高绩效经理的12个执行习惯.
（笔记）
第一讲设计“战略执行棒”
一个高绩效的经理如何在管理行为中把握自己的执行习惯，是每一个企业关注的话题。所谓“执行”，就是研究怎么说和怎么做的问题。一个企业是一个平台，这个平台让众多的经理人和优秀的员工或骨干们能够有一个有效执行的空间，它被看作是管理平台、经营平台、工作平台，也是执行的前提。在SPLC策略中以下四个方面值得关注：战略部分、权力和权威部分、领导组织体系部分、文化部分。它们的关系如图所示：
图 1-1 SPLC策略
设计“战略执行棒”
1.关于“战略执行棒”
“战略执行棒”的含义是：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，将其演化为员工的日常工作，即战略不仅是方向性指挥棒，而且是执行性的指挥棒。
2.设计战略执行“传送带”
图1-2 战略执行传送带
【图解】
将战略变成最终实现的绩效需要一系列的执行过程，这个执行过程不是仅靠公司的高层就可以做到的，而是需要企业所有的经理人和员工都要共同投入执行，其中很重要的一项是“衡量”。“衡量”对最终的绩效能否达成起着非常关键的作用。在这里，首先要考虑怎样将战略转化为执行语言，整合资源以提升绩效，如何将战略演化为员工的日常工作，通过战略性反馈与学习培育执行性文化。这些都包括在执行的范畴内，是战略执行传送带的组成环节。将战略转化成一个可执行的并且有执行语言的具体方案是第一个环节，转化成员工日常的工作行为是第二个环节，从战略执行棒的思路来讲，战略不仅仅是一个方向性的指挥棒，而且是一个执行性的指挥棒。
3.确认战略执行语言
如何确认战略执行语言？模糊哲学是很多中国经理的一个非常重要的思维方式。但是现在的企业管理仅依靠模糊哲学来执行，还不足以执行到位，所以现在企业管理要讲究科学的管理。如何从模糊哲学的管理思维走向科学的管理思维，这是值得思考的问题。
【案例】
中医和功夫是中国的国粹，但是功夫在全世界并没有广泛地推广，而中医目前在很多国家还是被禁止的，为什么这两项中国的国粹，在全世界的传播不尽如人意？奇怪的是，肯德基、麦当劳到中国来就发展得很好，这是需要反思的一个问题。中医讲究望、闻、问、切，隔线把脉，老中医值得信任的是他们经验很丰富。针灸在全世界发展得不错，应该说针灸的科学化程度已经很高了，针灸讲究穴位，针扎的感觉与深度关系很大，是一项不容易掌握的技术。功夫有内功和硬功之分，但发功是不能衡量的。你看不出练功的人是否在发功，这就是模糊。在中国传统的一些例子中，有很多这样的思维，而科学管理不是用模糊可以完成的。
所以战略的执行语言有两个前提：第一个是用数字说话；第二个是用标准说话。也就是强调执行职业化程度高，以做到有效衡量和执行。
【案例】
执行到位是一个非常重要的部分，军人的执行之所以能够做到这一点，是因为军队里本身就有了执行的环境和执行的氛围，并且是非常直接的，“本身服从”、“本身执行”、“本身牺牲”就是军队里的语言。
4.压力互动：上司管理
图1-3 压力互动
【图解】
公司要实现执行有力，需要把战略目标从公司的高层贯穿到中层，直至基层一线的员工；从战略的执行语言来讲，只有执行语言设计得有效，才能把压力从公司的高层传递到最低层，战略有效的传承和执行是一个很重要的环节。这种执行也是压力的传递。公司怎样通过战略执行语言的设计形成经理人的执行棒，不是一个方向的简单贯彻。执行棒为经理人、员工提供了一个职业化的执行环境，这在执行中是非常重要的。所以职业化是执行的一个前提，使管理者能够很清晰地遵照执行语言。
高层经营者、中层的管理者、基层的管理者和一线员工在企业里应承担的责任是不一样的，中国的很多企业强调自觉、主动、奉献，但是因为人本身没有那么自觉主动，因此需要机制进行推动。企业的基层管理者以及一线员工在工作时，更多考虑的是完成程度、效率及标准，而很少站在更高层的角度去思考；管理层和中层则很强调职业化，接受应聘就意味着承担岗位的责任，可以用市场化的方式来评估承担的责任，用市场化的方式来理解职责、绩效指标、绩效压力；高层管理者一定要有奉献精神，因为他掌控了公司的发展，甚至掌控了公司的命运。如果高层不能将压力向下传递，高层就会被压力所笼罩和捆绑，公司的高层管理者经常抱怨非常累和辛苦，但是原因不是战略带来了多大的压力，而是这种压力没有很好地向下传递。
第二讲设计“权威执行链”
设计“权威执行链”
（一）关于权威执行链
1.“权威执行链”的含义
为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建了一系列相互支持的权力（Power）和权威（Authority）。
2.经理的权力来源
经理代表的不只是部门，而是代表公司。如果总经理召开经理会议，部门经理代表的首先是公司，然后才是代表部门。这是两个层次，从这两个层次的角度来讲，如果代表公司怎样运用权力？如果代表部门运用什么样的权威？这是在执行过程当中非常重要的两点。设计权威的执行链要考虑经理到底应该具有什么样的权威和权力？怎么来管理好权威和权力，公司又怎样让他有效运用权威，赋之以权力，这是执行当中非常重要的前提。
图1-4 经理的权力来源
【图解】
在权力和权威系统的执行过程当中，应注意一点：权威有效性。这就涉及到经理的权力来源问题，经理的权力来源很多，包括法定权、处罚权、专长权、认同权和奖励权。
法定权
经理的法定权就是岗位赋予经理的权力。每一个企业的组织结构中都有两个轴，纵向和横向。纵向的轴是指挥系统。指挥系统里最重要的是权力或者权限，每一个经理都要确保在纵向系统里有权限范围。横向是利润来源，企业的利润从根本上讲来源于客户，客户都要经由一定的业务流程与企业产生交易行为。由于业务流程具有不同的环节，因而需要有对各个环节负责的各层级、各部门经理，这些部门经理的权力应具有更多执行性和操作性，尤其在工序性的配合中，权威成为一种必要，什么时候运用权力，什么时候使用权威？例如当上道工序与下道工序产生抵触时，同样是经理，为什么上一道工序的经理要给下一道工序的经理发布生产令？这就是法定权，是工作方式或工作程序中必须遵循的。
奖励权和处罚权
在日常管理当中，运用比较多的是奖励权和处罚权。这两种权力的运用在企业中具有立竿见影的效果，所以奖励权和处罚权很多时候也是经理的两个有效工具。
认同权和专长权
经理的工作能力、工作品格、工作风格、沟通方式以及个人魅力获得下属的认同，在公司形成一定影响力，都属于认同权。认同权更多的是属于权威。专长权是因专业专长形成的影响力，这使得管理者本人的见解具有专业权威。
3.衡量经理权威的六种尺度
任何职位经理的权力都与他的职位直接相关。经理具有不同程度的权威境界，那么经理的权威如何衡量呢？如图所示：
图1-5 衡量经理权威的六种尺度
职业权威
职业权威是在预算或决策中，已经授予的由经理来决定的特别的权力，是他的职位权限。这项权力是公司的管理体制决定的，经理人不具有这种权力就无法执行。
专业权威
专业权威来自于个人能力、专门或独特的技能。对于专业权威要注意：怎样提升自己的专业能力，包括业务、技术的，或者技能专业能力以及管理专业能力。
掌握事实、数据、信息的权威和影响力
经理要站得高看得远，要广泛收集各种信息和数据，尤其要用事实和数据说话。
影响力权威
影响力权威来自于个人关系和不同群体的关系。比如一个经理人的影响力不仅来自于他本身，而且来源于他所从属的经理团队，当一个企业的经理团队成为有效的团队时，它的影响力就会非常大。
承诺权威
承诺权威是指个人所创造特殊性的品格、个人所拥有的创造等等，这些是非常重要的所有权的力量，也就是一定拥有的、一定可以做到的，即承诺权威。
诚信权威
诚信权威是最高境界的权威。在衡量经理权威的六种尺度中，如果只是做到最低阶段的权威是不够的，还要提升自己的权威境界。
（二）权威三要素
权威有三个要素：强制性、潜在性和职务相关性。
1.强制性
强制性在军队里非常普遍，强制服从毫无疑问。在企业里，强制服从可能会带来高效率，但是也可能会带来下属的抗拒，从而产生矛盾。所以企业不能完全仿效军队，要有效地处理好高效率推进与下属抗拒的矛盾。
2.潜在性
威慑力和影响力有互补关系。因为权力与权威首先是一种威慑，管理者的权力可以威慑到、影响到被管理者，所以互补关系决定了权威的潜在性。
3.职务的相关性
多用滥用权力与少负不负责任，也会有矛盾。
【自检1-1】
作为一个经理人，管理的专业权威如何建立？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案1-1
（三）权威执行循环：目标——权限——评价
图1-6 权威执行循环
【图解】
经理需要考虑执行中有效的目标和权限，有效地评价和权衡在什么情况下使用权威，什么情况下使用权力。企业应设臵权威的执行链，要明确地赋予每一个经理的权力，经理也要明确所能运用的权威和权力。智慧地运用权力和权威，是一个经理人在执行过程中至关重要的，权威在执行当中是一个前提性的政策和略。
（四）经理权威管理
经理权威管理有6个要点：
认同可以产生权力，但权力不能产生认同；
权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力；
有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限；
授权是必要的，但权力不能用来激励；
权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉；
经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。
《丛林法则》一书中说：“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的。”
第三讲设计“制度执行轴”
设计制度执行轴和文化执行圈是企业中层高效执行非常重要的两个策略。
制度释放执行能量的三个层面
（一）关于“制度执行轴”
“制度执行轴”的含义：
企业通过领导行为、团队信念和制度执行培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。
图2-1 让制度释放“执行能量”
【图解】
一项制度制定出来之后，至少需要三个层面去推动该制度的执行，同时让制度发挥效能和效用。这三个层面分别是领导行为动能、团队信念动能和制度执行措施。
1.领导行为动能
一项制度一旦制定出来，高层是制度的最大破坏者，这是因为最早了解制度的就是高层管理者，而最有权力去破坏它的也是高层管理者。除了高层之外，第二个破坏力来源于中层管理者，因为中层能够在自己的部门或职权范筹里推动、宣导、执行制度。公司的中高层管理者之所以会成为制度最大的破坏力，是因为领导行为本身对于所有的员工就是一种榜样。
【案例】
西点军校很多的管理者非常推崇五个法则：第一是服从；第二是团队；第三是激情；第四是牺牲；第五是信仰。服从这些法则有四条军规：第一是无条件执行；第二是工作无借口；第三是细节决定成败；第四是以上司为榜样。这是其二十二条军规当中的前四条军规，也就是五大法则当中第一个法则服从下面的四条军规，这四条军规的第四条很值得注意：以上司为榜样。
【自检2-1】
领导人的行为为什么会成为一种动能？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案2-1
2.团队信念动能
在很多企业中，制定的制度因得不到执行而不了了之，最终废弃，原因在于这些制度管理者本身就没有以身作则。要想使制度变得有效、有能量，最重要的一点是企业中高层要树立一种信念，一种能够激发员工奋斗精神、凝结企业文化理念的信念。
