案例分析常见问题与对策
一、整体管理
1、如何做好整体管理？应该从下几面着手：
1）要有项目启动,需要进行可行性分析；
2）要制定项目章程；
3）建立企业级的项目管理体系和工作规范，做到管理有条不紊; 4）明确可交付物;
5）培训学习项目管理知识，提高管理能力;
6) 做好经验的总结;
7）做好整体管理和项目过程管理；
8）加强变更管理与控制，建立变更流程与体系。
2、制定项目管理计划过程中常见问题总结：
1）项目组没有参与制定计划；
2）没有制定计划，或者计划内容不周全或不允分；
3）计划没有经过评审和审批就执行；
4）项目已经变更，计划未更新。
3、计划的编制原则：
1）各干系人的参与
2）逐步求精；
4、项目整体管理计划中应包含哪些内容？（共12条）
1）所使用的项目管理过程。
2）每个特定项目管理过程的实施程度；
3）完成这些项目的工具与技术描述。
4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。6）如何执行工作来完成项目目标
7)如何监督和控制变更。
8）如何实施配置管理。
9）如何维护项目精效基线的完整性。
10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。
11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的．
12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理5、变更控制流程：
二、范围管理
1、常见的范围管理问题：
1）没有制定和实施范围管理计划
2）需求没有进行正式的评审和客户的确认
3）没有按照变更流程处理变更请求
4）变更请求没有形成书面的记录就进行了变更
5）PM决定系统是否修改，而没有走CCB评审决定。
2、常用应对措施：
1）制定并实施项目范围管理计划
2）组织公司用户对需求进行评审，对范围进行确认
3）严格按照变更流程处理用户对系统的修改要求
4）加强后续的范围控制工作
5）对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作作进行分解，制定WBS 6）对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握
7) 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认
8)进行沟通管理，协调多个项目干系人之问的矛盾。
3、前期的需求不明确即开工，而导致项目失败，可能的原因：
1）开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围定义（万金油)
2）对需求变更没有规范管理，变更没有依据（万金油）
4、因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败，此时，项目经理应该怎么办：
1）确定项目的需求
2）定义规划项目的范围
3）实施有效的范围管理
4）进行范围的变更控制管理
5）进行范围核实
5、项目范围变化将导致哪些类型的项目变更
1）成本变更
2）进度变更
3）质量标准变更
4）合同变更
5）整体变更
6）质量变更
7）人力资源变更
8）可能的采购变化
9）出现新的风险等等
6、范围变更控制的要点有哪些：
1）确定范围变是否已经发生；
2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；
3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
三、进度管理
1、常见进度管理问题：
1）进度计划没有充分考虑新人经验不足和节假日的风险，导致预留时间不足
2）没在进度计划之前估算人力资源成本，导致人力不足
3）新人没有培训就直接上岗
4）发现项目可能延期之后，没有更新进度计划并与客户和领导沟通
5）项目发生事实上的延期后，没有按照变更控制流程处理6）进度压缩
方式不合理，盲目采取赶工的方式，特别是在节假日加工。
7）团队管理不到位，没有管理好项目团队的内外冲突
2、进度压缩的方法：
1）赶工。只适用于通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工可能导致风险或成本的增加。例子有：加班、增加额外费用或支付加急费用。
2）快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行展开。快速跟进可能造成返工和风险增加。只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
3、缩短工期的方法：
1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
4）减小活动范围或降低活动要求（在征得业主同意后）
5）改进方法或技术，以提高生产效率；
6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
4、进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法（15条）
1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目
2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员
5）加班
6）并行工作
7）重新估算后面的工期8）加强沟通，减少变更
9）加强控制，避免返工
10）外包
11）加强沟通，先完成关键需求
12）增加资源有时可能压缩工期有时不能
13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
14）关注里程碑
15）加强进度与成本、风险、质量等协调。
5、资源平衡与资源平滑的区别
资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只
四、成本管理
1、成本失控的原因主要有：
1）对项目认识不足
2）组织制度不健全
3）方法问题
4）技术制约
2、成本控制的主要工作内容：
1）对造成成本基准变更的因素施加影响
2）确保变更请求获得同意
3）当变更发生时，管理这些实际的变更
4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金
5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差
6）准确记录所有的成本基准的偏差
7）防止错误的不恰当或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中8）就审定的变更，通知项目干系人
9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
五、质量管理
1、质量管理可能问题：
1）没有制定可行的质量管理计划并积极实施；
2）没有全面的质量管理进度情况报告；
3）沟通方式单一或不全面，容易误导用户，导致用户不必要的担心；
5）质量控制环节缺失，例如评审和测试；
6）测试方法不充分
2、作为项目经理，你应该如何处理“质量可能存在的问题”？1）制定质量管理计划；
2）执行质量保证计划；
3）调配相关资源（如人）财）物等）加强后续质量保证工作；4）加强后期质量控制和测试；
5）提前加强产品交付后的客户服务和维护工作；
6）加强沟通；
3、提高信息系统项目质量措施：
1）有力领导；
2）建立组织级项目管理体系；
3）建立组织级质量管理体系；
4）建立激励制度；
5）理解质量成本；
6）提高项目质量；
4、质量管理的8项原则：
（1）以顾客为中心
（2）领导作用
（3）全员参与
（5）管理的系统方法
（6）持续改进
（7）基于事实的决策方法
（8）与供方互利的关系
六、人力资源管理
1、人力资源可能问题（临时提拔为子项目经理并兼任原工作）
1）缺乏足够的项目管理能力和经验．
2）兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼
3）没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理
4）新人缺乏培训和过程的跟踪和监控
