当前位置:文档之家› 绩效管理期末复习材料

绩效管理期末复习材料

绩效管理期末复习材料
绩效管理期末复习材料

第一章概论

一、绩效及其影响因素

(一)绩效的含义

广义:组织绩效、部门绩效、个人绩效

狭义:经过评价的工作行为、方式及其结果?组经过评价的工作行为、方式及其结果。

狭义的绩效的理解:

(1)绩效不仅包括结果绩效,也包括过程绩效。过程如果不可控制,结果一定不可靠,因为

结果不理想而惩罚员工,结果不能因此而发生改变,如果业绩形成过程可控,结果一定

可靠。事实上许多工作其业绩的形成在于其过程的正确性和准确性。

典型例子:客户服务部经理绩效考评结果绩效:客户满意度、用户投诉量过程绩效:每月至少对下属进行一次指导以提高客户满意度,每月组织收集客户信息。

(2)绩效是员工对组织的承诺(对等于薪酬)

(3)社会学:每一个社会成员按社会分工所确定的角色承担职责,出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。

(二)绩效的性质

1、绩效具有多因性,它受制于多种因素。P=F(s,o,m,e)

技能(人们运用知识经验并经由练习而习惯化了的动作体系) :依靠天赋、智力、经历、教育

和培训

机会

激励:工作积极性,案例——采用新机器工人工作效率低下

环境:组织内部客观环境: 物理环境和非物理环境;组织外部客观环境:社会政治、经济状况、市场竞争强度

2、绩效具有多维性,需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。各个维度的权重可以不同。业

绩态度能力等多个维度,业绩又可以分为数量、质量、费用、效率四个评价指标来评价。

3、绩效的动态性(士别三日当刮目相看)

二、绩效评价的含义

第一层面

从企业的经营目标出发对员工工作进行考评,并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合第二层面

人力资源管理系统的组成部分,运用一套系统和一贯的制度性的规范、程序进行的考评

第三层面

对组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度业绩,进行以事实为根据的评价。

三、对绩效管理的理解

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理由绩效计划、监控、评价和反馈等各个环节构成。

(一)绩效管理的流程

确定绩效评估的目标——建立工作期望——设计绩效评估体系——绩效形成过程督导——工作绩效评估实施——绩效评估面谈——制定绩效改进计划——绩效改进指导

(二) 绩效管理的目的

1、战略目的:通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效,从而实现组织的战略目标。

2、管理目的:对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。(调薪、奖金分

配、职位晋升、岗位调动、裁员或辞退)

3、开发目的:发现员工存在的不足之处,进行针对性培训。

四、绩效管理系统的评价标准

(一)战略一致性:与组织的发展战略目标保持协调一致

典型案例:海尔的绩效评估系统不断变革

(二)明确性

案例1:政治思想好,工作热情高

案例2 :工作认真,不闲聊,不使设备停机或空转

(三)可接受性——程序公平,人际公平,结果公平

不可接受的原因:

1、运作成本太高(小企业需要防止盲目引入KPI、BSC)

2、技术过于复杂使用者难以理解(评估者培训)

3、认为该方法不能公平地对待员工(360度运用)

第二章绩效计划

第一节概述

一、基本概念

绩效计划的定义:由管理管理者与员工共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

绩效计划的主要内容:(1)绩效目标(2)如何实现绩效目标(权限、沟通、资源)(3)具

体行动计划

二、绩效计划的主体

人力资源管理人员:与直线管理者一起设计框架,指导

直线管理者:最终负责人

员工:参与

第二节确定工作要项

工作要项:职务工作中所包含的重要工作职责

一、确定工作要项的方法

(一)整合归纳法

整合归纳法案例:职位名称——薪酬主管

工作说明书中列明的工作职责:

1、监督下列工作的完成情况

(1)资料整理及统计(2)细目计算

(3)控制总额

(4)税务报告

2、向下属分派任务

3、考核及培训下属

4、建议升迁人选工作要项:

1、资料整理、计算

2、编制报告

3、人事

4、工作分配

5、升迁及调薪

5、提出薪酬调整方案

市场分析员工作说明书中列明的工作职责:整合后的工作要项:

1、市场调查1、市场研究

2、收集有关商业趋势的资料2、编制报告

3、收集有关经济形势的资料3、电脑操作

4、准备电脑分析资料4、销售计划

5、撰写报告

6、监控电脑系统的输出资料

7、参与制定新的销售计划

8、协助建立管理信息系统

(二)取舍法

二、确定工作要项的方式

1、共同讨论

2、从上而下

3、自下而上

第三节绩效标准

一、绩效标准的含义

对绩效指标达成程度状态的描述。

二、绩效标准的分类

(1)描述性的绩效标准/量化的绩效标准

举例:描述性的指标标准

评价指标:沟通合作

定义:交流沟通,与人合作

1级:缺乏沟通方式,不善交流,难于表达自己的思想、方法

2级:交流、沟通方式混淆,缺乏中心议题,不易于合作

3级:沟通清楚易于接受,表现出互相接受的合作倾向

4级:善于沟通,力求合作,引人注意

5级:很强的沟通愿望和良好的沟通方式,使合作成为主要的工作方式、方法

举例:量化的绩效标准

具体指标:年销售利润、新产品设计创新性、销售费用与预算的变化

分别对应的绩效标准:20万-25万、至少有3种产品与竞争对手不同、相差5%以内

(2)基本标准/卓越标准

基本标准:对某个被评估对象而言期望达到的水平

卓越标准:对被评估对象未做要求和期望,但是可以达到的绩效水平

司机:按时、准确、安全地将乘客载至目的地(基本标准)

在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线(卓越标准)

第四节确定绩效目标

一、S M A R T原则

1、明确具体(specific)

2、可衡量(measurable)

3、行为导向(action-oriented)

4、切实可行(realistic)

5、时间与资源限制(time and resource constrained)

二、绩效目标的来源

1、公司战略规划

2、职位说明书(工作要项、绩效标准)

3、主管的意见

4、员工意见

5、同事的意见

第三章绩效评价指标体系的设计

导入案例:销售人员的薪酬与绩效考核

销售人员薪酬构成的传统模式是:薪酬=固定部分(基本薪酬)+提成部分(绩效薪酬)

提成部分=(实际销售额一销售定额) ×提成率提成率一般事先已经确定好,提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定

的,为固定值。

问题:这种模式有何弊端,如何改变?

