2011年最失意20家大公司：
比亚迪分众榜上有名
发布时间： 2012-1-6 13:45:00 来源：第一财经作者：刘昉金晶糟糕的事情都是怎么发生的?
卡罗尔·巴茨(Carol Bartz)是硅谷的强硬派，她说话有时口无遮拦。她对中国合作伙伴马云很不满意，因为雅虎在中国的事业搞得一塌糊涂。雅虎又拥有阿里巴巴40%的股份。
之后当华尔街的媒体问马云：“是你偷走了支付宝吗?”马云回答：“这不可能发生，谁还能‘偷’走什么东西……董事会为此事已经讨论了三年，但你要知道，这就像联合国的谈判。”
几个月后，雅虎的董事会在电话中解雇了巴茨，并且这家日渐衰落的公司可能会被阿里巴巴领衔的财团收购。雷曼兄弟、摩托罗拉、雅虎，一些巨人在倒下。马云和雅虎就支付宝也达成了和解，看起来他是个胜利者。
但别忘了危险信号。阿里巴巴的董事会显得问题重重，至少是沟通不畅—成员之一是雅虎创始人杨致远，类似的情况一般都会给公司带来麻烦。而马云的做法挑战了游戏规则，他在没有得到董事会正式授权情况下转移了公司资产，他的这一举动令商业界和投资者感到震惊不已。
上一次我们评论失意大公司榜单时，强调了商业伦理的重要性。大公司不该在这方面出错，健康的企业精神是最基本的，但事实上这次情况并无改善，阿里巴巴只是其中之一。
2010年时中国概念还是华尔街的宠儿，一共有41家公司赴美上市，优酷首日上涨161%。年初时安永预计2011年的情况会更加乐观，但最终结果是IPO数量要减少2/3，一些公司取消了上市计划，盛大打算私有化，人人和土豆网的股价从最高点下跌了60%以上。其中部分原因是做空机构认为中国公司并不诚实。
一切似乎又重回阴影之中。之前关于全球经济已步入复苏的判断被推翻了，美国债务评级下调，年轻人走上华尔街抗议。欧债危机的波及范围在继续扩大，《经济学人》担心欧元的末日是否就要到来。还有日本大地震，许多大公司损失惨重。
对中国来说，它需要继续保持经济增长，但通胀情况十分严重，为此不得不采取严厉的房地产调控和货币紧缩政策，这与增长形成一股相反的力量。对于公司来说，它们普遍缺少资金，融资成本大幅上升，无限制的扩张变得不再可能，制造型小企业纷纷倒闭。
中国股市在这一年下跌了22%。
是的，情况有所不同。2010年时市场环境还算不错，但2011年由于政策等各方面影响市场告别飞速发展，这种变化极其容易暴露一些隐藏的问题。巴菲特说：只有退潮了，才知道谁在裸泳。
2011年我们依然找出20家失意大公司，它们在过去一年过得不怎么样。2010年我们从公司身上总结了几大失利原因，例如缺乏足够的领导远见会让企业错失发展机会或积累管理问题，利用不正当手段进行竞争的根本原因是产品缺少核心竞争力等。2011年我们会更多从市场变化角度出发，看看错误都是从何而来的。
市场变化了，有人在裸泳
经济、政策、消费者和技术环境都在变，缺乏应变力的大公司成了沙滩上的裸泳者。
一共有4家公司—国美、比亚迪、李宁和雅芳—再度入榜，它们的日子依旧不太好过。国美的动荡体现在这家公司因高层夺权而频繁变动经营战略，但在重回扩张后，它发现被超越的优势难以弥补，苏宁2011年前三季度的利润又是国美的两倍，在电子商务领域表现也更积极，国美丧失了时间。
雅芳也是在战略上不断进行自我否定的公司，在做出恢复传统以拯救局面的决定时，它并未意识到市场格局的剧烈变化和直销模式本身就已走向没落的事实。雅芳中国区的业绩一直十分糟糕，直销员数量比2009年高峰时减少25%。公司正在物色新人选，取代现任全球CEO钟彬娴。
一年销售50万辆汽车的比亚迪公司拥有一个近4000人的销售团队是不可思议的，这几乎是大众品牌销售体系的8至10倍。2011年上半年，比亚迪销量下滑23%，利润跌去90%，它不得不着手精简其庞大的销售机构。
股价显示了投资者正对公司价值进行重新评估，比亚迪和李宁都有类似遭遇。在激烈的品牌转型和渠道变革过程中，李宁市值蒸发了60%，并丢掉了自己本土第一体育品牌的地位。
一些公司的问题本来隐藏在中国速度背后难以被发现。北车集团召回存在质量缺陷的54组京沪高铁动车，绿城和无锡尚德则陷入破产传闻：绿城是中国负债率最高的大型房地产商;无锡尚德所处的光伏行业走出了黄金年代—这类公司常常作风大胆激进。
这引出了第一个问题。许多今天失意的公司往往曾表现出高速成长的能力，或者说，它们是适合高速发展的市场的公司。李宁所处的行业十年来平均增长率超过20%;绿城在2009年初也曾处境艰难，但到当年底已跃升为销售额仅次于万科的地产公司;比亚迪在2009年销售了45万辆汽车，而为自己设定的下一年目标就是雄心勃勃的80万辆。
如果我们重温一下《基业长青》作者吉姆·柯林斯关于公司衰败的五个阶段的理论，可以看到“缺乏自律，盲目扩张”是第二阶段，排在“无视危机，轻视风险”之前。在快速发展时期，比亚迪每年从大学和职业技术学院招聘数以千计毕业生，以严酷的商务政策和疯狂扩张网络来获得业绩增长。
有话直说：“以增量掩盖存量问题”可以在市场发展快速的时候奏效但慢下来时就问题尽现了的打法不会永远奏效。
最好在市场发现以前补齐短板
完善的公司制度建设能够提升应变能力。
市场快速发展，公司容易忽略一系列问题。无锡尚德是中国以低成本方式进行全球竞争的例子，而成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿—意味着市场将涌入过多的产能。2010年时情况还十分乐观，但2011年不断蔓延的欧债危机使欧洲银行收紧了对太阳能行业的贷款，情况就直转而下，面对潜在的巨额亏损公司甚至只能采用提前终止大型合约的办法应对。
战略偏差，错误地估计未来，这成为大公司失意的一大原因。绿城与万科的区别在于，后者能够在一个政策强势的市场里及时做出应变，例如调整组织架构、投入保障房建设、开发小户型住宅，这保证万科在2011年最糟糕的环境里继续保持业绩增长。绿城一向将自己的产品定位于高端住宅，在宏观调控前就成为最为被动的受害者，它的高负债率模式本身也具有很大风险。
比亚迪忽视了合资汽车品牌向中低端市场进军的信号，而本田也错失了这一轮机会，它们都反应不足。
更为特殊一些的例子是社交网络的流行改变了信息传播的方式，这可能令那些反应迟缓的公司大吃一惊。西门子本不应该让一个消费者投诉演变到不可收拾的局面，但现实却是CEO出面道歉后，“冰箱门”给这家德国企业带来的恶劣影响还远未结束。
诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·诺思(Douglass C. North)推广了路径依赖理论，即无论是技术演进还是制度变迁都会受到惯性力量影响，从而不断自我强化而难以自拔，从公司角度来说也是如此：销售型公司集中精力于如何卖出更多产品，于是难以顾及其它方面的公司建设，垄断型企业沉迷于自我优势而不断在同一个地方犯错。
2010年时中铁建在沙特的一个项目中亏掉了半年利润，2011年中国中铁搞砸了它进军欧洲的第一个项目。央企往往抱着相同思维，先以极低价格获得合同，寄望于日后能寻找机会提高价格，但事实上合同签订得十分轻率，没有尽职调查甚至可能连合同翻译都从未完成。
顺利成为全球PC业第二名的联想被我们列入失意大公司并不是意外。这家公司的目标在于以价格和渠道优势—它的核心竞争力—来获得更多市场份额，收购德国和日本PC 企业帮助它提前完成这一点，但它缺乏“用一种高瞻远瞩的产品打入市场”的创新能力。这种情况并未明显改变，并且在移动互联领域它浪费了一些时间，这是它入选的原因。
企业成功的路径应当是差异化战略，从这一点上来说联想在未来可能将遇到李宁式的困境。李宁如今正主动寻求变化，但这种转型显然十分痛苦。
联想掌门人杨元庆在接受《财富》杂志采访时表示，苹果的流行大多来自于冲动消费，而联想认为市场最终会发生变化。这一观点体现联想实际上保持了其惯性思维，这种思维将在消费者或技术发生变化时让公司无以应对。
另一大原因是管理，规模迅速扩大的企业容易在这方面犯错。杰克·韦尔奇在挑选杰夫·伊梅尔特成为GE接班人时，后者问韦尔奇的第一个问题就是，我如何控制这家公司?控制和管理是公司建设至关重要的方面。
沃尔玛在2005年进入重庆后开出了13家分店，因为假冒绿色猪肉事件而被重罚—停业整顿15天和罚款269万元，这反映沃尔玛在采购分权等管理变革和业绩压力发生时显然无法做好有效的控制。双汇也是同样问题，尽管它拥有完备的制度来保证食品安全，但从现实来看这并不起作用。
阿里巴巴并未料到局面会失控。它在大幅提高淘宝商城经营门槛这件事上低估了政策实行的难度，遭遇到激烈对抗，而它也并不是第一次在处理类似事情时出错。从根本上来说，它是忽视了公司建设的结果。
有话直说：天才也要大量练习，公司建设的过程中没有捷径。公司制度建设，竞争力养成并非某个优势项目所能弥补，短板决定一切。
规则挑战者最终挑战了自己
因为有更好的收益，而试图挑战商业规则……
最后需要强调的仍是诚信问题。杰克·韦尔奇说，诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观，指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。
这应当是一项规则。所以，挑战规则被我们认为是最严重的问题。2010年的榜单中，有1/3上榜公司的失意或多或少与商业道德和伦理相关，这个结果令人费解，但2011年结果惊人相似。伟大的公司都具备自己的行为准则，从这一角度来说，许多公司仍不具备成为伟大公司的条件。
支付宝事件提示了阿里巴巴对契约精神的漠视，而分众传媒被指控诈骗。华尔街做空机构浑水的报告猎杀了一连串中国概念股公司，这些公司或股价暴跌或面临退市，它对分众的指责包括虚报液晶屏数量、不正常的高溢价收购、收购中的关联交易等多个方面，认为内部人士从这家公司“捞走”了17亿美元。
市场研究机构随后的报告证实分众在广告屏幕问题上并无太多作假，这驳斥了浑水的报告。但从另一角度来说，这次交锋所暴露的问题—例如分众长期以来各项收购的亏损程度达到67%—给了浑水可乘之机。分众传媒的管理层如果不是贪婪地在为自己谋取利益，那就是他们在业务判断力上值得怀疑。
马云非常聪明，聪明败给了规则;双汇在半年间基本平复了负面事件对它的影响;年复一年我们都在不停妥协。但最终，所有人都要为此付出代价。
