职业项目经理与有效项目管理
2012年5月
慧朴管理概况
主要业务
立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造
培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
公司愿景
致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为
最受行业欢迎的合作伙伴。
部分客户
中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商
主讲人简介
部分管理咨询项目经验： 发展规划 中铁某局集团“十二五”战略规划
中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定
中化四建公司战略发展规划 组织管控 中铁建工集团组织管控设计
中铁三局集团组织管控设计
组织优化 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定
燕山石化玉龙工程公司组织结构优化 山西省安装公司组织结构调整
山西省电力勘测设计院组织结构调整 流程设计
复地集团商业地产流程优化
复地集团组织管控与业务流程优化 项目管理 中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践
中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发 卓越绩效
山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施
上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升 信息系统 中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发
平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施 绩效薪酬
山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计
张何之 上海慧朴企业管理有限公司总经理 中建协企业经营和劳务管理分会理事 中国精益建造技术中心高级顾问 清华大学职业经理训练中心讲师
手机：137********
信箱：zhanghezhi@https://www.doczj.com/doc/b82486361.html,
工作经历： 合伙人 上海攀成德管理顾问公司 运营经理 中国平安集团全国后援管理中心 主任助理 西安交通大学EDP 中心 制造经理
联想电脑集团南方厂
培训注意事项
手机关铃守时禁烟提倡互动
职业项目经理与有效项目管理项目经理VS.项目管理
如何领导项目
如何管理团队
精细化项目管理
精益建造理论与实务
工程项目成功的关键是为客户创造价值，令业主“满意”，建筑企业应站在业主
的角度来看待和管理项目
项目成功
得到业主或使用
者的认可 实现考核目标/指标
实现合同要求/履约
长期合作候选人 在一定的时间期
限内 / 工
期 在一定的预算成 本内 / 效益 在适当的性能和 规格下 / 质
量 受控于公司管理
范围变化小或双 方就范围变化达
成一致
不影响公司的主
要的工作流程 不改变企业文化
范围变化得到认
可
业主 项目经理 公司领导 ?
业主是最能够整合项目各阶段过程和参与各方的，既有这样的权力或权威又有这样的需求；且现在的业主，其要求越来越高，也越来越强势介入项目过程管理。因此，从业主视角看项目管理或者以业主为项目整体管理的“牵头人”是一个重要的趋势。
建筑企业公司项目管理的重点：实现“规模经济”与“重复经济”
?规模经济：从满足业主要求、改善内部运营而言，建筑企业需要通过加强量化管理、流程化管理，快速提高标准化管理水平。
?
重复经济：将项目经理的个人经验转化为全公司的知识财富。
专业（PMI ）标准
行业标准特定公司特定项目个人
质量
复杂度
低
高
P3/6 Project PMBOK 等
工程项目管理规范 总承包管理规范公司项目管理手册公司标准/ERP/OA 项目管理制度/规程项目管理报告建筑业领域最佳实践分级示意
2.5亿产值，7400万利润
阶段企业层面项目管理职责项目层面项目管理职责
项目前期管理项目
策划
企业负责组织项目策划，确定项目工程进度
、成本、质量、安全、环保等管理目标，明
确项目部组建及授权范围、项目组织模式及
项目管理模式。
项目
策划
项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、
