案例31：T集团W公司的成长与发展
T电话驰名全国，以前是电信系统统筹销售，占全国电话市场的70％以上。从90年代初起，T公司开始生产并向市场推出家用音响（通力牌）产品，为此，打算在全国建立销售网点。上海分公司首先建立并获得很大成功。1991年开始派人到华中的w市建立办事处，但是直到1993年，历时三年，局面未能打开，业务一直未能做上去。1993年，w市公司的销售额仅为70
万元人民币。在此期间，公司决定停止音响生产，转而生产大屏幕电视机，1994年正式推向市场。1993年底，T公司总部决心调整w市办事处，将其升格为公司，并从集团中挑选一位得力的人员主持w市分公司工作。C君被物色出来。C 君是w市所在省的人，是名牌大学的管理学硕士研究生，到T公司工作两年，表现出很强的实干精神和开拓能力。C君于1994年1月4日到任，到任后的第一件事就是清理原办事处的账目和组建分公司、物色得力的业务人员和财务人员，几经努力，C 君成功地组建了分公司。第二件事是开拓市场。1994年，国内电视机生产厂家众多，名牌产品如长虹、康佳、熊猫等，都有十几年的生产历史，T产品则是刚进入市场，市场知名度甚低。C君对市场进行了如下的分析：国内生产电视机的厂家虽然众多，但都是生产小屏幕电视（25英寸以下），大屏幕电视国内市场上只有进口产品。T公司生产的是大屏幕彩电，对国内电视机厂家而言，是市场空当；与进口产品相比，其售价要低很多，具有明显的价格优势。因此，只要做好市场定位工作，肯定会有销路。当时，w市酒店、卡拉OK发展迅速，对大屏幕彩电的需求量很大。因此，C君将销售重点放到专业（包括个体）批发上，放到工程项目上；对于大商场，由于本企业产品知名度低，难以和长虹、康佳等名牌竞争，因此不打算作为销售的重点，只在w市三大商场设置了展示专柜，以提高其知名度。结果当年取得了相当好的业绩，销售收入达到2000万元人民币。特别是在w市市场上打开了局面，占领了一定的市场。
1995年，总公司推出了25英寸和29英寸等多种产品，使1产品有了更强的竞争力。同时，家庭对大屏幕彩电的需求开始迅速上升。于是C君开始调整自己的销售战略，近期重点仍放在专业批发商和w市；同时开始采取两项重要措施：一是开始增大对各大商场的宣传力度，二是开始向w市以外的地区开拓市场。分公司将有限的促销资金全部用于w市，在w市电视台、w市日报做广告；在码头做标牌广告；两次召开新闻发布会，邀请记者到T公司总部采访等等。在进行促销时，尽量使T王牌彩电与T电话联系起来，充分利用T公司电话的名牌效应；同时，配合T总公司在中央电视台的促销发动新的攻势。下半年，开始组建省内第一个经营部。1995年，分公司总销售收入达8000万元人民币。1996年，C君将工作的重点转向在省内组建销售网，当年在省内又建立了两个经营部和三个办事处（办事处隶属于经营部）。通过经营部和办事处的建立，基本形成了覆盖全省的销售网；在此基础上，减少对个体批发商的依赖，开始将销售的主动权掌握在自己的手中。销售网的建立，不仅增加了销售量，更好地占领了市场，也减少了销售过程中的内耗与竞争，同时，对公司今后新的产品进入市场大有好处。实际上，已经有不少外国商品希望通过该公司的销售网进入该省的市场。通过上述努力，w市分公司1996年的销售收入达到2．08亿元人民币。1996年是电视机市场竞争最激烈的一年，利润率极低，T总公司绝大多数的分公司都持平，甚至略亏，惟有w市分公司完成了总公司下达的利润指标。在C君的领导下，T公司在w市的分公司不仅站住了脚，而且三年实现了三级跳，大多数经济指标都达到T总公司在全国20多个分公司中的领先水平。但是C君也并非没有担心的事：电视机竞争越来越激烈，长虹、康佳等名牌彩电的竞争势头咄咄逼人，压力很大；对电视机在该省到底有多大的需求量心中无底；对下一步应不应该搞多种经营以分散风险也拿不定主意；如何才能保持前几年的发展速度；等等。
1．T公司w分公司在1994年取得销售成功的主要原因是：
A．品牌优势 B．价格优势 C．产品优势 D．质量优势
2．C君被T总公司选中作为w市分公司经理的主要原因是：
A．他有硕士学位 B．他是w市人 C．他是学管理出身 D．他有实干与开拓精神
3．C君在1994年时将销售重点放到酒店和卡拉OK歌舞厅方面，这是属于：
A．市场定位策略 B．市场进入策略 C．市场开拓策略 D．市场发展策略
4．在全省建立销售网的最主要目的是：
A．减少对专业批发户的依赖 B．为了增加销售收入 C．为了减少内耗D．为了新产品更方便进入
5．你认为C君现在最关心的问题是：
A同行竞争对手的竞争日趋激B电视机未来的需求数量C搞不搞多种经营 D．全省的销售网点布置
答案：1．A2．D3．A4．A5．B
案例32.通用电气公司的情感管理
通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、
员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说?quot;读后感"而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症?quot;良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润 ?quot;。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭"，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的"民主化"人事管理制度，称为"建言报告"，引起管理界的瞩目。专家认为，"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份"施政报告"，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天"厂长"。"一日厂长"9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，"一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信："我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了"。期通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。
“员工第一”思想在通用电器的日本公司──左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。
1. 通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：( )
A. 优良的经营业绩是情感管理的物质基础
B. 情感管理是产生优良经营业绩的重要原因
C. 两者之间无必然联系
D. 两者之间互为因果
2. 经理人员理解雇员心理的主要意义是：( )
A. 使经理人员与雇员之间心理相容
B. 便于按需激励，调动雇员积极性
C. 便于消除雇员的挫折心理
D. 肯定会大大改善人际关系
3. 说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为：( )
