C G S
内部参考地质工作战略研究参考
2006年第10期（总第32期）
中国地质调查局发展研究中心主办 2006年12月11日
国家地质工作绩效评价体系研究
王 文 张润丽 汪安佑 陈元旭 罗晓玲 张 宇
摘要：国家地质工作是指用政府财政资金开展的地质工作，其效益难以量化，作用和贡献没有被社会充分认识。研究建立国家地质工作的绩效评价体系，开展国家地质工作效益评价，不仅是我国财政体制改革的迫切需要，而且可以较定量评价地质工作对经济社会的作用，唤起政府、科学界和普通公众对地质工作的认识和了解。因此，开展国家地质工作绩效评价是大势所趋，意义深远。本文在分析国内外地质工作绩效评价现状和存在问题基础上，明确了国家地质工作评价体系建立的总体思路和基本原则；从单个项目评价和国家地质工作总体评价两个方面设计出国家地质工作绩效的评价方法、指标体系；分析了相应的指标涵义和评价标准；最后提出若干研究结论和建议。
一、国内外研究现状
（一）国外地质工作绩效评价状况
20世纪70年代以来，英国、美国、日本、韩国等发达国家在政府绩效评估方面进行了理论和实践探索，取得了重要进展。国外学者在公益性地质工作的效益评价方面也作过长期探索，形成了一些值得借鉴的评价思路和方法。如在地质填图的经济价值方面，有关学者从成本效益角度出发，探讨了直接效益和间接效益分别估算的方法，对区域地质填图的经济价值进行了定量化评估和分析，认为地质填图的净收益是非常可观的。同时也指出了效益量化的困难，地质调查局和其他公益性团体越来越需要显示其工作必须符合成本效益原则；指出了评价项目的角度要依项目的远景和所评价的效益性质来定。
英国地质调查局委托Roger Tym研究组进行专题研究。该项研究于2003年11月提交了“英国地质调查局的经济效益”研究报告。报告对英国地质调查局产品和用户进行了分类和分析。对八项地质工作项目，以17个地质工作的案例形式来说明其在各领域提供的价值，并指出英国地质调查局所服务的范围。根据用户（产品和服务接受者）对英国地质调查局在经济和社会效益方面的评价，对用户提出的意见进行有效分析。最后，分析了英国地质调查局提供的产品和服务的成本及其增值。该报告的思路和方法对评价国家地质工作效益有重要参考价值。
（二）国内地质工作绩效评价状况
１．中央经济建设部门预算绩效考评管理办法
2004年底，财政部先后下发《中央经济建设部门预算绩效考评管理办法（试行）》、《中央经济建设部门项目绩效考评管理办法（试
行）》。两个绩效评价文件关于评价依据、评价内容、指标、方法、评价原则进行了规定和说明。归纳了中央经济建设部门项目的绩效评价指标内容（表1）。文件的颁发，对今后绩效评价工作提出了新要求，也对地质行业地质工作项目的管理指明方向，但是两个文件关于绩效评价内容和指标只是框架性的规定。由于地质工作具有效益后续性、效益的非直观性、效益的长远性和效益的难量化性等特点，使对地质调查项目的立项评价和绩效评价工作存在很大困难，迫切需要结合地质工作实际和特点，研究建立具体的评价方法和指标、标准。
表1 中央经济建设部门项目绩效评价指标表
指标名称、说明指标说明
内容完成数量该指标是将考核的实际工作量与项目立项计划应该完成的工作量进行对比，考核其实现程度。
内容完成质量该指标是根据国家、行业有关质量标准以及项目立项时的质量目标与考核实际工程质量状况相对比，考核其实现程度。
实施内容
绩效内容完成进度、及时性
该指标是将项目实际工作进度与立项计划进度进行对比，考
核其进展程度和及时性。
项目用途（实用性、功能）该指标主要是考核项目完成后实用性和功能用途的满足度。项目配套该指标主要考核项目完成后配套能力与计划值的偏差。
功能
绩效项目达标（达标能力与计
划偏差）
该指标主要是项目完成后，实际达标能力与计划值的偏差程
度。
资金管理规范性
（管理制度健全、执行有
效性）
该指标主要是考核项目经费管理制度是否健全，执行是否有
效，是否符合国家及有关部门规定，资金违纪率的大小。
资金使用有效性（使用效
率）
该指标主要是考评经费使用效率。
资金管理
绩
效配套资金筹措能力该指标主要是考评项目单位对财政资金的配套能力、筹措能力等。
投入产出效益（成本费用效益）该指标是考核成本费用效益的高低，投入产出比等经济合理性，并与其立项目标相比较考核其实现程度。
直接经济效益该指标是考核项目实施所产生的直接效益，与立项目标的直接经济效益相比较，考核其实现程度。
持续经济效益该指标是考核项目实施后在未来年度里持续性发挥作用产生经济效益的能力，对于一些项目可考核其建成后的使用价值，并与立项目标相比较考核其未来实现潜力。
经济效益绩
效
