品的需求，依靠良好的质量和有效地宣传，使消费者对产品产生偏爱，从而扩大产品的销售。
A:导入期
B:成长期
D:衰退期
答案:B
39、以下生产类型中，（）又称为存货生产方式，适用于产品市场比较稳定，需要量较大的场合。
A:订货型生产方式
B:预测型生产方式
C:流程式生产
D:加工——装配生产
答案:B
40、市场需求预测的方法分为定性预测方法和定量预测方法。以下属于定量预测方法的是（）。
A:市场试销法
B:时间序列预测法
C:购买者意向调查法
D:销售人员意见综合法
答案:B
41、生产运营管理咨询的特点有（）。
A:系统性
B:指导性
C:科学性
E:实用性
答案:A,C,D,E
42、准时生产方式的动态运行机制包括（）。
A:准时采购
B:看板管理
C:强制改善
D:生产同步化
E:生产均衡化
答案:B,C
43、新产品开发策略的分析，主要内容有：新产品开发策略的分析、新产品开发现状的分析。新产品开发策略包括( )。
A:领先开发策略
B:模仿、赶超策略
C:合作开发策略
D:技术引进策略
E:产品组合策略
答案:A,B,C,D
44、产品组合是指企业向市场提供的全部产品大类、产品项目的组合。合理制定产品组合策略具有重要作用，以下说法正确的是( )。
A:增加产品组合宽度，可以扩大经营范围，减少经营风险
C:增加产品组合深度和长度，可以扩大经营范围，减少经营风险
D:增加产品组合深度和长度，可以更广泛的迎合消费者的不同需求
E:增加产品组合的关联性，可以充分利用企业资源，提高企业的知名度
答案:A,D,E
45、期量标准的类别根据企业的生产类型和生产组织形式不同而加以区分。成批生产的期量标准有( ) 。
A:节拍
B:生产周期
C:生产提前期
D:在制品定额
E:生产间隔期
答案:B,C,D,E
46、为了生存与发展，企业应按照经营战略的需要、市场的竞争态势随时调整自己的价格竞争策略。企业调整价格竞争策略的方式主要有（）。
A:降价竞争策略
B:提价竞争策略
C:差别价格策略
D:无差别价格策略
E:价格竞争的应对策略
答案:A,B,E
以达到提高劳动生产效率的一种管理方式。以下属于目视管理内容的是()。A:物品的码放和运送的数量标准化、规范化
B:传递生产以及运送的工作指令
C:规章制度与工作标准的公开化
D:现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
E:生产计划与生产进度图表化
答案:A,C,D,E
48、设备的合理购置应该符合（）的原则。
A:工艺上可行
B:技术上先进
C:经济上合理
D:生产上高效
E:安全上可靠
答案:B,C,D
49、供应链设计流程应考虑的问题主要有以下几个方面（）
A:客户优先
B:定位明确
C:防范风险
D:效益第一
E:成本最低
答案:A,B,C
50、财务报表分析是以（）为中心所进行的具体分析。
A:资产负债表
B:损益表(利润表)
C:现金流量表
D:成本费用表
E:财务状况对比表
答案:A,B,C
51、对现场的空间和场地的定置要实行“三定”原则。“三定”原则是指（）。A:定位置
B:定人员
C:定区域
D:定标识
E:定数量
答案:A,C,E
52、微观营销环境的主要分析内容应包括对（）等方面的分析。
A:竞争者
B:自然环境
C:目标顾客
D:技术环境
E:营销渠道企业
答案:A,C,E
53、标准时间的计算方法包括（）。
A:动作记录法
B:既定时间法
C:内乘法
D:外乘法
E:瞬间观测法
答案:B,D
54、以下关键业绩指标属于“充分发挥产能”的有（）。
A:产品产量计划完成率
B:生产能力利用率
C:生产周期
D:生产提前期
E:生产均衡率
答案:B,E
55、生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以（）和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。
A:最短的时间
B:最少的库存
C:最快的速度
D:最好的质量
答案:A,B,C
企业管理咨询顾问协 议
企业管理咨询顾问协议书 甲方：乙方： 法定代表人：联系方式： 地址：地址： 根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律、法规的规定，甲方决定在企业基础管理、组织管理、人力资源管理（包括人力资源规划、人才招聘与评选、岗位管理、绩效管理、薪酬管理）、企业发展战略、企业文化建设五个方面聘请乙方作为常年管理咨询顾问，乙方同意担任甲方的咨询顾问。甲乙双方在“平等自愿、互惠互利、长期合作”的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。一、服务内容与服务方式： 乙方提供的常年管理顾问服务分为“日常管理顾问服务”和“专项管理咨询服务”两大类，日常管理顾问服务为基本服务，专项管理咨询服务为选择性服务，是在日常管理顾问服务的基础上，乙方根据甲方需求，利用自身专业优势，就特定项目提供专项的管理咨询服务。 （一）日常管理顾问服务 服务内容： 乙方为甲方提供企业基础管理、企业发展战略、组织管理、人力资源管理（包括人力资源规划、人才招聘与评选、岗位管理、绩效管理、薪酬管理）、企业文化建设五个方面作为日常管理顾问服务。 1、企业基础管理：对甲方公司相关管理制度、管理规范和管理流程的建立提供指导和咨询。 2、企业发展战略：对甲方公司总体战略、发展战略（经营模式、管理模式）与竞争战略的制定和实施提供指导和咨询。 3、组织管理：对甲方公司组织结构的设置、三定工作（定岗、定编、定员）工作流程设计、组织创新与变革提供指导和咨询。
4、人力资源管理：对甲方公司人力资源规划的制定、岗位管理体系、绩效管理体系与薪酬管理体系的建立与创新，人才招聘与评选工作的开展及相关人力资源管理制度的实施提供指导和咨询。 5、企业文化：对甲方公司的企业文化建设和创新提供指导和咨询，包括企业愿景目标、企业使命、宗旨、经营理念、管理哲学的建立和创新。 服务方式： 乙方保证每个月至少 6 天8小时（每月48小时工作时间）驻点在甲方公司工作，甲方应为乙方提供专用的办公设备，保证乙方工作的正常进行。乙方应参与甲方组织召开的有关公司发展方面的会议，每个季度至少一次，并建设性的提出咨询指导的建议和意见。 （二）专项管理咨询服务 1、管理培训：乙方为甲方提供现代管理观念、管理理论和管理与领导技能等方面培训服务。 2、专项管理咨询：对甲方要求在一定限期内对某个管理领域（基础管里、发展战略、组织管理、企业文化与人力资源管理等）取得重大突破，或需要对这个管理领域进行创新和变革时，乙方为甲方提供专项的管理咨询服务。 服务方式： 对于管理培训和专项管理咨询服务项目要另外单独立项，特别对于专项管理咨询服务还必须签署专项管理咨询的补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。 二、顾问费用与支付方式： 日常管理顾问服务： 乙方为甲方提供日常管理顾问服务的费用标准为元/天（乙方为企业提供管理咨询服务的社会公开标准费用为3000---5000元/天）。乙方为甲方提供长期管理顾问服务，甲方应于每个月的号前向乙方支付日常管理顾问费用元。 专项管理咨询服务： 1、管理培训服务费用：乙方为甲方提供管理培训服务的费用标准为元/小时（乙方管理培训服务的社会公开标准费用为800—1200元/小时）。对于已经在乙方为甲方提供的专项管理咨询服务中明确界定的管理培训内容，甲方不必再向乙方单独支付培训服务的费用。
国有企业文化建设工作总结范文 在当前经济环境下，搞好企业文化建设，不仅是企业与时俱进、开拓创新的必然选择，同时也是市场经济发展的必然结果。因此，在新时期搞好企业文化建设已成为当前和今后一个时期的一项重要战 略任务。通过实践我们明白一个道理：成也文化、败也文化。 一个企业从创建之初就已经具有相关文化了，通过先进优秀的 文化理论，可以更好发挥和促进企业发展，通过企业文化能更自觉地促进企业发展和壮大。所以我们的国有企业必须要明确这样一个认识，确立国有企业的文化建设发展方向，建设具有 ___的国有企业文化。企业文化建设过程必须贯穿“一个主线”、明确“两个层次”、做到“三个带头”、构建“四个载体”、落实“五个到位”：一个主线：企业文化建设要以发展战略为主线，文化建设要围绕“发展”这一要务展开；两个层次：企业文化分为企业倡导的企业文化和企业真正实践的企业文化。倡导的企业文化和实践的企业文化是两个不同的企业文化层次，只有实践了的企业文化才是企业真正拥有的企业文化；三个带头：在企业文化建设时，各级领导者要带头，企业总部要带头，各级管理人员要带头；四个载体：企业文化建设要营造环境氛围；组织相应的仪式和活动；塑造企业和企业人形象；以制度体现文化要求；五个到位：企业文化建设必须组织到位，有专门的组织推进；必须人员到位，有专门的人员实施；必须责任到位，明确相应的责任；必须投入到位，落实资金保障；必须激励到位，对责任者进行考评。
企业文化建设成功与否，与企业领导者是否全力支持有着直接的关系。如果一个企业的领导者缺乏正确的文化观、历史观，那么他就不可能真正理解和传承一个企业文化最有价值、最为丰富的内涵，他的思想言行往往会让人们看到种种文化和 ___缺失。企业领导的思维方式、行为方式和人格影响力，潜移默化地影响着企业的发展，是企业文化建设成败的决定性因素。为此，企业领导者应从以下几个方面予以提高，以满足企业文化建设的需要。 ①领导者更应提高自身素质。要想让企业越办越好，培育出优良的现代企业文化，就应当要求我们的企业家们不断、不断完善、不断提高自己的综合素质和文化品位。 ②一个企业如果具有良好的文化氛围，具有优良的文化品格，能为企业健康持续高效发展提供有力的文化支持，它就一定会是一个学习型的企业，它会有一个学习型的领导班子、一支学习型的职工队伍和一种学习型的经营理念、管理机制与团队精神，它还一定会有一个真正的学习型的最高管理者。 ③做好符合国有企业实际的企业文化建设规划，这是搞好企业文化建设的根本保障。企业文化是不可复制的。因此，在新时期，国有企业希望求生存谋发展，首先必须做好符合国有企业实际情况的企
企业管理咨询详细合同 企业管理咨询服务合同 甲方：华润（上海）贸易商行 乙方 : 上海天鸿企业管理咨询中心 依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，甲乙双方经友好协商， 就乙方向甲方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致，签订本合同，以资共同遵守： 第一条服务范围和服务进度安排 甲方聘请乙方为甲方提供管理咨询服务，服务内容如下： 1、帮助乙方企业管理者，提高管理能力和管理的有效性； 2、帮助乙方企业管理者，力培育企业的共同价值观； 3、帮助乙方企业管理者，认同企业制度与价值观一致； 咨询最终实现的目标和方法 让甲方管理者学习企业管理需要不断与时俱进，利用最先进的理念做好管理，了解企业的结构，文化，用好企业人才，做好企业的管理规划，利用好企业的文化。调动所有员工的积极性，为 企业创造最大价值。 咨询进度时间安排如下： 时间内容说明 2019年9月 1日-9月31日企业管理相关培训-提高管理现场 2019年11月 1日-11月 30日企业管理相关培训-价值观 企业管理相关培训-管理的有效 2020年3月 1日-3月 31日 性； 2020年8月 1日-8月31日企业管理相关培训-企业的文化 第二条服务期间 1．本协议约定的咨询服务期间自2019 年 9 月至 2021 年 8 月底（共计 24 个