A. “门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会
B. 每年一次“自由讨论”可以集思广益
C. 地位平等，互相尊重，使下级拥护上级
D. “企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员
4. “让棋子自己走”的主要作用是：( )
A. 使员工更热爱工作
B. 使员工各自为个人挑选好岗位
C. 有利于发掘每个员工的潜力
D. 使人才很快脱颖而出
5. “一日厂长”制度的主要意义在于
A. 降低生产成本
B. 集思广益
C. 提高员工的管理能力
D. 增强员工对企业的认同感和责任心
6. “员工第一”理念的实质是：
A. 不准开除员工
B. 员工是企业最宝贵的财富
C. 经理人员必须时时把员工放在心上
D. 企业与员工是命运共同体
案例32：1．B 2．B 3．C 4．D 5．A 6．B
案例33：英特尔公司不断推出新产品
1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。
1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30％～40％。
英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。
1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。
1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。
1．英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？
A．可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善 B．英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳
B．英特尔需要集中人员开发公司的核心产品D．俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便
2．英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？
A缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本 B缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术
C．缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量 D．缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求
3．从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：
A．特殊组织 B．资源供应商 C．服务对象 D．竞争对手
4．开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式
A．直线制 B．职能制 C．事业部制 D．矩阵制
5．从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：
A．日本企业具有领先的技术优势 B．英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C．价格比性能和质量更重要 D．产品寿命周期缩短
6．80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：
A．垄断竞争 B．完全垄断 C．完全竞争 D．寡头垄断
答案：1．C2，D3．C4．D5．D6．B
案例34：HT公司的跳跃腾飞与未来发展
HT公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业、中国邮电工业总公司（PTIC集团）的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。
从1958年建厂到1979年，HT公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略，1980年后，邮电部的生产
计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的HT公司只拿到了90万元的计划生产指标，此时HT 公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了HT公司全体员工的市场营销意识与营销能力。在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，HT公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使HT公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。 80年代末期，HT公司生产经营的产品（如无线特高频设备）大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，HT公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于30％的速度超前发展，电话会大面积普及且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口，美国的MOTOROLA、瑞典的ERICSSON、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况，HT公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。这两项决策的制定与实现，从根本上改变了HT公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增到15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86．2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。HT公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。目前，HT公司在发展中面临着技术风险（目前HT公司移动电话手持机、基站系统有80％的关键部件还依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。由于自主的研究与发展的投入还较少，HT公司的技术发展方向还受制于国外公司）。HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。