答案:这种传统模式的实质:——将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额(或利润额)的考核。

销售人员薪酬与绩效考核的结合点:——提成率

销售人员薪酬=基本薪酬+(实际销售额—销售定额)*绩效考核得分*b/60

b——基本提成率

典型案例设计:“销售人员的薪酬与绩效考评”

请为销售人员设计一套绩效评价指标体系,包括业绩、态度、能力三类的具体指标。

参考答案:

销售人员的绩效考核得分根据以下三个方面的指标情况进行评分

业绩类指标:

销售额完成率(实际销售额/销售定额)、销售利润完成率(实际利润/利润定额)、销售费用比率(费用/销售额)、应收账款回收率(应收账款回收额/应收账款总额)、订单取消比率(被取消的订单数/订单总数)、新客户比率(新增客户/总客户数)、流失客户比率(未购货的老客户

/总客户数)、客户平均访问率(访问次数/客户总数)

能力类指标:

产品知识、顾客知识、竞争者信息、理解力、执行力、公关能力

态度类指标:

责任感、纪律性、积极性、合作性

一、绩效评价指标的概念及构成

示例

指标名称:合作性

指标定义:能积极配合同事有效地开展工作

标志:评价的结果表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。

量词式:“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。

等级式:甲乙丙丁

数量式:离散型(0、3、6、9)与连续型(0-3.5、3.6-4.5、4.6-5)标度:用于揭示各级别之间差异的规定。

二、绩效评价指标的分类

(一)根据内容分类

1、设计业绩考核指标的角度

劳动时间分析法:什么能级的人,花了多长时间完成这件事,是重要的绩效分析线索。

举例:专业技术人员能级不同。有的人是研究员,有的人是助理研究员,有的人是工程师,有的人是技术员有的是教授,有的是讲师。我们就可以设工程师为”单位1”。高级工程

师就可以设为1.3,教授级高工就可以设为1.6,助理工程师就可以设为0.6。

设计业绩考核指标时常见的问题:

(1)评价目的和评价结果不一致(2)收集数据不计成本

2、设计员工能力考核指标的注意事项

能力评价指标:“能力持有态”,即员工有创造哪方面绩效的能力,这种能力强到何种程度

(1)切忌能力大排队

以人为单位,比知识、经验、智力的总拥有量,考核的是每位员工的素质能力,即并不针对具体岗位任职资格的泛能力

(2)指标应是个性化的

常见的能力类指标

基本能力:业务知识、职务技能

思考能力:理解力、判断力、想像力、计划力

对人能力:表达能力、公共关系能力、指导力、沟通协调能力、规划能力、执行能力、管理创新能力

3、态度评价指标:“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来

的热情、主动性。

态度评价指标的注意事项

(1)不要只重视所谓“戏剧性情节”。所谓戏剧性情节,是指员工在工中表现出来的能引人注意的积极姿势。即角度新颖、便于记忆值得称道的细节。比如做事时说的活语.做的表情,摆的姿势等等。

(2)要为态度设定上下限

最低的职业道德。至少让下属知道什么是不能做的事情。什么是不能允许的行为,比如说,岗位的纪律要求道德规范行为准则。理想的工作态度。干到最好应当干到什么程度。

常见的态度类指标名称:

出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心

4、典型案例分析与设计

典型案例分析:国有企业中层干部绩效考核指标设计——以汉江采油厂为例(见所发的材料)(二)根据评价信息来源分类

1、软指标:通过人的主观评价能得出的评价结果,依赖评价者的知识和经验的评价指标。

2、硬指标:以统计数据为基础,并以数量表示评价结果的评价指标。

案例:基层政府的政绩考核机制

(三)根据评价结果表现形式分类

定性指标、定量指标

三、选择绩效评价指标的依据

(1)工作内容与绩效标准

(2)绩效评价的目的

(3)所需信息的便利程度

四、选择绩效评价指标的方法

1、工作分析法

2、个案研究法(分为文献资料研究和典型人物研究,典型人物研究又包括了观察法与访谈法)

3、问卷法:是非法、选择法、排列法、计分法

费用低;调查面广;易于量化;用时少,对问卷设计要求高;对员工理解能力要求高

4、专题访谈法

5、经验总结法

第四章关键绩效指标体系

一、什么是关键绩效指标体系(K e y P e r f o r m a n c e I n d i c a t o r)

1、必须是可量化或可行为化的标准化体系

2、KPI体系体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标

3、KPI体系是进行绩效沟通的基石

二、K P I体系设计的程序

(一)个人(岗位)KPI的设计程序

1、绘制客户关系图,明确工作产出

确定工作产出的原则:增值产出、客户导向、结果优先、设定权重

案例:礼品设计和销售公司礼品小组的客户以及工作产出

营销部经理:销售额、利润、促销方案

最终客户:礼品、贺卡

财务部:销售数据、相关票据

生产厂家:礼品设计方案、礼品需求量

专卖店:供货、产品与价格信息、促销活动与促销品、特殊问题解答与解决方案

2、建立评估指标

(2)设定绩效评估标准

基本标准:对某个被评估对象而言期望达到的水平

卓越标准:对被评估对象未做要求和期望,但是可以达到的绩效水平

3、审核关键绩效指标

(1)审核工作产出是否为最终产品

(2)关键绩效指标是否可以证明和观察

(3)多个评估者对同一个绩效者同一个绩效指标进行评估,如果是否能取得一致

(4)这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标

(5)是否从客户的角度来界定关键绩效指标,从客户的角度出发来考虑的,把客户满意的标准作

为被评估者工作的目标

(6)跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作,是否留下超越的空间

(二)企业级及部门级KPI的设计程序

典型案例见上课所发材料

1、确定总目标

2、确定关键绩效领域(KPA)

运用头脑风暴法和鱼骨图法

(1)头脑风暴法:美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴

(2)鱼骨图:又名特性因素图,就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解之。

通过头脑风暴法和鱼骨图,确定了R公司能够有效驱动战略目标的关键绩效范围(KPA)是市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源及利润与成长。

3、确定关键绩效指标要素(KPI要素)以及KPI

4、确定部门级KPI

获得企业级的KPI后。首先要确认这些指标是否能够直接被公司内部相关部门承接,如果这些指标不能被直接承接或一个部门单独承接,就必须对这些指标进行进一步分解。

企业的KP1分为两类:一类是可以由一个部门来承接的KPI,这些可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI:另一类是不能由一个部门来承接的KPI,采用业务流程—组织

结构矩阵法对其进行了进一步分解

第五章平衡记分卡

哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出,《财富》杂志公布的世界1000强公司中,有70%使用了平衡记分卡BSC(balanced scorecard)

单一财务指标的弊端:歪曲企业实际经营能力和管理能力,偏重有形资产的评估和管理

一、平衡记分卡的基本框架

1.顾客角度(领先指标、外部指标)

2.内部流程角度(领先指标、内部指标)

3.学习与发展角度(领先指标、长期指标)

4.财务角度(滞后指标、短期指标)

二、典型案例分析:基于平衡记分卡的绩效评价体系(见所发打印资料)

三案例

财务角度:(50%)

生存类指标:销售额、资产负债率、现金流量、开店数量、总成本

发展类指标:销售增长率

繁荣类指标:净资产收益率、投资回报率、

客户角度:(15%)

公司形象:品牌认知度、品牌美誉度

市场份额:目标市场占有率

客户满意度:客户满意度、客户投诉率

客户维持:顾客关系持续时间

客户获取:新客户增加率

内部流程角度:(15%)