【案例】
团队信念动能
柳传志和杨元庆这两代联想领导人是两个神话般的例子。
柳传志颠覆了开会迟到这个中国最经典的时代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是他树立的信念很重要。他发布了一项制度：如果开会的时候谁迟到，就要在门口站一分钟，其他的人都停下来，瞻仰他一分钟。这项制度看起来很简单，但执行下去却不那么容易。第一次迟到的是他的老领导，这对柳先生来讲就是一种挑战，老领导在那站了一分钟。第二次柳传志自己迟到了，尽管是客观原因，是客户不肯走导致迟到了。这个时候，对制度来讲是一种挑战，柳传志说没有理由，罚站一分钟。从此以后联想迟到的
现象有了非常大的改变。制度是非常容易制定的，但变成能量的关键是管理者的信念。
3.制度执行措施
一项政策在开始推动时可能都比较困难，但是只要采取措施，总会有办法解决，管理层首先想到的应该是措施而不是困难。一项制度本身具有执行能量，但这种能量能否释放出来，与领导行为、信念，与真正执行中的措施紧密相关。
【案例】
制度执行措施
联想的第二个神话是打破官本位的意识。联想颠覆了官本位，使之回归到事本位，或者绩效本位。在一次会议当中，主持人说下面请李总发言，结果站起来17个。杨元庆说：联想要打破官本位，实现国际化。国外不称呼职位而称呼名字，所以掀起了一场直呼其名运动。为确保这个信念转化为力量，他采取的措施是如果称呼职位，罚款10元。这种惩罚措施一度失效，面临废除的窘境。杨元庆从我做起，据说他在自己的办公室里放了一块很大的牌子，上面写着：请叫我元庆。但是不久之后秘书提出直呼名字有暧昧之嫌，这一制度再次面临作废的处境。这时候杨元庆没有退却，显示出联想制度刚性的一面。他让所有的经理、主管们都要做一块牌子，上面写着自己的名字。然后对保安下令说：明天上班的时候所有的门都关上，只有大门开着，让所有的经理提前半小时到公司，排成两排，举着牌子，所有的员工打卡之前，都要从这条道进去，然后叫了每一个人的名字才能打卡，结果改叫名字不叫职位的员工大概只占20%左右。第二天30%到40%的人叫名字了。第三天大家开始慢慢习惯了，督导人员回来报告说一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，连续七天都这么举牌，七天之后没人再称呼职位了，都称呼名字了。这个变化非常重要，因为它意味着所有的中层、所有的部门经理都与老总站在一起了，也就是执行已经不仅是老总的事情，而是所有管理层的事情，同时这个制度也把压力传递到中层。
制度要有一个执行轴，制度是企业核心的法化的文件、法化的行为准则，但是如何以制度带动经理和员工的行为，这一点非常关键。
图2-2 制度执行轴
【图解】
经理、领导人的行为，能够与制度一起带动员工的行为。制度的执行能量如果不能释放，就不能去带动经理的行为，更不能去带动员工的行为。
制度与规矩的关系
规矩趋向于人制，制度趋向于法制。领导者的规矩可能会破坏制度的权威，员工的规矩可能会扼杀制度的推行。一个企业要做到事前让规矩制度化，事中让制度行为化，事后让行为习惯化。
很多制度在执行过程中产生的执行效益会有很大的差异。那么该如何让制度产生执行效益呢？
【案例】
三株与肯德基的危机管理制度执行效益
三株的“误报道”危机：三株是中国企业的一个典型的案例。其误报道的危机对于企业的影响是很大的。每一个企业都有很多危机管理制度，但是执行的状况差异很大。三株因为误报道的危机，使三株口服液从此在市场中消失了。
肯德基的苏丹红危机：肯德基的苏丹红危机在中国影响很大，但是现在在肯德基吃烤翅的人照样还很多，这就是其危机管理的作用。中央电视台报道肯德基的烤翅里含有苏丹红后，没过几个小时，肯德基的报道及措施也在中央电视台播出了，他们快速执行危机管理制度，所以能够有效地控制危机影响。
除了战略执行棒、权威执行链和制度执行轴这三个环节之外，文化同样是一个非常重要的无形的力量。对一个企业来讲，文化的执行圈之所以被称之为“圈”，是因为文化是一种能被切身感受到的氛围，在企业的团队当中让文化变成执行能量，创造有价值的执行环境，是企业关注中层执行非常重要的方面。
（三）预防管理
一个很简单的危机可能会导致一个企业的失败，也可能导致它迈向成功。对于公司而言，领导者首先要执行制度，并且创造和释放制度的执行能量。无法执行的制度不要发布，发布了就一定要有执行措施，所以经理人要去检核的是公司的哪些制度是无效的。
中层如何用“制度”
为了使制度充分地执行，并运用制度的执行能量来推动创造良好的执行环境，中层经理运用制度时应遵循以下几点：第一是遵从并彻底理解制度；第二是用行为宣导制度，并成为榜样；第三是让制度变成部门的共同语言。
第四讲设计“文化执行圈”
设计“文化执行圈”
（一）关于“文化执行圈”
1.“文化执行圈”的含义
“文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。
2.对“文化”的实例阐释
文化是用人的行为培育起来、已经形成环境、被大多数人认同并共同遵循与尊重的约束氛围，这种氛围的约束不需要权力来参与。如果是不良的文化，就会为企业制度执行带来困扰。所以企业可以把文化当作一个工具来运用，以推动制度的执行。
【案例】
对“文化”的实例阐释
一位心理学家的实验非常直接地阐释了“文化”。他盖了一间小房子，屋顶里边装了一个机关，然后接上零点冰水的高压水龙头，一触动机关，水龙头就可以打开，高压水龙头就会喷水下来。然后挂一根香蕉，如果一动这个香蕉水龙头就可以打开。下面放了一个梯子，心理学家又放进去四只猴子，猴子快速爬上去摘香蕉，第一只猴子触动了机关，高压水龙头被打开，冰点的冷水透过高压水龙头喷出来，把这四只猴子从梯子上打下来，摔到地上又痛又冷。这四只猴子不甘罢休，在另一只猴子的率领下，又攀了上去，但又一次被打下来，如此经历了三四次之后，四只猴子达成了共识：这里的香蕉不是拿来吃的，是拿来看的，因为一碰香蕉就会被惩罚，从此以后这四只猴子相安无事再也不去碰这只香蕉了。这时候心理学家就把其中的一只猴子带出房间，放进去一只新猴子，新猴子进去之后第一反应就是直奔梯子往上爬去拿香蕉。当它正要迈向这个梯子的时候，另外三只猴子一下子把它抓下来，把它打了一顿，这只猴子很纳闷，又去爬，结果又被打了一顿，如此反复两三次之后，这只新猴子也明白了，原来这个梯子不能爬，一爬梯子就会挨揍，从此以后它也不再去碰这个梯子。心理学家就把第二只老猴子带走，放进去第二只新猴子，同样的事情发生了：新猴子进入房间就去爬梯子，结果另外三只猴子同样快速地把它抓下来，这时候有一个现象：打的最凶的是那只新猴子，这只最后被放进的猴子被揍了两三次之后，它也明白了这个梯子不能爬，一爬
就会挨打。心理学家又把第三只猴子、第四只猴子陆续带出房间，放进去第三只、第四只新猴子，同样的事情也发生在它们身上，尤其是第四只新猴子被放进去的时候，其他三只都是新猴子，第四只猴子快速地去爬梯子，结果三只新猴子也一把就把它抓下来，把它打得半死，这第四只新猴子被揍到奄奄一息的时候，它问：“三位猴大哥，我一定在要死之前明白，你们为什么要打我？”三只新猴子面面相觑，说：“我们也不知道为什么要打你，反正我们进来的时候都被打了。”
（二）文化的力量
1.文化如何形成力量
世界上所有成功的企业最终都是企业文化的成功，是共同价值观、核心价值观的成功。在很多企业里，一个新员工进入企业之后，很容易被过去的习惯、行为所同化，所以把文化简单化在一定环境里，创造利于企业发展的文化，形成文化力量并加以利用，是非常重要的。
【案例】
一个学习型文化执行圈的形成
1998年，福建一家生产饲料的集团公司开始推进学习型文化。该企业的总裁只有小学文化，但是他非常有抱负，从村办集体企业开始做起， 1992年，他率先理清了产权，为自己开辟了另一块领地。到1994年，该企业已成长为一个集团公司，拥有9个子公司。此时该企业面临的一个很大的问题是：企业处于远离城市文化的环境，很难引进人才。管理人员都是当年做饲料的合伙人，他们不学习，也就没有成长。这位总裁想尽办法引进人才，结果人才引进来之后留不住。在专家的建议下，这位总裁注意到了文化问题，认识到企业环境的重要性。他在这方面主要思考了两个问题：第一，为什么留不住人才；第二，员工不爱学习该怎么办？这家企业内部有一种很特殊的文化，叫酒文化，各部门经理都是以喝酒来解决问题的，公司里每个月有两次酒会，喝酒与工作能力被人为地联系在一起，成了一种文化。所有的人才进入公司之后，每一次酒会都得参加，而且都得喝到醉为止，这就排斥了很多其他的人才。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用学习了，大家都沉迷于这样的酒文化当中，不思进取，这位总裁意识到只有改变这种企业文化才能容纳吸收其他文化，在尊重现有管理人员现实业绩的基础上建立一种学习型文化，一方面改变现在的学习环境，让原有管理人员能够提升，另一方面创造先进文化，能够适应人才的生存，学习文化就是这样被建立起来的。
企业领导是各级经理和员工的榜样，要建立学习型文化执行圈，自己应先制定学习计划，甚至可以去国外管理学院学习，之后再对下属言传身教，在此过程中，企业领导者自身权威能起到很好的激励促进作用；而且企业领导者在教与学的过程中能够更好地联系自己的实践经验，对知识不断巩固和更新。此外，由于企业领导者没有充足的时间来学习，可以设置专门的学习秘书来辅助学习，同时也为企业学习型文化执行圈的塑造创造氛围。
2.执行文化的价值
教学相长的学习模式能够有效地建立学习文化，并形成一种强有力的力量，这种学习文化的力量同样与领导人的行为有关，领导者应把它变成一种文化习惯，这对企业的文化氛围形成并发挥执行力量来讲是非常有价值的，一个文化的执行圈，就是通过行为的传承和重复，变成了文化并有效地发挥力量。
所以对于企业，文化是一种很强的执行力，可以帮助企业的管理层去推动很多执行任务。
总之，执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著、牢不可破的。
（三）部门文化管理
公司必须去创造文化的氛围，文化氛围是一种软件，这个软件可以让企业的部门、企业的制度、企业的产品、企业的所有人才，在一种软件的环境中发挥它真正的硬件性效应，即专业能力、产品的竞争力、制度的刚性效果等。部门经理必须学会运用团队文化来有效执行，部门文化管理并不需要花费专门的精力和时间，也不需要很多的权威去强化，它是融化在点滴的日常工作执行中的。经理应该检核公司有没有个性鲜明的执行文化，考虑如何参与和推动，以及部门是否建立了一种执行性的文化氛围。管理本身是简单、明了、直接的，而不是深奥和复杂的，所以经理要把文化简单化。
第五讲科学管理的执行行为（上）
行为是创造业绩的关键，行为可能带来绩效，也可能产生坏的结果。管理者的行为产生
于相应的意识，而意识往往与习惯有关，所以执行习惯实际上是以想法、信念和行为为导向，本讲将着重阐述科学管理的两个执行习惯以及如何养成这样的习惯。
执行习惯1：目标执行管理法
（一）运用萨盖定律
1.萨盖定律
萨盖定律是英国的心理学家萨盖提出来的，他说：“带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点。”
萨盖定律的管理学含义是：目标如果直接明确，就能够确定出成果；目标模糊、重合或有延伸，困扰就会产生。员工的行为也是同样的道理，当员工不知道往哪条路走的时候，他不一定也无法来确定如何才能做好。
图 3-1 萨盖定律
【图解】
英国心理学家P–萨盖说过：带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点。