安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管理
模式及授权范围执行项目策划内容。
组织
管理
企业负责评价下属单位及分支机构的项目管
理能力，组建项目部及批准项目组织机构，
配备必要资源，保证项目部职能有效发挥。
组织
管理
项目部负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职责
与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理
人员积极性。
合同
管理
企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合
同风险，确定项目的目标成本，合同履约过
程信息控制，合同变更及索赔管理，客户关
系管理，工程结算控制。
合同
管理
项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及施
工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降低合
同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管
理，负责办理期间结算及工程最终结算。
项目
资源配置与管理支持
与服
务
企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采
购、分包招标、设备调拔、方案研究、技术
支持、法律咨询、后勤保障等方式为项目部
提供支持与服务。
分包
管理
项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现场
控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管理
、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理
效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风险。
物资
设备
管理
项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成本
，通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强现场
物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好率，降
低物资设备采购、使用成本。
资金
管理
项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款项
，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。
技术
管理
项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方案
研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过施工
工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制，
降低成本，提高项目效益。
阶段企业层面项目管理职责项目层面项目管理职责项目
运行管理与控制控制
与监
督
企业负责控制项目工程进度、成本、质量、
安全、环保、资金使用等管理目标，通过绩
效考核、项目审计、效能监察对企业职能部
门及项目部的经济活动、日常管理进行监督
，促进项目部履行合同义务，提高管理绩效
。
进度
计划
管理
项目部负责根据企业项目策划，制订项目管理实施计划，完
善施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物
资设备配置计划、劳动力配置计划等内容；负责完善进度计
划、资源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制
等方面的协调机制，建立施工情况报告和进度预警机制。
成本
管理
项目部负责定期进行成本预测和成本核算，建立成本预警机
制与成本管理责任体系，对项目成本进行全过程、动态控制
。
质量
管理
项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系，负
责施工过程质量控制，防止质量事故，降低项目质量成本。
职业
健康
安全
管理