其次，HT公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。
1．HT公司决策成功的主要原因是：
A．决策的合理性 B．决策的可行性C．决策的超前性 D．决策的及时性
2．HT公司生产电视机、电风扇和电源接插件：
A．是经营战略错误 B是产品选择错误C．是市场分析错误 D．是适应市场需求的正确决策
3．HT公司与M公司合作的意图主要是：
A．获得制造技术 B．获得管理技术 C．获得营销网络 D．获得开发技术
4．总而言之，HT公司跳跃发展的秘诀是：
A．政府支持 B．国外公司的支持C．科技、人才的支持 D．超前认识
5．从本案例看，HT公司的经营风险主要是：
A．高水平人才少 B．产品单一 C．未来产品方向不明 D．对国外公司的依赖
6．HT公司在未来发展中，最重要的战略行动是：
A．选择新的国际大公司合作 B自主开发新的通信产品 C．加强产品营销 D．强调资本经营
答案：1．C2．D3．A4．D5．C6．B
案例35: 东原公司的组织问题
东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦心经营格局。
随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。
此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。
1．产生目前问题的最重要原因是什么？
A．机构重复设置，职能和工作任务不平衡。B．原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。
C．多角化经营的范围过于广泛。D．公司的管理者能力不足，造成层次过多。
2．东原公司当前管理的中心应该是：
A．进行组织变革。 B.收回各分部的财务权，进行集中管理。 C．培训管理人员，提高能力。 D.对各项业务进行评价，退出某些领域。
3多角化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式，结合案例信息，你认为下面几种看法中哪个最有道理？
A多角化经营可降低风险，因此是一种很好的经营方式。B．多角化经营可以使企业进入到更有收益的领域。
C．多角化经营可使企业快速膨胀，从而难于控制，因此不宜轻易采用。
D．多角化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域。
4．本案例中导致管理层次过多的原因可能是：
A．企业规模过大。 B.管理者能力不足。C．组织结构不合理。 D.A和B。
5．直线职能制组织形式一般适应于
A．跨国或跨地区的企业。 B．大型企业。 C．中小型企业。 D．新技术企业。
1.B
2.A
3.D
4.C
5.C
案例36:石油业的兴衰交替
早期，石油对人是一种“药物”，采油这生意很清淡，几乎无人问津。同现在的状况完全不同，现在的石油业，无论是采油的，炼油的，还是销油的，都能挣到可观的利润，没有那种产品能够完全替代石油及石油衍生产品。
谁能想到，使石油业起步的竟是“煤油灯”。洛克菲勒公司为了向中国推销煤油，曾经向中国农村免费赠送煤油灯。可是好不长，爱迪生发明了“白灯“，石油业遇到了意外的打击，使石油失去了主要城市照明市场，几乎到了无立足之地的境地，时值1920年前后。石油业只能转向”轮轴润滑油“市场与”家庭取暖炉用油“市场苟延残。紧接着又一意外事件发生了，以煤为能源的集中供热系统被研究开发出来，导致燃煤进入家庭取暖市场，大量替代了石油产品，使石油业走向衰退，几乎到了一蹶不振的地步。
内燃机的诞生，使石油业绝处逢生，躲过了灭顶之灾，石油第一次成为动力源，成为推动人类文明不可替代的动力能。第二次世界大战爆发，内燃机被普遍用于火车、汽车、飞机与轮船，大大刺激了对石油的需求。二战后汽车进入家庭，石油业步入黄金时期，年需求量以6%的速度持续递增，加上化工业的兴起和发展，使石油成为今天人类赖以生存的基础。
但是，不能因此而认为石油业劫数已尽，可以高枕无忧了。恰好相反，70年代中东石油危机之后，世界对石油能源产生了畏惧，各国都努力寻找干净的替代能源，企业致力于节省能源，以及开发以煤代油装置等，这些正威胁着石油业的市场需求，降低着石油业的赢利水平。
根据上述情况，请回答下列问题：
1．以下哪一种是石油的互补产品？
A．白帜灯 B．酒精灯 C．家用燃油取暖炉 D．煤气灶
2．以下哪一种是石油系列产品？
A．煤 B．煤油灯 C．燃煤集中供暖系统 D．轮轴润滑油
3．煤油灯带动了石油业的发展，而白帜灯是煤油灯的替代产品，它的发明构成了对石油业的一大打击。由此，可以判断：A．白帜灯与原油间也存在替代关系 B．白帜灯与原油是相关但非替代产品
C．白帜灯与原油是非相关产品 D．白帜灯与原油间是既非替代也非互补的相互独立的产品
4．撇开需求时点上的差异，假设石油企业所生产的石油产品同时为如下单位所消费： (1)内燃机用户；(2)汽车拥有者；(3)燃油照明、取暖的家庭；(4)独立的石化企业。那么，这一企业适合采取的市场营销策略是：
A．无差异策略 B．差异性策略 C．密集性策略 D．难以断定
5．关于上述(1)、(2)、(3)、(4)类的市场，以下那种说法是正确的？
A．它们都属于消费者市场 B．它们都属于生产者市场 C．(1)和(2)属生产这市场，(3)属消费者市场，(4)难以明确界定 D．除(4)属于生产这市场外，其他均属消费者市场
6．假如有个大企业既有采油场、炼油厂，又设有石化分厂等进行石油产品的深加工。关于这种企业，以下哪种说法是最为正确的？
A．这是一家大型联合企业 B．这一定是一个大型企业集团 C．这虽然不能肯定地说是一个大型企业集团，但可以肯定，它绝不会只是一个企业性质的单位 D．这家企业不仅规模大，而且进行了跨行业经营，因而必然是一个企业集团
7．在石油业的发展中，机遇与威胁是并存的。根据案例材料，关于石油企业所面临的经营环境，如下那种说法是不正确的？ A．石油业发展中遇到的意外事件导致了其经营环境的不确定性
B．对石油业发展构成重大影响的白帜灯、内燃机的出现，是发生在石油业以外的技术进步，虽然关系重大，但并不属于石油企业的经营环境范围 C．发生在原煤相关行业的集中供热系统与以煤代油装置，以及导致内燃机被广泛使用和由此对石油需求构成刺激的世界政治领域中发生的二战，这两方面分别属于石油企业经营的微观环境因素和宏观环境因素D．以石油作为燃料的企业致力于节能降耗及开发以煤代油装置，这构成石油企业经营的微观环境因素，但不是其内部环境因素
答案：CDBBC AB
案例37施温自行车公司的衰败
伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。
或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。
1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。
到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。
根据上述情况，请回答下列问题：
1．在1965年，施温自行车处于产品寿命周期的哪一阶段：
A．成长期 B．投入期 C．衰退期 D．成熟期