2.萨盖定律的管理学应用
经理人在执行过程中，如果自身有明确的目标，他就可以把所有的知识、所有的能力、所有的热情都投入到工作中去；但是如果经理人不明确，他就不能让下属明确，那么下属也同样会出现迷茫，这样经理的工作就会出现很多困难。
（二）执行要功劳不要苦劳
经理人在执行中虽然付出努力和辛苦，却得不到上司的肯定。原因在于所完成的工作没有达到上司的预期目标。那么责任在谁呢？执行者可能很辛苦，正所谓没有功劳，也有苦劳。但是企业不是靠苦劳能够发展的，苦劳越多，对企业来讲人力的浪费越多，不仅浪费了执行者一个人的精力，而且还有很多工序配合者的精力；物力方面，设备、资金、能源、材料的浪费也是难以估量的；此外还有一种被浪费的成本是看不见的，比如交期延误，市场机会的成本就很高。所以执行者付出的苦劳看起来值得称赞，但是对于企业来讲，可能是致命的损失。而这种责任更多时候不在下属而在经理，是因为经理没有明确地把工作的要领和宗旨传递给下属，导致下属劳而无功。执行者引导下属做有功劳的事情，有效利用员工的工作热情和工作能力，才能加强他本身的执行力。执行只要功劳不要苦劳，关键是经理要明确苦劳如何有效地转化为功劳。
图3-2 执行力要功劳不要苦劳
【自检3-1】
在市场开发中，为什么交期耽误会导致市场机会的成本升高？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案3-1
（三）指标管理的力量
1.人力资源的指标管理
加强人力资源管理有以下几点需要充分考虑：
人力资源管理具体如何加强
“加强”这一概念本身外延就很广，需要充分界定。人力资源发展应具有战略性，分为不同的阶段，开始的步骤可能是建立基本的人力资源管理体系，在加强人力资源年度规划中，需要考虑到底加强什么，否则人力资源部可能一年之后也没有实质成绩。相反，如果加以界定：人力资源管理体系六月份之前尽可能内部完成，内部不能完成的，借助外力也要建立起来。
一线经理要了解人力资源管理的理念以及人力资源管理流程和工作方式
人力资源经理不是公司唯一的人力资源管理者，真正的人力资源管理者是一线的经理，他们是直接管人的，如果他们不懂得人力资源管理，那么人力资源部也无法推动工作的进展。
薪酬改革的前提是岗位评价、职位说明书更清晰
这些工作指标拟订之后，人力资源部就开始具体分工到人力资源经理、薪酬专员、培训专员、其他相关的人事专员，指标就能够清晰地传达下去，员工有了明晰的工作目标，就不再是靠揣摩来工作，从而避免了不必要的人力、物力的浪费。
2.市场开发的指标管理
一般来说，客户经理最关注的是业绩，业绩包括短期业绩和长期业绩，如果短期的业绩很好，可能几个月之后就没有了。一家企业客户经理或业务员的业绩越来越少的现象对一个企业来讲是致命的，所以客户经理在业务开发当中一定要在保持业绩稳定的前提下提升，提升业绩很重要的一点就是进行新客户的开发。要培养一个客户不容易，可能要花费很长时间，所以客户经理需要给自己制定KPI，追求绩效管理。面临部门业绩的下降，为了找出是管理者的责任还是执行者的责任，可以制定三个指标：业绩指标、十五个新客户、客户拜访数。其中业绩指标完成发放60%的奖金，新客户指标占奖金25%。指标确定之后，第一个月新客户量就增加了。
这就是指标的力量，科学管理应该用数字说话，指标就是衡量的数字，这里有一个图例：
图3-3 指标管理的力量
【图解】
“尽快把方案做完”这句话在公司日常工作中极其常见，但问题是如何才能尽快；怎么才算做完？这是需要考虑的。所以经理对下属交代任务，应该力求清晰明确，经理要养成明确的说话方式和习惯，比如在分配任务时明确规定时限，如图：“今天下午三点之前，一定要把方案交到客户的手里。”这样下属立即就要评估和计划每一个时段的工作，形成一种益于提高工作效率的压力。
“你一定要把这件事做好”,问题是好的标准是什么?这一点很重要，否则无法奖惩，所以好的标准要很清楚，作为经理，在执行中的说话习惯是非常重要的。
【案例】
标准的意义
厦门是中国过去的三大胶卷的生产基地之一，中国的三大胶卷现在都被柯达取代了，厦门的富达是最早被收购的。20世纪80年代末90年代初，富达效益很好，只有相当优秀的本科或硕士毕业生才能进入，但是到了20世纪90年代，被柯达收购的时候，却是另一番景象：富达的很多优秀人才被柯达吸纳过来，他们非常没有信心，担心在柯达这种跨国公司会做不好，柯达给新员工六到八个月来学习，使他们达到岗位的资格要求。六到八个月之后进行评估，如果达不到资格标准，还是会被淘汰出局。事实上柯达公司仅提供了简单的时间标准，就促使新员工去争取，而这在富达是许多年不曾有过的。
定标准一般有四个角度：时间、数量、质量、成本，这是全世界公认的，也是经理执行语言习惯标准化、提高执行力的重要依据。
（四）找准“参照物”
1.中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标
标准化的执行语言才能有效发挥执行力，这也是指标的力量。把一种科学的语言习惯同日常的执行结合起来而产生的执行力就会大幅度提高。但是员工的实际文化水准有限，所以经理人应善于把明确的想法及情感表述出来。要使目标明确，中层经理需要找准自己的参照物，聚焦部门目标。还要帮助下属设定参照标杆以便直奔目标。经理要善于给自己画像，从管理的角度来讲叫做数字模型，也就是要制定什么样的标杆。
2.帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标
评选优秀员工也需要考虑优秀员工的标准，否则会制造矛盾和冲突，优秀员工的指标可以是业绩指标，也可以是态度指标。这样员工会直奔目标。
综上所述，经理在运用目标来执行的时候，有三方面很重要：第一，让员工多做有功劳的事，不做只有苦劳的事；第二，学会把KPI变成日常的行为；第三，学会用数字说话，即用数量、质量、时间、成本，四个角度来说话。
第六讲科学管理的执行行为（下）
执行习惯2：用标准执行
1.“SOP管理法”
科学管理的前提之一是用标准来执行，数字也是标准，但是有一些指标不能用数字来量化怎么办？同样也可以有一些标准——SOP管理法，此管理法已经在很多企业得到应用。
图3-4 “SOP管理法” (Standard Operation Procedure)
【图解】
SOP管理法就是用标准衡量员工的表现，比较他的表现与标准之间的差异，然后进行校正。
【案例】
标准的意义
海尔有很多理论，其中的OEC，即“日事、日毕、日清、日高”，这个理论看起来很简单，做起来却不容易，但是却是最现实、最有效的。每天的事情做完做好有一定标准。做完之后进行评估，看哪些做到了，哪些没有做到，做到了超额多少，应得多少奖金；没做到的是哪些没做到，应扣除多少奖金，由主管来计算。然后把做得好的部分加以推广，以提高大家的标准，而做得不好的部分，要分析才能如何避免。
2.标准的力量
在实际管理中，标准的力量发挥得往往不够充分，实际上在分派任务或制定规则制度时，标准的力量不可或缺。
【案例】
中西餐的推广为何差异如此之大？
中餐在全世界传播得并不是很广，而肯德基现在已经发展到一千三百多家了，为什么西餐在中国推广很容易呢？中餐强调的是色、香、味，但是色香味衡量起来比较困难。一位欧洲教授想学做中国菜，请了一位出国不算太久，但是已取得了国家级厨师证的温州餐馆的厨师，但是教授不会中文，厨师不会英文，于是又请了一个翻译，教授一个锅，厨师一个锅，在冒火烟的时候，教授问厨师，要烧到多热？翻译问厨师：“要烧到多热？”厨师说：“你告诉他，一定要掌握火候。”翻译不知怎么向教授表达，教授不懂火候只懂温度，他问多少度，厨师说：“差不多就可以了。”教授问翻译“差不多是多少？”翻译感到非常辛苦。开始加佐料了，厨师加佐料很快，不按度量。教授问该加多少克，厨师对翻译说：“你告诉他加少许。”教授按照厨师所示佐料的量做好了一个菜，然而第二个菜又不知道该是什么火候和放多少佐料了。最后厨师要教授品尝菜的味道，而教授不能品尝出来，因为他没标准，厨师的标准就是他的经验。结果教授没有学会做中国菜。此外中国的口味地方性很强，标准不同，外国人更难以操作，中国饮食中只有水饺推广很好，因为水饺可以标准化，而且可以机械化生产。
但是西餐严格按照标准化制做。肯德基每一个鸡翅都经过称重，多的切掉，大的拿掉。都是电脑控制的标准化程序，服务方面具备很多标准，所以在全世界任何文化背景里，肯德基都能推广得很好。
3.学习用标准说话
经理的头脑中应该时刻有标准，并给下属制定标准，比如对服务的衡量标准。
【案例】
一家知名品牌的空调公司，对空调的安装设定了一、二、三标准：一双鞋套、两块垫布、三块抹布，检核这三条，基本的服务就可以保证。
“服务要到位”这种没有标准的模糊指令，在执行中会大打折扣，所谓“执行”就是要求做到，所以要用标准的力量来执行。经理必须学会用标准说话，如果经理善于用标准说话，那么其执行力就会大幅度提高。在科学管理中，“用数字说话”、“用标准说话”是两个非常重要的执行前提，对经理执行力的提升是非常重要的，同时也可以大幅度地提升下属的执行力，让他们创造更多更好的绩效，所以经理们在日常执行当中应该把这两个原则变成行为习惯。
第七讲作为领袖的执行行为（上）
经理作为管理者，首先需要理解到底什么是管理。如果管理这个概念明确了，才能真正理解为什么由团队来执行很重要。有人说管理就是沟通，有人说管理就是领导，事实上，管理最终的任务是要完成公司下达或者自己设定的绩效指标。作为管理者，要实现绩效指标，需要具备两个前提：一要善于整合资源,二要善于用团队执行。团队成员包括下属、同级同事、上司以及外部的相关人员。所以经理、团队和资源构成管理的三个基本要素，其中运用部门团队或者下属团队达到执行绩效指标是关键。
执行习惯3：用团队执行
【自检4-1】
课堂实验：请四位学生每人说一句话组成一个小故事；请四位同学讲龟兔赛跑的故事。
通过这个试验，你得出了怎样的结论？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案4-1
1.构成团队的六个基准
①团队领袖
②共同目标
③共同行为规范
④技能互补
⑤责任共担
⑥绩效共识
【自检4-2】
见参考答案4-2
2.让经理变成团队领袖
团队领袖的三个重要素质是：有感召力、有组织力、有责任感。经理人首先应善于把团队成员感召起来。提升感召力需要具备一定的人格魅力，一般看来，中国的经理理性多于感性，比较含蓄，给人感觉似乎缺乏人情味，人格魅力不易展现，而西方经理无论任何场合都是感性加理性，这是中国经理需要学习的。
3.塑造“感召力”
人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力；
感召语言和感召肢体语言；
亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟；
关注团队成员的利益、方向、发展和情感。
4.高效部门团队十步法
Step 1 团队总动员；
Step 2 明确团队基准；
Step 3 打造团队领袖；
Step 4 让个人融入部门共同目标；
Step 5 建立部门共同行为规范；
Step 6 从群体到团队；
Step 7 让部门成员技能互补；
Step 8 强化团队执行力；
Step 9 建立部门团队激励与责任共担；
Step 10 持续执行力。
第八讲作为领袖的执行行为（下）
执行习惯4：用活力执行
1.活力激荡法
一个企业的团队如果缺乏活力，那么这个团队的生命力会很有限。企业团队成员应具备两个重要的杠杆，一个杠杆是能力，另一个杠杆是激情，这两方面是优秀员工不可缺少的素质。活力对于部门来讲是非常有价值的因素，用活力来激活团队，能够让团队不知不觉地乐在其中地执行。活力激励法有四个要点：