项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全
实施保障体系，负责施工过程安全控制，杜绝安全事故的发
生。
环保
管理
项目部负责制定环保管理计划，识别并控制现场环保管理因
素，预防环保事故。
项目
收尾与评价管理回访
保修
管理
企业负责按《合同》、《保修书》及企业质
量管理体系等相关规定，安排工程回访及保
修服务，收集工程使用信息，分析工程性能
参数，为业主提供技术服务，提高业主满意
度。
项目
收尾
管理
项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设
施转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤
离、尾款收取、工程总结等，负责工程竣工收尾交付工作。
项目管理体系建设管理
体系
建设
企业负责优化项目管理体系，改进项目管理
制度，总结项目管理经验，建立健全项目管
理数据库。
项目
总结
管理
项目部负责及时总结工程项目实施经验，为企业项目管理体
系建设提供支撑。
流程管理核心技能3：建设工程项目管理关键管控点
①交底
②项目施工前预评估
③内部分包评价机制（内部招标）①项目经理选择
②责任书指标设定与
奖惩机制
③生产资源策划（内
部分包单位机械、人
员等就位安排）
①施工方案，现场管理，工
艺控制，物资验收
②施工方案（进度计划），
现场进度管理
③标准单价制定
④机械使用统筹管理，机械
保养计划及实施
⑤战略采购，物资消耗监控，
合格供方名录编制
⑥合格队伍名册编制，协作
队考核、清退机制
①完工检验
②款项预付、结算
③施工变动分析，调差
索赔台帐管理
①缺陷修复及尾工管
理
②最佳实践总结，客
户回访
I投标、签约阶段III施工阶段IV验收、交工阶段
II施工准备阶段V用户服务阶段
?编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标
?签订施工合同?选定项目经理
?项目经理接受企业法
定代表人的委托组建项
目经理部
?企业法定代表人与项
目经理签订“项目管理
目标责任书”
?项目经理部编制“项
目管理实施规划”，进
行项目开工前的准备
?施工期间按“项目管
理实施规划”进行管理
?在项目竣工验收阶段
进行竣工结算，清理各
种债权、债务，移交资
料和工程，进行经济分
析
?做出项目管理总结报
告并送企业管理层有关
职能部门；企业管理层
组织考核委员会对项目
管理工作进行考核评价
并兑现“项目管理目标
责任书”中的奖惩承诺
?项目经理部解体
?保修期满，企业管理
层根据“工程质量保修
书”的约定进行项目回
访保修
规范的流程应包括简洁、直观的流程图示和各环节工作要求……
XX 建设物资采购流程
总裁
工程副总裁成本合约部物资供应部法务专员加工中心项目部投标设计部采购需求审批
供应商筛选
供应商洽谈
审批洽谈结果
草拟采购合同
Y
N
审批法律风险
N 签订采购合同
Y
N Y
组织询价
审批采购价格审批洽谈结果
授权范围内
Y
加工/制作
汇总收料单
编制付款凭证
收货确认收货确认
收货确认收货确认
采购资金支出审批流程
流程图
工作步骤说明
工作过程工作内容
工作输入
工作职责
工作输出
物资采购方案
制定物资采购方案，确定候选供应商名单
物资采购策划业主要求工程特点
组织：事业部
协助：采购中心/项目
新供应商资格预审
供应商资质文件企业简介产品介绍等
核查供应商提供的相关资料，确认其是否具备符合要求的资质能力。不合格者淘汰。
组织：采购主体供应商资格预审表
编制招标文件
项目就招标文件中的技术、商务等条款提出具体协助
编制：采购中心
会签：项目/采购中心/合约估算板块/项目管理板块审批：事业部主管副总物资采购招标文件采购招标文件审批汇签单
供应商投标报价
采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)
与候选供应商沟通采购信息，邀请他们投标报价
组织：采购中心 供应商投标报价文件
供应商评价
对供应商就考察、样品/样本报批、产品性能比较、供应商能力评价、采购价格评比等内容进行综合评价
采购要求
供应商投标报价文件
组织：采购中心
供应商考察报告样品样本送审表供应商选择评价表
中标通知书
批准：事业部主管副 总、总经理或公司总经理
供应商考察报告样品样本送审表供应商选择评价表采购合同
批准：事业部主管副总/总经理/公司总经理
采购合同
采购合同审批汇签单工程合同授权规定
采购合同
采购合同审批汇签单
拟定：采购中心/合约法律部 会签：合约法律部/合约估算板块/项目管理板块/财务部/项目