2．在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明：
A．行业的成长状态B．市场的饱和程度和吸引力 C．企业的竞争力 D．市场的竞争激烈程度
3．变速车、山地车和类似外国产的那种轻型、高科技的自行车，这些产品如果都在一个企业内生产，那么，可以说该企业的经营发生了何种变化？
A．提高了产品组合的深度 B．扩大了产品组合的广度C．增强了产品组合的关联度 D．进行了弱相关产品的多角化经营4．到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？
A．成长期 B．投入期 C．衰退期 D．成熟期
5．在这时，为了公司的长远发展，施温自行车公司应该制定何种类型的计划？
A．期限较段的具体计划 B．期限较长且具有战略意义的具体、明确的计划
C．期限较长，带有指示方向性质比较笼统的指导性计划 D．在对环境变动进行准确预测基础上制定出来的周密、细致、具体的战略计划
6．施温公司为了对付海外竞争所带来的不利经营局面，采取了进口台湾巨人牌自行车而后贴上自己的施温商标在美国市场上销售的策略。对这种经营行为，以下哪种说法是最恰当的：
A．这明显是一种商标侵权行为，此失误成为台湾巨人公司借以胁迫施温公司与之达成合作协议而大举进入美国市场的一大“把柄” B．鉴于制造商品牌与经销商品牌之间的竞争是市场经济中难以避免的，因而施温公司的做法在任何条件下都不构成侵权C．台湾巨人牌自行车厂家的商标保护意识过于淡薄，以致在多年以后才对此侵权行为作出迟缓但不失为有力度的反
应 D．这种经营行为很可能从一开始就得到了台湾巨人公司的特许，因而是合法的，而且也是施温公司有意谋划的行为
7．美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的“银盘上的特许权“是指：A．施温商标的使用权 B．施温公司所掌握的特有的自行车制造技术
C．施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标 D．A和B
8．对于巨人公司对施温公司的计策，以下哪一说法是最恰当的？
A．巨人公司“过河拆桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束 B．在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是要强化社会道德对商人行为的软性约束 C．以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司的破产的后果也是不道德的 D．施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生的事，与人为的力量无关
1-8:DCBCC DDB
案例38:波音飞机公司
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音公司的销售额达到29314亿元，利润额为1567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。
然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业关非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已不存在。
与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲"空中客车"工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。
威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为"威尔森5招"的措施，使皮音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。
1.精兵简政。"新官上任三把火"，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。
他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从10 5万雇员中裁掉3 8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。
2.研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"两种新型客机。波音公司的R@D经费逐年提高，1988年为7 51亿美元，1989年为7 54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及8 27亿美元的科研开发费。1991年R@D经费增到14 17亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。
3.质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的"生命"和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。
此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747-400S型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎"无衣无缝"。公司副总裁菲力普·康迪特先生说："完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。"
4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过："从技术上说，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。从而形成了强烈的信心，信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。"
多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。
5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有"一锤子买卖"，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。
由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和管理过程，而且取决于它永不松懈的进取精神。
1 波音公司在60年代的营销观念是： ( )
A 产品观念
B 推销观念
C 市场营销观念
D 社会营销观念
2 可以肯定的，波音公司在威尔森上任后： ( )
A 管理层次减少
B 管理层次增加
C 管理幅度加大
D 难以确定
3 威尔森上任后，波音公司的营销观念变为： ( )
A 产品观念
B 推销观念