有话直说：诚信、契约精神是为商之本，永远不要愚蠢到尝试挪动这一基石。
20家失意大公司
李宁
李宁失去本土体育品牌第一位置的速度令人感到吃惊，在进行激进的品牌重塑和渠道改革之后，这家公司的管理者又接连出走，股价一年中跌去60%，显示出这家公司的困顿。在完成自己世界一流品牌的理想之前，李宁面临天花板。
北车
一场离奇追尾事件将代表中国速度的铁路事业从辉煌顶点击落，反映出铁路建设被置于中国式控制之下所暴露的令人生畏的混乱局面。北车集团因质量缺陷召回54组京沪高铁动车，但许多真相仍被挡在公众视线之外，至今无解。
比亚迪
从调低销售目标到大裁员，中国扩张最为迅猛的汽车制造商早已风光不再，并且情况一直在变坏—无论从股价还是利润表现来看都是如此。在成为一家具备真正市场优势的公司之前，比亚迪却负担了一个难以想象的庞大体系，现在到了反省的时候。
国美
领先优势被内战消耗殆尽，国美重拾扩张策略后情况也并未有所转变，利润大幅落后于竞争对手，在电子商务领域的表现也不出色。在快速变化的市场面前，国美的情况看起来有些糟糕。
沃尔玛
因假冒绿色猪肉事件，全球最大零售商不得不在中国接受异常严厉的处罚，CEO陈耀昌随后离职。这家公司为其在管理变革中出现的混乱局面付出代价，业绩表现也难以令人满意，扩张计划被迫暂停。
阿里巴巴
支付宝股权转移事件具备全球影响力，马云对待商业契约精神的态度受到广泛质疑，牵扯出的VIE(协议控制)争论则加大了投资者对中国概念股的忧虑。淘宝商城更改政策又一次引发卖家的强烈抵制，公司在处理类似事件中已不是第一次犯错。
本田
本田成为日本大地震后恢复最为缓慢的汽车企业，它调低了在中国全年的销售目标，这个数字低于去年实际销量。缺乏更多车型进入市场竞争，公司已经历三年低速发展，在研发和本地化采购等问题上本田需要加油。
绿城
以大胆著称的绿城成为中国强硬房地产调控措施和紧缩货币政策下的最大“受害者”，近半年中几度陷入资金链破裂的传闻。作为负债率最高的大型房地产商，绿城能否再次化险为夷是个悬念。
双汇
曝出瘦肉精丑闻后公司一度陷入混乱，但半年后股价和销售额已基本恢复到原有水平，这反映出中国公司的失信成本仍过低，并不是个好的信号。
中铁
中国中铁搞砸了进军欧洲的第一个项目—不得已中途放弃。在以低价争取海外合同过程中央企往往体现出轻率的态度和管理上的缺陷，无论从名誉还是合同亏损角度来说最终都是国家埋单。
无锡尚德
全球第四大太阳能生产商面临生存危机，一年中股价从最高点下跌将近80%，在接连的巨额亏损财报和毁约丑闻之后爆出破产传闻。随着光伏行业的黄金时期过去，这家公司的一系列错误被摆在眼前。
联想
虽然坐上全球PC第二的位置，但联想的战略核心似乎仍停留在价格和销售渠道上，智能手机和平板电脑的销售停留在中国市场，在移动互联网领域错失了一些时间，这家明星公司的创新能力并不显著。
分众
中国概念股被卷入浑水之中，华尔街做空机构指责多家中国上市企业在财务上造假，分众传媒是其中最具有影响力的公司。它被指控有虚报屏幕数量并涉嫌蹊跷的高溢价收购和关联交易等行为，一系列关于失信和失察的信息将曾经广受国际资本市场欢迎的中国公司集体拖入危机。
天宇朗通
引入风险投资的中国山寨手机生产商转型失败，上市计划搁浅，高管纷纷离职，失去市场份额。在转向运营商市场、加入Windows阵营等问题上，这家民营公司显示出在战略决策上的一些失误。
华谊兄弟
大股东纷纷减持解禁股票，财务总监突然离职，大明星葛优投奔竞争对手英皇，缺战贺岁档电影竞争—对于华谊兄弟来说，近况不佳，冯氏效应是否还能持续也是疑问。
统一
塑化剂风波对台湾统一集团造成不利影响，旺季的销售增长和利润率都落后于对手。为恢复信誉和市场份额公司不得不加大营销投入，将进一步影响其财务表现。
西门子
来自互联网的一个消费者抱怨悄然转变为一场严重的公共关系危机，事件一步步发展的过程显示出西门子这家庞大臃肿的公司迟钝的应变能力。经历超过三个月的争执之后，至今还未看到西门子同抗议者达成和解的希望。
中海油
渤海漏油事件再一次让人见识到大型国企惯有的傲慢，大股东在事故处理过程中丝毫不起积极作用，道歉也只停留在监管层面，赔偿问题无法解决。垄断权力帮助这些企业扩张，但它们并不具备国际性公司的管理体制。
大成基金
重庆啤酒连续跌停所带来的麻烦再次暴露出中国股市的非理性一面，背后的重要机构推动者大成基金遭遇巨额赎回，现金流短缺，它正为其冒险精神付出代价。
雅芳
在对商业模式进行推翻重建之后，雅芳发现传统方法也无法改变局面。企图用转型自救的雅芳应当意识到，直销模式已经走向没落，这家公司仍旧在一片茫然之中。
盘点2010年中国20家最失意的大公司
作者金晶来源第一财经周刊 2011-01-07 15:25
为什么是它们？它们失意的背后是什么？
这是暂时的危机还是衰落的开始？
《经济学人》在2010年末的时候说，这一年比预想当中还要更好一些—世界经济增长了近5%，美国未出现又一次不景气，中国的表现也令人满意。
一切看起来似乎确实是这样。中国股市尽管在这一年下跌13%，但对新上市公司来说却是创纪录的。根据安永的统计，前11个月，在全球发生的IPO总值中中国公司占了46%，共发生442宗交易。美国投资者的注意力也都在中国公司上，不仅是38家的数量，还有像优酷这种首日上涨161%的成绩。
尽管中国政府下决心要调控房地产市场，但公司们没有一点不高兴。万科在一个多月前宣布今年的销售额达到1000.6亿元，中国房地产首个千亿公司诞生。
新浪微博的用户数超过5000万，每天这里发出2500万条微博。淘宝创造了一天近10亿的销售记录。
吉利正式收购沃尔沃。而在2009年，中国就已超越美国成为全球最大的汽车市场。
令人激动的还有高速铁路。在第一条高铁开通之后，中国用短短一年多时间，让自己成为了世界第一。中国南车集团顺利登上全球轨道交通行业第三的位置。
GDP增长依旧很快。
就是这样的一年，但可惜的是，不是谁的日子都好过。
当我们2010年初第一次推出2009年度失意大公司榜单时，更多谈及的是企业在处于经济危机的竞争环境中出现的错误，例如在战略上的失误，昔日的领先者丢掉了市场份额，抑或是失去了绝佳的市场机会。
当总结2010年的时候，有一些事情令我们感到担忧。我们认为不言自明的是，大公司的失意应当表现在多种方面，但最不该出错的是在商业伦理上—尊重商业道德和游戏规则，有健康的企业精神，这是最基本的。
发生在2001年的安然事件也许可以被认为是美国商业史上的一个转折点。对大公司的不信任又随之重新出现，首席执行官展示了他们的脆弱性，那些指责、诋毁和欺骗令人感到悲伤，它最大程度地破坏着商业文明。2010年的最后一天，金山召开新闻发布会指责360公司窃取和泄露用户隐私，给这一年划上一个句点。我们可不想指责“这个时代太差了”，但我们确实有权利期待2011年会好一些。
同上次一样，我们推出的榜单中包含了20家大公司。这些公司在过去一年中过得不是那么好。我们会这么做：回答“为什么是它们”和“它们有什么错”的问题，分析这些错误并且更重要的是，我们还要看它们为此做了些什么。
01 为什么是它们？
2010年12月份的特别股东大会让国美之争暂归平静。国美的艰难时刻是它的竞争对手的最好机会。这一年苏宁开出了约400家门店，前三季度创造两倍于国美的净利润。
被超越的还有惠普公司。不到一年时间内它在中国市场份额缩水近一半，PC销量跌出三名以外。
缩水30%—中国汽车业的明星比亚迪公司曾将年度销售目标从80万下调到60万，事实上它最多只能做到55万，快速扩张触顶；
4000辆—意在开拓中高端市场的奇瑞碰到了麻烦，瑞麒G5表现不佳，G6暂缓上市；
下降6%—李宁公司没有想到，它刚提出“Make the change”，经销商却用订单的变化来表达了它们的怀疑。
业绩上的不如意直接导致资本市场上的尴尬：比亚迪的股价从最高时的84元跌到年底的不到40元；李宁单日市值蒸发了40亿；赴美上市的麦考林股价只剩最高时的1/3。
麦考林的麻烦始于一系列集体诉讼—它被指控在IPO招股书中发布虚假和可能误导投资者的信息。还有一些公司忘记了最基本的诚实和道德感—蒙牛用深度公关的方式打击它的竞争对手，腾讯将自己的用户当成了人质。它们真是坏透了的榜样。
贿赂门对雅芳的打击不止于商誉，前三季度营收同比下降30%。雅芳随后宣布回归全直销，意味着过去多年在中国实行的一直“成功”的商业模式被彻底推倒重来，这很讽刺。同样可以用失败来形容的还有NBA中国，它之前设定的目标现在看起来连泡沫都算不上，那只是空谈而已。
不到3%的中移动用户用上了3G服务；
中铁建在一个项目中亏掉了半年利润；
对世界最大代工工厂富士康来说，14起跳楼事件使它的管理细节和增长模式被暴露在日光之下任人指点；
谷歌选择了离开中国。
还有盛大、金地、深圳航空、美美百货、新华都和汇源，这些公司都是你最熟悉的，但它们都在这份榜单之中。
2010年20家失意的大公司
深圳航空
伊春空难将深航的伤疤再一次被放大，在那之前，这家曾经被民营资本掌控的航空公司刚经历了总裁拘捕、原大股东破产和股权转让等一系列变故。在空难之后被揭露的深航飞行员资质造假问题更给公司品牌蒙上阴影。
惠普
不到一年时间内中国市场份额缩水近一半，PC销量跌出三名以外，一场公众曝光事件暴露了惠普在产品质量和售后服务上的问题，这对全球最大PC厂商的打击比想象中更为严重。
比亚迪
大幅调低年度销售目标，中国最风光的汽车制造商意识到自己的扩张已经暂时触顶。唯一畅销车型F3的销量出现反转，新车型难当重任，电动车也未能给公司提供明确业绩。巴菲特为它带来的效应和新能源概念逐渐被耗尽，股价也不再一路向上。
李宁
更换品牌标识、转型面向90后的李宁却遭遇订单下滑，随即触发单日市值蒸发40亿，机构纷纷下调对其的评级。同时，公司的资本运作也遭遇挫折。
富士康
一年之中，14次跳楼事件，世界最大代工工厂的管理细节和增长模式被暴露在日光之下任人指点。随后，富士康加薪、搬迁，动荡在所难免。
奇瑞
瑞麒品牌的中高端车型G5未打开市场，G6暂缓上市，奇瑞是时候反思自己的中高端策略了——这家公司显得还没有摸到门道。在世界杯期间的一掷千金也似打了水漂。
新华都