月）止。 2．集中咨询时间（包括企业调研走访，咨询推动实施），若集中咨询时间不足应顺延补足。甲方也可以根据实际情况与咨询顾问协商调整工作时间。 3．除集中咨询期间外，乙方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及 其他方式向甲方提供不定时服务，具体服务时间和方式由咨询顾问与甲方协商确定。 第三条咨询费用及支付方式 1．本协议约定的专业咨询项目总费用为人民币 _4800 元（大写 _肆仟捌佰元整_），按咨询的项目进度，付款至乙方指定账户。开户银行：中国建设银行上海肇嘉浜路支行 银行账号： 3105088888888888000633 2．咨询顾问服务期间，甲方提供食宿、往来车费实行实报实销。 第四条咨询项目工作要求 1．为保证本项目的顺利进行，甲方应确定 1 位主要联系人，负责甲方和乙方咨询顾问进行项目日常工作的接洽与沟通。 2．乙方咨询顾问在甲方所在地的工作期间，甲方应提供完善的办公条件，（可上网）、1 台打印机和足够的办公用纸。 3．甲方应给予乙方咨询顾问适当的授权，即乙方咨询顾问对认为与本项目有 关的企业资料有知晓的权力，并可要求甲方配合提供有关资料。如甲方无法提供 部分资料，应与乙方进行沟通，协商解决的办法。 第五条双方权利义务 （一）乙方的权利义务 1．必须遵守职业道德和执业纪律。 2．应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。 3．应当及时向甲方发表顾问意见；按时完成提交项目报告。 4．对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。 （二）甲方的权利义务 1．与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相 关的情况和资料，并保证其真实、合法、有效。 2．如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。
XX年管理咨询师咨询实务模拟考试练习题根据中企联管理咨询师办公室的相关政策规定，全国管理咨询师职业水平考试分为《企业管理咨询实务》和《企业管理咨询案例分析》两个科目，满分均为150分，合格标准都是90分。为了帮助考生们更顺利地通过考试，下面是为大家搜索的xx年管理咨询师咨询实务模拟考试练习题，欢迎参考学习，希望对大家有所帮助! 一、单项选择题 1.加强企业生产过程时间组织管理，可以提高设备、工作地的利用效率，减少在制品占用，缩短生产周期。下列选项中适合单件小批量产品的生产组织方式是()。 A.平行移动方式 B.顺序移动方式 C.平行顺序移动方式 D.流程式生产方式 答案：B 解析：本题考察生产过程时间组织的内容。 2.生产能力可以分为：设计能力、查定能力、现有生产能力。其中，现有生产能力是指()。 A.新建或扩建企业时，设计任务书中所规定的生产能力 B.由企业的产品方案和各种设计数据来确定的能力
C.在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案和技术组织条件已发生很大的变化，原有的设计能力已不适用，需要重新核定的生产能力 D.企业在计划年度内所达到的生产能力 答案：D 解析：本题考察现有生产能力的内容。依据题意：答案A、B是设计能力的描述，答案C是查定能力的描述，现有生产能力是指企业在计划年度内所达到的生产能力。它是根据企业现有的条件，并考虑企业在查定时期内所能够实现的各种措施的效果来计算的。因此，答案是D。 3.“5S”活动是企业开展安全生产和文明生产，加强现场管理的基本内容。“5S”活动的内容是()。 A.整顿、、清扫、清洁、规范 D.、清扫、安全、规范、修养 C.、整顿、清扫、清洁、修养 D.、清扫、标准、安全、文明 答案：C 解析：本题考察定置管理的内容。 4.某机械企业根据企业特征，集中了相同设备和相同的工种，将企业分为机械加工 车间、锻压车间和焊接车间等。这种生产组织方式符合()。 A.工艺专业化原则
管理咨询服务策划方案 1、目的 1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现 代企业； 2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专 才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1 市场调研 2.1.1管理咨询市场需求分析 （1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在 着巨大的潜在需求。 （2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管 理、技术咨询、营销咨询方面。 （3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例 加大，但市场缩小。 （4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服 务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2 竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000 家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000 ； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有 的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2 产品定位 依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。
2020年企业文化建设总结 企业文化是单位的灵魂。要打造特色的企业文化，既需要长期的 历史积淀，同时，也需要有专门的企业文化工作者做好策划，即要做 到“虚功实做”，结合本队实际，做好企业文化建设工作。具体来说，应该做好以下几个方面。一、成立专项组织机构领导参加的企业文化 建设工作领导小组，并在企业文化工作中心设立常设机构，负责企业 文化建设有关协调和落实等具体日常工作。二、坚持企业文化考核的 原则企业文化考核的基础原则应该坚持两点。一是增强“文化绩效” 观念和“文化管理”意识，坚持规定的各项考核标准，本着“沟通、 指导、督促、服务、管理、提高”相结合的原则，严格实施专项考核；二是经坚持“民主、公开、公正、公平”的原则，在统一标准、统一 时间、统一考核的基础上，要根据不同情况，具体问题具体对待，在 遇到特殊情况时，单独沟通与指导。三、明确考核的程序方式方法在 考核程序上，要按照考核范围的对象的相关规定，按照“机关先行一步、领导带头示范“的主要思想，在实施专项考核时，先考核单位机 关各部门，后考核项目部，在考核各部门时，要先考核各部门的领导 班子成员，特在考核方法上，负责考核的部门，每年在时间断限上采 取半年和年终两个阶段实施“对标考核“，负责考核的部门在半年和 年底前两个时间考核一次，年终为总体考核与评价，要协调召集并组 织相关成员单位人员联合组成“年终考核小组”，在年底前全部完成，并及时向企业文化建设工作领导小组以及考核领导小组汇报年终考核
与评定总体情况。主要采取“实地查看、没试考评、现场问答、思想 调研、听取介绍”等方式方法，要做到专项考核有理有据，实实在在。同时，要做到及时采取书面形式，以书面形式及时准确统一通报各单 位的考核结果。
兴业公司管理咨询服务实施方案1 兴业公司管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对兴业公司（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企 业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完 整和有效；
3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会 计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：吕家旭 成员：黄有华 谭恺 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作 建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。
指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。 须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段 时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况 组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、 监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人 员编制、工作流程和相关要求的制度安排。 发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。 人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。 社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资 源节约、促进就业、员工权益保护等。 企业文化公司价值观、经营理念和企业精神等。 以上的各项公司情况的了解，需公司协助提供相应的资料，
企业文化管理咨询(精选多篇)1 企业文化管理咨询(精选多篇) 普智经盛，企业文化咨询行业的创新者与引领者 文化是人类的精神家园，优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国，文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后，国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业，提出“传承创新，推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者，中国企业担负着重要责任，加快企业文化建设，以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。 企业文化是企业的灵魂，在我国全面提升文化软实力，增强文化影响力， 由文化大国向文化强国迈进之际，企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设？企业文化该如何建设？咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的，只能由内部自发的去丰富和发展，外部咨询公司不了解企业情况，做出来的文化好看不好用；另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验，能弥补企业专业上、系统性上的不足，帮助企业更好的开展文化建设。 两者孰对孰错，难于判别。据记者初步调查，国内一些企业文化建设标杆企业，如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策，而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。 企业文化一站式咨询，满足中国企业需要