C 市场营销观念
D 社会营销观念
4 售后服务属于整体概念中的： ( )
A 投入产品
B 形式产品
C 延伸产品
D B和C
5 波音公司的组织机构形式是： ( )
A 直线制
B 直线职能制
C 事业部制
D 矩阵制
6 下列职权中，不属于董事会的有：( )
A 聘任或解聘公司总经理
B 决定公司内部管理机构的设置
C 制定公司的基本管理制度 D组织实施公司年度经营计划和投资方案
案例答案： A；2.D；3.B；4.C；5.C6，C
案例39:施内尔公司
埃贡·施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。
雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为"一团糟"。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰·纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
1 施内尔先生初期成功的主要原因在于： ( )
A 初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构
B 初期的VGI公司规模较小，易于管理
C 将决策权下放至组织机构最底层
D 相信技术工程师可以做好销售经理
2 施内尔先生最终失败的主要原因在于： ( )
A 权力过于分散
B 不能均衡授权
C 企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变
D 权力不分明
3 约翰·纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了： ( )
A 围绕人员进行组织工作的风险性
B 不同的人会希望干不同的事 C所有必要的任务都有人愿意承担 D 充分发挥雇员的长处
4 领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为： ( )
A 权以能授，爵以功授
B 分权原理
C 不可越权授权
D 因事设人，视能授权
5 施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较： ( )
A 前者低，后者高
B 前者高，后者低
C 两者都高
D 两者都低
6 结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于： ( )
A 领导者是滞适应所处的具体环境
B 固定不变的领导行为
C 领导者个人的品质和修养
D 民主型领导还是放任型领导
7 根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是： ( )
A 对外部环境和组织目标的调查
B 组织的长期随机变动
C 对组织内外环境和适应性调整
D 组织的重大变革
案例答案： 1.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C
案例40:勤劳的小李
下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行的。
郑东：谢谢你提供这些数字，小李，这正是我们所需要的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？
小李：六个月以前我这这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。
郑东：我知道你工作努力，小李。我绝不认为你工作不努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题的。
小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来麻烦我们，不是吗？
郑东：话不能那么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
小李：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。）
郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以至于工作能够按计划运转。小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这儿努力的人，我还能多做什么？
1．在这家制造公司里，小李是属于：
A．直线管理人员 B．参谋职能人员 C．高层管理人员 D．基层管理人员
2．认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理只能的体现？
A．计划 B．领导 C．控制 D．组织
3．小李对马愈和简艾拥有哪种权力？
A．直线职权 B．参谋职权 C．职能职权 D．无法定权力
4．作为分公司经理，郑东应该明确自己所领导的单位：
A．是拥有独立法人的企业 B．不是独立法人单位，但仍需在工商局办理注册登记
C．不是独立法人单位，因而无需办理任何工商注册登记 D．无法判断
5．本例中郑东对小李的批评是因为：
A．小李拖延来总部要求的数字，影响了总公司对该分公司的评价
B．郑东知道，小李对六个月前补员要求没有得到批准而心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，使郑东在领导面前难堪 C．郑东要利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威 D．郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性
答案：BDABD
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三
星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品
《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩 2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？ 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？ 本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？ 数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听
取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则： 补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。 公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。 适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。 平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。 第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