间接经济效益该指标是考核项目实施所产生的间接效益，主要是指对经济发展的拉动作用，并与立项目标的间接经济预测相比较，考核其实现程度。
社会效益该指标是考评项目实施所产生的社会综合效益，并与立项计划社会效益目标相对比，考核其实现程度。
环境效益该指标是考评项目实施对环境所产生的积极或消极影响，并与立项计划环境效益目标相对比，考核实现度。
扶贫减灾/劳动就业/协调发展效益该指标是根据不同类型经济建设项目的特点，考核其实施后在扶贫减灾、劳动就业或协调发展等方面的效益，并与立项目标相对比，考核其实现程度。
公共效益绩
效
可持续性影响该指标是考评项目实施后，对人、自然、资源等方面的可持续影响，并与立项计划可持续发展目标相对比，考核其实现程度。
资料来源：《中央经济建设部门项目绩效考评管理办法（试行）》
2．我国地质领域的效益评价探讨
地质领域的效益评价问题一直是一个非常重要而又难以解决的课题。公益性地质工作具有公共产品的特点，产出难货币化，且具有重复使用，效益后续等特点。矿产地质工作具有高风险性、长周期性、效益在开发阶段才能体现等特点。导致了对地质工作效益评价存在很大难度。长期以来，我国在效益评价方面做过很多探索性研究，对地质项目的效益评价有很多积累性成果。具体包括以下内容：（1）用实物工作量，反映地质工作的产出。如填图的图幅数，钻探工作量等。
（2）用潜在价值反映地质工作的产出。如探明储量的潜在价值等，后来进一步测算了提取价值等。
（3）通过测算地质工作的后续效益反映地质工作的效益。如矿产勘查的效益与矿产开发的效益综合测算，再按比例分配。对于地质灾害治理项目，通过计算减少的损失，反映地质工作效益等。
（4）将矿产勘查和开发统一考虑，对矿床进行技术经济的评价。在这方面，有一整套比较成熟的评价方法和参数。
（5）通过典型案例的评价反映地质工作的效益，包括定量分析和定性分析。
（6）运用多层次分析法，综合确定地质工作的效益等。
（7）专家打分法。
当前，地质工作效益评价方面还存在如下问题：
一是我国目前缺乏一套系统的地质工作绩效评价依据、评价办法、评价指标体系。
二是缺少从用户角度的评价方法和实践；
三是缺少简单易行，可操作性强的评价方法和评价示范。
四是缺少评估地质调查项目的专业组织。
在原计划经济体制下，地质工作的成果按照严格的计划安排无偿提供后续部门使用，地质工作内部工作程序也是按照计划分工开展工作，这种体制决定了每个生产链条都通过计划安排紧密连接，生产者只需按照计划完成生产任务即可，无须关心后续效益。随着社会主义市场经济体制的逐步建立，原有的地质工作体制也在进行相应的改革探索，公益性地质工作与商业性地质工作分开运行的体制框架已经确立，地质工作必须更加紧密地与经济建设相结合，更加主动地为经济社会发展服务才能更好地生存和发展。因此，新形势下的地质工作不仅仅是提供地质产品，而更要突出地质产品如何为后续部门和社会公众提供服务。对地质工作效益的评价，也必须向后延伸，结合地质产品的后续使用情况评价其效益。因此，无论从理念上，还是地质成果的表现形式，评价思路和方法，评价指标的设置等都需要创新。二、国家地质工作评价体系研究总体思路和原则
（一）研究总体思路
国家地质工作效益评价的总体思路：第一，要始终围绕国家地质工作的目的进行，评价方法和指标的选取应能够正确评价国家地质工作目标任务的实现情况；第二，要适应国家地质工作的特点和考虑地质工作产品的特性，根据地质工作产品的特性进行分类，分别建立不
同地质产品类型的评价指标。第三，考虑《中央经济建设部门项目绩效考评管理办法（试行）》的适应性，确定直接采用指标和重新设计指标。国家地质工作评价体系建立的逻辑结构如下图所示（图1）。
图1 国家地质工作评价体系建立的逻辑结构
从地质产品是否具有排他性和竞争性，可以将国家地质工作的产品和服务分为公共地质产品（准公共地质产品）和非公共地质产品。国家财政提供公共地质产品和准公共地质产品的目的，是为经济社会可持续发展的高效率提供社会共享的地质信息服务，由于公共地质产品和准公共地质产品的提供存在市场失灵，才采用政府供给的方式具有高效率。国家财政提供非公共地质产品的目的，是为引导和促进矿产勘查业和矿业的健康发展。如通过加强重要矿产前期勘查，引导和促进更多社会资金投资矿产勘查，这是一种为了实现国家战略目标的宏观调控措施。根据国家地质工作的目标任务和产品的总体分类，将国家地质工作效益评价分为两个系列，一是以服务于经济社会可持续发展的公共产品（准公共产品）系列；二是以引导和促进商业性矿产勘查的非公共产品系列。针对这两个系列，应分别建立评价指标。
（二）建立地质工作评价体系的原则
建立地质工作评价体系要遵循继承与借鉴原则、突出特色原则、定量和定性评价相结合原则、突出以人为本和客户评价原则等。