店面选址:店面选址的合理性

商品供应:采购计划准确性(及时性)、退货率、缺货率、存货库存天数

销售:营销方案的制定、市场宣传的有效性、顾客数据库、应收账款的回收期

售后服务:产品质量问题处理的及时率、客户服务投诉率

学习与成长角度:(20%)

员工培训:平均培训投入、定期培训的数量、员工工作效率提高率

工作环境质量(组织文化):员工满意度、员工流动比率、内部沟通程度

企业学习能力:企业信息化水平

企业创新能力:企业经营模式的创新、员工建议度

四、确定平衡记分卡的过程(结合该案例的说明)

1、准备——确定实施平衡记分卡的具体单位

公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡的管理对象。经公司经理办公会讨论,确定由公司董事长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计分卡项目推进小组(以下简称推进小组)

拥有销售渠道并直接面对消费者的各子公司是公司的业务中心、利润中心,适于建立平衡计分卡

2、访谈

推进小组将关于平衡计分卡的背景材料以及调查公司的使命、愿景和战略的内部文件,发至公司董事长、总经理、副总经理、财务总监等高层管理人员,推进小组对每位高管人员进行访谈,掌握他们对公司战略目标的了解情况,并对公司使命、愿景、战略进行澄清。

3、经理讨论会

在外部专家的协助下,公司高层管理者首先充分讨论现阶段公司的主要使命和战略。大家一致认为,公司现处于企业生命周期三阶段(成长期、保持期、收获期)中的成长期,公司应努力追求销售业绩和市场占有率等近期指标的完成,但也应当关注以完善服务为基础的品牌建设等长期利益的实现,为今后的长远发展打好基础。

4、草案设计

根据高层讨论会的结果,推进小组在平衡计分卡的框架之下,根据公司的实际运营模式,就关键因素的评价提出了可能考核的参考指标。

参考指标共有60个。

推进小组设计了一份含相应60道题目的调查问卷

根据对问卷结果的分析整理,推进小组确定了40个适用性强、比较重要的指标作为草案的

考核指标。

就草案征求意见。推进小组将在问卷调查基础上制定的平衡计分卡草案发送给高层管理人员和各分公司管理者及员工代表,征求他们对于草案的意见或建议。

形成最终方案。在充分收集各方面意见的基础上,推进小组确定了正式实施方案。

第六章绩效监控

第一节沟通概述

一、沟通的基本含义

沟通就是信息在两个或两个以上人群中传递或交换的过程。

附:目光沟通培训案例:“史上最牛女秘书”

二、沟通的重要性

普林斯顿大学调查:智慧、专业技术、经验占成功25%;良好的人际沟通占75%。

管理者的时间分配,用在各种沟通技术上的时间分配:说16%,读17%,倾听53%,写14% 参考:一次卓有成效的沟通培训

“聆听技巧”:Nod & smile(点头且微笑)、Eye contact(眼神接触)、Listening noises

(听话听音)、Learn forward(身子前倾)、Reapeat/summarize(重复

/总结)、Make notes(做记录)

三、沟通技巧

1、推敲意念、知己

2、认清对象、知彼

3、争取天时地利

4、为对方处境设想

5、细心聆听回应

6、取得对方承诺

7、跟进承诺8、恰当地使用肯定与赞美

第二节绩效沟通

一、绩效沟通的定义

绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段。

二、绩效沟通的内容

1、计划沟通考核前

2、辅导沟通考核中

3、考核沟通考核周期结束

4、反馈沟通考核后

附:礼来制药:避免绩效评估“人治”,员工认同度高达84%

三、绩效沟通的方式

1、正式的绩效沟通

书面报告:最大优点简单易行,提供文字记录,但是一种单方向的信息流动,许多员工将其视为额外负担,此外还取决于员工的文化水平。

定期会面(一对一面谈、团队会谈):管理者容易过多教训而忘记倾听,应留足够时间让员

工发表意见,还应注意记录。团队会谈应确定合适时

间、明确会议重点、控制会议进程

2、非正式的绩效沟通:包括走动管理和局域网沟通

最大优点是及时性,没有固定模式,采取灵活的沟通方式

第七章绩效评价主体的选择

一、绩效评价主体的选择

绩效评价主体,又称为评价者,是在绩效评价中对被评价者的绩效表现做出评价的人。二、绩效评价主体选择的一般原则

(一)绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况

(二)绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解

(三)有助于实现一定的管理目的

三、不同评价主体的对比

1、上级评价

优点:监督与指导的目的,熟悉下属情况

缺点:员工在上级面前的表现,不完全了解员工绩效

2、同级评价

优点:同事的压力对成员来说是一个有力促进因素,同事评价包括众多的观点(匿名状态)缺点:相互标榜,恶性竞争

适用条件:团队成员稳定,完成工作任务时同事之间发生影响,参与性的文化氛围

3、下级评价

优点:下属处于有利的位置观察领导的管理效果,激励管理者注意员工的需要,改进工作方式

缺点:员工可能担心遭到报复,在小部门中对评价者保密很困难

4、自我评价

优点:自我评价会使员工更加积极和主动

缺点:寻找借口为自己开脱,将自己列入高绩效等级

5、顾客或供应商评价

优点:能够监控外勤人员的行动,能够加强与顾客、供应商的联系

缺点:在操作上有一定的困难,有不能控制的外部因素,结果可能失真神秘顾客制度实行的消极后果:行为自律的员工可能感到委屈。部门员工可能无法接受这种依靠外界监督的绩效考核模式,对他们造成负面的心理作用。

如何规范实施神秘顾客制度:1、对评价者进行培训,确保所提的问题都能在点子上。2、先从比较积极正面的入手,避免一开始就纠错。3、让员工熟悉考核细则,使其认识到只要始终保持高昂的工作状态,没必要害怕调查和监督。4、有奖有罚、赏罚分明。

6、360度评价

(1)企业战略相对稳定

(2)组织架构相对稳定

(3)人员相对稳定

第八章绩效评价主体的培训

绩效评价的效果取决于以下两个方面:绩效评价系统的科学性和有效性(客观方面),评价者的评价能力(主观方面)

一、评价者误区的类型

1、晕轮误差(h a l o e f f e c t)

以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象,分为光环效应和扫帚星效应。

2、逻辑误差(l o g i c e r r o r)

评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时,使用简单推理而造成的误差。

3、宽大化倾向(l e n i e n c y t e n d e n c y)

评价高于其实际成绩

原因:(1)鼓励有进步的员工(2)保护下属(3)希望自己部门成绩优于其他部门(4)调离岗位(5)对评价工作缺乏信心(6)评价标准不明确

4、严格化倾向(s t r i c t n e s s t e n d e n c y)

对员工工作业绩的评价过分严格的倾向

原因:(1)惩罚员工、鼓励员工辞职(2)为解雇制造记录

(3)缩减凭业绩提薪人数(4)遵守组织规定

5、中心化倾向(c e n t r a l t e n d e n c y)

原因:(1)老好人思想(2)对评价对象不了解

(3)对评价工作缺乏信心(4)评价标准不明确

6、评价者个人偏见

根据某人所在团体知觉为基础判断某人时,这种行为受到刻板印象的影响。

7、类己效应近期行为误差(r e c e n c y e f f e c t)