薪资管理制度 1、基本原则 评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 两低于原则：薪资增长率低于劳动生产率；薪资增长率低于利润增长率； 综合核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定； 2、薪资体制 薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。 薪资结构：员工薪资由基本工资、岗位工资、补贴工资、奖金四部分构成。 薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。 本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%；
2.3.1应考勤天数的定义：按公司规定，应到公司上班的天数。 2.3.2实际考勤天数的定义：员工实际到公司上班的天数。 2.3.3员工请假或加班按公司相关规定算员工工资。 给付时间：每月10日发放上月1-30/31日薪资；遇节假日顺延或提前发放； 下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等；公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资，如发现工资泄密事件，视情节轻重给予扣当月绩效总分20分的处理，情节严重的给予立即辞退； 3、基本工资、补贴工资、岗位工资 员工职务级别对照表，附表1； 总部员工级档岗位工资对照表，附表2； 总部员工级别与基本工资、补贴工资对照表，附表3； 分公司员工级别与基本工资、补贴工资、级档岗位工资对照表，附表4； 工资表模板，附表5； 4、奖金 个人贡献奖，员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大小，
管理学原理案例分析题 00054 1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行
××项目案例分析 课程名称： 考生姓名： 准考证号码： 座位号： 日期：
目录 一、项目概况 (3) （一）项目背景 (3) （二）项目简介 (3) （三）项目承包方 (3) （四）项目特点 (3) 二、项目范围确定 (4) （一）项目目标 (4) （二）项目描述 (4) （三）项目重大里程碑 (4) （四）项目的关键成功要素 (5) （五）项目影响范围 (5) （六）项目约束条件 (5) （七）项目评价标准 (5) 三、项目工作分解 (6) （一）工作分解结构WBS (6) （二）项目的工作描述 (7) （三）项目组织结构OBS与责任体系 (9) 四、项目进度计划 (13) 五、项目费用计划 (15) （一）预算科目 (15) （二）项目费用负荷 (16) 六、项目资源计划 (18) （一）资源概要 (18) （二）项目资源信息 (18) （三）人力资源计划 (18) 七、项目质量管理计划与控制 (21) （一）项目工作范围 (21) （二）可交付成果描述 (21) （三）可交付成果的验收标准 (21) （四）项目质量控制 (21) （五）项目质量报告 (21) 八、项目风险管理(计划) (22) （一）项目风险估计 (22) （二）风险应对计划 (23) （三）项目风险应急计划 (23) 九、项目成本控制管理 (25) （一）项目控制方法(或措施) (25) （二）项目成本进度控制 (25) 十、项目总结报告 (26) （要求目录更新后与正文对应）
一、项目概况 （一）项目背景 参考教材P55 建设单位的规模：员工人数；设备状况；财务状况； 主要产品介绍：销售情况；利润情况； 设立项目的原因。 （二）项目简介 参考教材P55 项目的主要内容； 可行性分析（经济可行性、执行可行性） （三）项目承包方 参考教材P149 承包商的规模：施工队伍；综合经营能力；资质； 主要项目团队的建设。 （四）项目特点 参考教材P150 项目的应用范围。
管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不
要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：
管理学历届考试试题案 例分析含答案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
《管理学基础》作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。 下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题： 1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响 答：
事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。 答： 亚当斯的公平理论。 理论内容： 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。 公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。 该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。 答：
MIS应用的成功案例 一、案例背景 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”之一。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒集团在经过一系列决策后决定引进MIS，并聘请了专家进行评估、测试和后期调试，最终形成了现在使用的适合燕京啤酒的MIS。燕京啤酒MIS主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成。经过不断调整和测试，现在使用的MIS成功在燕京啤酒“生根发芽”并为燕京的后续发展提供保障和动力。 二、MIS在企业中的作用 MIS（管理信息系统--Management Information System）系统，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。 是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。 1、硬件应用 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2、软件应用 销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信