据普智经盛相关负责人介绍，企业 文化咨询在国内的发展经历了两个阶段：第一个阶段是cis阶段，以企业形象策划公司为主导；第二个阶段是文化建设阶段，以管理咨询公司为主导。cis强调形象塑造和口号宣贯，文化建设注重内涵提炼及落地实施，两者虽然同属于智力服务行业，但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块，其操作思路、方法和取得的效果均不一样。 记着了解到，现代管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大，经过多年的发展，管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟，界定也比较明确，做咨询的不做策划，做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域，而奥美广告、盛世长城等国际著名4a公司专注于形象设计等，不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同，国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱，对于综合性咨询要求较高，所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需 要，必须结合中国企业管理现状，提供综合性的 企业文化咨询服务。 据悉，普智经盛2014年进入企业文化咨询领域，在协助客户开展文化建设过程中，根据市场需求把形象塑造与理念内化结合起来，于是先后成立了策划公司和咨询公司，并自主开发企业文化信息平台。如他们在王老吉企业文化建设项目中，发挥“管理咨询+形象设计”的协同优势，在深入分析中药文化、凉茶文化及王老吉文化渊源的基础上总结提炼出王老吉立世哲学，形成王老吉全新的形象识别系统，让这个有着180多年历史的品牌从内到外重新焕发生机与活力。 聚焦行业，为客户提供行业解决方案
管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对紫薇地产（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效； 3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：成员： 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、
管理咨询摘要 第一章管理咨询概述 1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用 2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性 6.长期性 3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。 4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。 (一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交及展示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签订管理咨询协议(合同)。 (二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案的提交与汇报。 (四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中的重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实施效果进行评估。 5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料 6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。 7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性 8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。 9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。 10、管理咨询的报价方法： 1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法 1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认 1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。 1.13 咨询项目的概念和特征： 咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征： 1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。 1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。 1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。 1.16 项目计划编制应符合下列要求： 1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。 2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。 3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。 1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏， 1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。 1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素 1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题： (一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提升”的误区； (三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式 1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。 1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。 1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力 1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。 1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。 1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7．不做诋毁同行的事。 第二章战略咨询 2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念 2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性 2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略 2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。 3. 战略综合分析 4. 战略方案制 定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导 2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展 期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。 2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握 的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关 的问题，所做的推测或判断。 2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前 提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略 假设水平体现咨询人员的能力。 2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定 的条件下提出的；3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程 中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有 可验证性 2.9 战略咨询假设的基本方法 1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根 据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所 有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要 求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得 漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新 业务时比较适用 2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延 伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设 法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可 很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和 专业技术 3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定 的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽 假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工 作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神 2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利 用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年 度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业 人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查 报告。 