感受工作的乐趣：让自己“激情”起来
作为经理，善于为自己的团队创造激情是很关键的。激情会产生创造力，有时候激情也会产生意想不到的效果。
【案例】
乐趣产生激情
当年解放军在装备远远落后的情况下能够打败国民党的军队，正是因为解放军部队很有激情。在行军的时候，经常看到唱歌的文宣队边走边唱，快板书一直在打，越打走得越快，加快了行军速度。一天晚上看《白毛女》的演出，毛主席看完演出上台与演员握手，结果跳过扮演黄世仁的那个演员，不与他握手，这说明作为观众激情被激发出来了，把这个演员当作真的黄世仁来痛恨了。
蒋介石的部队从装备上来讲有很强的作战能力，但是为什么解放军能够用小米加步枪打败蒋介石的部队？就是因为我们的革命激情产生了巨大的战斗能量。而且毛主席的各种军事战术也运用得非常巧妙。激情与能力这两个因素互相支撑，终于创造了军事奇迹。
带给下属和客户好心情，让你的下属和客户同样置身于“激情”之中。
【案例】
让员工快乐工作
西雅图有一个专门卖鱼的超市，里面所有的员工连削鱼也边喊边唱，扔鱼很有乐趣。他们说如果扔的动作特别好，很多的消费者也会跟着扔鱼和接鱼，非常有乐趣，员工和顾客都乐在其中，也不觉得累。
很多经理员工选择工作环境，快乐是人生之本，所以快乐的工作非常重要。
随时关注下属的需要
【案例】
关注下属的需要
在泉州的企业，熟练的技术工人不太容易留得住，很多泉州企业都在讨论怎样留住技工。其实这主要是因为下属的需要没有得到充分的关注，来自农村想要找份工作的农民工需求很简单，只要有一份工作包吃住，工资200元钱就可以。一个月只有400元钱的工资，还申请加班。两三个月后，有了几千元钱的时候，他的需求产生了变化，开始要求工资是否应该提高一点，这时就开始需要保障、安全、稳定。再过一段时间技能熟练了，还会考虑岗位是否可以提升。如果这个需求没有受到关注，他就开始到另外的公司寻找提升机会。所以随时关注下属的需求是非常重要的。
选择你的态度
作为经理，选择态度意味着对部门员工工作状态和心态的导向，在日常工作中，任何执行实质都是一种选择，选择快乐也是选择，选择不快乐也是选择。对员工来讲，这是一种精神风貌的导向。
2.部门不止“一个脑”
一个部门是一个有机整体，它不仅靠经理一个人来维持，它的灵魂不仅在于经理这一个“脑”，部门内部所有员工的精神面貌、工作状态、部门整体的风气，共同构成了一个部门的灵魂。
3.如何建立“部门活力营”
【案例】
如何建立“部门活力营”
第一，众所周知，鲶鱼的特点是很会创造活力，作为经理要选择“鲶鱼”，或者自己要变成“鲶鱼”，要让这个团队充满活力。在一个团队的分工中，鲶鱼的角色很重要。
第二，要保持部门内部相互的关联，即保证所有的团队成员是相互关联的，如果不关联，“鲶鱼”也活跃不起来。相互关联有一些不同的方式，比如分工、目标的协作性、职业规划。
第三，把绩效分为不同的阶段，每做成功一项工作都要庆祝，一个部门的活力不仅仅来自于经理或“鲶鱼”一个人，而是要发挥所有人的力量。
执行习惯5：用竞争和荣誉执行
市场经济的根本原则就是竞争经济，如何让竞争和荣誉在执行当中起到积极作用，这是值得经理们思考的问题。
1.犬獒效应法
在西藏有一个流行的做法，就是在藏犬长牙可以撕咬之前，把这些幼犬放到一个没有水而且封闭的环境里去撕咬，结果咬到最后剩下的一只叫做獒，十只藏犬剩下一只獒。在残酷的竞争中这只獒才会产生，可见竞争会产生强者。
【案例】
竞争产生强者
在非洲的动物园里，曾经出现这样一种现象：狼和鹿在一起，鹿变得唯唯诺诺、不敢行动，所以他们减少了一些狼。但是减少之后，发现这些鹿失去威胁变得更懒，反而更没有活力了。所以管理人员又恢复了狼的数量，这样鹿的活动力和生存力也增强了，所以竞争出强者。
2.竞争有永恒的魅力
竞争在市场经济中具有永恒的魅力，在一个企业里非常值得关注，尤其现代企业的竞争根本是人才竞争。如何让人才竞争变得更有价值？在一个企业里所有的人都面临同样的工作或学习环境，为什么有的人能够相当成功，而有的人成长得很慢？这当然与本人的自觉性、主动性密切相关，但是一个企业不可能只靠那些主动的人员来发展。那么如何让企业整体提升？
【案例】
用机制自主提升
一个企业有三种机制：第一种路是乡道；第二种路是省道或者国道：第三种路是高速公路。乡道上，拖拉机开得最好，因为它善于越过泥泞，但是如果奔驰走乡道就会很容易陷入坑里并熄火；但是在省道国道，拖拉机肯定开不过桑塔纳。在国道上奔驰与一般的轿车速度区别不会太大，但是在高速公路上就不一样了，一般的车开起来可能无法加速，而奔驰很快就跑起来了。
同样在一个企业里，如何运用机制让整体自主提升？仅仅强调竞争是不够的。可以建立不同的路，也就是不同程度的机制，如果企业需要建立国道和省道一类机制的时候，可以首先淘汰拖拉机级别的人才，如果不淘汰就要更新。有的企业需要建立高速公路的机制，那么就需要同时配备高档车，否则效率就会出现问题，所以要么升级，要么改善自我，机制的提升可以让企业真正建立起竞争环境，并在竞争当中主动改善自己。
3.让荣誉变成信念
人有两个很重要的本性：竞胜心、荣誉，这两个本性在执行当中很值得注意。
【案例】
让荣誉变成信念
一家台资企业有两个事业部明争暗斗，开始的时候还有竞争，但是到后来觉得竞争无所谓。他们用两面旗臶表示不同的步骤和级别，每个月的业绩就用两面旗臶来表示，公司所有的人都能看得见哪个事业部做得更好。公司每一个员工都非常关心这两个代表两个部门业绩的荣誉旗。而两个部门内部员工也会反思
荣誉旗领先或落后的原因。可见员工的想法对于企业来讲很重要，员工关注到自己的荣誉，关注所在部门的荣誉，这恰恰是经理执行很重要的一个部分。
经理人应善于发挥竞胜心和荣誉的激励作用，把它们转化成推动执行的动力。经理运用竞争的魅力，创造竞争的部门文化，并且建立简单易行的绩效评价机制，让荣誉变成信念来推动执行。
第九讲作为权力者的执行行为（上）
经理是作为一个权力者来执行的，任何企业都要为经理创造权力的执行链，才能使经理有效地执行。本讲主要介绍经理运用权力执行链的技巧。
执行习惯6：用骨干执行
在实际工作中，经理往往比员工更繁忙和辛苦，经理该怎样从繁忙当中走出来？这就要考虑授权的技巧。
1.反授权管理法
反授权的含义
下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用不同的方法将任务推回给上级主管，这种情形被称为反授权。
反授权是经理人面临的很重要的问题，有时员工反授权的技巧很娴熟，往往因为员工的反授权，让权力者本来可以授权的，反而不知不觉自己把自己陷在反授权的圈套里去了。
那么管理者如何管理反授权，从而提升自己的执行力呢？本讲将会详细介绍“反授权管理法”。
反授权管理法
发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。
图5-1 管理者时间管理四大要素
【图解】
日常时间管理可以分成四个部分：一部分是老板占用的时间，自己不可控；另一部分是组织占用的时间，如例会，自己也不可控；第三部分是外界占用的时间，如突发事件、危机，也不可控；唯一可控的是自己占用的时间，也就是第四部分时间，这部分时间又可以分成两个部分：一部分是被部属占用的时间，另一部分是自己可支配的时间。如果部属占用的时间多，那么自己占用的时间毫无疑问就会减少，那么扩大自己可支配的时间把自己从繁忙中解放出来，就成为中国经理的一大课题。
下属来向上司反映问题一般有两个诉求：一是希望上司给他答案；第二是最好上司把问题接过去，也就是反授权。如果经理暂时解决不了，最好接过去，一个美国人称之为“猴子管理”。下属来反应问题的时候，实际上就像肩膀上扛着猴子，“猴子”也就是问题。与经理交流之后，下一步要解决的是“猴子”由谁来扛。
【案例】
反授权给经理带来麻烦
有一天欧阳经理突然被某个下属拦住说：“请问下属向上级提出或者报告问题正常吗？”欧阳经理说：“当然很正常，什么问题呢？”下属把问题提出来之后，欧阳经理也认为这个问题很棘手，说：“我现在也不知道如何解决，而且马上要开会，我需要好好考虑一下才能够告诉你。”这样“猴子”的一只脚迈过去了。下属的诉求是希望快速把另一只脚也推过去，否则他肩膀有责任的压力。这时候欧阳经理说我马上要去开会，等我考虑好了再告诉你怎么做，这样猴子上了欧阳经理的肩膀，所以欧阳经理就等于扛着“猴子”去开会了。到了星期五，下属打电话问欧阳经理考虑好了没有。这时候欧阳经理一听，说：“对不起，我这两天实在太忙了，根本没有时间来考虑这个问题，我周末一定好好考虑一下，周一，我就告诉你怎么做。”如果因为拖延出了问题，就会是欧阳经理的责任，下属没有压力，最后下属还补充了一句：“经理这事很着急，一定不能再拖了。”好像领导的口吻。欧阳经理扛着猴子回家。回到家想起这个周末还要带太太孩子去郊游，傍晚回来老板打来电话，让他赶紧赶到机场去接待广州的大客户。第二天早上他拖着疲惫的身躯去办公室上班，下属打来电话问经理那个问题该怎么解决。经理心里很沮丧。他一看桌子，要协调的、要批复的文件，要仲裁、要沟通的问题还有一大堆，结果欧阳经理的办公室，成了养“猴子”的“动物园”。
图5-2 欧阳经理的管理风格和他的困扰
2.如何杜绝“反授权”
经理在下属反授权的情况下感到困扰，那么如何合理处理反授权？怎样把“猴子”赶出去呢？
情景演练：经理工作法
【案例】
经理工作法
上官经理很受员工的欢迎，他也碰到类似的问题。有一天下属也向他请示，提出了一个棘手的问题。上官经理听下属报告完问题之后讲的第一句话是：“这个问题很重要，你及时报告非常好，不过现在我没办法马上给你答案，因为我现在也不知道这个问题怎么处理，我现在马上要去开会，明天下午四点，我有一个小时的时间，可以与你讨论怎么做比较好。”讲完之后下属很开心，以为上官经理要把这个问题接过去了。但是这个时候，上官经理说：“在明天下午四点钟我们讨论之前，你先拿出几个预案，以便于明天讨论。”并进一步指导下属去与部门相关专业人员讨论制定预案，给下属一定的鼓励，使之觉得被重视。这样下属参与责任分担，变压力为动力，也有益于工作的开展。
图5-3 上官经理的管理风格
结论
一名员工全力以赴执行一项任务与应付式地执行任务是完全不同的。下属参与了决策，意味着他自己选择了某个方案，选择意味着一种承诺。这个参与过程使得下属有成就感，他
会觉得主管对自己很重视和信任，而且下属在与主管讨论的过程中会成长。在日常的工作问题交流讨论当中，辅导下属是最好的培训方式，这时下属可以把自己的观点与经理直接交流，这样就推动了执行。所以经理要让自己具有执行力，重用部下是很重要的。但是什么叫重用？有一个通俗的理解就是把重担、重任给某个下属，他反而做得很努力，因为他觉得自己受到了信任。同时该下属的能力会成长，经理也可以解放出很多的时间和精力，做自己该做的事，所以对于经理人来讲，执行力意味着真正能够把自己的执行力延伸并且有效的运用，让员工骨干真正成为执行的重要基石。
第十讲作为权力者的执行行为（下）
执行习惯7：用分权执行
分权执行的典型形式是执行官管理法。
【案例】
执行官管理法
一家卷烟厂要进行整个公司的绩效体系改革，它的人力资源部经理属于科级，该经理有五个下属，工作本应该比较轻松，但他却抱怨管理很辛苦。他说他的部下都是从各个部门调来的，也都是科级的员工，全都与自己平级，所以很多问题处理起来比较麻烦。
如果在一个部门中，行政上的官很多，大家的权力制衡和限制比较多，工作就很困难。但是工作上可以有执周官或执行官，执周官不是行政官，不是一个决策官，但是它是一个四本位的官，它同样可以检核和总结每一天的工作和任务。执周官是轮流的，所有的人都可以投入到部门的管理中，这样也能给部门经理比较大的支持，实际上很多时候，执周官制度是一种分权，可以将每个人的才能充分发挥出来，推进执行力。执行官管理法的成功运用，也可以使管理从官本位转向事本位。