１．继承与借鉴原则
继承与借鉴就是在中央经济建设部门项目的绩效评价指标的基础上，根据国家地质工作的特点进行具体化。对于能够直接利用的指标，就直接采用。对于无法直接利用的指标，如国家地质工作的效益绩效评价指标，则结合地质工作的特点进行设计。借鉴国内外对地质工作效益评价的指标，结合国家地质工作的特点和目标，系统构建效益绩效评价指标体系。
2．突出特色原则
国家地质工作评价与建设项目评价不同，要坚持突出特色原则。不能照搬其他行业的项目评价方法，必须深入到国家地质工作的各类别、亚类别项目，把握它们各自的特征，建立独立的评价体系。
3．定量和定性评价相结合原则
由于国家地质工作产出一部分难以用货币形式表现的特点，为了更好地反映国家地质工作对经济社会发展的作用，需要采用定量评价和定性评价相结合的方法，探索国家地质工作效益的合理表达方式。
4．KPI原则
“KPI原则”是指在地质工作指标设计时以选取关键指标的原则。如按KPI原则，地质调查工作一项最重要的关键指标为“地质图件”。可以针对“地质图件”设计基础性地质调查工作的主要评价指标。
三、国家地质工作绩效评价方法
《中央经济建设部门预算绩效考评管理办法（试行）》中提出了一般性的绩效评价方法，主要包括成本—效益分析法、最低成本法、综合指数法、因素分析法、生产函数法方案比较法、历史动态比较法、目标评价法和公众评判法等，国家地质工作绩效评价可以根据具体情况选择使用。根据国家地质工作的特点，研究提出以下有针对性的方法：
1．管理部门评价法，由项目管理部门根据确定的指标和标准进行直接评价。如对实施内容绩效指标、资金管理绩效指标和功能绩效指标等适宜管理部门评价法。
2．用户评价法，是根据西方经济学的效用理论，以消费者作为评价者进行评价的方法。客户评价法可以采用许多具体的方法，如用户满意度调查法、支付意愿法、用户使用统计法、用户使用证明法等。用户满意度调查法是指调查使用者的满意程度的方法，如地质图件的使用，可以采用这一方法；支付意愿法是指调查人们对地质产品所愿意支付的意愿的方法；用户使用统计法是指通过可获得途径统计用户使用情况的方法（如地质成果资料在地质资料馆中，人们使用后应记录，则可统计使用次数。如研究项目发表论文后被引用情况，可通过引文数据库查询统计）；用户使用证明法是指由地质成果使用者出具证明的方法。
3．专家评价法，是指由专家针对项目立项意义及可行性、项目完成时的质量情况及预期效益、项目完成后的间接效益情况进行评价的方法。专家评价中可采用多种具体的方法进行，如成本效益比较法、对经济影响法、贡献程度评价法、增值法和损失减少法等。
4．定性评价法，对于能够定量评价的指标，尽可能进行定量评价。对于地质工作中不可量化的指标进行定性描述评价。
四、国家地质工作绩效评价指标体系和评价标准
国家地质工作绩效评价分单个项目评价和总体评价。
（一）单个项目评价
单个项目评价指标分通用指标和特性指标两种。《中央经济建设部门项目绩效考评管理办法（试行）》中提出的三类一级考核指标中的八个二级指标（表1）可以直接采用，并根据国家地质工作的实际进行细化。具体包括：一是实施内容绩效，包括内容完成数量、内容完成质量、内容完成进度、及时性等三个方面二级指标；二是功能绩效，包括项目用途（实用性、功能）、项目配套和项目达标（达标能力与计划偏差）等三个方面二级指标；三是资金管理绩效，包括资金管理规范性（管理制度健全、执行有效性）、资金使用有效性（使用效率）等两个方面二级指标。而另外二个一级指标（经济效益绩效、公共效益绩效）中的二级指标均不可直接采用，需要重新设计特性指标。
1．通用评价指标
实施内容绩效指标、功能绩效指标、资金管理绩效指标，可以作为国家地质工作评价的通用指标，评价方法、评价指标涵义和评价标准见表2。
表2 地质工作评价的通用指标的涵义与评价方法
指标名称 评价指标涵义
评价标准 评价方法 内容完成数量 将考核的实际工作量与项目立项计划应该完成的工作量进行对比，考核其实现程度。
按计划完成好、一般、较差
定量评价 专家评价
内容完成质量
根据国家、行业有关质量标准以及项目立项时的质量目标与考核实际工程质量状况相对比，考核其实现程度。
完成质量高、一般、差 定量评价 专家评价
实施内容绩效
内容完成进度、及时性 将项目实际工作进度与立项计划进度进行对比，考核其进展程度和及时性。
完成及时、部分工作及时、整体滞后
定量评价 专家评价
项目用途（实用性、功能） 该指标主要是考核项目完成后实用性和功能用途的满足度 优、良、一般、差
定性评价
专家评价 项目配套
该指标主要考核项目完成后配套能力与计划值的偏差
与计划无偏
差、一般偏差、较大偏差 定量评价 专家评价 功能绩效
