北京市高等教育自学考试课程考试大纲
课程名称：人力资源开发与管理课程代码：06093 2011年03月版
第一部分课程性质与设置目的
一、课程性质与特点
本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理基本概论、工作分析、人员招聘与配置、员工培训与开发方法、绩效考评与管理、薪酬管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理的思想、技术、方法与最新的管理观念和发展趋势，以构建其未来知识发展与职业发展的基础。
二、课程目标与基本要求
设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的基本概念、基本原理和实用方法，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。
通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源管理主要流程的基本知识、基本原理，学会用人力资源管理理论分析和解决现代人力资源管理中实际问题的方法，培养学生从事人力资源管理工作的基本职业素养。
三、与本专业其他课程的关系
本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业基础课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程的基础课。在学习本门课程前，需先修《管理学》、《组织行为学》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。
第二部分考核内容与考核目标
第一章人力资源管理及其价值
一、学习目的与要求
通过本章学习，掌握人力资源、人力资源管理、职能人力资源管理与战略人力资源管理的含义，了解人力资源的特征及其在不同经济形态中的地位与作用，理解人力资源管理的价值、方法与任务，明确战略人力资源管理的特点与目标。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源及其特征
识记：人力资源概念的形成
人力资源概念在中国
人力资本的概念
理解：人力资源的概念与特点
人力资源的三大观点
人力资源与人力资本的关系
（二）人力资源在不同经济形态中的地位与作用
识记：人类社会发展的不同经济形态分析
理解：人力资源在不同经济形态中的作用
人力资源在21世纪中的作用
（三）人力资源管理
识记：人力资源管理的不同观点与比较
理解：人力资源管理的概念与价值
应用：人性假设与人力资源管理方法
人力资源管理的目标与任务
（四）战略人力资源管理
识记：战略人力资源管理的历史背景与理论背景
理解：战略人力资源管理的概念与特征
职能人力资源管理的概念与特点
战略人力资源管理的目标
应用：战略人力资源管理与职能人力资源管理的联系与区别
第二章人力资源开发及其战略
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解人力资源开发的概念、类型与特点，理解人力资源开发战略的概念、作用、内容与实施，掌握人力资源开发的原理与方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源开发的概述
识记：人力资源开发的类型
理解：人力资源开发的概念与特点
（二）人力资源开发战略及其价值
识记：人力资源开发战略的提出背景
理解：人力资源开发战略的概念、特点与作用
应用：人力资源开发战略的内容与实施
（三）人力资源开发原理
理解：发展动力原理
素质开发原理
行为开发原理
（四）人力资源开发方法
应用：自我开发
职业开发
管理开发
组织开发
第三章工作分析
一、学习目的与要求
通过本章学习，理解工作分析的定义及其在人力资源管理中的基础性作用，熟悉工作分析的基本方法和程序，掌握工作分析的结果及其运用。
二、考核知识点与考核目标
（一）工作分析的基本概念
识记：工作分析的概念和术语
工作分析的性质和作用
理解：工作分析的内容
（二）工作分析的方法与程序
理解：工作分析的基本工具
工作分析的综合方法
应用：工作分析的程序
（三）工作分析的结果及编写
理解：工作分析的结果
应用：职位说明书的编写
（四）工作分析的应用
理解：工作分析在人力资源规划中的作用
工作分析在招聘、甄选和任用中的作用
工作分析在员工岗位培训中的应用
工作分析在绩效管理中的应用
工作分析在职位评价和薪酬设计中的应用
工作分析在职业生涯规划中的应用
第四章人员招聘与配置
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解人员招聘的含义与作用，熟悉人员招聘的基本流程，掌握人员测评的方法与技术以及人员配置的原则和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）人员招聘的作用与流程
识记：人员招聘的含义和价值
理解：人员招聘的形式
应用：人员招聘的流程
（二）人员招募
识记：有效的人员招募
理解：人员招募的渠道
人员招募的方法
（三）人员测评
理解：人员测评的含义和作用
心理测验的含义和特点
面试的含义
评价中心技术的含义和特点
履历档案分析技术的含义和特点
应用：人员测评的过程
心理测验的应用
面试的方法技巧