唐骏学历门和紫金矿业污染事件都是媒体的头条新闻，在诚信和社会责任两个重要方面，它都被打了低分。虽然最后罚款70万对它的经营几乎毫发无损。
金地
高管集体出走，在房地产调控背景下业绩不佳，与行业内领先者的差距越拉越大。
腾讯
3Q大战是本年度最漠视游戏规则的商业事件。一家小公司对于腾讯构成的威胁，体现出这家中国最赚钱的互联网公司在商业模式上也并非无懈可击。随后，公司宣布开始试着构筑
一个开放性的平台。
雅芳
贿赂门对雅芳中国的打击不止于商誉，随即引发人事和业绩震荡，前三季度营收同比下降30%以上。更为讽刺的是，雅芳宣布回归全直销，意味着过去多年在中国实行的商业模式被彻底推倒重来。
谷歌
出于对信息安全和信息审查的担忧，谷歌宣布关闭中国网站。这对公司来说是个艰难的抉择，在商业理想和政策环境之下要找到一个生存之地，很难。
中铁建
在沙特的轻轨建设项目在进行过程中由于成本上升而导致41亿元巨额亏损。
美美百货
从北京、上海撤离，中国奢侈百货品牌曾经的象征如今只能在二线城市寻找生机。转型购物中心的尝试效果目前还不明朗。
中移动
尽管3G用户数仍然领先，但发展速度难以令人满意。TD技术本身的局限给中移动在3G发展中设置了最大的障碍。现在推出TD-LTE的4G产品试点或许可以看做翻盘的寄托。
NBA中国
明星经理人陈永正离职，NBA中国之前设定的目标无一实现—1000家专卖店只开出5家，12家场馆无从谈起，超级联赛尚属空中楼阁。
蒙牛
还未走出三聚氰胺阴影的蒙牛又出丑闻，这一次，它用深度公关的方式来打击竞争对手的丑恶又被暴露在外。可悲的是，它反映的却是长期以来中国奶业几乎扭曲的竞争方式。
盛大
主营业务网络游戏的营收能力遭受考验，先后被腾讯和网易赶超。盛大不断扩展布局“网络迪士尼”，过长的战线却在考验这家公司的执行力，同时风险也在扩展。
麦考林
因在IPO招股书中疑存在误导投资者和虚假信息，纳斯达克第一只B2C中国股遭遇了5起集体诉讼。在那之前，由于财务数据披露而引发的股价下跌使得公司价值需要被重新估量。
汇源
在果汁上游领域快速扩张，导致资金链近于断裂。因为与可口可乐的交易被终止，这家公司陷入连续的麻烦。
国美
发生在创始人与董事会之间的国美之战影响深远，它所触及的关于道德、规则等的思考将在长时间内被人们所议论。对于国美来说，这一年在家电连锁行业的领先优势消耗殆尽。
02 它们犯了什么错？
注：前五项为内部管理问题，后两项为外部原因
01 对于在中国市场经营的公司来说，提供好的产品或服务还是核心竞争力所在，所以我们把这两个归为一类。
02 最后两项“意外事件”和“政策环境”被我们认为属于外部原因，前五项则是内部管理问题，本文着力探讨的也是前五项内容。
03 五个导致失意的原因
A 郭台铭缺乏足够的领导远见，贻误了向内地搬迁的时机。
B 奶制品企业频频使用不正当竞争手段的根本原因还是产品缺少核心竞争力。
C 缺少灵魂的市场导向导致竞争中不择手段，从而导出恶的公司，甚至恶的市场。
D 李宁公司对用户群摇摆不定导致产品难以持续形成特色。
E 市场反应失灵更多来自于管理缺失，NBA中国看起来像没有人管理一样。
领导力专家约翰·科特总是会强调，领导者最基本的素质是远见。这在我们的榜单中也得到了证明。
富士康在2010年遇到了它难以预料的困难，在接连的员工跳楼事件发生后，它所塑造的产业帝国被置于各种压力之下。随后，它被迫公开改进措施、连续宣布加薪，计划中的搬迁也变得迫在眉睫。
富士康在领导力上所犯的错误可以理解为，对这件大事—将聚集在深圳龙华的40万人规模的制造中心转移或分散到更合适的地方—它本应更早地预见这样做的必要性并付诸实施。
对于盛大公司来说，它的领导者此前错误地估计了未来趋势，现在他正通过一系列收购来打造新的盒子。只是公司的主营业务网络游戏的盈利能力却在下滑，并先后被腾讯和网易超越。
领导力与策略偏差，这是我们为失意大公司列出的第一原因—这不难理解，一家规模已经足够大的公司，最应该做好的就是管理好自己。
惠普的失意不应简单地归罪于媒体对其的曝光，其中国公司的特殊组织架构—笔记本产品的营销和服务渠道的管理权分属于两个独立部门—使领导力授权出现了问题。在这种情况下，惠普对突发事件的处理能力变得处处掣肘。更令人难以接受的例子则是，深圳航空在之前的扩张和收购中积累了太多管理失控的问题，为伊春空难的悲剧埋下种子。
按照管理学者的观点，许多错误发生的前提是一时的成功导致企业领导者的傲慢。腾讯公司的做法让我们觉得那可能并不是一个“艰难的决定”，但肯定是愚蠢和傲慢的决
定。领导者还应当广泛地关注世界，这里包括承担社会责任，保证污染物不会被随意地倾倒到河流当中。新华都旗下的紫金矿业污染事件就是这种例子。
失意的第二大原因是大公司在产品和核心竞争力上发生了问题。比亚迪一直以来过分倚靠F3的销量—它几乎是这家公司唯一的畅销车型。可是在2010年3月份创造3.1万辆的记录后，F3的销量就开始出现不可遏制的下滑。比亚迪在连续推出成熟产品的能力上显示出弱势，另一方面，品牌形象也难以提升。
同样受此困扰的还有奇瑞汽车。这家公司总是试图用远比竞争对手多得多的低价车型获得数量上的优势，但当它企图进入中高端市场时发现，光凭借技术上的配置或者外形设计却难以获得消费者的肯定。当瑞麒G5上市时，公司未找到正确的沟通方式去介绍这款产品，你可能无法相信，它甚至连自动挡车型也未推出。
管理大师加里·哈默尔认为，至少有三种方法可以确定公司的核心竞争力：它能为公司进入多个市场提供方便；它对最终产品为客户带来能感知的价值有所帮助；它应当是竞争对手难以模仿的。
“不愿意花力气在核心竞争力和核心产品上，就好比踩在危险的流沙上。”他说。
李宁公司一直在寻找途径成为一家伟大公司，但种种努力始终无法解决根本问题：独树一帜的品牌形象或者为专业运动员提供高科技产品的能力。就像“竞争战略之父”迈克尔·波特建议的那样，企业成功的路径之一便是差异化战略。一次偶然的订单下滑就引发投资机构纷纷抛售其股票，足以说明李宁还未找到正确的方向。
中国移动的烦恼在于TD-SCDMA本身的局限，无论它如何努力—例如不断降低价格或提供各种条件优渥的套餐诱惑—还是无法达到iPhone为联通增加的吸引力。尽管在3G用户数量上依然领先，但考虑到它巨大的基数，中移动的表现仍然无法令人满意。
如果只能同质竞争，没有产品的核心竞争力，公司应当如何赢得市场？蒙牛公司的回答是用深度公关。还未从三聚氰胺的阴影中走出，蒙牛又一次令人失望地触及了道德底线—更可悲的是，很多年以来，中国奶业公司似乎把这种互相指责、攻击和诋毁的方式当成了常态，这次蒙牛出事也被认为仅仅是“倒霉”而已。
确实，有1/3上榜大公司的失意或多或少与商业伦理相关，这个结果令人费解，但却是事实。伟大的公司都具备自己的行为准则，但你不能将它看作是完美无缺的装饰物，当发现错误存在时，遵循正确的价值观非常重要。
当腾讯与360大战发生时，双方完全忘记自己的行为禁则中还有不正当竞争这一项，它们的思维反而是绑架用户的电脑作为互相攻击的战场，腾讯还把“运行QQ必须卸载360软件”的选择题扔给用户。尽管最终双方以致歉方式将风波平息，但无法挽回的是它们给人留下的恶劣印象：无视用户感受，肆意胡为，丧失基本的企业精神。
能源巨头安然公司在破产之前一直是美国创新精神的代表，但无人料到这背后却是多年精心策划、系统化的财务造假丑闻。企业家失去了企业家精神，只能一步步的泥足深陷，把公司带入覆灭境地。
国美之战带给我们更多的是对于商业伦理的讨论。创始人黄光裕制造了霸权式的文化，他难以同管理层分享，而在他入狱之后，以陈晓为代表的董事又扮演了背叛者的角色。
回到我们最初讨论的因素，不正当竞争的背后仍是核心竞争力的缺乏。在一件丑闻发生的时候，你会看到这两种因素总是同时在场的。
影响大公司表现的另两个原因是用户、渠道失控以及市场应变失灵。
《华尔街日报》报道了惠普最新的Photosmart eStation多功能一体机，这是一台将打印机和平板电脑加在一起的机器，这看起来是时髦产品与传统优势的完美结合，但问题是：会有许多人需要这样的设备吗？
雅芳中国为自己设定了店铺加直销员的经营模式，但这两种渠道的叠加形成的是一个混乱的局面以及无序的竞争，让雅芳的品牌形象也遭受影响。这种矛盾在贿赂门之后终于被美国总部认清，并采用激烈的人事变动手段予以更正，最终雅芳宣布回到全直销模式。
而李宁公司失意的前提正是这家公司决定重新定位自己、提高价格以寻找新的消费者，同时着手改革分销体系。（详细报道见本期P66 《年轻的代价》）
NBA中国在2010年没有实现它此前的任何一项承诺：1000家专卖店只开出了5家，12家运营场馆无从谈起，超级联赛也尚属空中楼阁。如果说政策限制了NBA打造联赛的空间，那么面对市场做出适当调整是应该的，但从NBA中国公司身上你却看不到这一点。
金地和美美百货同样缺乏良好的应变能力。一年来不断出现的坏消息让我们看到，前者经常错误估计房地产市场的情况，后者虽然曾经是高端百货的象征，但看起来已经无法理解行业里发生的变化。
值得再说明的是在这五大原因之外，因为政策影响而发生的两个事件—谷歌退出中国和中铁建41亿巨亏。谷歌因为本地政策与公司理念发生冲突，不得不选择将搜索业务搬离中国，这是政策阻碍公司生存的例子；而中铁建则恰好相反，这家大型央企在政策刺激和垄断优势的帮助下规模变得越来越大，这种大超越了可以管理的合理半径，导致发生一系列安全事故以及海外项目的巨亏。
04 是暂时的危机还是衰落的开始？
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯这样定义公司衰败的五个阶段：傲慢自满，停止学习；缺乏自律，盲目扩张；无视危机，轻视风险；盲目拯救，乱抓浮木；无足轻重，走向衰败。一个公司从成功到追求成长，出现危机警讯时又拒绝承认，这就是组织由盛转衰的转折点。
比亚迪正是在扩张中收到了危险信号，为了支撑目标，它不仅大量招募经销商，同时又过多地把销售压力传递给对方。如果对照公司发展的整段历史，这种迅速做大规模的策略未必是错，但现在的情况是这种方式被用到了极限，北京新政以及有可能向其它城市蔓延的趋势对中低端汽车的销售又将形成打击。比亚迪一旦无法解决眼下的问题，那大麻烦就会真的出现了。同样，盛大打造“网络迪士尼”的做法也并不意味着错，但这种布局的时间可能将非常之长，后续产品能否尽快获得竞争力才是关键。对这两家公司来说，最需
