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医院流程管理(方法及工具)

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文试着论述选择供应商的原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。 在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。 在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题: 1、流程管理内容形同虚设; 2、流程管理与企业实际运作脱节; 3、流程繁多; 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,

实现企业和个人的“双赢”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情况下,流程的建立、运行都要以此为基础,这样才能够推动管理的不断进步。

业务流程管理中建模方法比较研究

业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代,企业需要面对瞬息万变的市场,重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程,凝练出自己的核心竞争力,于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering,BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革,其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低,据统计70%的BPR项目五年后均归于失败,所以人们把目光渐渐转向业务流程管理,它更强调循环的、可持续的方法论,更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程,流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程,流程中的活动都应该是增值的活动,从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果,且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似,流程管理的定义也包含了几个关键词:规范化、流程、持续性和系统化。可以看出,流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融

进了规范化、系统化中,指出不一定全是彻底的重新设计业务流程,而是应该规范的对流程进行设计,需要进行重新设计的就进行重新设计,不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理,企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究,而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模,从而对流程有清晰的理解,为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全,分析工具使用的不得力,或者选择不得体,这些都是业务流程管理实施的障碍。因此,本文从业务流程建模方法出发,对几种常用的建模方法先进行简单介绍后,选择3种经典的方法对其进行着重分析,最后综合比较几种常用建模方法,力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想,用图形化的语言来描述业务过程,通过建立图形化的业务流程模型,使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程,使他们能参与到业务过程变革中,为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范,使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达,并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有:①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式,它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好,但同时存在不确定性太大,无法清楚界定流程界限等缺点,特别是流程图中的输入、输出不能模型化,所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram,RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的,用以表述协同工作中存在的问题。

医院制度流程管理规定

新平县人民医院制度流程管理规定 1.目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理,确保制度和流程的严肃性和时效性,特制定此规定。 2.范围: 本规定适用于新平县人民医院制度、流程的制定、审核、批准、发布修订、废止的管理。 3.原则: 3.1目的性原则:制度的出台是服务于医院管理的需求,杜绝形同虚设的制度; 3.2精简性原则:制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要,杜绝冗长臃肿,模棱两可的 制度; 3.3时效性原则:制度的制定、修订、废止应当及时,确保最大程度地贴近管理的需要,但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。3.4衔接性原则:医院各部门制定的制度应当与医疗相关法律法规、技术操作规范、诊疗指南等为依据,不能有冲突或者违背。 3.5规范性原则:制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行,杜绝随意和随机的管理行为。 4.职责: 4.1医院各分管院长负责制度流程审批、签发。 4.2医院办公室负责所有制度的下发、存档和废止的管理,特殊文件、 制度报上级卫生行政部门备案。 5.1 制度的范围: 5.1.1医院规章制度、医疗质量管理制度、应急预案、流程等。 5.1.2各科室内部规章制度、流程和岗位说明书、临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。5.2 制度、流程制定(修订): 5.2.1医院各职能部门应当根据医院发展、科室管理等方面的需求,及时制定(修订)相应的制度流程; 5.2.2制度签发后立即组织培训、实施,并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3出现下列情形之一的,归口部门应当及时制定(修订)相关制

度,如未及时制定(修订),上级管理部门可以责成归口部门实施。(1)管理机制发生较大调整的; (2)部门管理职能或者管理架构发生较大调整的; (3)经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减; (4)诊疗过程或管理出现漏洞。 5.2.4每一年,根据医院工作安排,召开职工代表大会及中层领导会议,组织对重要制度及流程进行修订,必要时报上级管理部门备案。 5.3 制度文本格式: 5.3.1 文本结构:篇、章、节;制度正文后附流程和表格。 5.3.2 字体字号:制度标题为宋体三号加粗;正文为宋体四号(正文内小标题加粗)。 5.3.3 排版格式:页边距上下左右均为2cm,装订线0.5cm;制度标题段后0.5行间距;正文的间距为固定值20磅。 5.3.4 序号要求:按程序文件编制的要求编排序号,严禁出现英文字母。 5.4 制度审核: 5.4.1 制度制定(修订)出初稿后,应在两个工作日内,通过《制度制定(修订)审阅表》收集各部门对制度的修改意见。特殊性、机密性的制度经院长认可,可以不经此程序。 5.4.2经审核的制度,由制度发起分管院长签发。 5.4.3制度审核出现下列情形之一的,应予驳回: (1)严重偏离建章立制的原则、违法国家相关法律法规、医疗操作规范的; (2)制度拟定部门未征集相关部门意见。 5.5 制度签发: 5.5.1各部门根据相关素材进行最终的修订工作后,向医务科获取文件代码,并填制《制度签发表》,按流程完成审核,并由分管院长签发,由医院办公室统一下发至各科室。 5.5.2适用于各科室内部管理的制度,由科室负责人签发。 5.6 备案存档: 5.6.1所有制度文件必须在医务科及医院办公室存档,重要制度文件及时向上级部门备案。 5.7 制度废止: 5.7.1 新制度出台,原有制度即自动作废;

