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成本管理缺乏全员观念(职场经验)
最有效的成本控制是在组织内设立一种机制，使每个人在使用组织的资源时，就像在使用自己的钱一样
一直以来，传统的成本控制方法都是孤立地看待和控制部门、人员等方面的成本，这就好比“头痛医头，脚痛医脚”。虽然在短时期内有一定的效果。却因忽略了企业整体而难以持久，甚至面临着更大的危险。
成本管理需要总动员
事实上，是无形资产而非固定资产或流动资产在为企业的未来创造价值，所以，企业一定要重视无形资产的培养。企业中的每个人都应该从整体角度看待部门运作，这样就可以避免局限于单一的部门而步入盲人摸象的陷阱。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维护及处置。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织
成本管理缺乏全员观念 最有效的成本控制是在组织内部建立一个机制，这样当每个人都使用组织的资源时，就好像他们在使用自己的钱一样，传统的成本控制方法一直是孤立地对待和控制部门、人员和其他方面的成本，这就像头痛医头，脚痛医脚一样。虽然它在短时间内有一些效果然而，忽视整个企业很难持久，甚至面临更大的风险。成本管理需要全面动员。事实上，无形资产而不是固定资产或流动资产正在为企业的未来创造价值。因此，企业必须重视无形资产的培育。企业中的每一个人都应该从全局的角度来看待部门的运作，以避免被局限在一个单一的部门而陷入盲目摸象的陷阱。一方面，为了使企业产品在市场上具有较强的竞争力，成本管理不能再局限于产品的生产过程，而应该将其视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展趋势分析以及产品的设计。延伸到客户的使用、维护和处置另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日益商业化。与此相一致，成本管理的内涵也应该从物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。目前，有许多企业领导和工程技术人员不了解成本。因此，对于他们所采取的设计、过程、计划和措施会对产品成本产生什么影响以及有多大影响，他们通常有无数的想法。因此，要加强成本管理，首要任务是提高员工对成本管理的认识，培养全体员工的成本意识，把少数人的成本管理转变为全体员工的参与管理。企业应高度重视成本专业人才的培养和使用，积极举办各类成本培训课程，从技术和经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业
内部形成员工的民主意识和自主管理意识在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学和组织行为学的研究成果，努力将内部约束和激励机制引入员工的行为准则中企业成本控制不是部门或领导的事情。它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事。它需要一个完美的控制系统。完善的企业成本控制体系包括成本控制组织体系、企业信息体系、企业考核体系和企业奖惩体系等。对话，让成本变得越来越清晰。对话机制是用市场价格来检查企业的运作，确认企业供应链中的每一项运作活动都具有竞争优势。这是优化供应链的基本和必要的行动。成本管理专家尤·邓鸿说，在传统的管理模式下，职能部门的管理者像盲人一样工作，看不到所有的职能部门。因此，部门的最佳决策并不是整个公司的最佳决策。例如，为了实现年度成本降低的目标，采购部门找到了一个可以接受低价的小供应商。结果，采购部门实现了年度成本降低的目标。但是，其他部门，如材料控制部、生产部、质量部、售后服务部等。由于交货不及时、供应质量差、供应数量不足等原因，大大增加了他们的额外成本。公司的总成本将上升而不是下降。然而，许多公司采用了对话机制，建立了多层次的责任中心制度。因此，公司的整体成本降低了15%-20%，员工更加积极，公司的人才得到了真正的培训。有人说这种模式会在企业内部引起很多争议，并会带来额外的成本。但正是这一争议成为降低成本、优化企业管理的重要原因。如果企业有和平，没有人说话，没有人关心成本，没有人关心成本，成本肯定会居高不下。因此，企业经营者应该营造这样的氛围，让每个人都能在对话和
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
成本管理策略与方法 2010年11月
前言 永恒的主题成本——效益 统一的共识全员参与——强化管理 中心的思想控源头——严监管——达目标
目录 一、CS01表编制 (4) 二、概念性方案设计 (6) 三、方案设计 (7) 四、CC02表编制 (9) 五、扩初设计 (10) 六、施工图设计 (12) 七、专业设计 (13) 八、选材 (15) 九、工程量清单编制 (17) 十、CC03表 (19) 十一、供应商选择 (21) 十二、招标（注：主要针对工程类） (23) 十三、评标（注：主要针对工程类） (25) 十四、定标 (26) 十五、签订合同与执行 (28) 十六、设计变更和现场签证 (29) 十七、合同变更 (32) 十八、计量支付 (33) 十九、结算 (35) 二十、尾款和维保核对与支付 (36)
一、CS01表编制 1、目前存在问题点： 1）成本测算与产品定位未能有效结合 2）成本测算与指导设计脱节 3）成本测算缺乏较准确的市场调研依据（有拍脑袋现象），且总体成本标杆偏松，未能实现“前紧、后合理”的控制期望 2、解决问题关注点、实现目标： 1）关注点：如何在满足竞争策略、产品定位、质量标准下确定最佳成本结构、实现投入产出的产品价值最大化？ 2）目标：CS01的成本结构合理（与产品定位一致）、成本测算数据有市场竞争性（数据来源可靠），能够有效指导方案设计。 3、落实途径、原则、措施： 1）建立并不断完善成本数据库、产品标准化部品库，为CS01表编制提供可靠的信息来源。 包含：各地区政府行政收费标准； 各地区基础设施收费和建造标准； 各类产品（本集团、其他企业）建安造价指标； 各地区主要建筑材料价格信息； 产品标准化部品库（按健康住宅技术标准配置、顾客界面材料部品
怎样树立成本管理的理念 成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本
分析、成本考核等职能。 战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传