评价中心常用技术和方法
履历档案分析技术的应用
（四）人员配置
识记：人员配置的含义和价值
理解：人员配置的原则和流程
应用：人员配置的模型和方法
第五章员工的培训与开发方法
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解员工培训与开发的内涵与意义，理解员工培训与开发的方法与设计，掌握员工培训与开发的实践操作，明确深度素质员工培训与开发的战略及管理理念以及培训与开发的效果评估和反馈。
二、考核知识点与考核目标
（一）员工培训与开发方法概述
识记：员工培训与开发的基本内涵
理解：员工培训与开发的意义
应用：员工培训与开发的内容及类型
员工培训与开发的目标和原则
（二）员工培训与开发方法的设计
识记：培训规划
理解：员工培训与开发中的常见问题
员工培训与开发中的需求分析
应用：员工培训与开发中的实施过程
（三）员工培训与开发方法的形式
理解：讲课法
案例法
在职培训
角色扮演
行为模仿
视听培训
电脑化指导
工作轮换
企业外培训
其他方法
（四）深度素质的员工培训与开发
识记：深度素质的员工培训与开发内涵
企业深度素质培训战略实施模式
员工深度素质培训与开发的理念
员工深度素质培训与开发的模式
理解：深度素质培训与开发体系的核心
（五）培训与开发方法的效果评估与反馈
理解：培训与开发效果评估的必要性
应用：培训与开发工作有效性的衡量
培训与开发工作的考核
培训与开发工作评估的实施与反馈
第六章绩效考评与管理
一、学习目的与要求
通过本章学习，明确绩效、绩效考评与绩效管理等有关概念，掌握绩效考评的程序和方法以及如何构建绩效管理体系，了解绩效考评中的误区并知道如何防范。
二、考核知识点与考核目标
（一）绩效的基本内涵
识记：绩效的概念
绩效考评的必要性
理解：绩效考评与绩效管理的概念与区别
绩效管理的目的
绩效考评的内容
（二）绩效考评的方法
应用：自我报告法
排序法
量表法
关键事件法
行为锚定评价法
360度考评法
平衡记分卡
（三）战略绩效管理体系的构建
理解：实践中绩效管理存在的问题及分析
应用：战略绩效管理体系的构建过程
关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定
（四）绩效管理的实施的过程
理解：绩效考评主体的问题
绩效考评的周期
绩效沟通与反馈
（五）周边绩效
识记：周边绩效的概念
第七章薪酬管理
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解薪酬的概念、构成与功能，认识构建薪酬系统的影响因素与原则，掌握如何建立科学合理的薪酬管理体系与组织薪酬体系，明确高级雇员的薪酬设计原则、方案与影响因素。
二、考核知识点与考核目标
（一）薪酬管理概述
识记：薪酬的概念、构成与功能
典型的工资类型及特征
理解：构建薪酬系统应考虑的因素
构建薪酬系统的原则
（二）建立科学合理的薪酬管理体系
理解：薪酬体系规划的内容、作用和步骤
应用：组织薪酬管理
薪酬管理的改革思路
（三）组织薪酬体系的合理设计
应用：普通管理人员薪酬设计
业务人员的薪酬设计
（四）高级雇员的薪酬设计
识记：高级雇员的界定
理解：高级雇员薪酬方案确定的原则
薪酬方式及其激励效果比较
应用：高级雇员薪酬方案及其影响因素
第八章员工福利和社会保障
一、学习目的与要求
通过本章学习，认识员工福利和社会保障的内涵、特点与功能，掌握员工福利管理和社会保障管理的内容、方法与实施，通过比较国内外社会保障和福利的异同，分析其对我国福利和社会保障的启示。
二、考核知识点与考核目标
（一）员工福利管理
识记：员工福利概述
理解：几种企业福利项目的选择
应用：员工福利管理与设计
（二）社会保障
识记：社会保障概述
理解：社会保障主要内容
应用：社会保障管理
（三）国外员工福利与社会保障
识记：国外员工福利
理解：国外员工福利与社会保障的特点和启示
应用：国外员工福利与社会保障管理启示
第九章员工激励与员工关系协调
一、学习目的与要求
通过本章学习，掌握员工激励的含义和理论，把握员工激励的原则与方法，了解员工关系协调的概念和内容，熟悉劳动合同管理、劳动争议处理及员工沟通。
二、考核知识点与考核目标
（一）员工激励
识记：员工激励的含义与理论
理解：员工激励的原则
应用：员工激励的方法
（二）员工关系协调
识记：员工关系的含义与特点
理解：员工关系协调的概念与内容
应用：劳动合同管理
劳动争议处理
员工沟通
第十章人力资源开发与管理的新趋势
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解人力资源开发与管理面临的新环境，把握人力资源开发与管理的新方向，明确人力资源开发与管理的新角色。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源管理发展的新环境
理解：全球化发展
信息技术革命
变化管理的需要
人力资本的开发
削减成本的要求
（二）人力资源管理的新方向
理解：组织文化的转变
组织领导的新型使命
从职能性人力资源管理发展到战略性人力资源管理
（三）人力资源管理的新角色
理解：人力资源管理职能与范围的转变
人力资源管理与企业的关系
应用：人力资源管理的转型和定位
第三部分有关说明与实施要求
一、考核目标的能力层次表述
本课程的考核目标共分为三个能力层次：识记、理解、应用，它们之间是递进等级的关系，后者必须建立在前者基础上。其具体含义为：
