海尔集团整套培训体系
控制程序文件、相关文件和培训记录对照表
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培训管理程序文件
题目：能力评审控制程序
1.目的：
评审各岗位人员现有能力，为识别培训需求，制定培训目标和计划奠定基础。
2.适用范围
适用于本集团培训需求阶段实施前，对每个过程所要求的能力和员工现有能力记录进行的评审。
3.职责
3.1各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评，发现其在工作中存在的差距，作为培训需求的输入。
3.2各单位培训主管根据各负责人提出的需求，汇总形成培训需求。
4.工作程序
4.1依据《岗位职责书》，各部门负责人在每日进行的日清考评工作中，应发现本部门人员存在的工作差距，结合月度的综合考评，对于工作差距较大的，应形成培训需求，提交培训主管，作为培训需求的输入。
4.2各单位管理人员的能力记录由当日的《日清表》来体现，由其上一级领导直接评审。各单位的日清表，可以根据各自情况自行确定格式，后附参考格式表。
4.3一线所有员工的能力记录由《OEC考核台帐》来体现，由其上一级领导直接评审，每日进行。各单位一线员工的《OEC考核台帐》可自行确定格式，后附参考格式表。
4.4对岗位所要求的能力的评审：
制订人：审核人：批准人：
4.4.1本集团新产生的岗位，应在培训实施前形成新的《岗位职责书》。
4.4.2本集团应在每次实施培训前，对准备培训的岗位人员的现有能力进行评审确认，并对其有关记录予以更新。考虑更新成本的控制，当前可在每年的5-9月间更新一次。
4.5对员工当前能力的评审，应以下列方式之一或它们的组合进行：
A)直接与员工面谈；
B)直接与管理人员面谈；
C)问卷调查；
D)到被评审的目标现场直接进行观察、了解；
E)相关专家利用有关技术进行能力统计。
结合我集团的现状，建议采用日清工作评价法进行，更能确切体现工作差距，从而提高人员岗位技能。
4.6对同一类岗位人员进行的能力评审，若在培训前已经评审、并被定义的资料或文件，则应借用，则该岗位所要求的能力评审可以简化或免做。
5.相关文件
5.1《岗位职责书》
6.培训记录
6.1《日清表》（参考格式表）HRU424001F01 6.2《OEC考核台帐》（参考格式）HRU424001F02
培训管理程序文件
题目：培训方式和选择准则控制程序
1.目的：
通过对培训方式和选择准则的控制，确保确定的培训方式符合本集团的实际情况，进而保证培训效果。
2.适用范围
适用于对培训方式确定和制定培训方式选择准则过程的控制。
3.职责
培训主管负责根据培训制约排查情况，选择适宜的培训方式。
4.工作程序
4.1培训主管根据培训需求及培训制约条件排查情况，综合考虑下列因素，编制《培训方式选择表》：
4.1.1举办培训的计划日期、开始的时间和地点；
4.1.2设施、设备及工具
A）培训各个阶段所需要的教学场地、教室标准；
B）照明条件、采光要求、噪声控制、空气温湿度要求标准；
C）教学用手提式电脑、拾扩音设备及对它们的技术要求标准；
D）投影设备：胶片、多媒体投影机、背投屏幕、激光教学棒及对它们的技术要求标准；
E）书写工具；
F）教学现场饮水设施及要求标准；
G）学员用的纸、笔及其他用具；
H）其它必需的用品或设施设备等；
4.1.3费用计划额度、支出范围、控制标准和使用时间等。
4.1.4培训(计划达到的)目标：每一课程计划达到的目标；设定的总培训目标。
4.1.5学员情况：计划培训学员的岗位、资质、特长和学历，最大招收数量等。
4.1.6培训持续的时间和（每阶段）实施的顺序要求。
4.1.7评定、评价和证书的形式：如何度量课程计划达到的目标和总目标，采取什么样的评价方式（面试、笔试、现场操作、验收结果等）。证书的式样、数量、颜色及它们的标准。
4.1.8可供选择的培训方式为：
4.1.8.1生产(作业)或服务现场观摩式课程教学、专题研讨会；
4.1.8.2非现场的（课堂）课程教学或案例式教学；
4.1.8.3学徒（聘请师傅讲解，学员体验操作）；
4.1.8.4学员边工作边接受辅导（指导）或建议；
4.1.8.5培训机构按教学计划提出学习要求，发放有关教材资料，由学员自行安排时间学习，培训机构进行学习结果的考核。
4.1.8.6由学员利用网络或电视手段进行学习。
4.1.8.7培训方式可选择4.1.8中的一种或它们的组合。
4.2《培训方式选择表》编制完成后，转培训组织实施；特殊情况下由相关领导审批（如外聘顾问公司、安排到培训中心集中脱产培训等）。
5.相关文件
5.1《能力差距及培训需求说明》
5.2《培训制约排查表》
6.培训记录
6.1《培训方式选择表》HRU433001F01
题目：培训过程监督改进控制程序
1.目的
确保作为组织的质量管理体系的一部分的培训过程，按要求进行管理和实施，以提供在满足组织的培训要求方面过程是有效的客观证据。
2.适用范围
适用于对培训过程的四大阶段的策划与实施过程。
3.职责
3.1作为集团体系改进牵头部门，质量检测公司负责对整体培训管理体系进行监督、评价，提出纠偏要求或改进建议。
3.2海尔大学作为集团培训牵头部门，有权对各单位培训管理体系进行检查、纠偏，提出改进建议。
3.3根据集团市场链运行原则，集团培训工作不单独设立培训监督改善部门，由质量检测公司和海尔大学、以及各单位负责人在培训工作审核或监测过程中执行。
3.4培训管理者对上述结果进行审阅.
4.工作程序
4.1质量检测公司按照质量体系审核要求，对各单位培训工作进行审核，也可委托海尔大学进行审核，但对大学的审核必须由检测公司负责。
4.2海尔大学有权对各单位培训工作进行审核、纠偏，提出改进建议并监督改进。