统的经营成本。 战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层 z0b6e https://www.doczj.com/doc/bd2575585.html,
面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本文出，获得尽 z0b6e https://www.doczj.com/doc/bd2575585.html,
可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。 企业组织机构繁杂，办事效率低下，管理费用
全员参与做好成本控制工作 一、控制成本的意义 成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。 全员参与实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场，可以提升经营机制，全面提高企业素质，使企业持续发展和壮大。 二、加强成本控制的管理 1、将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。 2、在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 3、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各工序的实际状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工
包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 4、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。 5、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制
浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
企业成本管理控制方案 企业成本管理控制控制是每个企业的领导者必须重视的一件事，也是需要每天根据实际情况改进的事。若能有效控制企业成本，那么企业必将有更高的竞争力：提高竞争力来提升客户满意度。本文就来介绍一下企业成本管理控制方案。 一、企业成本控制者的困惑 一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： (1)高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； (2)部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； (3)亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用。 以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。 部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。
八大成本管理理念 壹、应具备的八大成本概念 一、全面成本观念 1.直接成本与间接成本(完全成本概念) 2.前期成本与后续成本(生命周期成本) 3.材料成本与人工成本(完整成本概念) 4.制造成本与销售成本(后续成本概念) 5.维修成本与更新成本( 成本决策概念) 二、规模成本(效益)观念 规模成本概念来自于固定成本与变动成本的分解 1适度规模可以稀释固定成本 2适度规模可以分摊治理成本 3适度规模可以节约采购成本 4适度规模可以降低融资成本 5适度规模可以减少管理成本 6适度规模可以节省营销费用 7规模经营可以形成专业优势 8弥补变动成本是企业开工的前提 研讨:规模经济是科学概念吗? (一)适度规模是经济的 (1)内部规模经济 (2)外部规模经济 (二)过度规模是不经济的 1.内部规模不经济 1)管理幅度加大2)人工成本升高 3)资源分摊稀释4)官僚主义盛行 5)整合成本大6)退出成本高 2. 外部规模不经济------推高外部成本 三、机会成本概念 含义：因选择某一项目而放弃其他项目所失去的收益
1.机会成本是观念上的成本并非实际发生的成本; 2.机会成本只有存在两个以上机会选择时才存在; 3.机会成本对于项目决策有着重要意义. 四、边际成本概念 增加每一个单位生产量或服务量需要支出的成本费用. 1.边际收益大于边际成本才是理性决择; 2.保障边际利润是减价让利的前提; 3.获取边际利润扩大生产与服务规模的财务边界. 五.时间成本观念 含义:资金与资金是有时间价值的,放弃或减少的时间价值就是成本的增加. 1.不同时间点的收益与利润有着不同的质量和价值; 2.不仅要有保本销售点的概念,而且要有保本销售期的概念; 3.计算投资回报期与投资回报率是必须考虑资金时间价值; 4.加速资产周转速度有利于资金成本的节约. 六.作业成本观念 1.设计成本 2.研发成本 3.投资成本 4.采购成本 5.制造成本 6.库存成本 7.营销成本8.管理成本 9.配送成本10.服务成本 七.资产运营成本 (一)持有现金成本 1.机会成本 2.管理成本 3.转换成本 4.短缺成本 (二)应收账款成本 1.机会成本 2.管理成本 3.坏账成本 4.利息成本 (三)存货成本 1.取得成本 2.储存成本 3.短缺成本 (四)固定生产成本 1.取得成本 2.维护成本 3.更新成本 八.公司治理成本观念 1.公司设立成本 2.机构设置成本 3.制度实施成本 4.内部控制成本 5.鼓励约束成本 6.信息披漏成本 7.政府管制成本8.中介服务成本 贰.应树立的成本控制意识 一.产品实体成本控制意识-----节能降耗 (一)材料费用控制 1.严格控制材料消耗数量 1)改进产品设计,采用先进工艺; 2)控制运输和储存中的材料消耗;
成本精细化管理制度
材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：
第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。
（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。