项目达标（达标能力与计划偏差） 该指标主要是项目完成后，实际达标能力与计划值的偏差程度
与计划无偏差、一般偏差、较大偏差
定量评价 专家评价 资金管理规范性 （管理制度健全、执行有效性） 项目经费管理制度是否健全，执
行是否有效，是否符合国家及有
关部门规定，资金违纪率的大小。
规范、较规
范、不规范
定量评价 专家评价
资金管理绩效
资金使用有效性（使用效率）
经费使用的效率。
有效、比较有效、无效或较差
定量评价 专家评价
2．特性评价指标
根据国家地质工作的目标和特点，设计了效益绩效评价指标体系（表3）。
矿产资源调查评价产品
（B）矿产资源潜在价值；
矿权出让价值；
直接吸引勘探投资额；
形成探矿权数量；
对投资的影响；
对区域GDP的影响；
对政府收入的影响；
对就业的影响；
对私人消费的影响；
对出口的影响；
累计探获资源量
发现新的矿产地
圈定或扩大找矿远景区/带
后备勘查基地个数和面积；
地质图件的客户使用数量
勘查登记面积；
对矿床发现的贡献率；
获奖情况。
地质灾害调查
与监测产品（C）减少经济损失；
对地质灾害的预测
能力增强的程度；
地质环境价值增加
量；
居住环境质量增加
的受益面；
人们身心健康水平
提高的受益面；
地质图件的客户使用数量
发现地质灾害点/隐患处数
量
地质灾害勘查治理完成项
目数或处置灾害点（处）数
减少灾害发生率；
减少人员伤亡；
获奖情况。
地质科学与
技术发展研究
产品
（D）专利技术的经济价值；
论文或著作对地学
知识的贡献程度；
对人才培养的贡献
程度；
形成无形资产价值。
论文被引的次数；
著作被引的次数；
研究报告的采用次数；
研究报告的启示作用程度；
获奖情况；
专利技术或商业秘密的扩
散作用程度；
技术研究报告对创新和决
策的贡献程度；
数字国土产品
（E）技术专利价值；
信息互通互连带来的节
约效益；
对相关信息产业的拉动
效益；
地质资料的数字化程度；
信息更新程度；
使用部门对研究报告的满
意度；
对决策的贡献程度；
获奖情况。
综合与战略研究工作产品
（F）对人才培养的贡献
程度；
对软科学知识的贡
献程度；
研究报告的采用次数；
使用部门对研究报告的满
意度；
论文的被引次数；
著作的被引次数；
对决策的贡献程度；
获奖情况。
重要矿产勘查
产品
（G）吸引社会资金投入矿产
勘查情况；
出让（转让）矿权收益；
对相关产业的拉动效
益；
资源安全效益；
矿城形成和发展情
况；
获奖情况。
发现和探明矿床情况；
矿产资源储量；
形成矿产勘查、开发基地情
况；
（1）纵向一级指标
按地质工作产品的不同类型来设立“评价指标体系”的纵向一级指标，分别以A、B、C、D、E、F、G来代表七类地质工作（产品）。其它类地质工作指不适合或不能准确归入上述七类的地质工作，本次
研究不予考虑。其中：基础地质调查（产品）以A代表；矿产资源调查评价（产品）以B代表；地质调查调查与监测（产品）以C代表；地质科学与技术研究（产品）以D代表；数字国土（产品）以E 代表；综合与战略工作（产品）以F代表；重要矿产勘查（产品）以G代表。
（2）横向一级指标
横向一级指标是效益指标，包括经济效益、公共效益和其他效益。由于在传统地质工作体制下，比较注重地质工作的产出，而对效益尤其是后续效益关注少，地质工作产出指标与效益指标的区别不很清晰。通过本次研究，将国家地质工作的产出界定为在设计阶段就可以准确确定的、项目完成时要提交的实物材料，包括纸介质的和电子介质的实物材料；材料所反映的内容好坏作为效益考核的依据。在评价指标体系中具体设计了各类地质工作的产出指标与效益指标。
（3）二级指标
将纵向指标与横向指标交叉设立评价指标的二级指标。
按照国家地质工作的评价的初步分类方案，我们分别对基础地质调查工作、矿产资源调查评价工作、地质灾害调查与监测工作、地质科学与技术发展研究工作、数字国土工作、地质综合与战略研究工作、重要矿产勘查工作的评价指标涵义、评价标准与评价方法选择，做了较为详细的分析。由于篇幅所限，此处只列出基础地质调查工作评价指标的涵义与评价方法（表4）。
表4 基础地质调查工作评价指标的涵义与评价方法
指标名称评价指标涵义评价标准评价方法
地质图件数量完成不同比例地质图件的数量个数定量评价
管理部门评价
地质图件质量完成地质图件的质量状况。完成好、一
般、较差
定性评价
专家评价
地质填图面积完成填图面积面积数定量评价专家评价
技术报告的数量完成技术报告数量情况个数定量评价
管理部门评价
产出指标
数据库/信息系统数据库/信息系统建设的数量个数定量评价
管理部门评价
地质图件的客户使用数量使用地质图件的用户数用户数
定量评价