【自检5-1】
为什么多个行政官的执行效果逊色于执行官管理法？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案5-1
执行习惯8：用督导执行
中层是一个企业管理当中的“腰”，扮演着很重要的角色。总经理在召集会议的时候，如果部门经理发言，代表的应该是公司，所以督导的前提是站在公司的角度来督导，否则执行就比较困难，尤其是跨部门的执行督导是比较困难的，所以在跨部门的执行中，督导角色尤其重要。
1.明确督导任务
督导的任务如果不明确，执行角度就可能是错位的，为了使任务清晰化，可以设置“进度审查点”。
2.设计“进度审查点”
如果督导的任务不明确，执行角度就可能是错位的。为了使任务清晰化，可以设置“进度审查点”。如图5-4所示
职业经理人的十二项技能 香港珍逸国际酒店管理有限公司 Million Leisure万逸海派酒店 食神鼎逸 君客会 服务型企业已经从早期的粗放型到精耕细作型，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从追求短期的效应到可持续发展的经营，从卖方市场走向买方市场，这当中所使用的竞争手段愈来愈呈多元化趋势，例如在关系应用、政策支持、营销策划、媒体炒作、企业文化等方面，任何一点疏忽都有可能造成落后被动的局面。随着企业规模的增长与市场竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能够单独胜任的，因此，职业经理人应运而起，成为今天企业角逐市场的一个关键要素。然而什么样的人才是职业经理人呢？ 以往，我们对职业经理人认定有几个误区，其实，像下面这三类人，他们并不属于职业经理人的范畴：其一，识途老马——这些人在企业待的时间够久，经验丰富，见多识广，但他们对于变动不大的环境也许挺管用，可一旦面对变化万千的现代化的市场运作时，往往会成为改革的阻力。其二，领导班子——曾经在某些部门的高层任过职，位高权重，一呼百应，这些人过去因为有较好的关系网、较好的成绩或较少的错误，使他们拥有了今天的地位，可是这并不代表他们就擅长运作企业。其三，知名人士或名片头衔众多者，这些人履历表上的经历一大串，令人眼花缭乱。如果请他们来讲故事、谈道理还勉强的话，那是否能胜任具体的工作，是否能与企业中的其它人员进行有效合作，那就很难讲了。 不是说上述这三种人不好，而是面对今天的市场竞争，显得不太适宜而已。除此之外，还有一些人虽然是职业经理人，但由于自身的问题，他们并不是优秀的职业经理人：比如拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便跳槽，只为个人收入考虑，不为企业着想，有点技术就端架子，不仅让高层难以管理，而且还缺乏合作意识。 造成这种现状的原因，是我们对职业经理人应具有的技能，缺乏充足的了解。而认清这些事情，既有利于企业更好的评鉴并求得优秀的人才，同时，对于职业经理人来说，了解这些也能知道自己的不足之处，以便自我超越，更加胜任这个重要的角色。 第一项技能:拟定计划 管理工作的第一步是拟定计划。孙子兵法第一篇“始计篇”告诉我们，所有的作战开始于计划，品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从计划开始。因此，作为经理人的首要任务就是能够制定清晰有效的工作计划。 第二项技能: 果断决策 作为职业经理人，他们的职责是制定决策并领导执行。而在这个的过程中存在着许多变量，这就要求他们必须能够迅速果断的进行决策，这是奠定计划成功的基础。例如战略上该让利促销还是稳定营业额？人才要从内部培养还是外部聘任？果断不等于武断，作这些决策时，既要考虑竞争方的变量，也要想到时间与资源等因素的限制，因为他们都会影响到最终决定产生的效果。 决策的技能包含有前提假设、推论能力，以及信息的收集整理、分析、归纳能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，还有面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等，这些都需要细心揣摩领悟。
餐饮职业经理人的十二 项技能 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
21世纪的餐饮竞争，是餐饮人才的竞争。 改革开放走到今天，餐饮企业已经从早期的粗放型到精耕细作型，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从追求短期的效应到可持续发展的经营，从卖方市场走向买方市场，这当中所使用的竞争手段愈来愈呈多元化趋势，例如在关系应用、政策支持、营销策划、媒体炒作、企业文化等方面，任何一点疏忽都有可能造成落后被动的局面。随着企业规模的增长与市场竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能够单独胜任的，因此，餐饮职业经理人应运而起，成为今天餐饮企业角逐市场的一个关键要 素。然而什么样的人才是餐饮职业经理人呢？ 以往，我们对餐饮职业经理人认定有几个误区，其实，像下面这三类人，他们并不属于餐饮职业经理人的范畴：其一，识途老马——这些人在企业待的时间够久，经验丰富，见多识广，但他们对于变动不大的环境也许挺管用，可一旦面对变化万千的现代化的市场运作时，往往会成为改革的阻力。其二，领导班子——曾经在某些部门的高层任过职，位高权重，一呼百应，这些人过去因为有较好的关系网、较好的成绩或较少的错误，使他们拥有了今天的地位，可是这并不代表他们就擅长运作企业。其三，知名人士或名片头衔众多者，这些人履历表上的经历一大串，令人眼花缭乱。如果请他们来讲故事、谈道理还勉强的话，那是否能胜任具体的工作，是否能与企业中的其它人员进行有效合作，那就很难讲了。 不是说上述这三种人不好，而是面对今天的市场竞争，显得不太适宜而已。除此之外，还有一些人虽然是餐饮职业经理人，但由于自身的问题，他们并不是优秀的职业经理人：比如拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便跳槽，只为个人收入考虑，不为企业着想，有点技术就端架子，不仅让高层难以管理，而且还缺乏合作意识。 造成这种现状的原因，是我们对餐饮职业经理人应具有的技能，缺乏充足的了解。而认清这些事情，既有利于餐饮企业更好的评鉴并求得优秀的人才，同时，对于餐饮职业经理人来说，了解这些也能知道自己的不足之处，以便自我超越，更加胜任这个重要的角色。 第一项技能:拟定计划 管理工作的第一步是拟定计划。孙子兵法第一篇“始计篇”告诉我们，所有的作战开始于计划，品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从计划开始。因 此，作为经理人的首要任务就是能够制定清晰有效的工作计划。 第二项技能:果断决策 作为餐饮职业经理人，他们的职责是制定决策并领导执行。而在这个的过程中存在着许多变量，这就要求他们必须能够迅速果断的进行决策，这是奠定计划成功的基础。例如战略上该让利促销还是稳定营业额人才要从内部培养还是外部聘任果断不等于武断，作这些决策时，既要考虑竞争酒楼方的变量，也要想到时间与资源等因素的限制，因为他们都会影响到最终决定产生的效果。 政策的技能包含有前提假设、推论能力，以及信息的收集整理、分析、归纳能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，还有面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等，这些都需要细心揣摩领悟。 第三项技能:解决问题
《职业经理人的十二项修炼》 20世纪初，科学管理之父泰勒通过对时间与动作研究，发明了科学管理并带动生产革命，1954年管理大师彼得·杜拉克出版《管理的实践》正式叙述职业经理人的角色与管理方法。在20世纪末的中国，对于职业经理人这一"新生事物"，仍有许多认识不足之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。 企业目前最需职业经理人 改革开放至今20年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚至是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化。例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS……等真是琳琅满目。随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为下一个世纪企业王国角逐的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。 然而哪样的人才算得上是人才?又有哪些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才?答案是经理人，特别是职业经理人。 职业经理人现今虽受到较多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽；只为个人生涯考虑，不为组织着想；架子很大，不好管理，合作意识差；要价很高，但不一定有贡献；空有学历，没有实力等，这些都是我们对职业经理人的角色定位，以及对职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的。只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才；对于个人也能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。 生产力的发展造就了职业经理人
职业经理人十项管理技能必修课 如何成为一个能够分享企业经营理念，并带领下属实现企业远景目标的高绩效职业经理人？日前，英国剑桥国际培训导师、清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家章哲先生就职业经理必备的技能与工作技巧，为国内各大企业中高层人员作了精彩讲演。 ！CEO为什么会失败呢？20%是CEO自己错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应管理技能。 章哲先生认为，全球职业经理人，因行业、地区、规模的不同，对于素质的要求也不同。但是，有一个方面是共同的，那就是只要你是一名经理，无论是高层经理，还是中层经理都要接受十项管理技能训练。十项管理技能训练是：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励技能、绩效评估、领导力、教练技能、授权、团队发展。这十项管理技能就像电焊工、钳工的上岗训练一样，是全球每位经理人的管理上岗必修课。 管理技能训练一：角色认知 如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少见。 作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。章哲说，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。 管理技能训练二：时间管理 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以