销售管理流程与表格工具.docx

销售管理流程与表格工具 1.市场营销完整流程 ___________________________________________________________ 2 2.年度经营计划制订流程 _______________________________________________________ 3 3.销售计划管理流程 ___________________________________________________________ 4 4.项目定价流程 _______________________________________________________________ 5 5.销售价格管理流程 ___________________________________________________________ 7 6.项目的宣传推广流程 _________________________________________________________ 8 7.销售日报流程 ______________________________________________________________ 10 8.销售周(月)报流程 ________________________________________________________ 11 9.产品市场性分析表 __________________________________________________________ 12 10.产品定价分析表 ___________________________________________________________ 13 11.产品售价表 _______________________________________________________________ 14 12.楼盘售价计算表 ___________________________________________________________ 15 13.楼盘销售计划表 ___________________________________________________________ 16 14.促销活动计划表 ___________________________________________________________ 17 15.促销成本分析表 ___________________________________________________________ 18 16.销售预算计划表 ___________________________________________________________ 19 17.广告费用分析表 ___________________________________________________________ 20 18.客户销售收款状况分析表 ___________________________________________________ 21 19.客户增减分析表 ___________________________________________________________ 22 20.历年销售业绩比较表 _______________________________________________________ 23 21每日销售报表 _____________________________________________________________ 25 22.销售员实绩综合月报表 _____________________________________________________ 26 23.月份销售实绩统计表 _______________________________________________________ 27 24.月份经营利益检核表 _______________________________________________________ 28 25.潜在客户追踪表 ___________________________________________________________ 29 26.负面情报分析?改善表 ______________________________________________________ 30

医院行政管理流程图

1. 院办公会议管理流程根据科室/部门实际情况提出需要医院协调解决的问题 审定分管科室/部门议题 汇集会议议题 确定会议议题 讨论议题形成决议 撰写会议决议或纪要 院长审批 下发相关科室/部门 具体落实 监督并反馈院长 提出整改意见

2. 总值班工作流程 根据医院实际情况,安排总值班人员,制定总值班表 院长审批 下发总值班表,并督促其执行 值班人员认真履行总值班职责,协调好医院各方面工作,各科室要求其 亲临现场时,务必及时赶到 做好总值班记录,值班时不得擅自离开岗位 自己不能处理的问题,及时请示当日带班院领导当日值班人员查看前一日值班人员值班日志,并交接清固定物品向下一班交接重要问题的处理结果及本班未完成的事项 及时向院办公室通报值班情况 随时审阅总值班记录,并定期向院领导汇报 当班院领导给予相应指导与帮助

3. 请示报告流程 严重工伤、重大交通事故、大批中毒、甲类传染病及必须动员全院力量抢救病员时,先采取抢救措施 通知医务部 发生医疗、护理事故或严重差错,损坏或丢失贵重器材、药品,发现成 批药品过期

重要外事保健任务和外出会诊以及上级部门借调人员 重要医疗文书、机密文件及基建、设备、物流等档案资料外借及丢失重要脏器切除、截肢、新开展手术项目实施以及新技术、新疗法和自制 药品首次应用于临床 制定、修改医疗规章制度、技术操作常规或科室新制度 医务部 紧急、重大经济开支报批 请示分管院长 酌情请示院长 报告医务部,并经学术委员会论证 分管院长审批 通知分管副院长 院长做出指示 分管副院长审核 院长审批 分管副院长审批

非工作时间内的紧急行政、医疗等事务,请示医院总值班工作人员出差、参加院外进修学习、接受院外任务 带班领导批复 上级领导干部住院 报送医务部和院办公室 按授权批复 通知院长 患者病情危重或死亡 分管副院长批复 报送医务部 医患冲突事件 通知安全保卫部 调查核实处理 酌情请示院长