要的是时间、机会，以及机会到来时的把握能力。
对惠普公司的疑虑是，在CEO马克·赫德因为丑闻离开之后，惠普能否依旧保持强劲上升的势头。惠普过去增长的主要推动力来自于PC部门，但这一领域它一直面对激烈的竞争，低至极点的利润率已经很难支撑惠普的身躯。
在我们的榜单中，最令人悲观的可能是雅芳。我们分析认为，它在中国可能将开始步入衰落，因为在太长的时间内，公司的前任领导者和管理层都拒绝承认公司在基本的商业模式上存在的问题。现在，用彻底颠覆的方式来拯救公司，不知道是否还来得及。
榜单中的20家大公司都有各自的优势，它们都在自己的领域内获得成功，但必须解决掉眼前的失意。
在这个过程中，资本实力也许是它们可以依靠的一个力量。反面例子还是NBA，如果公司的资本不提供支持，很多事情实际上就难以推进。正面的例子更多，中移动在2010年底正式开始部署其4G标准的规模技术试验，将在6个城市首先展开；马化腾在经历3Q 大战后，承诺腾讯将学习Facebook式的开放，改变一直以来封闭的发展模式。
2009年度20家失意大公司
2009年度20家失意大公司概述
“竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷，更不是比谁聪明，而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误”。《第一财经周刊》评出中国内地市场2009年度表现不佳的大公司，它们都遭遇到了什么样的困境？
为大公司“挑刺”
阿迪达斯13亿元人民币的奥运赞助费用如何“打了水漂”？丰田取代通用成了世界最大的汽车公司，但在中国市场为何行动迟缓？是什么原因让可口可乐在中国出现贿赂丑闻？联想公司成为全球公司反而迎来了亏损 2009年，它们的日子不好过。
1999年5月24日，摩托罗拉旗下铱星公司首席执行官约翰·理查德森振振有辞地对《华盛顿邮报》说：“我们为MBA提供了一个经典案例。首先我们创造了一项技术奇迹，然后我们就可以去想如何用它来赚钱了。”
三个月之后的一个星期五，在拖欠银行15亿美元贷款两天之后，铱星公司提出了破产保护的申请。
铱星公司的确提供了一个经典的MBA案例，不过，它最终成为了一个经典的失败案例。
为什么一项革命性的技术并没有给摩托罗拉公司带来预想中的收益和市场，而是数十亿美元的债务负担？技术创新和企业管理者紧要关头的战略决策为何没有把这家公司带出泥沼，反而让它沉入深渊？
类似铱星公司的悲剧并没有停止，十年来这样的错误还在我们身边不断上演。竞争中没有常胜将军，也没有常胜法则。正如美国管理咨询学者 Merrill R. Chapman在《IT大败局》中所言，竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷，更不是比谁聪明，而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误。
我们所关注的正是过去一年里在中国表现不佳的大公司。这是《第一财经周刊》第一次为在中国内地市场上一年度有着糟糕表现的大公司推出榜单。
你也许会惊讶地发现，这一榜单中不乏超级明星公司—谷歌、可口可乐、阿迪达斯、丰田等跨国公司都赫然在列；联想集团、国美电器、网易这些传奇的本土公司也在其中。
我们之所以列出这样的榜单，就是为了给这些大公司“挑刺”。
危机之后，明星公司和传统商业规则受到挑战和质疑。巨头接连垮台，领先者正眼看着自己的权力在一点点消逝。大公司们惊魂未定，很多还没有从金融危机的冲击下复原。彭博的统计数据显示，微软、思科和一些电脑公司订单缩水，金融危机在2009年给全球科技企业带来43亿美元的损失；而全球100家大型金融公司因金融危机损失更是高达6600亿美元。
对于包括那些明星公司在内的企业管理者来说，他们都渴望让自己的企业能够长久地保持良好的运营状态，创造优秀的市场业绩。为此，他们不惜任何代价，甚至有些盲目。
我们想表达的很简单，同人无完人一样，明星公司同样会有茫然的市场行为，它们也会犯错。
我们希望在“潮水退去”时刻发现一些问题和失误，也希望看到这些伟大的公司做出反思和改进，进一步走向卓越，最终，我们希望呈现给读者一个真实的商业世界。
在2009年的失意公司榜单中，一些公司在战略上和市场策略上出现了失误(阿迪达斯、丰田、联想集团)；一些昔日的领先者现在丢掉了市场份额(索尼爱立信、柯达、日立)；另一些公司失去了绝佳的市场机会(可口可乐、中国铝业(15.32,0.13,0.86%))。
值得提及的是，在中国这个独特的市场环境，榜单中有三家公司因为创始人游走于灰色政商地带累及公司运营(国美电器、合生创展、茂业国际)，有趣的是三家公司主业都涉及地产；同样需要指出的是，中国不成熟的市场经济环境导致一些公司因为不对称监管等不可抗力遭受重创(达能、谷歌中国、网易)，它们成为榜单中最具悲剧性的入选公司。
没有什么事情是一成不变的，今日的领先者明天也许会被消费者和市场遗忘，而失意者也许会奋而向上，在未来创造奇迹。希望2009年度的失意者来年好运。
2009年度20家失意大公司
?谷歌中国：无法施展之痛
o大中华区总裁离职，遭遇政府内容整改，
o卓越的品牌和公司形象被污损，谷歌中国在2009
年遭受重创。
?丰田迷失最佳市场
o全球最大的汽车公司在中国市场迷失方向，
o它的销售增长率还不到中国汽车市场整体增长率
的一半。
?阿迪达斯存货危机
o对奥运效应和奥运后市场的误判，
o13亿元人民币的巨额奥运赞助费用某种程度上打
了水漂。
?达能：痛失摇钱树
o失去了娃哈哈品牌，以收购获得市场份额的策略
宣告失败。
?倒霉蛋摩根士丹利
o内幕交易、可疑地产案、对冲合约官司
o2009年的大摩连遭倒霉事。
?可口可乐：失手汇源，丑闻缠身
o失手汇源丢掉非碳酸饮料市场大机会，受贿丑闻
缠身，
o百年老店形象受损。
?索尼爱立信：丢掉自信
o在低端和高端智能手机市场上的战略失误让这个昔日引领
o市场的技术先行者一步步丢掉了市场份额。
?百安居：为扩张买单
o关闭亏损门店和改造剩余门店之举，
o宣告了百安居原快速扩张战略的失败。
?日立：等离子末路
o金融危机和等离子末路，
o让日立爆出人类历史上第二大公司亏损。
?柯达：数字化后遗症
o过去十年逐步萎缩的传统业务一直是柯达利润的主要来源。
o中国7000家门店改造计划也被认为是换汤不换药。
?蒙牛：控股权旁落
o遭遇三聚氰胺事件和OMP事件双重打击，蒙牛无奈归顺国企。
?联想集团：全球公司代价不菲
o2008/09财年全年亏损2.26亿美元，
o这是联想自1997年以来首次全年亏损，也是其成立25年来最大的一次亏损。
?南航：负债滚雪球
o利润微薄的国内航线比重太大，且又受到高速铁路冲击，南航的负债像雪球般越滚越大。
?合生创展：重回创业年
o融资不畅，合生创展没有在房地产市场形势一片大好中重拾生机。
?网易陷入魔兽阴影
o中国最受欢迎的网游《魔兽世界》的代理权没有给网易带来好运，来自监管部门的不可抗力让它成了一个棘手的大麻烦。
?国美电器：黄光裕震荡
o资金链紧绷，粗放扩张模式遇阻，
o国美行业老大地位行将不保。
?中国联通(7.14,0.00,0.00%)：iPhone冷遇
o令人咂舌的价格吓跑消费者，初期营销活动效果不佳，这家公司在iPhone这款明星产品的市场策略上准备并不充分。
?中信泰富：命运仿佛被捉弄
o中信泰富董事长荣智健黯然去职，澳元金融衍生
品投资巨亏155亿港元，中信泰富的荣氏时代已
然结束。
?中国铝业：痛失定价权
o收购力拓遇阻，国际定价权梦碎，国内定价权受
到民营铝业的威胁。
?茂业国际：黄茂如涉案
o传董事长黄茂如被查，茂业系上市公司资本市场
坐上过山车。
谷歌中国
无法施展之痛
谷歌中国在2009年可谓流年不利。
1月和4月，谷歌中国两次被互联网违法和不良信息举报中心公开曝光，原因是谷歌中国网站存在黄色淫秽内容和低俗链接；6月，国家有关部门因此原因暂停该网站的境外搜索业务和联想词搜索业务，并责令整改；9月，将谷歌带入中国市场的李开复宣布离职自己创业；之后，谷歌多个本地化业务停滞，谷歌有员工陆续离职。
此前谷歌中国的发展就一直背负着沉重的负累，这种负累在于谷歌总部和中国行业管理政策之间存在着冲突。谷歌总部一直有着强硬的原则—不人为改动搜索结果，但谷歌中国必须遵守相关部门的政策法规。
除此之外，百度像是一个无法超越的竞争对手。尽管谷歌中国在本地化搜索质量上不断提高，并且本地化研发也不断推陈出新，但是市场份额的上升却总是有限。
对于谷歌总部而言，对原则性问题的让步，换来如此少的市场份额上升，不符合其期望，因此，对谷歌中国给出更多苛责。
现在谷歌中国准备抹去李开复时代本地化的痕迹，并重新审视现有产品和架构。这对于谷歌中国会是一个“安全”的生存策略，但未必是最好的策略。
在巨大的中国市场和特殊的监管政策面前，“放弃”还是“坚守”，对谷歌总部是一个问题。它们要思考的是中国的战略问题，游戏规则如何设定和适应的问题。当然，对于核心的监管部门来说，在“政策”与法律之间、在束缚开放之间，我们希望选择后者。如此，才能给公司发展以预期和空间。也只有在这样的环境下，才有可能缔造出伟大的创业者和伟大的公司。
比亚迪企业管理分析 两年多以前，当比亚迪总裁王传福第一次说出要在2025年超过丰田成为全球最大的汽车制造商时，相信大多数人都把它当成了笑话。但在今天看来，这个“笑话”或许没有当初那么好笑了。 按照这种趋势推测，只要剩余两个多月的汽车市场不发生大的转变，比亚迪完成40万辆销售目标不是问题。实际上，比亚迪内部已经有不少人将这个目标视为囊中之物。 近来最受关注的是比亚迪能否且何时将纯电动车卖到美国去，还有一个中期目标是在未来一两年将年产销量提高到80万辆甚至100万辆。 即便这些短期目标能够实现，也依然难以打消人们对其要成为世界第一的疑问，至少在一二十年这样短的时间内实现是相当难以置信的。不过看看比亚迪近一年来的一些变化，或许可以解释它为什么从一开始就敢于向世界展示自己的野心。 比亚迪今年的出色表现主要受惠于年初政府对汽车行业的提振措施，但相对于发展经销商并说服消费者信任它的产品，比亚迪还有很多不那么显而易见的问题要解决。 从去年底开始，比亚迪加快了新产品的投放速度。但更多的车型并不能改变这家公司依靠一两款低端车型打开市场的现实，月销量超过2万辆的F3和月销量徘徊在1万辆上下的F0将继续在销售业绩中扮演主角。可是从公司成长的角度看，能够同时提供多种车