如何成为一名职业经理人？ 什么是职业经理人？ 职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，他们在道德和专业两个方面具有较高的水准。 职业经理具备一定的个人素质和专业技能、管理才能、较强的敬业精神和事业心、丰富的工作经验和深厚的理论功底。 职业经理人的成功要素 敏锐的战略眼光 灵活的思维方式 良好的心理素质 卓越的决策能力 无穷的个人魅力 中外职业经理人的差异 中国经理人西方经理人 管理风格父母型成人型 能力矩阵事强人弱人事平衡 人员任用能力超级管理经验
职业经理人的素质—职业精神 传统管理者 将工作当作谋生的手段关注个人的眼前利益将自己的下属当作通向仕途的跳板缺乏韧性，没有原则职业态度、敬业精神较差 职业经理人 将自己从事的职业当作事业关注职业声誉、形象和地位强烈的责任感和使命感非常执着，从不轻言放弃 职业经理人的素质—个人特征 传统管理者 感性、主观、易冲动 决策易受情绪的影响 看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭热情 对事物缺乏足够的分析、预测及准备 职业经理人 冷静、客观、理性 在经营管理中讲原则 看问题理性、不受情绪和环境的影响，有持续性
对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备 职业经理人的素质—职业训练 传统管理者 缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验办事凭感觉、悟性、个人才华 不具备基本的经营管理训练 职业训练靠摸索、自学及传帮带 职业经理人 接受过系统专业的管理训练 管理知识及技能扎实、系统 善于借助管理技术及工具来经营和管理 职业经理人的素质—角色定位 传统管理者 没有明确的职业定位及规划 易受外部条件的影响及经常性的变动 时常有当老板的愿望及冲动 职业经理人 定位于经理人，职业白领
职业经理人10大生涯规划工具 在职业生涯中升华，是职业经理人不断追求的目标。能否升华，却取决于工具的使用。本文提供十个价值性能比较强的加速器性质的工具供经理人选择。规划本身确实是一个利器，为每个经理人所必备，教练技术作为外在的推力也为经理人所钟爱，还有领导力，薪酬治理，猎头等等，只有综合使用才会使经理人内外兼修。 1 企业教练技术 企业教练是一种新兴的治理技术，它起源于20世纪90年代的美国，是体育界教练训练运动员的方式移植到企业治理上，让职员建立正面的态度去面对工作，提高企业生产力。 与传统的治理方式相比，企业教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积极性，查找最适合自身进展的工作方式，从而有效快捷地达到目标。 因此关于一个经理人来讲,企业教练实质上是其打造其团队核心竞争力
的工具,通过团队的提升,最终达到自我职业生涯的提升的工具. 关心职员实现理想。美国教练名言：“你愈关心运动员实现理想，运动员就愈会把你当作理想的领导者来拥戴。”经理人不能只满足于个人理想的实现，而要把关心职员实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就。培养职员良好心态。美国网球教练高维曾经许诺在20分钟之内，让一个从来可不能打网球的人学会网球。他解释讲：“我并没用教她打网球的技术，我真正做到的是帮她克服了自己不能打网球的固有意识。” 把道理讲给职员听。企业教练为了让职员同心同德，必须要不厌其烦地跟职员讲解“做什么”、“什么缘故要做”、“如何做”，以理服人，职员只有在真正理解情况的前因后果，才能尽心用正确的方法去做正确的事。 做给职员看。经理人要学习教练亲自示范的做法，手把手的教职员如何去做。假如你要新进营销员去做新客户的访问，你能够通过角色扮演或实地访问来告诉职员如何掌握工作要领，直观的效果最容易让职员模仿，
论职业经理人的激励机制 引言 西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，在传统计划经济体制中，企业管理者与行政官员的身份是可以相互替代的，导致企业管理行为扭曲。随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革，其最明显的标志就是职业经理人市场在中国已经初露端倪。企业高薪聘请职业化的经理人从事经营管理活动已呈燎原之势。在市场竞争中，作为竞争主体的企业应由职业化的经理人来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，是每一个关注企业发展的有识之士都在思考的问题，作为初学者和探索者，笔者愿为此尽一份微薄之 力。 一、职业经理的重要性 所谓职业经理是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
职业经理人 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
职业经理人 一、关于职业经理人 将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力的群体就是职业经理人。 宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。 二、职业经理人特性 常规意义上的企业经理，必须具有两个基本特征：一是根据公司的经营管理状况，找出部门工作目标，拆分成任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标实现的情况负责；二是要带出一支队伍，培养帮助指导下属（从现象找本质），进行大量的在职培训，提升部门的整体水平。 职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有五方面特性。 其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求； 其二为成熟的，能较好地把工作热情和务实作风结合； 其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势； 其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与参与社会交换获得报酬； 其五为可变动性或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。
职业经理是就企业经理而言的，职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底；从另一角度说，他们应在道德和专业两方面具较高水准。 更重要的因素是他们是从事企业经营的，这是和其他领域的职业概念的差异所在，他们能够在企业经营方面具备专业能力，在工作中承担责任，掌握权力，享受利益。 其薪金待遇水平则在符合市场化的前提下，依据本企业的人力成本计划与企业业务发展境况进行合理调整，使其得以与投资人得到同步的经济利益增长与社会肯定！ 三、职业经理人四要素 作为一名现代职业经理人，如何与传统意义上的公司主管区分？ 能够创造符合企业长远发展的短期和中长期效益。 这一要素企业可以通过制定硬性的业绩考核指标来衡量，在现代企业管理中是比较普遍存在。传统意义上的公司主管也有相关的考核指标，那么作为一个职业经理人更应该具备完成这样考核指标的能力，这是最基本的。 能够帮助企业建立和完善的制度和流程，没有这种沉淀，企业成果难以固化。 企业要在竞争中生存，必须有完善的制度做保证，并且有着成熟的业务流程，可以极大地提高企业的工作效率。因为经验都是积累出来的，长期的积累需要沉淀，企业的成果才能固化。一个职业经理人一定是有着丰富经验，并且可以从各个先进的企业，通过现代高速的信息流通去吸取他人成熟的经验，把它们变为己有，大大地提高团队的工作效率，防止漏洞的产
。优秀的经理人应具备以下几个特质： 一是学习型的人。不断的学习，研究市场环境，客户需求，研究行业、专业，研究管理，招人、育人、用人、留人，如何高效完成企业的目标。向书学，向事情学，向人学，包括客户和竞争对手，不断进步，使自己思路更开阔，见识更广，更有自己的观点，结合企业实际情况做出调整。 二是实干家，行动着的人。一个优秀的经理应务实不务虚，想到可行的东西马上运用于实践当中，快速高效，有步骤、有阶段，边做边修改，走到那儿说到那，非光想光说不练，贻误战机，丧失了宝贵的机会，应行动力强，对企业有利的事就做，不瞻前顾后，前怕狼后怕虎，一辈子成不了事。 三是个很“狠”的人，有胆识。严格的要求员工和自己，在人性化管理的基础上，对自己和员工更狠些，更努力些。你对员工对自己要求松了，客户市场要求对你严了，你迟早会死掉，严格要求对企业本身，对自己和员工是件好事，在市场环境竞争日益激烈的前提下，只要讲明事理，同舟共济，企业才能生存立足，先生存后发展。不要再牵就某些人，包括自己，使一个企业振兴，做强做大是一个经理的责任，全力以赴的拼搏，自己不会后悔，企业强大了，企业员工的福利待遇、成长空间才会更好，他（她）会感谢你，有舞台他们的才能发挥的更好，不要给自己留下后悔的余地。再有些魄力和冲劲，“来就来呀，谁怕谁”，判断、决策准确，果敢，全速前进，通往直前。 四是个很了解自己的人。很清楚自己的性格和知识结构，能力结构，知道自己缺什么，怎么做，日臻完善，该把自己放那个位置，自己适合哪个行业，朝那个方面发展，头脑清醒，思考理性，不自我膨胀，知道自己是干什么的，那些该做，那些不该做，找准自己和企业在市场中的位置，顺应发展趋势，因势利导经营企业的同时，权衡事业、家庭生活，经营好自己的人生。过有意义的生活，做有意义、有价值的事。提高品质，使人生更圆满。 五是个不断变革完善者。没有天生的经理，只有不断完善进步的经理。经理好叫不好做，做的优秀更难。跑业务的男孩、女孩可印个名片，客户经理、业务经理，但关键是你要能承担其部门或企业应有的责任，完成目标，完不成目标的最起码不是个合格的经理，是假经理。经理也没有想象的那样可怕，难做，不断检视自己，完善自己，从态度、观念、知识、技能、性格，缺什么补什么，修炼自己的性情，磨练你的意志和品质，改正不足的地方，完善自己的人格，给社会、企业创造财富，日趋成熟、完整，向更高目标迈进。 经理不仅仅是企业中的一个职位，更是一种生活方式、生活态度，是一个动态着的发展过程。从生到熟，能力从低到高，知识从少到多。不在职位高低大小，而在于你怎么看，怎么做。经理更是一个人人格的完善过程，使心灵更加成熟。经理需要经历些磨难，只有全身心投入，专注、倾注自己的心血，才能做好。经理需要积淀，厚积才能薄发。 经理人应该具有一种使命感、责任感，肩负起自己应承担的一切，不畏艰难，勇挑重担，坚持不懈，使企业走向顶峰，员工企业同成长，创造更加辉煌的明天