4.3对各单位培训工作的监督形式如下：
4.3.1检查培训策划结果是否可行；
4.3.2检查培训支持是否到位；
4.3.3检查培训考评是否按策划执行到位；
4.3.4检查培训执行是否符合策划要求，包括培训形式等；
4.3.5检查培训记录是否符合标准要求等。
4.4培训问题纠偏：
检查过程中发现不合格项，应提出纠正或预防措施的要求建议，必要时形成《纠偏通知单》，并跟踪整改情况。
4.5培训监督改进结果应按下列三种方式处置：
4.5.1如遵照程序并满足规定的要求，则应更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。
4.5.2如未遵照程序而满足要求，则应修改程序并更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。
4.5.3如遵照程序而未满足要求，则可能需要采取纠正措施以改进培训过程或制定一个适当的非培训方式的解决办法。
4.5.4上述三种处置方式汇总后，应在《培训结果评价报告》中予以描述，并呈报培训管理者。
5.相关文件
5.1《培训结果评价报告》
6.培训记录
6.1《纠偏通知单》1282201F02
题目：培训计划制定控制程序
1.目的
通过制定培训计划，明确培训需求、培训的要求和目标，确保培训目标实现。2.适用范围
适用于培训管理体系所覆盖的所有培训课程计划的制定过程。
3.职责
3.1培训主管负责编制《培训课程计划》、《培训实施决定书》，转培训实施。
3.2月度计划、年度计划需报相关负责人进行审批。
3.3必要时有关部门参加对《培训课程计划》的评审。
4.工作程序
4.1培训课题确定及培训计划制定：
4.2根据集团年度方针目标及年度培训需求调查，培训主管于每年12月份制定本单位下年度的《培训课程计划》。
4.3依据年度培训计划及月度工作重点、干部考核评价等，每月底制定出下月的《培训课程计划》。
4.4培训计划经相关领导审批后，以电子邮件形式发至各责任部门及培训需求部门，各单位须按此计划准备实施培训及考核。
4.5《培训课程计划》应包括或考虑、但不限于下述方面内容：
4.5.1培训课目；
4.5.2培训总课时；
4.5.3培训概要（培训方式和内容概要）；
4.5.4培训预定效果（培训目标）；
4.5.5培训对象（接受培训人员的有关情况）；
4.5.6其他需要的内容。
4.6培训实施前培训主管或培训实施人员编制《培训实施决定书》。
4.7《培训实施决定书》应包括下列内容：
4.7.1培训主题；
4.7.2培训时间;
4.7.3培训地点;
4.7.4培训教师;
4.7.5参加人员;
4.7.6内容大纲;
4.7.7培训要求;
4.7.8培训监督；
4.7.9资源和财务要求按《培训方式选择表》执行。
4.8用于评价培训的准则是：课堂效果评价----培训结束后，由参加培训的学员现场评价，按《培训效果调查表》实施，其评价最终得分80分(含)以上为培训有效。
4.9上述过程的结果完成后，所有培训资料交由相关人员存档，并将培训情况反馈培训教师、培训主管，便于改进、提高。
5.相关文件
5.1《培训方式选择表》
6.培训记录
6.1《培训课程计划》HRU434001F01 6.2《培训效果调查表》HRU434001F02 6.3《培训实施决定书》HRU434001F03
海尔培训管理手册
文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号
文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改
海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培
欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的，每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修
改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇员工基本行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪 第三章言谈礼仪 第四章宴请礼仪 第五章待客礼仪 第六章敬业
海尔的员工培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进
行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领
海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作
海尔培训工作经验（一） 海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。在此前提下首先是价值观的培训，"什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的"画与话"、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 "下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！"对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的"即时培训"模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
海尔大学培训管理体系 工具包 二零一零年6月