型意味着包括研发、生产、销售等各个环节在内的综合能力的提高，也意味着它有充足的资金用于新车型开发。 比亚迪一位内部人士透露，即便是S8这款被很多人认为不切 实际的产品，上市后不到两个月也售出了超过70辆。从量产车的角度看这实在不值一提，但S8从一开始就被赋予了提升品牌形象的 任务，而不是提升销量。 不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划。这一点 从它对销售渠道的划分上也能看出来。 去年初，比亚迪计划将销售渠道划分为两个，然而第二条销售 渠道建立后不到半年就又增加了一条，A1和A2负责销售现有产品，A3则为未来的高端车型和商务车型做准备。 比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰曾表示，未来每个销售网络 将有8款以上新车销售，保证给每个网络分配到既有销量也有利润 的车型。 没有什么比这家公司的内部扩张更能说明它的雄心了。比亚迪 负责电动车研发、售后服务的部门在过去几年中从一个工作小组变 成了一个事业部─与比亚迪汽车销售公司同级别，聚集了比亚迪最 富有经验的工程技术人员。原来位于上海的研发中心搬到了深圳坪 山基地六角大楼内，这里能够同时容纳1万名研发人员。甚至连公 关部门也从原来的一个变为三个，分别为三个销售网络下的车型服务。
比亚迪成功之路及对我公司发展借鉴意义 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
汽车市场调研分析 一、比亚迪公司介绍 比亚迪是一家香港上市的高新技术民营企业，员工总数超过13万人，拥有IT 和汽车两大产业群。比亚迪在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。 二、比亚迪发展介绍 比亚迪股份有限公司始建于1995年，由20多人的规模起步，短短十年时间内迅速成长为IT及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”，“国际OEM皇帝”和“世界OEM隐形冠军”。2002年，比亚迪在香港证券交易所上市，创下了54支H股最高发行价的记录。2003年比亚迪跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。在相关应用领域，无绳电话电池占72％，电动工具、移动电话和电动玩具电池分别占39％、23％和38％；比亚迪模具中心是国内最先进的塑胶模具中心之一；同时比亚迪第四事业部（LCD）拥有世界一流的STN液晶显示屏生产线。2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。2005年以来，连续四年实现销量超过100%的增长。２００７年比亚迪汽车全年实现产品销售１０．１万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。2008年比亚迪汽车总销量达到万辆，比07年增涨%，实现销售收入超过80亿元，同比增长77%。2009年比亚迪制定了40
比亚迪培训工作总结 比亚迪是一家中国汽车品牌，创立于1995年，主要生产商务轿车和家用轿车。每个比亚迪的员工在正式上岗之前都要经过培训，以适应工厂内部的环境。那么比亚迪的培训效果怎么样呢？下面我们来看一些工作总结。 比亚迪培训工作总结范文一： 20xx年7月6日，我有幸参加车间基层储蓄干部培训班，一周的培训学习，在老师的讲授和辅导下，学习了质量管理、安全管理、生产管理等方面的知识，对产品质质量、生产效率、和生产安全。知道了近期工作的重点，开阔了视野，为今后更好的工作奠定了基础，通过培训使我受益匪浅，感触颇深。 现将培训学习工作总结如下： 一、通过培训，使我进一步增强了对学习重要性和迫切性的认识 培训是一种学习的方式，是提高管理者素质的最有效手段。21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，其知识更新、知识折旧日益加快，要适应和跟上现代社会的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。 通过培训班的学习讨论，使我进一步认识到了学习的重要性和迫切性。认识到企业管理与创新要靠学习，靠培训，要接受新思维、新举措。要通过学习培训，不断创新思维，以创新的思维应对竞争挑战。认识到加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要。管理出质量，管理出效益，管理是企业永恒的主题。加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有通过加强学习，才能了解 和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。 二、通过学习培训，使我体会到要不断加强素质、能力的培养和锻炼 1、学习理解、加强沟通与协调 学习不是一种形式，也不是一种义务，学习是一种心灵的根本改变。只有从心灵的改变，才能完全的去掌握一种理念和一种思路，才能从根本上去理解“高效的生产管理与最低的成本控制”。要学会沟通与协调，要善于与领导、职工、进行沟通，要学会尊重别人，放下架子，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，积极主动地开展工作。要经常反思工作、学习和生活，把反思当成一种文化，通过反思，及时发现自身存在的问题。 2、要不断强化个人责任意识 要勇于承担责任，要树立公司利益第一位，增强勇于攻克难关的进取意识，敢于负责，勇挑重担，当面对车间的质量问题时，我应该更多的是考虑自己的责任，而不是归罪与外。面对问题，积极寻找自己工作的管理和决策的失误，然后寻找问题的根本解决方案，才能提高车间的执行力，从根本上解决问题。返修不能从根本上解决问题。 3、要加强自身专业技术知识，熟练工作方法，提高个人素质。 要努力学习自己的专业技术知识；再次是提高个人管理素质。管理素质要从提高品质意识，质量永远是第一位，有质才有量，每一工序要确保自己的工序质量，并向下一工序讲清工作标准、时间期限；成本意识，要学会成本分析，通过改革创新降低生产成本，各工序要合理安排，产品才有利润可言。效率意识，明确产品的工作期限，要有快速反应能力，任何事情要往前赶，留有工作余地或紧急插单情况的发生。 三、加强现场管理、和时间的合理运用 1、现场管理 通过这次培训，“现场管理”不是简单的“5S管理”。在以后的工作中，管理对象提升为
《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田 比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解 文｜《创业家》特约顾问 过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？ 在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那?样。 我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。 成本囚徒 50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。 然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。 毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。难道，汽车工业就此不再是“工业中的工业”吗？ 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894~1952)曾指出：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准 时’(Just in Timc)地集中到装配线上。”所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样两种状态，丰田汽车公司最大限度地削减过剩设备和中间库存；为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。
比亚迪财务分析报告 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
贵州广播电视大学 毕业设计(论文)(设计) 题目比亚迪股份有限公司财务分析报告 开放教育试点本科本科/专科姓名翟富丽教育层次 成人教育专科 学号省级电大 专业会计分校安顺分校 指导教师郭福琴教学点安顺