职业经理人的十二项修炼 ???『在现代企业中，职业经理人是企业的躯干,是企业中流砥柱,优秀的企业必定拥有一群优秀的职业经理人。在管理科学发达的今天，职业经理人也可以理解成为是一种企业间的通用标准件：除了专业知识之外，有共同的基本能力，能够很快的适应各种企业环境，能够建立并带领团队工作。在传统忠诚度概念逐渐瓦解的今天,职业经理人所坚持的信念是必须终于他的职业,在职一天,必须时刻为企业着想,这就是职业经理人的品质。』 ? 第一项修炼:拟定计划? 管理工作的第一步便是拟定计划,孙子兵法第一篇"始计篇",说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环PDCA,也是从Ｐlan计划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划,如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等,还是短期的战略规划,如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等,都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划,即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。另外，要能辩别目的与目标的差异,能够制定合理的目标,而非只应用过去的数字作基础（例如生产计划的预测）。工具方面要有目标树的应用、SMARＴ法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。 『ＰDCA ： P——计划(pｌａｎ）? Ｄ——执行(dｏ) Ｃ——检查(check) A——改正再执行(actｉon)』? 第二项修炼:制定决策? 经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量,必须慎重的进行决策。错误决策的后果是导致失败,正确的决策则是奠定成功的基础。例如战略上该进攻还是要防守?人才要从内部培养还是外部聘任?产品要定多少价格？预算如何分配?该选择哪个媒体作广告?……处处都需要决策,决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能,道德上的压力、人情的包袱，要制定正确的决策是重要的能力,英特尔的总裁葛洛夫曾说"我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中,比对手做出更多正确的决策"。决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集、整理、分析、归纳的能力,逻辑判断、搏奕竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式与错误的系统思考等；工具上有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。 第三项修炼:解决问题??拿破伦说"困难只是在印证一个人伟大的程度＂，这句话说明了解决问题是经理人重要的任务,也是考验一个人能力的最佳方式。没有一个企业是没有问题的,不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不振，还是财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑……等，只要谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相邱吉尔说"所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问
在职业生涯中升华，是职业经理人不断追求的目标。能否升华，却取决于工具的使用。这里提供十个性价比较强的加速器性质的工具供经理人选择。不论职业规划、教练技术还是薪酬管理、猎头等，这些工具，只有综合使用才会使经理人内外兼修。 1.企业教练技术 企业教练是一种新兴的管理技术，它起源于20世纪90年代的美国，由体育界教练训练运动员的方式移植到企业管理上，让员工以正确的态度去面对工作，提高企业生产力。与传统的管理方式相比，企业教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积极性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而有效快捷地达到目标。 ——帮助员工实现理想 ——培养员工良好心态 ——把道理说给员工听 ——做给员工看 ——放手让员工试做 ——及时给予员工指导 2.职业规划 良好且成功的职业规划是经理人管理企业、经营自我的利器。通过职业规划，经理人可以: 明确自我职业定位。全面分析自己的优势、劣势和环境的机遇、挑战，在激烈的市场竞争中找到自己合适的位置。 有针对性地进行人力资本投资，提高工作、生活质量。 规划本身就对经理人起着极大的激励作用。 那么，如何进行职业规划呢？ 步骤一，自我剖析:“我能干什么”。对自己进行全面的分析与认识。 步骤二，生涯机会评估:“什么可以干”。分析内外环境给自己职业生涯带来的机遇和阻碍。 步骤三，职业生涯策略:“我怎么干”。生涯策略是指为实现生涯目标的行动计划，一般较具体，有很强的可行性，如:构建人际关系网、参加组织培训计划、跳槽等。生涯策略还包含一些前瞻性的准备，包括参加进修班学习，掌握一些额外的技能或专业知识(如获得律师证、攻读工商管理学位等)。
步骤四，反馈与修正:“干得怎么样”“应该怎么干”。每过一段时间，经理人要审视内在和外在环境的变化，并及时调整自己既定的生涯规划。 3.沟通力 一个企业中70％的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。 首先，沟通力的实现必须以人为中心，以相互平等、民主为基础。 其次，思路决定出路，要成功沟通就必须是沟通人之间的双赢或多赢。 再次，表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力，它直接决定沟通力的强弱。 未来沟通力工具的运用要把目光放在对沟通背景的塑造上。未来的人类在电子媒介的塑造下将会更有独立自我观念、价值观念和认知模式。这种环境将对沟通的成功与否起到巨大的潜移默化的作用，甚至起着决定性的作用，不可不察。 4.领导力 "领导"(leadership)，是影响他人行为与思想的过程，领导的目的是影响被领导者做出努力和贡献去实现组织目标。"领导力"则是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力，其本质就是影响力。如今，领导力被视作组织成长、变革和再生的最关键的因素之一，提升领导力已成为经理人个人职业发展的关键性因素。 首先，培养领导力不是一朝一夕就能完成的，一个优秀领导者的领导力来自于长期的积累。在这个积累过程中，需要有意识地培养"自我管理的能力"和"社交技能"等情感智力。其次，还需要不断地学习沟通技能、情景领导等科学的管理方法。这个过程可以概括为三点:一是要树立正确的价值观，不断强化自身的使命感；二是每天坚持不懈地学习，不断地积累经验。三是要有奉献精神，积极地为他人做出贡献，以达成业绩目标。 5.薪酬管理 所谓薪酬管理，就是通过对影响经理人获得薪酬的因素进行有效的管理，进而不断地提高社会对自身价值的认知度。影响薪酬的因素有两个，一个是经理人对企业的重要程度，也就是自身所拥有技能的不可替代性；另外一个因素就是个人品牌。 薪酬管理应该采取如下步骤: 1.评估自身的技能与个人品牌。 2.注重两个因素之间的协调发展。
企业家与职业经理人的角色定义 什么是企业家与职业经理人的角色区别？以下这个例子就言简意赅地传神勾勒出两者的不同：1999年，中山大学校长黄达人在三九集团访问赵新先总裁时，谈到中山大学技术专家创业可获20%的股权，赵新先回应道，“如果我创业时能享受这样的政策，今天我就拥有几十亿财富了”。 企业家区别于职业经理人的几个特征。在7个特征变量中，可直接识别的特征变量有5个：雇佣关系、出资与否、承担企业风险、所有权与控制权、担任企业主管与否。二者的特征有明显重叠且较难识别的是创业与否与创新功能的特征变量。其中，创业与否实际上可用企业内创业、结合出资或继承出资来加以识别。而且与职业经理人相比，企业家更为强调创新功能。 企业家与职业经理人的区别 典型的企业家例证举不胜数。世界许多著名大公司的创始人以及冠以家族名称的大公司比比皆是。例如，美国福特、柯达、杜邦、劳斯莱斯公司的创始人，欧洲的梅赛德斯-奔驰公司、飞利浦公司的创始人，以及日本的松下幸之助、京瓷公司的稻盛和夫，韩国三星的李建熙，我国台湾台塑的王永庆、 宏电脑的施振荣等。德国人西门子（Werner Siemens）创建了至今仍以他名字命名的公司。美国人威斯汀豪斯不仅是伟大的发明家，同时也是企业的创建人。这些公司中的大多数，其家族所占有的股份已很微小，家族成员也基本上退出了上层管理的历史舞台，成为了典型的公众公司、现代企业。这些公司的创业者们无疑都是成功的企业家、典型的企业家。而且，许多家族企业的继承人虽未参与初期创业，但由于继承了产权、并主管企业，而有别于职业经理人。 典型的职业经理人，同样举不胜数。例如，福特汽车公司的李·艾柯卡、通用汽车公司（GM）的杰出经理人艾尔弗雷德·斯隆、通用电气公司（GE）的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳等。他们被雇佣成为这些企业的总经理或总裁，运用自己的才能和智慧为企业的持续成长作出了巨大贡献。 郭士纳(LouisJr.Gerstner)，曾任IBM的执行总裁（CEO），是一位典型的职业经理人。他是哈佛大学的MBA，28岁即成为世界著名的麦肯锡咨询公司的委托代理人，33岁起先后任最年轻的高级主管，大公司总裁，多次挽救公司于危难之际。特别是1993年，他接手濒临破产边缘的IBM，确定新的目标与重构战略，1995年使IBM转危为安，1999年业务收入达875亿美元，纯利润77亿美元，年增长率22%。IBM的重构业绩得到市场的认同，2001年12月28日，虽然标准普尔500种股票指数下降了8%，但IBM的股票却上涨了45%。正是郭士纳使IBM恢复生机并重新获得竞争优势。为此他被《商业周刊》授予2001年度全球首位管理精英。郭士纳是一位频繁跳槽者，在这种流动中找到了更能适合其才能的舞台，同时也使他获取高额薪酬。例如，郭士纳入主IBM所
职业经理十项技能集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
第1讲培养经理人的管理素养 【本讲重点】 职业经理的核心价值 职业经理的执行能力 课程介绍 我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。 很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。 职业经理的核心价值 起来，以满足企业的需要。 职业经理的执行能力 职业经理的主要角色 那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。 在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。 职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力 【自检】 假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 职业经理的执行能力的构成 职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。 1.角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。 因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。 2.时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身