8、首因误差

9、近期行为误差

10、溢出误差

三、绩效评价主体培训的主要内容

(一)绩效评价指标培训

避免逻辑误差、晕轮误差等

(二)绩效评价方法、标准培训

避免宽大化、严格化和中心化等误差

(三)关于收集绩效信息方法的培训

(四)绩效反馈面谈培训

四、评价者培训的实施形式

经理培训———“模块制”

经理培训,建议采用模块制。所谓模块制,举例:一个培训课程为三天,但分为一个星期一天,即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容,不同的模块,这样的培训叫模块,这样的培训叫模块制,而不是急训式、集中制。

1、课堂讲授

2、绩效评价实战培训

过程:分发有关资料进行说明,个人评价(1个小时),小组评价,综合调整(会议主席和会议记录),总结

实战培训案例的来源:

A现成的短篇案例:从外部培训资料市场购买。特点:节约时间,内容简单,有效性有限。

B员工短篇实例:现职员工或曾在职员工为例。特点:事实充分,过程繁琐,偏见,负面情绪。C设计长篇案例:企业培训负责人亲自设计。特点:内容具体,背景资料丰富

3、绩效反馈面谈

过程:分小组确定角色,角色扮演,评议,总结

五、绩效评价主体培训的时间

1、管理者上任时

2、绩效评价前

3、修改绩效评价办法之后

4、管理技能培训一部分

第九章绩效评价的方法

一、绩效评价方法的分类

1、相对评价法(人与人相比)

2、绝对评价法(人与客观标准比)——建立在绩效评价指标的基础上

二、相对评价法

案例:相对评价法在一公司的应用造成10%的员工得抑郁症

(一)优点及缺点

1、设计方便

2、培训及应用成本都低

3、避免宽大化、中心化及严格化三种倾向

4、无法单独评价

5、员工无法信服,无法给予员工反馈

6、心理压力大

(二)相对评价法的分类

1、排序法

(1)直接排序法:将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列

(2)交替排序法:利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理

2、配对比较法(Paired comparison)

3、人物比较法

4、强制分配法(Forced-Distribution Curve)

案例讨论:末位淘汰到底该不该实行?

末位淘汰法的实行条件:建立完善有效的绩效评估体系的组织,指标受外力干扰因素少,强调个人业绩,产品的外部市场特征为竞争性,工作连续性和智能性差,所需劳动力较丰富末位淘汰法实行的注意事项:企业(部门)的规模,不同部门之间的比例关系,企业文化。

末位淘汰法实行的消极后果:员工之间关系紧张,不利于团队建设,加大了员工的离职率,增加了企业员工离职成本(具体成本计算见课堂笔记),可能出现违反劳动法的情况

小思考:末位淘汰是否符合劳动法的有关规定

中华人民共和国劳动合同法第四十条有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:

(一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;

(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。

三、绝对评价法

按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工,即按绝对标准评价他们的绩效。

绝对评价法的分类:量表法(人与客观标准相比较),目标管理法(人与目标相比较)

量表法的优点:横向比较,客观准确,运用于决策

(一)非定义式量表法

问题:不能清楚地指导员工必须做什么才能得到某个确定的评分等级、负面反馈容易引起员

(二)定义式量表法

分类:行为导向型(评价指标的标度用行为化的描述方式)、结果导向型(评价指标的标度是对于行为结果描述)、综合运用以上两者(评价指标的标度采用行为与结果结合的

描述方式)

1、行为导向型量表的分类

(1)行为锚定量表法BARS

举例

把销售代表处理客户关系,从最好到最不好列一个顺序,就是将他的行为排列成一个

顺序,就叫行为定位等级。

典型案例:考评百货店售货员的“对待顾客投诉的处理态度与方法”指标的行为锚定评分量表

等级一:当一老年妇女要求更换刚购得的围巾时,售货员对此起初不理,继而粗暴拒绝,指责顾客自己粗心,最后发生争吵,破口大骂顾客。

等级二:当一顾客要求退换在本店购得的商品时,售货员虽明知按公司政策该商品在规定可退换有效期内,却谎称已经过期,无法再退。

……

等级九:当女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫,要求退换成另一款式,售货员能

使该顾客大受感动,当场又另购一件衬衫、一条裙子与一件上衣。

1

标的各个等级。

2

优点:评价尺度更加精确,具有良好的反馈功能,适合用来为奖金的分配提供依据

缺点:是否只有这样的行为才能带来预期的效果,有时一个员工行为表现可能出现在量表的

3

确定关键事件评价等级、建立行为锚定评价表

(2)混合标准量表法

是美国学者布兰兹(Blanzi)于l965年创立的

所有评价指标都分为高、中、低三个评价等级,每个等级用一句行为描述句进行说明。

所有评价指标的三个评价等级被混在一起随机排列,考核者只要指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所描述的行为。

典型案例

a)有正常自信,通常对工作有把握,只偶尔踌躇一下

b)工作效率欠佳,完成任务时间长,有时不能按时完成

c)口头及书面汇报有条理,考虑周到,很少需要另外补充

d)工作中有些畏缩,往往不果断,偶尔甚至对事情回避表态

e)效率符合要求,一般能在适当时间完成所给任务

f)有时汇报得无条理,不完整,需返工进行重新修改

g)敏捷利索,总能按计划完成,并能很快适应新的任务

h)言行举止中表现颇多自信,对各种情况能迅速进行果断反应

i)汇报的内容多是有意义而有用的,结构也较有条理,但往往需要补充报告

工作汇报质量/ 工作效率/ 工作自信心

3 6 9 / 2 5 7 / 1

4 8

高低中/ 低中高/ 中低高

O、+、+、+、+、+、O、—、+,这个答案符合逻辑吗

即工作汇报质量/ 工作效率/ 工作自信心

3 6 9 / 2 5 7 / 1

4 8

高低中/ 低中高/ 中低高

+ + +/ + + 0/ 0 + -

混合标准量表法的优点:打散评价指标的各级标度,避免宽大化倾向等主观误差,通过寻找评价

结果是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真进行评价(检验或

测谎)

2、综合尺度量表法

将结果导向量表法与行为量表法结合,既能有效引导员工行为,又能够对结果进行直接控制问题:设计成本

3、其他量表法

行为对照表法:根据描述员工行为的量表,将员工的实际工作行为与表中描述进行对照,找出准确描述员工行为的陈述

行为观察量表法:分各个评价项目给出一系列有关的有效行为,通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效

四、描述法

最常见的描述法——关键事件法

关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的,包含了三个重点:

第一,观察,

第二,书面记录员工所做的事情,

第三,有关工作成败的关键性的事实。

记录关键事件的S T A R法

下面将介绍的STAR法,是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法;由于STAR英文翻译后是星星的意思,所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形,分成四个角,记录的一个事件也要从四个方面来写:

第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。

第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。

第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。

第四个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。

连起这四个角就叫STAR。

关键事件法的特点:有理有据、成本问题、不能单独使用、要及时反馈

第十章绩效反馈

一、绩效反馈面谈误差形成的因素

二、绩效反馈面谈的准备

1、管理者应做的准备

面谈通知(一周前)、选择合适的面谈时间(普通员工半个小时到一个小时,主管人员两个小时到三个小时)、地点和环境(有主管的办公室小型会议室或类似咖啡厅等休闲场所),设计面谈的过程,收集整理面谈中需要的信息资料,设计面谈的过程

(1)首先与员工沟通本次绩效评价的目的和评价标准,在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评价结果

(2)直接从表格入手,说出你的意见,逐项地进行讨论,没有获得同意前不进行下一项/把所有项目先说完

(3)在提出你的评价之前,先让员工说出自己的看法。或者先让员工把表格的所有项目先说完/或者,逐项讨论时让员工先说。

2、员工应做的准备

收集整理面谈中需要的信息资料,草拟个人发展计划,准备好对主管的提问,安排好个人的工作。

三、绩效反馈面谈的程序

绩效现状反馈—分析症结所在—协商解决办法—观察绩效改善情况—绩效仍未改善—进行教导面谈—绩效得以改善

四、绩效反馈面谈的技巧

①设计好开场白

设计面谈的过程

(1)可以首先与员工沟通本次绩效评价的目的和评价标准,在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评价结果。

(2)直接从表格入手,说出你的意见,逐项地进行讨论,没有获得同意前不进行下一项/把所有项目先说完。

(3)在提出你的评价之前,先让员工说出自己的看法。或者先让员工把表格的所有项目先说完/或

者,逐项讨论时让员工先说。

②对事不对人

③批评时的汉堡技巧

④批评员工,也批评自己

⑤同理心倾听,多问少讲

⑥运用非语言沟通(肢体、目光、表情等)

⑦做好记录

⑧不要使用极端化的字眼

五、绩效评价结果的运用

(一)绩效改进

制定绩效改进计划,提高员工绩效

思考:绩效不佳的原因?

绩效的多因性:P=F(s ,m ,e ,o )绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数技能分两种,一种是软技能,一种是硬技能。

硬技能:它的专业名词叫程序化技能和专业技能。

软技能:软技能指沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力、影响力、团

队建设的能力等等,这些都叫软技能。

不用培训课程又可以使员工提高的方法:自学、观察别人、行为模仿、师傅带徒弟、在职机会,专家库。

绩效改进计划的内容

员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间

根据上个绩效评估周期的绩效评估反馈结果,确定该员工在工作中存在的问题

根据产生绩效问题的原因,提出有针对性的改进意见

明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标

(二)薪酬分配

进行薪酬调整决策,有效激励员工

(三)用于人员调配

员工招聘、纵向的升迁或降职,横向的工作轮换

(四)绩效评价结果的效标作用

1、用于计算人员选拔的预测效度

预测效度:根据求职者在进入企业之前的特征来对进入企业之后的工作表现进行预测的一种有效程度

2、用于进行培训评估

企业员工培训的经济效益计算公式:B=T*N(Xt-X0)-N*C

投资回报率=培训的年净利润/培训的总成本×100%

自考绩效管理最新复习资料

05963绩效经管最新复习资料 一、单选: 1、(单)理论界对绩效的界定,目前有两种较为流行的观点:一是结果说;二是行为说。近来,还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点,即技能、能力与价值观绩效论。(多) 2、(单)在坎贝尔模型里,特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里,而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。(多) 3、(单)波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效,可以分为任务绩效和周边绩效。(多) 4、(单)以美国空军人员为样本进行了研究,发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用,从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。 5、(多)从经管学的角度看,绩效是组织期望的结果,一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、(多)绩效具有的性质:多因性、多维性、动态性。 7、(单)卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、(单)总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点,我们可以认为,从系统的角度看,影响员工绩效的因素主要有两大类:即个体因素和环境因素。 9(单)工作分析是绩效经管的基础。 10(单)绩效经管的第一环节是绩效计划,这是绩效经管过程的起点。 11(单)绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式 12(单)整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。 13(单)审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14(单)绩效计划制定好之后,就进入了绩效实施阶段。 15(单)价值观、态度是创造绩效的原动力。 16(多)由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程,因此,其应该由,人力资源经管者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。 17(单)员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18(单)绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。 19(多)绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。 20(多)绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 21(单)平衡计分卡是20世纪90年代初,哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法,平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法,而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.(多) 22(单)绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。 23(单)能力可分为专业能力、基础能力。 24(单)关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。 25(单)经管者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。 26(单)在绩效经管中常采用的绩效四分法,即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。 27(单)所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级,分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。 28(单)组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由,是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其它组织。 29(多)持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。 30(单)所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式,反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31(多)有效的绩效经管体系的特点:战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 1 / 19

绩效管理试题(卷)~试题(库)

绩效管理试题-题库 一、判断题。 1、在制定绩效目标时,由员工的上司为员工制定个人目标(╳)) 2、绩效管理的中坚力量是人力资源部人员(╳) 3、绩效目标的制定是直接主管和员工都认可的(√) 4、全员绩效指导思想是将企业目标层层分解,转化为员工工作目标,指导员工行为。(√) 5、绩效辅导具有全时性(√) 6、指标的权重以10%为单位增减(╳) 7、部门的考核结果与员工强制分布无关(╳) 8、员工的考核形式分为参评模式和审批模式。(√) 9、员工的绩效等级只分为A、B、C三个等级(╳) 10、员工的考核者按角色分直接上级和间接上级。(√) 11、绩效指标确认流程为:业务需求、绩效编制、绩效确认、绩效签订。(╳) 12、指标数量控制在5-10项。(√) 13、管理人员绩效考核周期为年度和季度。(√) 14、管理部门员工绩效奖金由个人绩效系数和公司经营业绩组成。(√) 15、部门管理者是绩效管理的第一执行者。(√) 16、绩效辅导是在日常工作中和绩效考核后进行的辅导。(╳) 17、全员绩效指导思想为:将企业目标层层分解,转化为员工工作目标,指导员工行为;在绩效管理过程中,向员工提供反馈与辅导,促进员工个人发展。(√) 18、全员绩效管理只是人力资源部的工作。(╳) 19、绩效计划的制定采取自上而下、自下而上的沟通方式。(√) 20、加减分项应该在绩效考核阶段由单位负责人或者部门负责人为被考评者添加并评分。(√)

21、员工的绩效指标要体现部门重点工作。(√) 22、绩效指标的数量越多越好。(╳) 23、绩效沟通辅导贯穿于绩效管理的全过程。(√) 24、绩效沟通辅导只能由上级领导发起。(╳) 二、单选题。 1、绩效管理的最终目标是为了(D ) A. 确定被考评者未来的薪金水平 B. 帮助员工找出提高绩效的方法 C. 制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D. 促进企业与员工的共同提高与发展 2、绩效结果的应用包括(D) A. 培训需求的产生 B. 绩效薪资的计算和发放 C. 员工个人发展规划 D.以上都是 3、绩效管理的对象是组织的(C) A.一般人员 B.领导成员 C.全体成员 D.特定成员 4、绩效管理能使(C)保持一致。 A. 个人目标与部门目标 B. 部门目标与公司目标 C. 以上都是 D. 以上都不是 5、在绩效管理循环中,首要环节是(A) A. 绩效计划 B. 绩效评价 C. 绩效反馈 D. 绩效结果应用 6、企业绩效的根基是(A) A. 员工个体绩效