2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真 实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料 范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者 的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。 2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状 况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、 明确方向和制定目标。 2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产 设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资 源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累 积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及 推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。 2.14内部现有及潜在资源调查方法 1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也 是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能 要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能 要素等五大类 2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的 应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性 2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能 力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和 股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵 活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及 阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地； (8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与 供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业 生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的 利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额； (5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日 期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平 及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、 技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。 2.17 内部能力分析方法 1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助 企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间 建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于 创造产品和服务差别化的机会。 基础活动： (1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括 物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。 (2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产 活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外 部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动 之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场 营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业 产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、 选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高 或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结 束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品 调整等。 辅助活动 (1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共 关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其 他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人 力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等 活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程 中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息 技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用 的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购 包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动， 对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方 法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和 劣势进行全面综合地评价。 2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等 2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经 济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业 分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、 行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争 环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。 2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、 S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。 2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方 法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所 处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别 代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。 2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业 关键成功要素。 2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替 代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分 析是系统地对竞争对手进行思考和分析。 2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加 客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定 咨询方向；(六)增强与客户的沟通。 2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨 询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新 发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要 有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三) 解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。 2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。 2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因 素结合起来所进行的分析。 2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的 结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制 定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。 2.27综合分析方法 1．SWOT分析矩阵法 2．波士顿BCG矩陈 ①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投 机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有 的市场份额很小。 ②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快 速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也 许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛 业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。 ③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产 生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的 领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量 投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有 规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的 业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份 额。 ④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产 生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进 其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗 型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经 营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗 型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数 时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出 售或清算业务，以便把资源转移 到更有利的领域。 3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克 服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指 标衡量两个维度。 4．内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而 来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门 企业业务组合分析及竞争战略研究。 (1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元 应采取加强型和一体化 战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。 (2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被 清算和剥离。 5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略 匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优 势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性 (ES)与产业优势(IS) 进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成 纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。 （1）进取象限 (2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎 地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场 渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威 胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算 一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥 优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗 透、产品开发等。 2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我 设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的 宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种 描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意 义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞 人心的事实；(3)为内部人员提供指导 2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企 业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲 学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1) 决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略 目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4) 是企业分配资源的基础。 2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特 点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务 的领域。 2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战 略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、 经济形势变化。 2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对 稳定的原则；(3)合理性的原则 2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略 2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩 战略；④组合战略 2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方 式、多元化成长方式、联盟方式 2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性 2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标 准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化 2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环 境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发 展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4) 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战 略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与 管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各 种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承 受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提 出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困 难与阻力，以及克服困难的可能性。 2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风 暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划 矩阵(QSPM)表 2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调 整的内容；(三)组织与战略匹配的原则 2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进； 三是扩大生产规模的技术改造。 2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容； (二)落实每个项目的要求 2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分 解为四个方面：1．财务目标； 2．客户目标；3．内部管理目标； 4．