经理人要恪守的五大信条 没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。 许多优秀的老板都认同一个观点，我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在说这句话的时候，其实你已经在为自己辩解了。 在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说，显然这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错……”、“这都是赵经理的错……”那么老总会反过来问你“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么了？”是不是很有道理呢？ 生活当中有两种人，一种人是永远在不停在表现，另一种人永远在为自己辩解。因此，在发生错误时，每个时刻都不得要想到：在负起责任。 无论是在上司面前，还是在部属面前，都要勇于承担责任。每个人都要抱有“问题到这里结束”的态度，永远不把问题传递给别人。 美国公司的员工就很少去请教上司，他们追求给自己一些想像的空间。他们常说：“let me try(让我试试)！”日本企业的员工也很少请教主管，因为他怕上司说他无能，只有不得已时才会去请教上司：“非常抱歉，我出了一个问题，想破了头，也想不出来，想请教您一下，看看能不能给我点意见……”。 中国的经理人却常常“痴迷”于被部属请教，觉得这样才有权威和被需要。甚至如果工作了一天都没有人来请教他，便会郁闷地想：“自己怎么这么不重要呢，竟然都没有人想起我……”。 经理人需要一种负起责任的信念。当有部属出现问题找你请教时，你可以先问他：“你有没有负起你的责任？你解决到了什么地步？是否非进我的门不可？”如果答案是肯定的，那么就请坐下，我们来谈谈这个问题。如果从高层到普通一员，每一个人都能这样负起责任，企业又怎能不蒸蒸日上呢？ 随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部
职业经理人的十二项修炼 企业目前最需职业经理人 改革开放至今20年，企业的经营治理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚至是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化。例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS……等真是琳琅满目。随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，差不多不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为下一个世纪企业王国角逐的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。 然而哪样的人才算得上是人才?又有哪些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才?答案是经理人，特不是职业经理
人。 职业经理人现今虽受到较多的重视，但也有许多的误解，其中最常见的便是拿钞票办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽；只为个人生涯考虑，不为组织着想；架子专门大，不行治理，合作意识差；要价专门高，但不一定有贡献；空有学历，没有实力等，这些差不多上我们对职业经理人的角色定位，以及对职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的。只要我们能认清这些情况，关于企业便能以此评鉴并求得好人才；关于个人也能明白自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。 生产力的进展造就了职业经理人 职业经理人的定位，是以担任治理职务为职业的专业人才。在早期的社会中，人们以农林渔牧为要紧工作，自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员；工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业。自从泰勒发明科学治理，加上福特汽车公司将此方法有效运
如下简要陈述现代职业经理人必备的十大管理工具，与大家共享。 一、EST分析是指宏观环境的分析。 P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T 是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环 境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通 货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、 市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、4P分析法是营销管理中的专用工具 分别是PRICE（价格）、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品） 三、5C是财务信用管理中的专用工具 分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY （偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物） 四、全面生产维修Total Productive Maintenance的缩略语 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪 费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
对于职业经理人的内涵分析 对于职业经理人的内涵分析 改革开放二十多年来，我国的经济一直保持强劲的增长势头，并且逐步形成了有中国特色的市场经济体系。同时，国内企业也得到 了长足的发展，很多企业从无到有形成了相当大的规模取得了很好 的经济效益。但是，过去经济的增长主要来源于体制改革释放出来 的动力，大多数企业的发展主要得益于改革带来的巨大机遇。虽然 很多企业发展速度很快，经营很成功，但客观上讲它们的管理水平 并不高。随着中国市场经济的发展，对职业经理人的需求越来越迫切。各界有识之士纷纷呼吁尽快培育中国职业经理人，尽快形成中 国职业经理人群体。那么，什么样的人是职业经理人?职业经理人的 内涵是什么呢?怎样才能成为职业经理人呢? 在旧的体制下，国企的经理们由上级主管部门任命。因此，他们根本用不着管企业的死活，反正只要能把上层的"关系学"做好，企 业亏损了他们照样可以升迁提拨。对主管部门的人来说，企业盈利 与亏损与他们关系并不大，倒是个人捞的实惠是实实在在的。在这 种体制下，成功的关健是抱住一棵"大树"，编织一个庞大的"关系网"。不顾原则的拉帮结派，各立山头和派系的斗争是普遍现象。所谓"一荣俱荣，一损俱损"，"一人得道，鸡犬升天"正因如此。各级管 理人员纷纷利用企业的资源编织个人的关系网。他们往往牺牲企业 的利益，牺牲股东(虽然股东缺位)的利益以谋取和维护小团体的利益。显然，他们不是职业经理人。 还有一种现象，老板和经理或上级和下级靠相濡于沫的感情和义气形成了一种同生死共进退的人身依附关系。我们中华民族的传统 是很看重"情"和"义"的，讲究知恩图报，"士为知已者死"成为美谈。这样的团队在历史上比比皆是且不乏成功的典型。不管他们曾经如 何成功以及将会如何成功，他们都不是职业经理人。因为他们把自 己束博在一个小圈子里，他们的成功局限于在特定的人际关系氛围
建立职业经理人制度是现代企业制度的命题，目前，职业经理人的短缺已成为制约我国经济发展和体制转轨的最大因素。根据我们多年的管理咨询实践，并结合对大量企业的调查研究，我们认为在中国建立职业经理人制度需要以下条件： 上篇：建立职业经理人制度的宏观基础 外部的环境因素是在中国建立职业经理人制度的宏观基础，职业经理人制度将使企业建立起明晰的产权关系、科学的法人治理结构、有效的决策体制和最大化的利润追索动机。 一、产权关系——职业化的前提 企业的活力，归根到底是良好的产权关系的活力。撇开带有特殊性的传统体制背景而把我们的眼光投向体制关系常态，我们就能看到：企业的活力不是外部赋予的，而是企业内部自生的。根据现代市场经济发展的规律，建立职业经理人制度对产权改革的要求主要体现在： 1、产权清晰化 对资产的所有权或建立在利益制衡基础上的对资产的实际支配权，从根本上形成了所有者和支配者自觉的、充分的责任，也从根本上排除了非所有者和支配者对资产以及相关活动参与，干涉的权利。强有力的产权约束必然造成严格的与自觉的从而也是充分的责任。而产权的组织构架，也从根本上规定了财产所有者和支配者履行责任的范围、内容与程序。 2、产权多元化 对于成熟的企业，在企业内部进行的调整必须有与之相适应的企业高层持股制度，以使创业元老们能顺利地退居二线，如果没有多元化的产权关系，就很难形成真正意义上的职业化经营，企业也不可能成功地完成内部系统的重新整合。同时，多元化的产权关系本身蕴涵着遴选优秀职业经理人的机制。 3、产权的流动性
企业中所有者主要关心的是长期剩余索取权（即长期利润最大化），而无论在国企还是民企，大都存在只转移短期利润索取权，不转移长期剩余索取权，这是造成权利与责任不对等的根源所在。职业经理人只关心短期赢利的最大化，而不关心长期利润和企业资产价值的保全和增值。因此，就客观上要求股权具有一定的流动性，形成开放式的产权结构，使外部投资者和职业经理人有机会参与企业的内部经营。 应当强调的是，在理顺企业产权关系时，也应合理利用产权制度的人格化、具体化界定的方式来强化职业化企业家和劳动者履行对企业资产保值增值的责任。目前实践中出现的“增量资产有偿有限量化法”、“虚拟股份法”及“职工持股法”都是这种探索的具体形式。 二、治理结构——职业化的关键 产权结构和治理结构的关系究竟怎样？对于企业来说，谁拥有甚么并不是最终目标，“最终目标始终应该是：使企业更有效率和盈利能力，以便对经济增长和社会福利做出贡献”。更何况契约的不完全性，使得产权明晰也不足以构成改善企业绩效的充分条件，组织中的治理方式，即指导和监督机制就更加重要。“因为督导机制比起所有权制度来，能更好地达成共识，创造有效的行为规范。财产权不是仅仅被制度和规章制度所能定义的，它必须在社会规范、习惯和制度之中运作，只有这样财产权才能得到有效的实施”。因此从产权的实际运作和有效实施的意义上来讨论治理结构值得特别强调和重视： 1、对组织机构的要求 2、对财务结构的要求 从金融的角度来看企业治理结构，债权资本和股权资本的组合比例直接决定着企业的财务结构，因此，对企业控制权的控制和对职业经理人的约束，既可以通过董事会和监事会的组织系统和活动，也可以通过债务比率来进行，这样一来，债务和资本权益的权衡和选择，也是一种重要的控制手段。