战略成本管理的观念、方法与应用 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维X式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理（SCM）的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM 曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的
增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的X围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理X围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球X围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它
企业成本管理存在哪些问题及怎么解决 在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。 企业成本管理存在哪些问题及怎么解决 一、企业成本在管理中存在的问题 (一)成本管理意识薄弱 我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。 (二)成本数据严重失真 两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏;二是收集原始成本数据的时间不够及时 。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。 (三)成本奖惩激励制度不健全
长期以来，人们一直存在一种偏差，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各部门、车间的职工只看做是生产者。在现代市场经济环境下，企业成本的高低，对企业的发展有隐性且深远的影响。 二、降低企业成本的有效途径 从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 (一)推行全面预算管理 “凡事预则立、不预则废”。在目标成本管理的基础上，推行全面预算管理，将各项目标成本指标融入各项业务预算和财务预算之中，使企业的成本消耗做到“量入为出、先算后花”，强化了成本的事前控制;同时，辅之以严格的考核政策，必将使企业的成本管理收到事半功倍的效果。载中 (二)功效挂钩，实行全面考核 以产品目标成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度，实行“成本一票否决制”是目标成本管理的关键一环。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。 (三)减少目标不明确和不必要的项目和任务 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
成本管理观念的更新与成本控制新思路之我见 摘要：企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理观念来运筹企业的成本管理工作，是一个具有较深理论研究意义与现实探讨价值的问题。 成本管理观念是人们对成本管理有关问题的一种认识。笔者就自己多年的工作经验拟对此作一些简要的分析。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的"节约、节省"观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需
求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从"投入"与"产出"的对比分析来看待"投入"（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是："尽可能少的成本付出"与"减少支出、降低成本"在概念上是有区别的。"尽可能少的成本付出"，不仅是节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
全员参与做好成本控制 工作 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
全员参与做好成本控制工作 一、控制成本的意义 成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。 全员参与实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场，可以提升经营机制，全面提高企业素质，使企业持续发展和壮大。 二、加强成本控制的管理 1、将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。 2、在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 ?3、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各工序的实际状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立
定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 4、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。 5、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。
成本管理基本概念 一、成本所谓成本，广义地讲是指工程项目为实现生产经营目的而取得各种特定资产或劳务所发生的费用支出。它包含了工程项目施工过程中一切对象化的费用支出。本书所述成本是指工程项目施工过程中所消耗的劳材机及其它费用的总和。在项目实施成本管理过程中，我们应注意掌握和区分预算成本和实际成本这两个基本概念，它们的含义是有根本区别的。预算成本是依据施工图、施工组织设计、有关定额及费用标准、市场各种材料价格计算求得；实际成本顾名思义就是实际发生的成本，它是完成工程施工已消耗和已发生的费用总和。二、目标利润目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际，利用有效的信息数据资料，对影响项目利润高低变动因素进行综合分析测算，合理确定预期实现的利润目标，是企业和项目共同追求最大化的利润目标，也是企业管理水平的体现。目标利润能否实现的关键，一是目标利润测定是否符合实际情况；二是项目管理综合能力和综合素质能否保证。通过项目努力能够实现的目标利润，是测算准确的，实事求是的，是可以调动职工的积极性和创造性的。反之，则会挫伤职工的积极性和创造性，达不到预期目标，甚至会造成一定的负面影响。本章所指的目标利润是针对工程项目而言，其基本关系式为：目标利润=合同总收入-目标成本，它由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。三、目标成本目标成本是企业根据现有管理水平和有关费用标准，结合现场实际测定的为完成工