附录1：培训需求访谈问卷 培训需求访谈问卷（参考）* 讨论时间：讨论地点：主持人 一、需求访谈目的（明确方向）： 培训需求调研主要是为了帮助培训组织者获取以下信息： 1、清晰界定需要改善的业务问题：什么需要改变？ 2、确认导致该问题的行为因素：根本原因是什么？ 3、区分培训需求和非培训需求：培训能否起到作用？ 4、确定培训需求的轻重缓急：哪些急需解决？ 5、培训设计的参数：多大改善可以被接受？ 二、访谈提纲（挖掘需求）： 1．本部门XX年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? 2．您认为要达成xx年业绩目标和期望的结果，本部门员工需要具备哪些关键能力? 表现出什么工作行为? 3．您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致？ 4．本部门xx年业务能力提升与培训的重点是什么？ 5．当出现什么表现时，您会认为培训是有效的? 6．如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? 7．您本人在xx年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？ 8．您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？ 三、结束语（确认需求与获取支持）： 培训对象可以控制的问题是XXXX(学员可控制的行为)。其中XX问题是培训可以解决的，XX问题是培训不能解决的，您同意吗？那么，我们把培训确定在解决XX（可培训行为）上，您觉得可以吗？ （说明：本问卷样本可作为培训经理进行访谈的参考，可根据访谈的目的的不同进行修改）
附录2：IDP模版 个人发展计划（IDP）模板 计划有效日期： 助您完成自己的工作任务和实现您的职业发展目标。 当您完成了自己的计划草案后，请主动约你的直线经理面谈，共同讨论计划的合理性与可行性，并获得直线经理的支持。 上述活动中有绩效辅导，请按季度进行绩效回顾
海尔培训管理手册 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
海尔集团公司培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： 主题：总则第0章共 25章第1页，共11页第0次修改 生效期：编号：HRU00
海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： 主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 4 页，共 11页第0次修改
XX集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号
XX集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： 主题：总则 一、培训管理手册发布令 为规范XX集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照GB／T19025－2001 idt ISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。 《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。 本手册一经XX集团公司总裁批准，即成为XX集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。 本手册及程序文件的管理，由XX大学负责，管理方法按照本集团ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。 本手册及程序文件的发放由XX大学控制，以电子版的形式发放在XX集团内部网---《XX 公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由XX大学发在《XX公告牌》上替换。 手册现行版本：A 现行版本审核日期：2002年2月 手册批准： 编制：邹习文日期：审核：王颖民日期：批准：杨绵绵日期：
XX集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： 主题：总则
海尔员工培训管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
员工培训管理制度 一、员工培训，其一是对新招聘的员工进行岗前培训，其二是对老员工进行在职培训。 岗前培训的内容主要是学习规章制度，基本的岗位知识，实际操作技能，基本的专业知识，以便较快地适应工作。员工在职培训的主要内容是干什么学什么，从实际出发、更新专业知识，学习新的业务和技术； 二、员工培训要按计划、分批分阶段，按不同的工种和岗位需要进行培训， 要结合实际，注重实用性，逐步提高员工队伍素质； 三、培训内容： １、员工培训主要应根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主； ２、管理人员应学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解政府的有关方针、政策和法规，提高市场预测能力、决策能力、控制能力； ３、专业技术人员如财会人员、厨师、工程技术人员等，应接受各自的专业技术培训，了解政府有关政策，掌握本专业的基础理论和业务 操作方法，提高专业技能； ４、基层管理人员应通过培训充实自己的知识，提高各自的实际工作能力； ５、基层工作人员须学习企业及本部门各项规章制度，掌握各自岗位责任制和要求，熟悉宾客心理，学会业务知识和操作技能； ６、其他人员也应根据本职工作的实际需要参加相应的培训； 四、培训方法： １、专业教师讲课、系统地讲授专业基础理论知识、业务知识，提高专业人员的理论水平和专业素质； ２、本店业务骨干介绍经验，传帮带；