客户评价
地质图件的客户使用频率单个客户使用地质图件的次数频次
定量评价
客户评价
地质图件的客户满意度地质图件使用客户的满意程度
满意、基本满
意、不满意
定性评价
客户评价
地质图件的经济价值；地质图件的价值=成本/效益。
成本/效益比
值
专家评价
定量评价
地质图件的社会价值地质图件可能产生的社会价值具体描述专家评价定性评价
地质图件的生态环境价值地质图件可能产生的生态环境
价值
具体描述
专家评价
定性评价
发现矿点/矿化点或找矿线索找到矿点/矿化点或找矿线索的
数量
点数
专家评价
定量评价
圈定或扩大找矿远景区/带圈定或扩大找矿远景区/带区域数
专家评价
定量评价
效
益
指
标
获奖情况成果获奖次数、级别次数、级别定量评价
（二）国家地质工作总体评价方法
对国家地质工作进行总体评价，需要综合采用多种方法，从宏观的角度对其进行评价。这里，我们拟采用目标考评法、综合法、案例法等（表5），对国家地质工作做出综合的评价。
表5 国家地质工作总体评价方法与指标体系 方法涵义指标体系
目标考评法将计划绩效目标与执行情况进
行比较分析的方法。
1．项目资金使用情况
2．项目按计划完成总数
成本-效益法将一定时期内的国家地质工作
的总支出与总效益作对比分析。
1．每元经费的产出效益
2．地质图件数
3．发现资源种类和资源量
4．发现远景开发区数
5．形成专利数
6．对地质科学的贡献率
7．吸引投资额
综合归纳法从总体上对国家地质工作的效
益做出条理性的总结归纳，侧重
于宏观方面。
1.为工业化和经济发展提供资源保障能力
2.为重大工程建设提供科学依据
3.为矿业城市的形成提供了发展基础
4.为可持续发展提供环境保障，如环境地质
5.为人民生活的提高提供技术保障，如找水、
防灾等
案例分析法从国家地质工作的重大案例分
析入手，来评价国家地质工作。
重大案例排序与分析
如：每年对5—10个重大项目（成果）进行效
益分析
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。此外，借鉴其它领域绩效考评的办法，还有综合法、案例法等也较适合于国家地质工作评价。
综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。从目标实现角度，国家地质工作成果主要是：第一，项目资金使用如何；第二，项目有没有按计划完成。从这个角度，应分别设置这两个指标；从一定时间内投入总经费的角度，国家地质工作产生了巨大的经济效益，对国家、社会做出巨大贡献，如何评价这些效益，需要对其进行成本—效益的分析。
五、研究结论和建议
本项目应用公共物品的理论，根据国家地质工作的不同类别，建立了适合自身特点的评价指标体系，并对评价方法、标准等问题作了详细介绍；此外，还建立了国家地质工作总体的评价指标体系。项目组运用初步形成的评价指标体系，对“十五”国土资源大调查地质调查成果评估报告进行了分析验证。在专家对地质调查成果评估基础上进行了统计分类，归纳总结，并与已建立的评价指标体系对比，对指标体系进行了修正和补充完善，这既是对指标的完善，也是对指标的可操作性验证，保证了指标的系统完整性和实用性。另外，在验证过程中发现，国家地质工作产出指标可以量化，效益指标中有部分可以量化，但大部分指标难以量化，这是因为效益指标的量化需要很多参数的支持，但这些参数又很难直接取得，需要做进一步的分析研究工作，需要评价案例和评价参数的积累。即便在不能量化的情况下，以现有的指标体系为指导，对这些指标要反映的方面依次进行定性描述，也是规范化评价迈出的重要一步。
根据研究，提出以下建议：
1．加强国家地质工作评价体系的实践探索。尽快将本项目研究成果在实际评价中进一步检验和完善，应用检验成熟的评价方法和指标体系，开展国家地质工作绩效评价。采取定量和定性相结合的方式评价，科学评价国家地质工作的对经济社会发展的作用和贡献。
2．鼓励以多样化的方式、通过多种渠道对国家地质工作的创新成果进行转化和扩散，形成社会效益。对地质科学研究工作者，要求产生更多的基础理论、方法和应用创新，并以研究报告、论文、著作等多种形式宣传、转化。对综合与战略工作的项目，其研究报告要强调为国家宏观发展、国土资源管理服务，如为资源政策制订、海洋管理等服务。要鼓励以多样化的方式、通过多种渠道对国家地质工作的
创新成果进行转化和扩散，形成社会效益。当然，宣传和扩散工作要正确引导和规范。