程项目施工一切对象化的成本消耗目标，也是工程项目为完成本项目施工确定的最高成本消耗标准。目标成本与目标利润是相辅相成、相互依赖、相对共存的。在合同总收入不变的情况下，目标成本测定的准确程度直接影响目标利润的准确性。目标成本由各项目根据施工图、施工组织设计、企业内部定额及有关规定标准、市场调查价等资料编制计算后经公司核定而成，分析计算的预算单价反映了企业内部先进的管理水平，须通过努力才能实现；它是公司（含集团公司，各子、分公司，以下同）对项目控制成本、核定目标利润的基本依据。四、责任成本与责任主体责任成本是指在项目施工过程中，按照责任者的可控范围，应由责任者负担的成本。责任主体是指承担责任成本管理与实施的责任成本中心。在正常情况下，应先有单元责任成本，后根据单元责任成本的具体工作内容，成立相应的责任成本中心，这样有利于责任的界定和项目的协调。责任成本中心按照所签订的责任成本合同（责任成本预算）组织实施，承担一切责任。五、可控成本可控成本与不可控成本是相对而言的。所谓可控成本是指在正常条件下或可预测的范围内，责任中心按照自己所负责的责任范围可以计量、能够掌握其发生的情况，并通过自身努力能够调节的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：1、责任中心所承担的责任和成本必须相统一；2、责任中心能够预测将发生什么样性质的消耗；3、责任中心有办法计量它的消耗；4、责任中心有办法控制并调节它的消耗。可控成本随着管理方式、责任范围的变化而变化。本文所指责任成本就是可控成本。根据责任成本的具体内容界定和建立责任成本中心，同时规
浅谈企业成本管理存在的问题及对策 浅谈企业成本管理存在的问题及对策 【摘要】所谓的成本管理，指的是企业在从事生产经营活动的过程中，对于各项成本的核算、分析、决策以及控制等一系列行为的统称。在企业的成本管理中，一般包含成本的预测、决策、核算、控制、计划、分析与考核等多种职能。随着市场经济的发展，竞争也变得越来越激烈。一个企业要想在如此激烈的竞争中站稳脚跟，扩大规模，就必须密切注意外部环境的变化，并结合自身的内部条件，通过创新等方式不断降低成本。论文就结合笔者多年来的研究，从分析我国企业成本目前存在的问题入手，探讨如何完善企业成本管理的策略与方法。 【关键词】企业成本管理问题对策 随着我国市场经济的不断深入发展，竞争也呈现出愈演愈烈的形式。对于目前来说，企业如果想在如此激烈的环境下生存下来，增强竞争力，扩大规模，就必须提高自身所获得的利润。而利润的提高是以节约成本为前提的。这就使得成本管理成为企业的必修课。随着我国现代企业制度的不断完善，越来越多的企业认识到成本管理的重要性，并且通过多种途径对成本加以控制与管理，并取得了不菲的成绩。但是我们也不能忽视目前企业成本管理还存在一些问题，需要及时加以改正与完善。 一、成本管理的意义与重要性分析 （一）借助成本管理，企业可以降低产品的生产成本 所谓的生产费用，指的是企业在生产产品的活动中，产生的可以通过货币计量的原材料等的消耗。换句话说，就是企业在生产的过程中，因为生产材料的消耗的价值以及为了支付参与生产的人员的劳动报酬费用的总和。众所周知，生产费用并不是百分之百转化为产品价值。而通过企业销售，其获得的收入将会弥补生产产品的消耗成本。通过这样的方式，企业才能继续进行生产与销售活动，进而从中获取利润。所以说产品销售所获得的收入大于生产成本，那么企业才会获
工程项目成本全过程控制 作为一个施工企业也好，不管你规模是大是小，有10个，还是1万个人，所有的工作，所有的努力，都在追求一个终极目的————如何做到利润最大化！这是一个企业生存、持续发展的源泉！金帛公司，咱作为盘锦的一个刚刚起步的施工企业，争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。尤其一个项目下来，大家伙忙忙叨叨一整年，最后一核算不赚钱，是非常痛惜的一个事情。如何保证利润最大化？如何做好成本控制，没有公式，也没有一成不变的套路，每个企业的情况不同，管理模式也不一样，但有一个万用理论：“大斗进，小斗出”，从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题，因为水平有限，在这里我也是借鉴大连公路的成本控制模式，不知道适不适合，先拿出来跟大家探讨探讨。有地方不适合，或有更好的点子，大家畅所欲言。 工程项目成本全过程控制的必要性 成本控制，是一个系统的工程，全面的工程，应该从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都
直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，组织人员了解当地市场的实际情况，中标价格、当地货源（地材）及拟投入的各个施工班组情况编制计划成本，确定成本目标。什么叫计划成本？计划成本就是公司针对中标清单项目细化后的人、材、机预算成本，总利润=中标价-计划成本，这里的人包括企业管理费（企业管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用，包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费，坏账损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其他管理费用，一般按总成本的10%-16%预估，）、施工人员工资摊销、劳务外包费等费用。其实总成本计划还可以细分成责任成本，责任成本是项目或班组成本，是项目开工前总经理跟项目经理确定的项目经营责任状，也包括人、材、机三部分，这里的人只包括项目外雇人员的工资、保险、在外经费等，材、机跟公司的计划成本是基本一样的，公司也可以对材料控制单独列指标，比如：C15砼，设计是100m3，对责任成本可以控制在90m3以内。 2、进行项目成本的分解。 确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为