摘要 比亚迪一度成为最受关注的中国公司，市场掀起了持续的“比亚迪热”。有分析师称：“在电动车时代初期，比亚迪或许可以凭借技术优势和低成本优势打开市场，但要继续发展，除了在技术领域不断开拓创新外，还必须在有限的时间内，想办法提高造车的工艺水平和品牌竞争力，否则在赛跑的过程中，比亚迪很容易会被后来者超越。”这正是一个痛苦的蜕变过程，比亚迪正在努力做出改变。如此看来，比亚迪成为“世界第一”的梦想，不是一两代人付出努力就能实现的，它必须在中外汽车企业中突出重围，赢得生存空间，赢得长远的发展空间。本文以比亚迪股份有限公司为研究对象，根据其2012-2013年的财务报表信息,对比亚迪有限公司三大财务报表数据进行分析，分析比亚迪的竞争优势是否具有持续性，结合其发展趋势进行预测比亚迪公司未来发展前景。 关键词：比亚迪财务报表分析预测发展前景 目录 一、行业分析 (1) 二、公司概况 (1) 三、三大财务报表分析................................................ 2-10 （一）资产负债表分析............................................. 2-4 （二）利润表分析................................................. 4-6 （三）现金流量表分析............................................ 6-10 四、比率分析....................................................... 10-16 （一）盈利能力分析................................................. 10-12 （二）营运能力分析................................................. 12-13 （三）偿债能力分析................................................. 13-14 （四）发展能力分析................................................. 14-16 五、综合分析与业绩评价............................................. 16-17 六、趋势及预测..................................................... 18-19 七、综合评价....................................................... 19-20 参考文献 (20) 附录......................................................... 21-30 致谢.. (30)
很多人员在试用期之后都想要写一份总结，那么比亚迪试用期总结怎么写呢?下面就和大家分享比亚迪试用期工作总结，来欣赏一下吧。 比亚迪试用期工作总结 从七月八日到比亚迪报道开始，一直在慢慢的感受着比亚迪的魅力，想知道缘何数以万计的大学生会奔向这里，会聚集在比亚迪…… 在公司里经过了一段时间的培训，在宏观上对比亚迪有了一定的了解之后，终于有些明了了，是公司的文化、公司的制度把如此之多的人才给吸引过来了。 企业文化 每个企业都有自己的成长之路，在发展壮大的过程中，比亚迪也形成了自己独有的企业文化。它是随着比亚迪发展的脚步，潜移默化逐步积累形成的，它代表了比亚迪的精神面貌、核心价值观、行为风格和道德标榜。 比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并且始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。 比亚迪自成立以来，一直坚持倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。比亚迪努力营造亲近、和善的工作环境，提供家一样的饮食、住宿等基本服务需求，开展体验式、传帮带式的培训，建立畅通有效的内部沟通渠道，给予员工温暖如家的关怀和关心，营造公司与员工共赢的局面。 资质模型与认真度 比亚迪资质模型：内在驱动体现为诚信、忠诚、无私奉献、持续改进和客户导向;与人共事体现为团队领导、团队协作和积极主动;解决问题体现为认真和分析决策。公司在王总的倡导下，大力推进认真度文化建设，并且把认真作为比亚迪人资质模型的一项重要内容，用以评价、考核员工。 认真度的四个层级：贯彻落实、准确严谨、力求完美和追求卓越。细节体现为：准确无误地发邮件、写报告、输材料，认识和了解公司对产品、工作或者服务品质的基本要求和内容;按照公司制度流程办事，对于流程的漏洞与不足有高度的敏感性;每件工作都花足够的时间和精力，能够一次性把工作做好;全身心投入制定品质控制方案，在容易出问题的关键环节有明确的控制步骤，不断自我总结提出更好的工作方法。 培训中，企业文化和认真度课程是最令人向往的，让学员们向真正了解公司并且融入公司迈出了坚实的一步。 从学校走出，进入新的环境，遇到新的挑战，我们新员工应该及时的实现角色转换，正确的角色转换需要理智。在这一转换过程中应该努力做到：克服依恋心理、畏惧心理、自傲心理和失衡心理;能够安心本职，甘于吃苦;学会转移注意力，主动地融入新的集体，合理正
比亚迪汽车公司的PEST分析 P—政治法律因素、E—经济因素、S—社会人文因素、T—技术因素比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：1211.HK），是一家拥有IT和汽车两大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过15万人。 比亚迪汽车公司一直以创新为主，推出新型的电动汽车，拥有强大的核电池技术，促进了比亚迪电动汽车的发展，也为比亚迪公司带来了丰厚的利润。下面，我就将通过对比亚迪公司的研究对其进行PEST分析。 一、政治法律因素分析 BYD汽车公司目前正在研发和推行的电动汽车，这是一项新的技术，不仅解决了汽车对汽油的需求量，同时电动汽车对环境保护做出了贡献；对于这一产业，政府大力支持并促进BYD公司的发展，所以在很长一段时间内，BYD公司的发展潜力巨大，且发展余地大，发展速度将会增快。另外，政府在一定程度上的政策补贴对BYD公司的进一步发展也将有积极的影响。
同时，政府制定的相关法律、法规会在间接的促进BYD公司的发展。比如国家颁布的经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。这些法律在一定程度上保护了BYD公司的电动汽车这一专利和技术，同时要求BYD公司保证汽车的质量，并对BYD汽车的对外输出给予了保障。而相关的对工业污染程度的规定、生产安全方面的要求、雇员的权利保障等，这类法律法规又对BYD的发展具有一定的限制性影响。 二、经济因素 在当前中国的总体经济发展趋势是积极的，通过我国每年GDP的发展数值可以看出我国的经济运行状态良好。另外，我国作为最大的发展中国家，国家和各个地区的经济都在高速发展；加上人民生活水平的提高，经济收入的不断增多，可支配收入已有明显的增长。因而越来越多的人开始寻求更高的经济消费，而汽车这一消费正是其中，所以汽车市场不断扩大，对BYD公司的发展有促进作用。 中国当前的经济发展，是一种健康的发展模式。在全球经济危机的大背景下，中国唯一能减少危机带来的损害而继续促进经济发展的国家。中国的总体失业率较低，加上政府出台的相应政策，保障了劳动者的就业问题，因而居民的整体收入水平在提高。同时货币供应量的不断增多、低通货膨胀率以及稳定的利率水平都对BYD的汽车发展具有积极的作用。 另外，2008年9月27日，美国著名投资者“股神”沃伦·巴
比亚迪试用期工作总结 第一篇：比亚迪试用期总结培训总结 ——在比亚迪逐梦的开始 姓名：工号： 部门：事业部： 从七月八日到比亚迪报道开始，一直在慢慢的感受着比亚迪的魅力，想知道缘何数以万计的大学生会奔向这里，会聚集在比亚迪…… 在公司里经过了一段时间的培训，在宏观上对比亚迪有了一定的了解之后，终于有些明了了，是公司的文化、公司的制度把如此之多的人才给吸引过来了。 企业文化 每个企业都有自己的成长之路，在发展壮大的过程中，比亚迪也形成了自己独有的企业文化。它是随着比亚迪发展的脚步，潜移默化逐步积累形成的，它代表了比亚迪的精神面貌、核心价值观、行为风格和道德标榜。 比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并且始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。 比亚迪自成立以来，一直坚持倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。比亚迪努力营造亲近、和善的工作环境，提供家一样的饮食、住宿等基本服务需求，开展体验式、传帮带式的培训，建立畅通有效的内部沟通渠道，
给予员工温暖如家的关怀和关心，营造公司与员工共赢的局面。 资质模型与认真度 比亚迪资质模型：内在驱动体现为诚信、忠诚、无私奉献、持续改进和客户导向；与人共事体现为团队领导、团队协作和积极主动；解决问题体现为认真和分析决策。公司在王总的倡导下，大力推进认真度文化建设，并且把认真作为比亚迪人资质模型的一项重要内容，用以评价、考核员工。 认真度的四个层级：贯彻落实、准确严谨、力求完美和追求卓越。细节体现为：准确无误地发邮件、写报告、输材料，认识和了解公司对产品、工作或者服务品质的基本要求和内容；按照公司制度流程办事，对于流程的漏洞与不足有高度的敏感性；每件工作都花足够的时间和精力，能够一次性把工作做好；全身心投入制定品质控制方案，在容易出问题的关键环节有明确的控制步骤，不断自我总结提出更好的工作方法。 培训中，企业文化和认真度课程是最令人向往的，让学员们向真正了解公司并且融入公司迈出了坚实的一步。 从学校走出，进入新的环境，遇到新的挑战，我们新员工应该及时的实现角色转换，正确的角色转换需要理智。在这一转换过程中应该努力做到：克服依恋心理、畏惧心理、自傲心理和失衡心理；能够安心本职，甘于吃苦；学会转移注意力，主动地融入新的集体，合理正确地给自己定位，从思想上进行自我调节。 通过此次培训，学员对于公司的发展历程、职业道德规范、商务礼