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤: 业务流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步:确定业务管理需求及目标,如新业务/工作指标/短板问题; 第二步:初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标,依靠现有的经验及简单的制度,建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责,识别和描述流程,使工作例行化。第三步:试点及优化。 根据建立的流程及规则,进行讨论优化,并实际验证试行,最终评估出可行性及问题,并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步:业务流程重组。 业务流程重组,全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标; 接应流程讨论初稿: 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性,才能得到有效落地,推进业务流程、规则落地,实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先,目标合理有效分解,与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次,与公司的各部门生产活动过程有效关联,才能确保团队内责任分工明确,方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素,形成战略地图。 其次,要实现落地,必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用,将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中,实施业务流程分级管理,确保各项行动措施职责分工明确,业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢?实际中根据具体现状,应进行流程分级管理,流程分级管理会有所区别,一般可分为三级(如图所示),

HR管理工具

当前,全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法,也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上,关注并选择管理工具,几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年,贝恩公司(Bain)推出了一项跨年度的调查,以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息,帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况,管理者对所使用的工具的满意度,以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来,这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年,针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富(中文版)合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题,主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 中国管理工具使用现状 近年来,中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样,以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而,中国的管理者也面临各种竞争压力,其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富(中文版)近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研,调研涉及25种最流行的管理工具(见上图表)。调研显示,中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现,88% 的中国经理人认为,他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心,顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外,他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如,大约80% 的人(这个比例甚

医院管理系统操作流程图

收费室操作人员 操作流程 1+1医院管理系统”图表——选择操作员——输入密码(口令)——点击确认。 门诊收费模块 (先挂号,后看病取药时)门诊收费模块——挂号收费——挂号单——输入患者姓名——选择科室——保存——需要时打印(一般不打印)——退出。 (挂号费跟处方项目一起收费时)门诊收费模块——门诊收费——输入患者姓名——选择科室——选择医生——填入项目名称——数量——单价——保存——打印(费用类的话打印按钮的第一行打印,处方打印的话第二行打印)——退出。 诊收费模块——门诊收费——选择▼下拉框的患者名称,确认项目名称、数量、总金额后——保存——打印(第二行打印)——退出。 (退费用类的情况下)单击上面的 《收费单》——调整日期——单击按钮——单击上半框的收据单号或响应的患者姓名——选择下半框中的响应项目——确认——修改数量——保存——需要时打印(平常不打印)——退出。

(退药品类的情况下)首先患者到药房退药(药房操作人员做退药管理操作)后——门诊退费——选择退药单号点击▼的按钮——保存——需要时打印(平常不打印)——退出。 住院模块操作 案)点击上面的按钮——填入患者提供的资料(姓名、性别、年龄、民族、家庭住址、婚姻情况等信息)——确认——选择门诊科室——(哪个医生开的住院证)选择门诊医生——入院科室——主治医生选择——入院情况(危、重、急、一般)翻开{预收押金}页面——输入患者家属第一次交的押金金额——保存(这样患者登记上了住院部护士站的数据库了,也押金管理上增加了该用户的押金,两个操作一次性解决){保存时提示你进行床位安排吗?}这时点击取消(因为住院部的床位情况收费室不一定知道)打印押金收据——退出。 (不能轻易选择床号收押金,必须按照患者住院号收押金)——增加——输入押金金额——保存——打印押金收据——退出。 下)单击上面的收费单——调整日期——单击——单击上半框的响应收据单号或患者姓名——选择下半框中的响应项目——确认——修改数量——保存——退出。 (看好住院号)——(想查看费用情况,效对病历和电脑里的数据)翻开费用汇总、费用清单、汇总明细、结算清单页面,分别查对费用和药品类的电脑里的数据和病历上的是否一致,多余部分退掉,少余部分补上——返回第一页出院结算——更改患者现在状态为

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一,在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中,将过程定义为:“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出,转化的条件是资源,通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望,为了获得稳定和最大化的增值,组织应当对过程进行策划,建立过程绩效测量指标和过程控制方法,并持续改进和创新。 过程方法中指出:系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,称为“过程方法”。为使组织有效运行,组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程,对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进,以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系(如图2所示)。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准,关注顾客满意;而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准,关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中,过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是,ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意,而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意,它是落实战略

目标和战略规划,实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效,为利益相关方创造平衡的价值,进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体,它对卓越的追求,对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求,都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指:使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性,包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分,即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环,是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划(P)从过程类别出发,识别组织的价值创造过程和支持过程,从中确定主要价值创造过程和关键支持过程,并明确过程输出的对象,即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求,建立可测量的过程绩效目标(即过程质量要求)。基于过程要求,融合新技术和所获得的信息,进行过程设计或重新设计。 2 过程实施(D)使过程人员熟悉过程设计,并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息,在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息,对过程进行控制,例如:应用SPC(统计过程控制)控制过程输出(产品)的关键特性,使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果,实施改进后的过程。