5）没有进行良好的冲突管理。
{应对措施}：
1）事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；
2）对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题3）事先沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色4）上级应该注意平时对人员的培养和监控
5）对项目队进行有效的冲突管理。
2、团队组建常见问题：
1）招募不到合适的项目成员；
2）团队的组成人员尽管富有才华，但却很难合作
3）团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落
4）项目团队的任务和职责分配不清楚；
{应对措施}：
1）建立稳定的人力资源获取和培养机制
2）在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位职责
3）进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。
3、虚拟团队的优缺点：
虚拟团队的优点：
（1）在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
（2）为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
（3）将在家办公的员工纳入团队；
（4）在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
（5）将行动不便者或残疾人纳入团队。
（6）执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虚拟团队的缺点:
（1）可能产生误解；
（2）有孤立感；
（3）团队成员之间难以分享知识和经验；
（4）产生通信技术成本。
4、冲突的特点及处理办法：
冲突的特点：
（1）冲突是自然的，要找出一个解决办法；
（3）应公开处理冲突；
（4）冲突的解决聚焦问题而不是人身攻击；
（5）冲突的解决聚焦在现在而不是过去；
冲突处理方法：
（1）撤退/回避
（2）缓和/包容
（3）妥协/调解
（4）强迫/命令
（5）合作/解决问题
5、X理论：
x理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
1、一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
3、人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
4、人们通常容易受骗，易受人煽动。
5、人们天生反对改革。
崇尚x理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。
6、Y理论：
y理论对人性的假设与x理论完全相反，其主要观点为：
1、一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
2、外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
3、在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
4、大多数人具有一定的想象力和创造力。
5、在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。基于y理论对人的认识，信奉y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
七、配置管理
1、配置管理的主要活动：
制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、
发布管理和交付。
2、配置管理常见的问题：
（1）没有制定配置管理计划。
（2）配置库只在名称上进行了区分，并没有做好实际的分类管理。
（3）对配置项的配置格式没有统一规范。
（4）没有建立CCB对配置变更进行审批。
（5）没有对配置库的变更控制，导致运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置项进行修改。（6）配置库增删比较混乱，很多配置项还找不到最后的版本，说明没有做好版本管理，造成版本的丢失。
（7）没有对项目成员进行配置管理的培训。
（8）没有对配置库的权限设置。
3、配置审计的功能
（1）防止向用户提交不适合的产品；
（2）发现不完善的实现；
（3）找出各配置项不匹配或不相容的现象；
（4）确认配置项已在所要求的质量控制审核后纳入基线并入库保存；（5）确认记录和文档保持着可追溯性。
八、合同管理
1、合同管理合同签订管理可能的问题：
1) 没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率
2）合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款3）没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解
4）合同中缺乏相应的纠纷处理条款
5）对于签订总价合同的风险认识不足
2、合同管理里可能会出现的问题：
1) 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
2）甲方没有对需求及其变更进行统一组织和管理
3）缺乏变更的接收与拒绝准则
4）项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确
5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
6）缺乏项目全生命周期的范围控制
7）缺乏客户、用户参与
8）甲方无法进行跨部门协调
4、索赔流程
九、采购管理
1、采购管理可能的问题：
1) 没有做好供应商评审和审核，就仓促选定供应商
2）选定供应商仅凭价格
3）采购的需求不明确，合同里面没有说明
4）采购货品延期
5）没有索赔
6）不合格品采购处理
7）入库标准
2、采购管理可能的问题应对：
1) 没有做好供应商评审和审核，就仓促选定供应商，要在采购前，做全面的供应商审查，供应商的审查和评定，包括成本，质量，资质，风险，商誉，服务等
2）选定供应商仅凭价格，价格是先定供应商的依据，但不是唯一依据，需要综合评定其质量，成本，性能，服务，资质等各方面
3）采购的需求不明确，合同里面没有说明，需要在前期，做好采购说明书，并取得确认后，再进行
4）采购货品延期，需要监控整个采购流程，及时沟通
5）没有索赔，及时索赔
6）不合格品采购处理，退，换，降级使用
7）入库标准，合格证，检查单，送货清单，等
十、万金油
1）看到有由高级或资深程序员转型做项目经理，就回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训项目经理相关知识或技能。
2）看到身身数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过重，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。
3）看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训）学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。
4）看到对项目不满就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式）方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。
5）看到变更就一定要注意变更控制的流程，如书面申请→审批和确认
→跟踪变更过程。这几个方面缺一不可。
6）看到验收不通过，往往需要说明验收标准设有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。7）只要是人与人之间的问题，都可以找到沟通方面的答案。另外：没有考虑风险。多寻求领导帮助，多沟通，多监控，多做好配置管理，如果有监理方的项目，多找监理协调。