３、组织员工到优秀的同行企业参观学习，实地观摩； 五、培训形式： １、长期脱产培训。培养有发展前途的业务骨干，使之成为合格的管理人员； ２、短期脱产培训，主要适用于上岗培训，或某些专业性强的技术培训； ３、半脱产培训。主要是专业培训，系统学习基础经营管理知识; ４、业余培训。鼓励员工在不影响工作的基础上，积极参加各种与本职工作有关的培训，并承认相应的学历。 六、培训档案： １．培训部应建立员工培训档案，及时地将员工的培训内容、培训方式、考核成绩记录在案； ２．取得培训证书人员的考核成绩应与工资晋级、提拔任用结合起来，对于取得优异成绩者可给予精神与物质奖励。
绩 效 管 理 制 度 1. 总则 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理
4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成 绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资 源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
海尔大学培训管理体系 具包
二零一零年6月
附录1:培训需求访谈问卷 培训需求访谈问卷（参考） 培训需求调研主要是为了帮助培训组织者获取以下信息: 清晰界定需要改善的业务问题：什么需要改变？ 确认导致该问 题的行为因素：根本原因是什么？ 区分培训需求和非培训需求：培训能否起到作用？ 确定培训需求的轻重缓急：哪些急需解决？ 培训设计的参数：多大改善可以被接受？ 二、访谈提纲（挖掘需求）： 1. 本部门XX 年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的 2. 您认为要达成XX 年业绩目标和期望的结果，本部门员工需要具备哪些关键能力 工作行为？ 3. 您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致? 4. 本部门XX 年业务能力提升与培训的重点是什么? 5. 当出现什么表现时，您会认为培训是有效的 6. 如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望 7. 您本人在XX 年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力? &您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议? 三、结束语（确认需求与获取支持）： 培训对象可以控制的问题是 XXXX 学员可控制的行为）。其中XX'可题是培训可以解决的， XX'可题 是培训不能解决的，您同意吗？那么，我们把培训确定在解决 XX （可培训行为）上，您觉得可 以吗？ （说明：本问卷样本可作为培训经理进行访谈的参考，可根据访谈的目的的不同进行修改） 讨论时间: 讨论地点: 主持人： 一、需求访谈目的（明确方向）： 1、 2 、 3、 ?表现出什么
附录2: IDP模版 个人发展计划（IDP）模板 计划有效日期: 个人基本信息: 在以后的一年里您计划要完成的学习活动将有助于发展您的能力素质，从而帮助您完成自己的工作任务和实现您的职业发展目标。 当您完成了自己的计划草案后，请主动约你的直线经理面谈，共同讨论计划的合理性与可行性，并获得直线经理的支持。 上述活动中有绩效辅导，请按季度进行绩效回顾
欢迎您成为海尔大伙儿庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和治理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者制造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。 拥有国际化素养的职员队伍，制造一个安全、明快、和谐、舒服、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位职员提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪慧才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和关心，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新进展的真正源头，每一位职员都将成为海尔集团的SBU，每一位SBU的主动创新、增值、成功确实是海尔集团的成功。 本《职员手册》将为您介绍有关集团的概况、职员差不多行为规范、安全生产、劳动治理规定、职员薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了关心您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。