《绩效管理》期末考试及答案

1 / 3...谢阅... 《绩效管理》 期末考试试卷 考生注意:1。本试卷满分100分。 2.考试时间90分钟。? 3。卷面整洁,字迹工整. 4.填写内容不得超出密封线。 总分 题号 一 二 三 四 五 六 核分人 题分 20 20 20 40 复查人 得分 一、填空题(每空2分,共20分) 1.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 2.绩效的三个层次包括: 3.目标管理法的创始人是 ,目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目 标、 和反馈。 4。平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、内部业务流程层面和 层面。 5。绩效计划需要 、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参 与。 6。评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、 、绩效管 理实施的时间等因素有关。 7.领导情境理论把领导划分为 和 两个维度。 8.收集绩效信息一般有三种类型: 、文档以及第三方意见。 9.将人与目标相比较属于评价方法中的 。 10。反馈包括反馈信息、 和反馈接收者三个要素。 二、不定项选择题(凡错选,少选,多选均不得分。每小题2分,共20分) 1.影响绩效的主要因素有( ). A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C 。任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有( )。 A.战略一致性 B。明确性 C .可接受性 D 。信度 E 。效度 3。运用关键绩效指标法设计组织关键绩效指标依次经过以下几个步骤(). A .确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标 B。计划目标、实施目标、评价结果、反馈 C .确定目标、比较目标、收集分析数据、系统学习与改进、评价和提高 D.确定长期整体目标、确定短期目标 4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织( ). A .目标管理法 B.平衡计分卡 C 。关键绩效指标法 D.标杆管理法 5.绩效评价指标的评价标准包括( )。 A .量化式 B 。等级式 C。数量式 D 。定义式 E .量词式 6。对于缺乏完成某项任务的能力,但是愿意去从事这项任务的下属,以下哪种领导风格更合适( )。 A.高任务-低关系领导风格 B.高任务-高关系领导风格 C。低任务-高关系领导风格 D.低任务-低关系 7.由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同,沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解,因此,建设性沟通强调沟通通信的( )。 A 。完全性原则 B .对称性原则 C .对事不对人原则 D 。责任导向的定位原则 E.事实导向的行为原则 8。某位管理者对下属的某一绩效要素(如“口头表达能力")的评价较高,导致其对此员工其他所有绩效要素的评价也较高,这属于以下哪种效应( )。 A 。晕轮效应 B.逻辑误差 C 。宽大化倾向 D 。首因效应 9。以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物( ). A.描述法 B .强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法 10.在本月的绩效考核中,某公司财务部主管与输单员JI ESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵.J IESE 认为输单工作量大,肯定会出错,对主管给出的评分不满意,当场提 出辞职。主要原因是( )。 A.考核指标中对于质和量的细则不明确,平时的沟通较少 B。关键指标设计不合理 C 。绩效计划执行中缺少沟通 D.绩效面谈不合理 三、名词解释(每小题4分,共20分) 1.战略性绩效管理 2。参与式绩效计划 3.绩效监控 4。绩效评价 5.自我反馈 四、简答题(每小题8分,共40分) 1。绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么? 2.请简述制定绩效目标的原则。 3.请简述绩效沟通的方式. 4。请简述绩效评价方法的种类。 5.请简述绩效管理的发展趋势。 绩效管理期末考试答案 一、填空题(每空1分,共15分) 4.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 工作绩效及其结果 .(P2) 5.绩效的三个层次包括: 组织绩效、群体绩效和个人绩效 。(P2) 密 封 线 函授站: 姓名: 专业: 学号: 座位号:

绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc

第二章,绩效管理的理论基础 1,绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论,系统论,信息论 直接理论基础包括工作分析,目标管理,目标设置,激励理论,成本收益理论,目标一致性理论,组织公平感理论,权变理论,信息市场理论。

3,直接理论基础。 一,工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析,就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程, 企业一般在新组织建立,新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为: 就人力资源的一般意义而言,工作分析为各项人事决策提供坚实的基础,运用工作分析的结果可做到人尽其才,避免大材小用小材大用,避免人力资源的浪费,就绩效管理的具体意义而言,工作分析是绩效管理的基础,具体表现在: A,职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B,职位的工作关系决定了绩效评估关系 C,工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二,目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代,彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论,基本思想如下: A,企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导,并以此来保证企业总目标的实现 B,目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C,每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D,管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以索要达到的目标为依据,进行自我控制,自我指挥,而不是由他的上级来指挥和控制

翰威特绩效管理手册

绩效管理体系方案及管理手册 九星印刷包装中心

?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册,旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的,因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?

?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理?错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行?错误!未定义书签。 ?第一部分:公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分:个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标?错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分:反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分:年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分:绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览

《绩效管理》考试复习内容.doc

《绩效管考试复习内容 第一章 1、绩效概念的理解? 答:A、完成了工作任务;B、结果或产出; C、行为; D、结果+过程;' E、做了什么,能做什么 2、绩效指标和标准的关系? 答:一?般来说,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估什么的问题,标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题 3、基本标准和卓越标准有何区别? 答:一、标准是指某个被评对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。 二、基本标准的作用主要是用于判断被评估绩效是否能够满足基本的要求 三、卓越标准指对被评估对象未做要求和期望,但是可以过到的绩效水平 四、卓越标准主要是为了识别角色榜样 第二章 1、绩效考核的概念? 答:绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。 2绩效考核的原则? 答:A、公开与开放原则B、反馈与提升的原则 C、定期化与制度化的原则 D、可靠性与正确性的原则 E、可行性与实用性的原则 3、信度与效度的概念? 答:信度是指绩效考核结果的?一致性和可靠性; 效度是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度 第三章 1、绩效管理作用? 答:A、绩效评价的不足和绩效定理的有效性 B、绩效管理可以促进质量管理 C、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 D、绩效管理能够有效地避免冲突 E、绩效管理诃以节约管理者的时间成木 F、绩效管理可以促进员工的发展 2、绩效管理在人力资源管理中的地位? 答:绩效管理企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位,发挥着重要的作用,并与人力资源管理系统中的其它模块实现了很好的对接。 3、绩效管理实施的影响因素? 答:A、观念的问题;B、人力资源经理的尴尬地位;C、人力资源的内功修炼不够 第四章 1、绩效管理与绩效考核的联系与区别? 答:一、联系:绩效考核是绩效管理的重要一?部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身,而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核管理活动的成功开