3．为提高国家地质工作的绩效和质量，需积极开展地质工作用户评价工作。因为地质工作强调为客户服务，以客户评价为主，强调客户的需要。加大开展地质工作用户评价的力度，可以使地质工作的图件、数据、报告等产生更大的直接效益；为用户服务，也能激励和导向地质工作者考虑客户的需要，提高地质工作的绩效和质量。在资料服务环节，要加强和规范使用情况的统计工作，并与后续绩效评价相结合。建议资料服务部门的职能增加提供国家地质工作绩效评价基础参数的职能，并参与国家地质工作绩效评价工作。
4．支持专家开展国家地质工作间接评价，引起全社会对地质工作的重视。要形成开展地质工作间接效益评价的专家队伍，在项目立项上支持开展地质工作间接效益评价的专家工作，以推动地质工作者努力为社会创造更多的间接效益，以引起全社会对地质工作的重视。建议定期对国家地质工作年度重大项目和成果中，选择5—10个进行效益的案例分析，宣传转化。
5．加大对成果的转化和应用，产生更大的社会和经济效益。鼓励广大地质工作者对研究成果总结、发表和出版。项目结束后，要求能够出版的成果，在通过一定程序审查后正式出版，作为成果的表达形式之一。建立后续效益评价、跟踪相应的组织、统计制度等，及时对后续效益进行统计、公布。
6．为提高地质工作社会效益，对依托地质工作项目支持发表论文或出版著作，统一要求注明为“ΔΔ资助项目”。如：依托国土资源大调查产生的成果的出版、发表，要注明“国土资源大调查项目资助”等。
7．国家地质工作效益评价是一个难度很大、需要长期跟踪探索
研究的课题，本次研究对国家地质工作效益评价的总体思路、方法和指标体系作了探讨，还有很多问题需要今后深入研究，如重大案例的具体分析研究，间接效益的评价方法和案例研究，建立评价案例和评价参数数据库等，建议继续开展对该领域的深入研究。
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送：国土资源部有关领导和司局，中国地质调查局有关领导和部室，有关事业单位，大区所
物流的绩效考核指标体系 及评价方法 1、产生背景 在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。 二、发展历程 现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综
合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。 我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
干部绩效考核管理办法 556 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
干部绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。 第二条原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章考核体系 第四条考核对象 Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部； 第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工 作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章考核管理 第六条考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。
（1）对绩效管理的研究 以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。研究者们将绩效视为工作结果，即产出。组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。 阶段二：行为论。基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。 阶段三：综合论。随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。 (2)平衡计分卡理论概述 罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。 诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -
表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -
员工满意度与工作绩效及其关系文献综述王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述一、前言由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。二、文献回顾当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。 (一)员工满意度文献综述 1、关于员工满意度定义阐述的理论成果员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度1935)度是员工心理和生的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。，他认为工作满意最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock(理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应1。美国著名管理学家罗宾斯(1997)将工作满意度定义为: 2“个人对他所从事的工作的一般态度” 。国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。台湾学者徐光中(1977)将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点 :(1)综合性的定义即对
干部绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。 第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章考核体系 第四条考核对象 I类：二级子公司第一责任人； H类：事业部职能部第一责任人； 皿类：事业部职能部普通管理干部； 第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《 XX 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能
力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工 作能力评估细则。 综合得分=工作业绩得分X 70汾工作能力得分X 30% 第三章考核管理 第六条考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩 效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2 、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织 实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与 归档。 第七条考核方式 1、I类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 2、H类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 3、皿类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。 皿类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、 直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价; 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述 院（系）经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师（职称）麻凤梅（讲师） 提交时间二〇一三年七月
绩效管理理论研究综述 胡婷婷 （安康学院经济与管理系，陕西安康，72500） 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词：绩效；绩效管理；文献综述
Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
基于内容分析法的中国企业绩效研究现状的文献分析 摘要：以《管理世界》、《南开管理评论》等10种权威管理期刊为文献来源，CNKI 期刊数据库为检索工具，检索得到了2010-2015年期间发表的181篇企业绩效研究领域的学术论文，采用内容分析法，就文献的研究数量、研究类型、研究主题、研究质量等进行了分析，描述了近5年来中国企业绩效研究的发展动态，为该领域后续研究指明了方向。另外还分析了各期刊刊载文献的特征、文献作者所属的单位和受到基金资助的情况，对企业绩效研究论文的发表具有一定的参考价值。关键字：企业绩效；研究现状；内容分析法 引言： 有效提升经营绩效从来都是企业的现实需求。绩效可以简单地理解为成就与效果，但是对于如何定义一个企业的成就，如何评价相应的效果，学术界和企业界从来就没有完全一致的论述。企业经营状况、企业竞争力以及经营者业绩成果都被认为是企业绩效的体现[1]。从这个意义上来看，企业绩效被普遍认为是一种结果，具有数量和效率等属性。企业绩效评价与管理是管理科学领域的一个前沿研究课题，不仅学术界对此密切关注，企业界也有迫切的实际需求。由于绩效评价问题与生俱来的发散性和多学科交叉性，长期以来，来自不同领域、具有不同背景的学者们对这一问题从不同的侧面进行了研究，其中包括会计学、生产运作学、市场学、财务管理、金融学、经济学、心理学、社会学，以及人力资源管理等[2]。分析我国在企业绩效方面的研究现状和特点，对今后的研究和实践起到一定的指导借鉴作用，具有重要的现实意义。面对数量众多的相关文献，本文克服了过去定性研究和单一文献计量分析方法的局限，采用了能够同时体现定性研究和定量研究特征的内容分析法，对我国管理类重要学术期刊上有关企业方面的研究成果进行了汇总分析，揭示企业绩效研究的现状、问题和发展趋势，为学者和组织管理者们的工作提供了有效的支持。 1我国企业绩效的现状研究 企业的绩效及其影响因素分析一直是战略管理乃至整个管理领域研究关注的重中之重。可以说，从工业革命的发生、到科学管理制度的建立以及现代企业制度的诞生，围绕绩效的研究与实践从来没有停止过，绩效的不断优化与提升一
集团公司绩效考核体系全套方案 1
公司绩效考核方案 （） 目录
签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。
签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。
中层管理干部绩效考核实施办法 1、总则 1.1为了贯彻执行公司绩效考核制度，规范部门管理，将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩，建立切合公司实际的绩效考核制度，特制定本中层管理干部绩效考核实施办法。 1.2本办法旨在客观公正的分析和评价中层管理干部履行职责情况及部门实际工作业绩，并依据考核结果正确的指导分配、实施奖惩，以充分激发中层管理干部的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。 2.适用范围 本办法适用于公司各部门中层管理干部日常工作考核。 3.考核指标：根据公司实际情况，从10个方面对中层管理干部进行考核。 3.1工作任务：能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意。 3.2合理化建议：针对公司发展建设提出科学合理的建议。 3.3成本意识：成本意识强烈，能站在公司整体角度考虑成本控制，积极节省，避免浪费。 3.4制度建设：完善部门制度体系建设，规范部门内部管理及工作流程，达到公司要求的各项管理标准。 3.5安全责任：重视安全工作，安全措施齐全并落实到位；出现问题，能及时查清原因，并采取有效措施，当月无安全责任事故。 3.6领导力：具备领导能力，善于领导下属提高工作效率，带领团队积极达成工作计划和目标。 3.7忠诚度：热爱企业，忠诚企业，工作尽职尽责，能够树立和维护企业的良好形象。不发表有损企业的言论，不做有损企业的事情。 3.8执行力：对公司安排的工作或事情坚决贯彻执行，对于出现的问题和困难能及时有效解决，做到项项工作有着落，件件事情有交待。 3.9员工培训：积极做好培训工作，并在工作中及时给予下属在职培训指导，带领下属成长。 3.10制度遵守：自觉并认真遵守公司各项规章制度，无违反制度行为； 4.考核组织方式 4.1考核分为月度考核和年度考核。 4.1月度考核 4.1.1成立月度考核小组，月度考核小组由公司领导班子，财务资产部、综合管理部、经营管理部、人力资源部组成。 4.1.2月度考核小组职责
（绩效考核)公司绩效考核体系
海量免费资料尽于此 绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考
核，项目考核是于项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性； （三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问