比亚迪公司概况总结 导语:比亚迪是一家中国汽车品牌，创立于1995年，主要生产商务轿车和家用轿车。下面是XX整理的比亚迪公司概况总结，希望对大家有所帮助。下面是XX整理的比亚迪公司概况总结，希望对大家有所帮助。 比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年，XX年7月31日在香港主板发行上市，是一家拥有IT和汽车两大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过15万人。 公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。主要客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT 及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。XX年3月，公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，
其间遭遇最主要竞争对手——郭台铭旗下富士康国际控股公司的极力阻挠，几经周折，拖至11月方才获得联交所审核通过。尽管没有获得足额公开认购，XX年12月20日，分拆出来的比亚迪电子有限公司在香港联交所挂牌上市，集资约亿元。 XX年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司，正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、 F3R、F6、F0、G3、L3等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。XX年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。XX年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模
比亚迪投资分析报告 一、宏观经济环境分析。 1、GDP影响。 2012年，第一季度，中国国民生产总值为108417.9亿元，比去年同期增长8.1%；第二季度，国民生产总值为227905.0亿元，比去年同期增长7.8%；第三季度，国民生产总值为353480.0亿元，比去年同期增长7.7%。2012年，中国经济增长率将放缓，全年GDP增长率将在7.5%左右。 2 ，农村 月CPI CPI 4、汇率影响。 2012年11月27日，在中间价连续第三个交易日上涨的同时，银行间市场人民币兑美元即期汇率再触“涨停板”，并一举创下6.2223的2005年汇改以来新高。近年来，人民汇率一直温和升值。一般而言，汇率上浮，即本币升值，不利于出口而有利于进口；汇率下浮，即本币贬值，不利于进口而有利于出口。汇率变化对股价的影响要看对整个经济的影 响而定，若汇率变化趋势对本国经济发展影响较为有利，股价会上升，反之，股价会下降。 5、政策分析。
2013年，中央政府要继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，充分发挥逆周期调节和推动结构调整的作用。实施积极的财政政策，要结合税制改革完善结构性减税政策。实施稳健的货币政策，要注意把握好度，增强操作的灵活性。要适当扩大社会融资总规模，保持贷款适度增加，保持人民币汇率基本稳定，切实降低实体经济发展的融资成本。 2013年，要调整产业结构。要充分利用国际金融危机形成的倒逼机制，把化解产能过剩矛盾作为工作重点，总的原则是尊重规律、分业施策、多管齐下、标本兼治。 2013年，加强民生保障，提高人民生活水平。提高人民消费水平。 明年战略性新兴产业和消费板块或将是稳增长、结构调整受益最大的板块。事实上，政府要转变经济增长方式就必须提高消费在经济中的占比，此外，还需大力培育战略性新兴产业，来支撑经济结构调整背景下的GDP平稳增长，从这个意义上说，新兴产业和消费、新型城镇化建设将成为2013年的三大投资主线，也将贯穿于今后一个较长的周期内。 1 是高新技术产业和现代制造业的重要组成部分。尽管我国汽车制造业己有50余年的发展历史，但至今仍处于“幼稚期”。在世界各主要发达国家，汽车制造业己经走过了批量生产、促销竞争阶段，进入以产品设计为中心的阶段。但我围汽车制造业仍处于技术引进、零件困产化的初级装配阶段，汽车制造业的劳动密集程度仍较高。因此，我围汽车制造业是一个高投入、低产出、非完全技术密集型产业。
比亚迪试用期的工作总结 2020-04-14 比亚迪试用期的1 进入深圳市比亚迪汽车股份有限公司已经足足三个月了。在这三个月的试用期里，我对CNC调机有了更深入的了解和学习。 首先，对零件的认识，以及熟悉图纸，明白工件的加工工艺，到如何进行调机都有了比较深入的学习和实践。在学校里学习的大多都是一些理论知识而已，而在贵公司，我更多的学习到了加工零件的具体步骤，也真正自己动手操作起那些昂贵的数控机床。从面试到站在CNC调机员的岗位上，我是经过了不少等待，以及失业后的心里挣扎。因此，我要好好珍惜现在的工作。在以后的工作上，要更加努力学习知识，去充实自己的大脑。 其次，我对贵公司的工作环境表示特别满意，无论是车间的规划，还是物料的摆放，和分类等，都是明确开来。数控的一些设备参数，贵公司都请来厂家为我们进行专业的培训，并给我们发放培训资料，还进行过现场培训。这一点，让我觉得贵公司对员工的工作要求很高，也因为这样，员工也学到了不少技能。在贵公司的这三个月里，我也了解了不少贵公司的企业文化，以及贵公司的崛起和对未来的展望。 再次，贵公司提倡：造物先造人口号，在人与人的相处过程中，都以和谐为善的原则进行发展。我平时言语并不多，但在贵公司的三个月时间里，我的语言表达能力也有了显著提高。数控是一门很高深莫测的学问。所以，在以后的工作上，我要更加努力虚心学习。 通过这三个月的学习，我的数控方面知识速度提高很快，对加工工艺、识图、检测都有了深入的了解。 最后，我会服从贵公司的工作安排。之外，我也要对其它方面的学习进行加强。千里之行始于足下，我深信：只要不断努力学习，终会成就美好未来。 比亚迪试用期的工作总结2 我的试用期过去了，写了转正申请，也写了试用期总结，也申请了公司的手机号，拿的是诺基亚5230的手机，交了176块钱，不过要承诺在网两年。现在，我要开始好好努力进入工作状态了，前面的3个月试用期一直奔走于深圳惠州四个工业园的第一现场，才发现工作中很多实际情况跟课本上学的都不一样，我们要学会随机应变。 收获最大的，是这次写试用期总结学到的一课。
篇一：byd试用期总结 三个月的时间很短暂，从2008年9月10号入司的第一天算起，三个月的试用期已接近尾声。来到比亚迪工作是我结束学生时代走向社会的第一步，我很感激公司提供的锻炼、成长的平台和机遇。三个月来，通过参加入职培训、导师的精心指导以及同事们的热心帮助，加上自己的努力，我在各方面取得了一定的进步。我较快的融入了公司的文化、学到了很多的知识、适应了自己的工作，感受到了团队合作的力量。试用期是短暂而珍贵的，在这段时间里，我虽然在不断前进，但在前进的路上仍然存在很多不足之处，现将我试用期工作总结如下：最后，我宣言：我将循着“技术为王，创新为本”之道，做“平等、务实、激情、创新”之人。篇二：比亚迪试用期总结 培训总结 ——在比亚迪逐梦的开始 姓名：工号： 部门：事业部： 从七月八日到比亚迪报道开始，一直在慢慢的感受着比亚迪的魅力，想知道缘何数以万计的大学生会奔向这里，会聚集在比亚迪…… 在公司里经过了一段时间的培训，在宏观上对比亚迪有了一定的了解之后，终于有些明了了，是公司的文化、公司的制度把如此之多的人才给吸引过来了。 企业文化 每个企业都有自己的成长之路，在发展壮大的过程中，比亚迪也形成了自己独有的企业文化。它是随着比亚迪发展的脚步，潜移默化逐步积累形成的，它代表了比亚迪的精神面貌、核心价值观、行为风格和道德标榜。 比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并且始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。 比亚迪自成立以来，一直坚持倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。比亚迪努力营造亲近、和善的工作环境，提供家一样的饮食、住宿等基本服务需求，开展体验式、传帮带式的培训，建立畅通有效的内部沟通渠道，给予员工温暖如家的关怀和关心，营造公司与员工共赢的局面。
比亚迪上市公司财务分析报告
比亚迪财务分析报告 成员：王安贤 201100020211 金融 张彦斌 201100020141 金融 吴佳琦 201100020156 金融 何兆丰 201100020159 金融 刘捷 201100020180经济学 曹驰 201100020115经济学
让太阳能发电获得与煤电相当的成本，解决了一直严重制约太阳能产业发展的硅片生产供应问题，加速了太阳能发电普及过程，对新能源产业健康发展具有重大且深远的意义。2012年12月22日上午，陕西省榆林市人民政府在北京国际饭店举办“榆林市政府(北京)招商会”，会上榆林市副市长毛中胜与比亚迪股份有限公司商洛地区总经理姜占锋签订了榆林市500MW光伏电站建设项目。比亚迪在注重业务发展的同时，也不忘社会责任和和企业文化。 比亚迪在全力建设具有国际竞争力企业的同时，把关心社会建设和积极参与公益事业作为履行社会责任的重要内容和具体体现，始终关注和支持社会公益事业，积极参与赈灾救危、捐资助学、社会安定、支持文化体育等公益事业。特别在支持地方教育发展、抗击非典、东南亚海啸捐赠、南方洪灾赈灾和四川汶川地震救灾等过程中的表现，充分体现了比亚迪浓浓的爱心和社会责任感，以自己的实际行动阐释了公司对于社会责任的担当，得到社会各界的广泛认可。 三．比亚迪存在的问题 比亚迪的经销商资质其实是参差不齐的。一般情况下，申请者只需200万元的启动资金即可入网，算上100万元押金、100万元配件和物料进货款以及后期的提车款，约1000万元资金就能滚动起一家比亚迪4S店的运营。所以这导致了比亚迪汽车销售渠道十分脆弱。比亚迪追求垂直整合的发展模式，事必躬亲。在进入汽车业初期，这种模式对比亚迪的促进作用明显。”陈文凯认为，但目前比