本手册所载内容，在实施的过程中，将依照实际情况不断修改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将特不快乐与您一起完善这本职员手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、制造市场、制造需求。 让我们以百倍的信心面对以后。 祝您工作顺利，躯体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇职员差不多行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪
海尔集团是怎么培训员工的？ 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员， 培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利 用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个
海尔集团培训开发战略分析 ——赖烨芳 142049106 摘要：人员培训与开发作为企业的一项基础工作，越来越受到企业的重视。尤其是在世界经济一体化的今天，如何建立有效的培训机制，建立完善的培训评估制度，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的思路，坚持培训的目标必须与企业的发展目标相结合、培训必须与市场效果挂钩的基本原则，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，“选准母本、找准差距”“干什么学什么，缺什么补什么”“急用先学”。要求管理人员培训每年培训不少于100个小时，操作人员每年不少一个40小时，培训与个人的实际工作紧密结合。坚持培训的目的不在于学而在于果，不断为实现企业利润最大化努力。 关键词：培训开发海尔 一、培训开发概述 （一）概念 培训开发是人力资源管理的一个重要职能。主要目的是为长期战略绩效和绩效提升做贡献，确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下，有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。员工开发是指为员工未来发展而展开的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。 （二）员工培训系统模型 需求动机 ↓ 需求分析 ↓ 否定动机确认培训 ↓ 确认内容
↓ 确定时间核定费用确认培训方式确定受训人员 ↓ 选择该培训的组织管理负责人内培并选定教师外派 ↓ 培训内容分析受训人员分析 ↓ 选择、购买、编辑选择、确定培训形式和方式教材大纲和教材 ↓ 培训实施 ↓ 受训考核 ↓ 奖惩 ↓ 培训教师考评应用反馈培训组织管理考评 ↓ 培训总结资料归档 培训开发流程按发生时间可以分为培训需求确认、培训计划的制定、培训实施和培训反馈。 二、海尔集团培训开发步骤 （一）、需求确认—能力评审 目的：评审各岗位人员现有能力，为识别培训需求，制定培训目标和计划奠定基础。 职责: (1)各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评，发现其在工作中存在的差距，作为培训需求的输入。 (2)各单位培训主管根据各负责人提出的需求，汇总形成培训需求。
控制程序文件、相关文件和培训记录对照表 序 号 标准要求编号程序文件名（输入）相关文件（输出）培训记录文件文件编号 1 4.2.1总则 4.2.2确定组织需求培训管理手册 条款中描述 《培训实施决定书》 2 4.2.3确定和分析能 力需求确定和分析能 力控制程序 与本组织主业相关的 法规、规章或标准 《岗位职责书》；HRU423001F 01 3 4.2.4评审能力能力评审控制 程序 《岗位职责 书》 《日清表》 《OEC考核台帐》 HRU424001F 01 HRU424001F 02 4 4.2.5确定能力差距 确定和解决能力差距控制程序《日清表》 《OEC考核台帐》 《能力差距及培训需求 说明》 HRU425001F 01 5 4.2.6识别解决办法以弥补能力差距 6 4.2.7为培训需求确定说明 7 4.3.1总则 4.3.2确定制约条件 确定制约条件 控制程序 《能力差距及培训需 求说明》 《培训制约排查表》HRU432001F 01 8 4.3.3培训方式和选 择准则 培训方式和选 择准则控制程 序 《能力差距及培训需 求说明》 《培训制约排查表》 《培训方式选择表》HRU433001F 01 9 4.3.4培训计划培训计划制定 控制程序《培训方式选择表》 《培训课程计 划》 《培训效果调查表》 《培训实施决定书》 HRU434001F 01 HRU434001F 02 HRU434001F 03 10 4.3.5选择培训提供 者 培训教师选择 评价控制程序 《培训课程计 划》 《培训效果调查表》 《教师资格审查表》 《培训合同》 《内部培训教师一览 表》 《外部培训教师一览 表》 《外部培训机构一览 表》 HRU435001F 01 HRU435001F 02 HRU435001F 03 HRU435001F 04 HRU435001F 05
海尔是怎样进行新员工培训的 较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？ 第一步：使员工把心态端平放稳 这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。 在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？ 第三步：使员工把归属感“养”起来 敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变