业主合同；物资采购计划；采购要求；
供应商投标报价文件采购中心将合同副本发至项目并对项目进行采购合同交底
根据《工程合同授权规定》按授权权限由授权人批准并按联签原则签署
采购负责人根据合约法律部提供的标准文本以结合实际项目和采购情况编制采购合同文本，并会签。
根据评价结果选出优质低价者作为最终中标供应商
保存采购合同
签定采购合同
采购合同文本
确定中标单位
采购合同
采购合同台帐文件发文登记表
正本：合约法律部副本：采购中心/项目供应商年度评价
每年年底采购中心组织进行供应商评价，作为修订《合格供应商名单》的依据
组织：采购中心
供应商提供产品的性能、价格、供货期、供应商的工作表现
供应商年度评价表合格供应商名单
物资申请计划
编制：项目采购人员审批：项目经理
项目将物资申请计划提交采购中心
确定采购方式、采购员、候选供应商名单和采购时间图纸设计说明采购方案物资申请计划
物资采购计划
编制：采购中心审批：采购中心经理
物资申请计划合格供应商名单物资采购计划
采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)招标采购
编制物资采购报价
邀请书编制：采购中心采购人员
批准：采购中心经理
采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)项目就招标文件中的技术、商务等条款提出具体协助
物资采购报价邀请书
供应商投标报价
采购信息(含规格型号、供货期、质量、环境、安全等方面的要求)
与候选供应商沟通采购信息，邀请他们投标报价
组织：采购中心 供应商投标报价文件
供应商的确定
提出：采购中心
会签：项目/合约估算板块/项目管理板块
审批：事业部主管副总/总经理/公司总经理
由采购中心提出，经会签后批准
供应商投标报价文件
供应商选择评价表
邀请报价采购
采购人员进行市场询价，经批准后进行采购。此种方式采购下，参加报价的供应商可不进行资格预审，且无需签定采购合同。
零星采购
询价：采购中心采购人员
批准：采购中心经理
供应商的确定
物资采购计划
零星物资采购记录
……各环节的权责分配以及实用的、流程化的操作表单
表单
经营开发管理权责划分(4/5)：项目合同评审
一般项目合同项目合同二次一般项目合同集团重点项目评审（合同金额3000万以下）
评审（必要时）
评审（合同金额3000万以上）
合同评审
管理权责事项
其他相关经营开发其他相关经营开发总经理
分管领导
部门
部门总经理
部门
部门
集团总部
子分公司
主持
评审
参与
参与
参与
参与
审批
备案
主持
评审
参与
审核
审批
指导
备案
主持
评审
参与
备案备案
监督
审批
主持
评审
参与
参与
参与
参与
审批
备案
权责分配
慧朴管理曾为数十家建筑企业提供流程管理咨询服务，这些经验可以为您的企业
提供丰富的最佳实践参考
中标
实施中标实施集团公司/路桥公司直管
审批参与审批负责
参与
备案负责
参与
备案负责
参与
备案
负责
参与
子企业直管备案参与集团公司委托子企业管理
备案
参与子企业间委托管理
备案负责
参与
集团公司/路桥公司直管参与负责参与
负责
负责
参与
负责
参与
负责
子企业直管
负责集团公司委托子企业管理参与负责子企业间委托管理
参与
负责
集团公司/路桥公司直管
负责负责参与
备案负责
负责参与
负责
参与
参与
子企业直管
备案集团公司委托子企业管理
负责子企业间委托管理
负责参与
参与
集团公司/路桥公司直管
负责负责
参与
备案
负责
备案
负责
备案
负责
子企业直管
备案集团公司委托子企业管理备案子企业间委托管理
备案
负责
集团公司/路桥公司直管负责参与负责
参与
参与
备案
负责
参与
备案
负责
参与
备案
负责
参与
子企业直管
备案参与集团公司委托子企业管理备案参与子企业间委托管理备案
负责参与集团公司/路桥公司直管
审批负责审批
参与
负责
备案
审批
负责
审批
参与
负责
审批
参与
负责
子企业直管备案负责集团公司委托子企业管理审批负责子企业间委托管理
审批
参与负责集团公司/路桥公司直管
备案负责备案
审批
负责
审批
负责
备案
审批
负责
备案
审批
负责
子企业直管负责集团公司委托子企业管理
备案负责子企业间委托管理备案
审批负责集团公司/路桥公司直管负责参与
负责
参与
负责
参与
负责
参与
负责
子企业直管
负责集团公司委托子企业管理负责子企业间委托管理
参与
负责集团公司/路桥公司直管参与负责参与
参与
负责
参与
负责
参与
参与
负责
参与
参与
负责
子企业直管
负责集团公司委托子企业管理参与
负责子企业间委托管理
参与
参与负责
集团公司
子企业项目部集团公司