比亚迪升级培训总结 在比亚迪在进行技能升级时需要对员工进行培训，那么在培训后的总结应该怎么写呢?下面就和一起来看看吧。 弹指一挥间，我经历了毕业找工作的忙碌和辛酸，同窗好友忍痛离别的伤感和苦涩，初入社会不知所措的惆怅与迷茫。在这个炎热的夏季，我开始了人生的一种"蜕变":从学校走向社会，从课堂走进职场，在这个炎热的夏季，我选择了比亚迪，选择了挑战。前方的道路虽然充满艰辛，更有无限机遇，我要从现在开始，对人感恩，对己克制，对事尽力，对物珍惜，在比亚迪这个大舞台上努力、进取、奋发、向前…… XX年春华秋实，XX年风雨兼程，比亚迪从无到有，从小到大，从平凡到伟大。对一个企业来说，XX年称不上历史悠长，XX年只是一个开头，只是一个基础，但比亚迪的开头，开得精彩;比亚迪的基础，打得坚实。老一辈的亚迪人走过了创业的艰辛，他们用汗水为年轻的亚迪人夯实了路基，立下了一座座路标，不断把胜利延伸向远方。而我，作为比亚迪这个大家庭中的新血液，从入职第一天起，就担负着传承发展的使命，承担着创新壮大的责任。作为新的亚迪人，我从培训开始，走向知识与经验的殿堂，开始我的新的人生。八天，短暂而又漫长。紧密的培训将我们的时间安排的满满当当，许久没有这样充实的感觉了。当我们意识到这样的日子逐渐接近尾声的时候，却发现这期间的收获，已经开启了我们进入比亚迪后求职的大门，它激发着我对未来深深的渴望。
八天的培训让我收获满满，也让我深知，作为一名亚迪人应具备的品质： 一、责任感。作为一名产品工程师，我的任务就是发现产品的问题，让客户放心，一点小小的疏忽都可能造成巨大的损失;因此，我在上岗前一定要树立起牢固的责任意识。强烈的责任感能够提高员工的专业水平，保证产品的高质量，同时也能在客户中赢得良好口碑，树立良好的声誉，保持企业的诚信。所以，从自身的素养到公司的前景，我们都要有强烈的责任感。 二、坚强的意志。生命如同一场漫长的跨栏比赛，每一个阶段都会出现不同的困难，只有不断超越，才能笑到最后。鲁迅说过：“真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”而如今，我们的人生充满希望，需要面对的只是自己。当你鼓起勇气跨过了第一栏，就会发现，其实战胜自己也可以这样简单。在公司XX年的发展历程中，也经历了不少波谷，凭着亚迪人坚定的信念和坚强的意志才一直走到现在。我们要学习前辈们的不畏艰难、勇往直前的斗志，增强自身的战斗力，所谓“吃得苦中苦，方为人上人”，只有不断的磨练才能造就今后的辉煌。 三、不断学习。课本的知识是有限的且古板的，而工作中所需要的技能则是无限且多变的;因此，工作需要将理论与实践相结合。很多人认为，进入大公司就意味着衣食无忧了，其实不然。在现在的经济体制下，企业面临着激烈的市场竞争，唯有不断地充实、壮大自己，才能在市场中立足。创新，作为我们公司的核心价值观之一，是
比亚迪股份有限公司简介 【企业概况】 比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。比亚迪镍电池、手机锂电池、手机充电器全球第一，手机按键全球出货量第一，手机外壳出货量全球第二，稳居全球第一大充电电池生产商地位。比亚迪汽车以连续5年超100%的高增长，快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了电动车、储能电站、太阳能电站等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！ 【高速增长】 随着公司的发展、业务的拓展，公司人数、工业园也急剧增长。人数从1995年创业时的20余人增长到2010年上半年底已约20万；工业园从1995年创业时的外租厂房，到2010年上半年底已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等地共十一大工业园，占地面积逾1,700万平方米；并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。 【资本市场】 2002年7月31日，比亚迪在香港联交所主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了当时54支H股最高发行价记录。 2007年12月20日，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板成功上市，表现理想。 2008年9月27日，美国著名投资者巴菲特的投资旗舰——伯克希尔?哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司，宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份。巴菲特投资对于加速比亚迪新能源汽车，及其它环保产品在北美和欧洲市场乃至全球的推广都极具战略意义。 【产业实力】 比亚迪三大产业：IT、汽车以及新能源。 IT领域： 作为一站式手机零部件供货商，比亚迪生产各种优质的手机零部件。作为业界领先的ODM供应商，比亚迪依托垂直整合发展模式，为客户提供包括产品设计、制造、测试、装配及售后等全方位服务。 公司IT产品及业务主要包括充电电池、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、微电子产品、液晶显示屏模组、LED产品、光电子产品、柔性电路板、充电器、连接器、不间断电源、直流电源、太阳能产品、手机装饰、手机设计、手机测试、手机组装业务、笔记本电脑设计开发、测试及制造组装业务等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。 汽车领域： 2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关七大工业园，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、S8、G3、M6、L3等传统高品质燃油汽车，以及领先全球的F3DM双模电动汽车及e6纯电动车等。 作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！2009年，比亚迪汽车销量已超过44.8万台，同比增幅达162%！ 新能源领域： 比亚迪“三大绿色梦想”解决石油问题带来的全球环境污染和经济问题，科技创新造福人类、荣耀世界！ 电动车 电动车在城市公共交通和个人交通方面，具有广阔的发展前景。2008年12月15日，全球第一款不依赖充电站的双模电动车比亚迪F3DM在深圳上市，吹响了解决能源紧缺、二氧化碳减排和环境污染三大问题的号角。在比亚迪双模电动车的过渡下，纯电动车时代亦不再遥远。比亚迪以拔得头筹的先机，开创了中国力量领跑世界的壮举！
二、营销环境分析 （一）企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成、、、四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极机遇。 2．企业的目标市场策略 (1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售10.1万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，F3R以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车风暴，预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。
脱产培训总结 通过这次的脱产培训，让我对公司的发展有了更进一步的了解，让我知道公司的发展方向，更使我的能力得到了很大的提升，为我们这些班组长更好的服务比亚迪打下了坚固的基础，在此，感谢公司对我们的成长提供了机会，让我们有机会提升自己的管理能力。 这次培训的第一个内容就是比亚迪的“家文化”，要想让“家文化”得到更好的传播，对我们最基层的管理人员培训是必要的。“家文化”的核心内容就是：温暖如家、以厂为家、爱厂爱家。构建温暖如家比亚迪，人文平等比亚迪，发展共赢比亚迪，安居乐业比亚迪。从次可看出公司的管理是向着“家”而发展的，比亚迪就是个大家庭，每个员工都是这个大家庭一份子，这个大家庭是靠所有人支撑起来的，与每一位成员血脉相亲。因此，员工的成长是成就了比亚迪这个大家庭的发展。 作为班组长的工作职责和考核激励方面的培训，作为班组长，我们要认识我们自己的角色，班组长就是属于兵头将尾，是班组企业生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，所以我们在工作中切无急于行动，疏于计划，只有计划周详了，才能高效能的完成上级交给我们的任务。另外，我们还要善于汇报工作情况，让上级对我们的工
作有一定的了解，及时指出我们工作中存在的问题，而进行工作的改善。 班组长生产现场的管理的培训，何谓生产现场？生产现场就是利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。从这里就可以看出生产现场是很重要的，它会关系到现场的管理、生产进度、生产成本控制、品质和场所的布置。现场的管理主要是现在的改善以及5S的管理；生产进度主要是生产计划的安排和作业进度的控制；生产成本的控制就是任何一个要想提高经济效益，快速发展，稳定市场的必经之路，我们就要做到一手抓成本，一手抓品质，两手都要硬。同样品质是也是企业的重中之重，没有品质就没有公司的未来发展，客户是我们的上帝，上帝的需求是品质，品质是任何一个企业存亡的关键。所以，我们必须树立品质的意识，对产品的适用性和符合性知识的掌握；品质异常的敏感程度；品质基础管理知识的应用程度；分析、归纳和总结的水平；纠正和预防对策实施效果验证的习惯。同时要有质量管理的基本思想：1.一顾客为关注焦点，2.领导作用，3.全员参与， 4.过程方法，5.管理的体系方法，6.持续改进，7.以事实为基础进行决策，8.与供方互利的关系.在品质管控中的重点就是5M1E。我们要始终坚持品质第一，生产第二的原则。现场管理方面：1、定置管理仍没有完全到位。到目前为止，我们还没有真正的对所有的物品进行定