学习和创新目标 2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战 略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习 2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企 业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置； 5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划 2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、 监督，促进企业战略目标的实现。 2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效 率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结 构 2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执 行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。 2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略 调整； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求 2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整 2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底 的战略调整、企业转向 第三章组织咨询 3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合 作所必需的职责与权利关系系统. 3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系 统。 3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速 度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产 品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、 人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。 3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是 个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新 的态度与行为固定下来）。 3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强 的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动 态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.具有明 确的目标与计划性。 3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行 动）、辅导实施（再冻结） 3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、 组织结构设计、流程与制度体系设计等。 3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化 扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。 3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向 3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心 态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是 推动流程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。 3.11 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包 含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等 级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工 具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核 心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业 化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层 面。 3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等 级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员 层两个层面。 4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素 得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维 度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 3.12 战略决定流程、流程决定结构 3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构 （即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三 会的运行规则） 3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中； 4. 内部人控制； 5. 经理人员 的激励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛 盾。 3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一 股独大问题；3.关键控制人问题。 3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散； 2.鞭长莫及，风险加大； 3.缺乏标准，管理无序； 4.流程冗长， 动作低效。 3.17 集团管控模式的类型（P178）： 1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为 财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一 般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。 优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资 机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资 本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。 缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难 以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一 致，不利于发挥总部优势。 2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划 与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般 适用于相关产业企业集团的发展。 优点： 缺点： 3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营 行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、 营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种 集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 4.战略操作型、 5.战略财务型 3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务 发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关 联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.企业文化。 3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业 务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单 位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对 协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。 3.20 职责划分： 1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融 资决策中心。 2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中 心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。 3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成 本中心考核。 3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参 会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行 使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决 定、批准、裁决、否决等。 3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决 策（重大事项会议决策） 3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力 - 1 -