子企业
项目部集团公司
子企业
子企业间委托管理项目部确定项目
（组织）管
理模式
项目施工前准备
项目施工前期
准备
中标交底/项目移交组建项目管理团队集团公司项目策划编制项目策划按照统一的标准编制项目实施策划、成本策划确定项目管
理团队确定项目部管理团队备选人员、拟定选拔方案
并组织实施
负责负责负责参与负责项目中标交底/项目交接/首次会
明确交接方案（参与人员、文件清单、期限、方式、工具），组织项
目相关方、合同、技术等方面交底
确定项目（组织）管理
模式，明确集团各层级参建单位权责利、协调方式、考核评价指标等
负责参与制定项目部专项规章制度根据国家及行业规范，业主规章制度，集团公司及子企业项目管理体系编制项目经理部规章制度项目进场管
理准备并执行人、机、料进场，检查项目开工条
件
确定项目管
理目标
拟定项目管理履约目标及经营目标，签订项目管理目标责任书，明确
项目管理目标、激励及约束机制编制（实施性）施工组织设计根据投标施工组织设计细化编制实施性施工组
织设计
参与参与负责负责参与负责审批参与审批审批项目管理团
队启动会议
组织业主、项目参与方
、集团参建单位、项目
部管理团队、项目分部
/施工处/工区管理团队参与项目启动会议
审批参与参与参与
参与参与参与集团公司
子企业
项目部管控要素
项目类别
合并
集团直管子企业直管集团委托管理项目部子企业流程编号一级流程二级流程三级流程流程类型
流程主导部
门
相关制度或文件
PBP 生产经营计划
PBP01
公司年度生产经营计划
PBP01.01公司年度生产经营计划编制
战略规划部计划工作管理办法PBP01.02公司年度生产经营计划的执行与调整
战略规划部计划工作管理办法PBP02年度财务预算
PBP02.01年度财务预算管理
财务部财务预算管理办法PBP02.02国有资本经营预算管理
财务部
财务预算管理办法
BUC 运营监控
BUC01公司统计管理
BUC01.01统计管理战略规划部统计工作管理暂行办法BUC01.02统计执法检查
战略规划部
BUC03内部审计
BUC03.01年度审计计划的制定
内控审计部审计工作规定
BUC03.02财务审计方案的制定与实施
内控审计部司财务审计实施办法BUC03.03经济责任审计方案的制定与实施内控审计部经济责任审计办法BUC03.04
经济效益审计方案的制定与实施
内控审计部
经济效益审计办法
流程总体框图
流程分级
流程泳道图示
工作程序说明
流程手册文件
流程关键管控点
工作内容
输入
输出
负责/执行
参与/合作
审核/审批
备案/告知
3.1初步编制项目策划书
投标阶段，对项目如何实施进行策划，编
制初步项目策划书招标文件要求；法规要求；企
业的质量、环境、职业健康安全管理体系及成本管理要求项目策划书（投标阶段）
企业市场开发部
门
候选项目经理
审核：企业市场
开发部门；审
批：企业决策层
企业工程管理部
门
3.2中标交底
组织中标交底，移交投标相关资料
招标文件要求；投标相关资料中标交底记录
企业市场开发部门企业工程管理量
安全、物资设备、财务部门；候
选项目经理
3.3编制和审批项目策划书
中标后对投标阶段的项目策划书进行完善
和细化，完成项目策划书（施工阶段）的
制定
合同约定；法规要求；企业管
理体系文件要求项目策划书（施工阶段）企业工程管理部门企业相关职能部门；项目经理部审批：企业决策层
3.3.1确定项目策划工作安排中标后组织相关人员和职能部门，制定编制项目策划书的工作计划
项目中标通知书；进场施工指
令项目管理策划编制任务表
3.3.2开展项目策划工作
项目策划小组分专业编制项目策划书项目策划书编制计划；招标文
件要求；投标相关资料各专业项目策划书
…
3.4编制和审批项目实施计划
开工前对项目策划书做进一步的深入和细化，编制项目实施计划招标文件要求；法规要求；企业的质量、环境、职业健康安全管理体系及成本管理要求项目管理实施计划编写任务
表；项目实施计划，包括：施工方案、项目质量计划、项目环境管理计划、项目职业健康安全管理计划等
项目部相关职能部门企业相关职能部
门审核：企业相关
职能部门；审
批：企业决策层
…
3.1确定项目组织管理模式
确定项目组织管理模式，明确企业各层级
参建单位权责利、协调方式、考核评价指标等
企业相关管理制度；业主要求项目组织管理模式
企业决策层企业人力资源管
理部门3.2选聘项目经理从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择和聘任项目经理人员资质；领导提名，人力部门推荐；项目经理任命书企业人力资源管理部门审核：企业决策
层；审批：企业
党政联席会议企业人力资源管
理部门
3.3确定项目部组织机构