流程管理办法

流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局(公司)流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局(公司)各级、各单位(部门)的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1:从另一角度讲,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。在企业管理中,我们可以理解为:什么部门做了什么事,产生了什么结果,传递了什么信息给谁。 注2:在ISO9000标准中,process译成过程。中文的流程和过程有別,例如:“统计过程控制”而不是“统计流程控制”;“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”;“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品,前者关注的重点是结果(如增值),后者注重的重点是过程的细节,如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明,表示流程的图。 注1:在企业管理中,流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程,也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2:流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具,它能够辅助决策制定,让管理者清楚地知道,问题可能出在什么地方,从而确定出可供选择的行动方案。 注3:流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4:流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作,如决策用菱形框表示,具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程,具体做法是先画出事情应该怎么做,再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management

五大最佳企业管理工具

创新性普遍性可借鉴性:2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新,能促进提升企业核心竞争力,并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标,通过网上调查,300名职业经理人中,平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1:平衡计分卡 可推荐度:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具,平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理,以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是:平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪,通过这个“导航仪”的各种指标显示,管理层可以借此观察企业运行是否良好,随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题,做出调整,改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例: 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后,连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求,了解客户的满意度,客户出现的需求等等,回来报告公司。包括炼油厂的家属,都在关

注公司目标的完成,如定单完成率等,因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关,形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前,美孚石油1993年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点: 总有企业问,有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢?我的答案是,正如哈佛商业评论所指出的那样,平衡计分卡是一个有效的战略执行工具!在平衡计分卡背后,一个简单的概念就是,组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上,将战略置于中心地位,这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说,这些企业都成功应用了以下五条原则:一、建立执行领导团队来促进变革;二、将战略落实到实际运营中;三、围绕战略连接并整合组织;四、让战略成为每个人的工作;五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人,也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因,是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具,而不是战略管理的工具;或者把平衡计分卡作为KPI体系,而没有考虑它跟公司战略的链接,没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标,也没有考虑四个角度之间的因果关系,更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我:中国企业具备什么样的条件,才能实施平衡计分卡?我的答案很简单:运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动!平衡计分卡可以用

流程管理考核办法(100104)

生产经营中心流程管理考核办法(试行) 1.总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2.考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查,内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况(包括违规操作)、设计问题(包括流程图、制度、表单)等,包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员,记录不全面,对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人,部门针对低绩效流程分析讨论,提出改进措施,形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交,每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查,内容包括部门自查记录,表单、制度执行情况,具体包括: 2.2.1 违规操作,包括未按流程进程、制度要求完成工作,表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核;部门自查未发现的,除按流程制度处罚外,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作,部门又未提出变更,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况,重复出现的问题,对直接责任人经济处罚40元/次,流程主管经济处罚20元/次,对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更

2.3.1 部门自查发现的问题,可即时提出变更申请,经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题,业务部门需在一周内提出变更方案,部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案;跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的,每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整,部门须提交纸质文档和电子文档各一份,部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后,部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布;跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元,对部门负责人经济处罚10元/次。3.附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货).doc

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干 货)1 流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货) 随着企业所面临的竞争越来越激烈,企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力,这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现,相当多的企业重视业务流程的规划,轻视对业务流程管理,于是在企业的内部管理中出现了很多问题,最为常见的问题是:1、有流程,无执行:企业制定的很多流程停留于书面,但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。2、流程与实际运做脱节:由于外部环境瞬息万变,企业的运做也随之而变,这本是好的,但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态,其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂:特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上,由于流程之间的割裂,导致企业内部存在着大量的界面冲突,于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱,有了业务流程管理僵化:这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务,但流程业务的授权和监管不同步:导致的结果是当业务运做出现错弊时,责任不清,互相推脱,更加谈不上对于流程的改进了。

6、流程繁多,层次不清:许多企业制定了 大量的业务流程,但没有对流程进行分层和分级管理,以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之 后才进行的,而是在流程规划之前就要进行管理。因此,良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进,这也是一个PDCA闭环的管理过程。 逻辑关系:1)明确业务流程所欲获取的成果。2)开发和计划系统的方法,实现以上成果。3)系统地部署方法,确保全面实施.4)根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动,评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计: 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节,它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计,流程的系统化设计包括以下几个方面: 1、流程设计的目的:业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下,以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下:R=pr(E)R代表风险,E代 表潜在的损失,pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。

软件研发流程管理办法

软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理,缩短开发周期,提高开发质量,降低开发成本,提高开发效率,特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环节更紧凑,更可控,需要尽可能实现软件研发流程的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量和开发效率,达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项:市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析:软件需求分析报告。 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计:详细设计说明书,包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现:软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试:测试报告。