绩效管理考试复习资料

关键词 1、绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及 其结果。 2、绩效管理:是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的 目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。 3、战略性绩效管理:是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成 的闭循环,通过这四个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致,并通过不断改进员工和组织的绩效水平,促进组织战略的达成。 4、关键绩效指标:关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标,它是企业战略目 标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展。5、平衡计分卡:有广义和狭义之分,广义的平衡计分卡是就理论体系而言,其本质一言以 蔽之,就是以战略为管理核心实现组织整体协同,从而提升战略执行力,狭义的平衡计分卡是就管理工具而言,它是与战略地图相并列的一种管理表格。 6、SMART原则:一、绩效目标应该是明确具体的,specific 二、绩效目标应该是可衡量的, measurable 三、绩效目标应该具有行为导向,action-oriented 四、绩效目标应该是切实可行的,realistic 五、受时间和资源限制,time and resource constrained 7、绩效监控:在整个绩效周期内,管理者采取恰当的领导风格,积极指导下属工作,与下 属进行持续的绩效沟通,预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以期达到更好地完成绩效计划的目的,这就是绩效监控。 8、建设性绩效沟通:这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的,具有解决特定问题的 作用,属于建设性沟通。 9、绩效薪酬:所谓绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种激励性 薪酬方案---一种激励性的计件工资报酬制度,是由科学管理之父弗雷德里克?泰勒创造的。 复习思考题 1、绩效监控环节的关键点有哪些?谈谈你对绩效监控环节重要性的认识 答:三个关键点:首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平,其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性,最后是绩效评价信息的有效性。 2、绩效信息收集的内容和方法有哪些? 答:收集信息的内容取决于组织的目标,并且主要强调的是绩效管理有关的信息。信息收集不可能将员工所有的绩效表现都记录下来,应该确保所收集的信息与关键业绩指标密切联系。从信息来源不同,信息可以分为来自业绩记录信息,例如,工作目标或工作任务完成情况的信息;管理者观察到的信息,例如,工作绩效优异或低下的突出行为表现;以及来自其他人评价的信息,例如,客户反馈的积极(消极)信息等。为了使绩效数据收集制度化,人力资源部门汇总各个部门应该提供的考核指标信息提交有关部门,在绩效期末,相关部门应该及时提供相关信息,保证绩效考核的顺利进行。 信息记录和收集是绩效管理的一项基础工作,这项工作的好坏对绩效管理的效果具有非常重要的影响,收集绩效信息的方法有工作记录法、定期抽查法、检查扣分法、关键事件记录法等。 对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标,按照规定由相关人员填写原始记录单,并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息,这是工作记录法。为了保证上述信息的真实有效性,管理者可以对上述信息进行抽查,保证记录的真实性,这是定期抽

绩效管理期末复习重点

平衡计分卡:是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 关键事件法:就是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件:指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 360度评价:也称全方位反馈评价或多源反馈评价,它是一种从不同层面人员中收集评价信息,从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。晕轮效应:又称为霍尔效应,指考核者根据某些特定方面的优异表现,就断定他别的方面一定也好,一好百好,而不做具体、客观的考察评价。 首因效应:亦称第一印象误差,是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。 类似误差:指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。 近因效应:指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估,即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏,导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论 宽厚性错误:对考核者给出不应有的高评价,即成为宽厚性错误 严厉性错误:与宽厚性错误相对应,也存在考核者给予过分批评的情况,即严厉性错误。 偏见误差:当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时,就称这种行为是受到刻板印象的印象。偏见误差是指考评者在进行各种评估时,可能在员工的个人特征方面存在偏见,或者偏爱与自己的行为和人格相近的人,造成人为的不公平。 后继效应:指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响 趋中趋势:指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大,或者都集中在评价尺度的中心附近,导致考核成绩拉不开差距。 比较效应:指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较,从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。 按时效应:考核者在领导者或权威人士的暗示下,很容易接受他们的看大,而改变自己原来的看法,这样就可能造成绩效考核的暗示效应。KPI:是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。 定员管理:是对企事业组织根据工作目标、规模、实际需要,按精简原

绩效管理有哪些主要理论

绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中,有几个值得特别注意的地方: 1、系统性: 绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。所以,我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程,这个过程中不仅关注结果,更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理的这个筐子,我们的管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,去把与绩效有关的东西装

翰威特首创首创置业绩效考核规程

翰威特-首创首创置业绩效考核规程2 2002年9月 1 共17页 一目 的 ..................................................................... (3) 二释 义 ..................................................................... (3) 三基本原 则 ..................................................................... . (3) 四适用对 象 ..................................................................... . (4) 五绩效管理权 限 ..................................................................... .. (5) 六绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (5)

七绩效评价等级标 准 ..................................................................... (6) 一释 义 ..................................................................... (7) 二绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (7) 三部门/子公司绩效考核程 序 ..................................................................... .. (7) 四、部门/子公司绩效考核流程 图 ..................................................................... . (9) 一释 义 ..................................................................... . (10) 二考核方 式 ..................................................................... .. (10) 三考核内容和频 率 ..................................................................... .. (10)

绩效管理复习资料

1. 我们认为绩效分为两个层次,即包括(组织 )绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素,而是受制于主客观的多种因素,这句话表述的是绩效的(多因性 )。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括(技能)、(激励)、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、(管理目的)和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节:( 绩效计划)、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、( 明确性)、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准,共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对(员工)工作或职位制定的,绩效目标是针对个人设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准,其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的(工作要项)。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行,另一方面尽可能(量化),以便进行评价和反馈。 10. 在绩效管理中,我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作(行为)、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内,管理者与员工之间进行的持续的( 绩效沟通)是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素:(指标)名称、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为:工作业绩评价、(工作态度评价)和工作能力评价。 14. 一般情况下,影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征,即工作的独立性程度、(程序化)程度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系,以此不断刺激并引导员工的行为,所依据的是(强化)理论。 16. 绩效评价的主体通常包括:上级、下级、本人、(同事或同级或平级)、顾客以及供应商等。 17.绩效计划是管理者与员工(双向沟通)的过程。 18.团队激励计划包括(利润分享计划)和(收益分享计划) 二、单项选择题 1、实践证明,提高绩效的有效途径是进行( D)。A) 绩效考核 B) 绩效管理 C) 绩效计划 D) 绩效沟通 2、通常,我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段,依次是以(C )为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。C) 结果 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格,必须掌握许多常识及飞行专业知识,以及其他要求,这实际上是对飞行员工作岗位的( B )要求。 B) 任职资格4、关于目标管理,以下说法不正确的是:( C )。 B) 难以制定目标; 5、绩效考核时,规定把员工强制分为三类: A 类(优秀)员工,B类(一般)员工和C类(后进)进行绩效考核的公司是( A )。A) 通用 6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术,从财务角度、( A )角度、内部运营角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进行考核。 A) 客户7、行为锚定法的缺点包括( B) B) 管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆 8、绩效管理的最终目的是( D )D) 提升员工绩效 9、企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是( D )。D) 各直线部门主管 10、在绩效面谈中,考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为,这是指绩效反馈的( B ) B)针对性 A)真实性C)及时性D)能动性 11、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与(B) B.绩效管理程序设计 A.绩效管理内容设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 12、将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效的差距和不足的方法。是(C) C.目标比较法 13、面谈要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机(A) A.双向倾听式 14、品质导向型的绩效考评,以考评员工的(D)为主D.潜质 15、加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句,说明员工的各种(A) A.工作行为 16、关键事件法的缺点是(B) B.不能做定量分析 17、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈(C)分布C.正态