根据项目管理实际情况及项目管理成本控制的需要确定项目组织机构和人员配置项目实际情况；项目管理策划书项目部组织机构设置；项目部人员配置限额方案项目经理企业工程管理部
门；企业人力资
源管理部门
审批：企业决策层企业人力资源管
理部门…3.1项目交接企业市场开发部门向项目部移交项目投标方案和项目合同投标方案；项目合同交接资料；资料文件移交清单；专题移交记录企业市场开发部门项目部企业工程管理部
门…
项目收尾与评价管理…项目运行控制管理施工前准备项目资源配置与管理工作程序
项目前期管理
项目策划
项目部组建
建设工程项目目标成本控制与预算
代号项目
说明及计算式费率
金额
备注
代号
项目
说明及计算式
费率
金额
备注
一定额直接费用（即定额基价）
指概预算定额的基价 c．职工取暖补贴费准二区
二直接费用（即工、料、机）
按编制年所在地的预算价格计算
4．工地转移费按中标单位距离取定
三
其他直接费用（一）*其他直接费用综合费率
五定额直接工程费用（一）+（三）+（四）1．冬季施工增加费六直接工程费用（二）+（三）+（四）2．雨季施工增加费七
间接费用（五）*间接费用综合费率
3．夜间施工增加费1．企业管理费4．高原地区施工增加费2．财务费5．沿海地区工程施工增加费
八施工技术装备费（五+七）*施工技术装备费率
6．行车干扰工程施工增加费
九计划利润
（五+七）*计划利润费率
7．施工辅助费十
孤岛施工各项费率增加系数
四
现场经费（一）*现场经费综合费率
一类地区
十一税金
（六+七+九+十）*综合税率
1．临时设施费十二建筑安装工程费
（六+七+八+九+十+十一）
2．现场管理费
其中：项目部现场经费3．现场管理其他单项费用
税金
a．主副食运费补贴费
综合里程按市区X公里计算 上交局管理费 b．职工探亲路费
一般省区
上交局利润
?分解成本控制指标，高度重视主要成本项目的控制。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它占直接成本的60%以上，要从进料价格、材料损耗实行严格的制度控制。 ?
各项费用预算控制表如下
案例研讨：中建X 局施工项目预算管理手册
案例研讨：项目进度信息管理
累计用量
本月用量
累计金额
本月金额
单位
材料规格及名称
序号说明：1．项目所用材料的数量应如实填写（含业主或指定供应商供应的材料及安全设施使用材料等）。2．项目所用材料的单价应填写入库价（含业主或指定供应商供应的材料）。3．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。4．周转材料应填写本项目中的周转费用。 5．本表可扩充。
填表人： 部门负责人：
工程名称：
备注
××年度金额
××年度用量计划金额
实际金额计划用量
实际数量单价
项目材料用量及单价表
案例研讨：项目经
理部月报
案例研讨：供方管理
内容
价格/单位
供应商及/或分包商名称
序号
填表人： 部门负责人：
工程名称：备注
联系方式
联系人
履约情况
合作内容及有关价格情况案例研讨：中建X 局项目供方管理办法
合格供应商及分包商情况汇总表
中铁建工：集中招标，分散采购 中水集团：大量招标，少量采购
中铁建设：集团采购，统一供应
案例研讨：大型跨国集团设备物资集中采
购管理体系的创建和实施
总成本
昨日
新思维
价格 作业及行政成本
使用
价格
作业及行政成本
使用
案例研讨：战略性采购管理流程
战略性采购定义
通过跨部门商品采购小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本，并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。
总成本－价格
价格
作业及 行政成本 使用
大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格
价格
保证折让
数量折扣
绩效奖励 措施
成员分享
供应商 成本结构
不收回扣
总成本－使用
价格
作业及 行政成本 使用
物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分
6
使用
最终产品 成本
标准化
去除
功能相似
组合调整
生命周期延长
报废品
运输
回收
产品设计
产品规格
顾客与 产品差异
总成本－作业及行政成本
价格
作业及 行政成本 使用
必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除
$
作业及行政成本
应付帐款
采购单处理
集中开立发票
无库存
电子订单
品质验收
点收 绩效报告