7、产品发布:产品说明书或使用手册。软件过程成果表: 第三章、岗位设置

根据软件开发过程,主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统概要设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写;测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,需求分析工程师,软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析,确认软件的应用需求。

2、根据项目可行情况成立项目开发小组,制定软件开发计划,确定项目经理,并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置,知识技能要求,团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位,项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中,项目经理定期检查项目进度和完成情况,调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时,需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总,梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型,与客户进行有效的沟通,编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时,分析需求变更容,并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构,文件命名规等。可按软件需求划分子系统,也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构,给出每个功能模块的功能描述,并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计,并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。

质量管理方法与工具

《质量管理方法与工具(一)》本章节合格分数:16分 1. 业务流程重组实施的误区有()(1分)[多选题] 1. 忽视人的因素 2. 质量部门直接推动 3. 选择关键业务流程 4. 组织结构没有调整 2. 流程描述应遵循的原则有()(1分)[多选题] 1. 可以采用流程执行者各自习惯的符号 2. 需要建立流程版本变更管理 3. 明确每个流程的关键控制点 4. 明确流程中需输入的表单、输出的表单等 3. 外部互动线将有形展示与顾客行为分开()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 4. 对实现预期结果有重要影响的过程是特殊过程()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 5. 属于服务系统子系统的有()(1分)[多选题]

1. 服务操作系统 2. 服务传递系统 服务跟踪系统 4. 服务营销系统 6. 流程分类框架的作用有()(1分)[多选题] 1. 全面诊断组织过程管理体系 2. 保障组织战略的推进及落地 3. 促进消除部门壁垒 4. 提高响应市场变化速度 7. 流程图不能用于流程优化阶段和流程再造阶段()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 8. 利用输入实现的“预期结果”就是指的产品或服务()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 9. 属于服务蓝图有形展示的是()(1分)[多选题] 1. 酒店的财务软件系统 2. 酒店前台的微信支付二维码 3. 酒店的办公管理系统 4. 酒店介绍的资料

10. 过程要想得到增值就要对过程进行策划,并使其在受控条件下运行()(1 分)[判断题] 正确 2. 错误 11. 过程是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动()(1 分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 12. 服务蓝图包括()(1分)[多选题] 1. 横向的客户服务过程 2. 纵向的内部协作 3. 客户拜访的服务过程 4. 客户体验流程 13. 流程名称一般采用主谓结构()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 14. 服务蓝图从管理者角度描绘服务过程()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 15. 乌龟图绘制前应确保现在过程已经被监测()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误

医院流程管理的作用

医院流程管理的作用 医院流程管理围绕流程本身的目的,确定流程管理的指导原则,对流程进行持续的管理和优化,达到体现医院品牌的竞争优势,提升医院工作效率,提高医院整体管理水平的作用。 [Abstract] The hospital flow management encompassment flow itself goal, the definite flow management guiding principle,carries on the management and the optimization to the flow which continues the hospital brand, promotes the hospital working efficiency, raises the hospital whole management level the function. [Key words] Flow management;Hospital;Management function 流程管理遠非设计一些流程,制定一些制度,然后贯彻执行这么简单。我院自2002年从工作职责制度到操作规范逐项进行了完善之后,开始了大规模的流程设计、重组和优化工作,历经近6年的时间,终于建立了具有现代水平的医院工作流程260余项。回顾这段历程,除了通过一系列的方法和工具,借鉴最佳实践,对流程进行设计和梳理外,最重要的一点就是围绕流程本身的目的,确定流程管理的指导原则,对流程进行持续的管理和优化。在此,通过对医院流程管理地阐述,分析流程管理在医院管理中的作用。 1流程管理的概念 流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述,包括对流程的认识、建立流程、流程与操作规范及工作职责制度等视角的融合、流程的规范动作、流程的改进或重组等诸多环节。它通过对“过程”的控制和专业化的管理,从而达到预期的目的和效果。 2流程管理的原则 从为客户服务出发,在流程管理中应遵循如下原则:树立以客户为中心的理念;明确流程的目的是什么;在突发和例外的情况下,从客户的角度明确判断事情的原则;关注结果,基于流程的产出制定绩效指标;使流程中的每个人具有共同目标,对客户和结果达成共识。 3流程管理在医院管理中的作用 3.1体现了医院品牌的竞争优势 中国经济经过改革开放30年的高速发展,推动了中国各行业的竞争水平从生产能力导向的规模竞争阶段,演进到品牌竞争阶段。这也验证了经济学家托勒夫曾提出的观点,全球经济即将从制造经济、服务经济过渡到以体验为核心的品

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