绩效管理4月试题(1)教学文案

绩效管理试卷 (课程代码05963) 本试卷不分卷,共16页,满分100分;考试时间120分钟 试卷全部为选择题,应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按要求填涂,答在试卷上无效。 1.乔·卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出,要达到最高绩效就要“保持关键性的平衡”。 这里的“关键性的平衡”包括 A.平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素 B.平衡社会的期望和企业的社会贡献两方面的因素 C.平衡企业的业绩和企业的社会责任两方面的因素 D.平衡员工的业绩和员工的自我实现两方面的因素 2.不同的学科对绩效的概念有不同的理解,从管理学的角度来看,绩效是 A.从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B.从单纯强调数量到强调质量 C.组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 D.绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 3.管理实践表明绩效管理有着重要的意义,在以下关于绩效管理意义的论述中不正确的是 A.绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B.绩效管理促进质量管理 C.绩效管理提高员工工作动机水平 D.绩效管理为报酬方案的制定提供依据 4.在以下关于绩效管理与绩效考核的论述中,不正确的是 A.绩效管理是一个系统,而绩效考核是绩效管理的一部分 B.绩效管理和绩效考核都具有前瞻性 C.绩效管理注重过程的管理,而绩效考核是一个阶段性的总结 D.绩效管理注重能力的培养,而绩效考核只注重成绩的大小 5.基础信息、______、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业 务的工具箱 A.生产效率 B.企业效益 C.绩效管理 D.市场份额 6.根据绩效棱镜的概念,下面哪一项不是绩效棱镜的内容 A.战略 B.流程 C.能力 D.顾客满意度 7.绩效管理的过程一般会被看成是一个循环,这个循环主要包括的四个阶段是 A.绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈 B.绩效设计、绩效考核、绩效评价、绩效改进 C.绩效指标、绩效权重、绩效考核、绩效评价 D.绩效设计、绩效指标、绩效评价、绩效改进 8.绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和____四个方面 A.工作要求 B.工作态度 C.工作习惯 D.工作流程

绩效管理系统期末考试重点

绩效管理重点 第一章 一、绩效 1.三个视角的理解: 1)管理学的角度:绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面. 2)经济学的角度:绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承 诺,而薪酬是组织对员工的承诺. 3)社会学的角度:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责 2.实践中对绩效的不同理解: 1)绩效是结果。 2)绩效是行为。 3)绩效不是对历史的反应,而强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。 结果态度能力 3.绩效=过去()+现在()+未来() 成果行为潜力/素质 4. 绩效定义适用情况对照表(看看就行) 二、绩效考核 1.概念 是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因(记住) 1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。 2)绩效考核目的不明确。

3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。 绩效考核不良循环图: (要懂得从不同角度分析,及其具体体现) 3.传统绩效考核的消极影响(了解即可) 1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2)过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3)单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4)由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 5)这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 6)当员工发现无法达到工作标准时,自暴自弃、放弃努力,或归因于外界、他人和其他因素 7)在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任。 8)产生对业绩优秀者的抵制情绪,使成绩优秀者成为被攻击的对象等。 4.现代绩效考核的目的(选择题:选哪个不是目的…) 1)考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只是强化考核功能的手段。 2)考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确 认。 3)不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有性。考核要做到六个确认:(看看) 1)确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的; 2)确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3)确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足; 4)确认如何改善员工的能力和行为; 5)确认管理者和管理方法的有效性; 6)确认和选择更为有效的管理方式和方法。 第二章 三、绩效管理 1.绩效管理的三种观点

绩效管理理论研究综述

本科生学年论文1 题目:绩效管理理论研究综述 院(系)经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师(职称)麻凤梅(讲师) 提交时间二〇一三年七月

绩效管理理论研究综述 胡婷婷 (安康学院经济与管理系,陕西安康,72500) 摘要:在经济竞争异常激烈的环境下,绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出,绩效管理理论经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程,最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词:绩效;绩效管理;文献综述

Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review

2014绩效管理期末复习题(1).doc

绩效管理—期末复习题(2014) 名词解释: 1、关键绩效指标库——KPI库,是指一个公司、单位或部门所有KPI的集合,但它又不是一个简单、随机的组合。 2、平衡计分卡——(BSC)是一个绩效考核系统,从多方面、全方位地评估企业的绩效水平。 3、战略地图——就是企业需要交流战略与实施战略的过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。 4、目标管理卡——是目标管理的一种重要工具,它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订,以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务,其作用贯穿于目标管理的全过程。 5、绩效——对于什么是绩效,从不同的角度看有不同的答案。有4种观点,一种认为绩效是行为,一种认为绩效是行为,一种认为绩效是结果,一种认为绩效是个性,也有的认为绩效是战略。对于绩效的含义,应当根据具体的情况来确定。绩效具有多因性、多维性和动态性3种特征。 6、绩效考核——是指用系统的方法、原理,评定、测量员工的工作行为和工作效果。但随着经济一体化的产生和发展,人的价值体现越来越大,因而现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,实现组织与员工的利益共享和双赢。 7、绩效管理——就是对员工的工作行为进行管理以期实现组织的目标,其核心思想是以人为本,让每个员工都充分参与绩效考核的过程,在完成组织目标的基础上,重视员工的发展,制定员工的职业计划来实现员工的个人价值。 8、绩效导入——指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 二、填空题: 1、绩效指标是指绩效的维度,也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。 2、绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。 3、从实用的角度出发,可以把绩效考核的方法分为两大类:系统的考核方法和非系统的考核方法。

绩效管理基本理论

绩效 百科名片 绩效 绩效,,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?

? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效,从管理学的角度看,包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析,绩效是绩与效的组合。 绩就是,体现企业的利润目标,又包括两部分:(MBO)和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标,个人要有个人的目标要求,目标管理能保证企业向着希冀的方向前进,实现目标或者超额完成目标可以给予奖励,比如奖金、提成、效益工资等;职责要求就是对员工日常工作的要求,比如业务员除了完成目标外,还要做新客户开发、报告等工作,对这些职责工作也有要求,这个要求的体现形式就是; 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为,体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面,纪律包括企业的规章制度、规范等,纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定,比如表彰、发奖状/奖杯等;品行指个人的行为,“小用看业绩,大用看品行”,只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效,单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在方面,

翰威特薪酬设计的因素评分法完整版

翰威特薪酬设计的因素 评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司2001年2月

目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)

职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式,基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此,职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上,体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中,我们考虑到以下原则: 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联,但不应在其涵义上有覆盖,否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”

因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可,否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括: 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后,便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合,便构成了公司的职位评估框架,具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

相关主题
相关文档 最新文档