识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。
理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。
五、关于命题考试的若干规定
1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。
2、试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记”为20%、“理解”为40%、“应用”为40%。
3、试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难。较难部分比例不超过30%。
4、本课程命题采用的基本题型包括名词解释题、单项选择题、多项选择题、简答题、论述题、案例分析题等。
5、考试采用闭卷考试，考试时间150分钟，采用百分制评分，60分为及格。
六、题型示例（样题）
（一）名词解释
人力资源
（二）单项选择题
＿＿＿＿是人力资源管理的起点，是开展人力资源管理工作的基础。
A人员招聘 B员工培训 C工作分析 D绩效考评
（三）多项选择题
人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节，是选拨、录用的基础。因此，人员招募的效果与效益至关重要，有效的人员招募包括的要件有＿＿＿＿。
A申请者—职位匹配B申请者—组织匹配C职位—组织匹配 D时间—方式—结果匹配
（四）简答题
绩效管理的目的
（五）论述题
论述职能性人力资源管理与战略人力资源管理的关系
（六）案例分析题
美国企业如何培训经理人
在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。
美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1.315亿，其中主管与行政人员有1905.4万人，在全体就业人员中占14.49%。近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。
不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的：即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷。但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计，调查前12个月中，管理和专业人员中有的50%的人接受过不同形式的企业支持，其中，有36.0%的人接受过企业提供的课程支持，有18.0%的人接受过工作中的培训，有22.6%％的人接受过企
业对个人需要课程的支持，有49.8%的人在培训时间上得到过支持，有51.3%的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州/地方政府3个方面。
根据上述材料，结合所学知识，回答以下问题：
（1）案例中你认为培训的作用体现在哪些方面；
（2）分析案例中提供的培训方法对你的启示。
——案例来源：萧鸣政：《人力资源开发与管理》，科学出版社，2009年版，第190—192页。
薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：
1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。
黑龙江邮政11183在线客服中心薪酬方案一、目的 结合11183的业务开展需求，为更好地配合中心内部管理体制的改革，制定此工资方案以加强专职在线客服人员的岗位考核激励机制，充分调动人员的工作积极性与热情。 二、岗位级别分类 1、适用对象：凡本年度已签订劳动合同，现在11183在线客服中心独立上岗，且当月完成规定工时工单量，均有资格参加考评。 注：下列人员不在评定范围内： （1）已签订劳动合同，但没有独立上岗的客服代表以及独立工作时间不满一个月的学员不参加当月评定。 （2）培训期和试用期人员不在评定范围内。 （3）当月休假在半月以上的人员（包括：产假、病假、事假等），当月不按星级评定进行考核，直接按一星级标准发予工资。 2、考评原则：所有的座席代表以产量指标、质量指标、学习提升、团体配合的综合考 核确定星级及工资标准； 按照月度进行考核，员工转正第3个月开始连续三个月成绩都是一星级或者无星级，按无法符合服务水平标准进行解聘辞退。
三、工资结构及绩效考核细则 基本工资核发标准 工资总额=基本工资+全勤奖+绩效工资+餐补+激励奖 基本工资，是客服收入的保障部分。客服代表基本工资为700元、管理支撑岗为900元。会根据星级的递增增加不同的考核工资。当月考勤为全勤者，即可全额领取基本工资，如有请假者按照相应的比例进行基本工资的扣发，具体的核算公式如下：基本工资=基本工资总额-（基本工资总额/应出勤天数(工时)*请假的天数（工时））。（备注：应出勤天数为26天（2月除外），工时:208工时。） 全勤奖：全勤奖金为300元/月（发放对象：当月出勤情况为全勤的员工，新员工入职当月出勤不足26天均无满勤奖） 餐、中补标准：白、中班10元/天，中班补助15元/天，按实际上班天数计发。 激励奖：激励奖按不同时期《11183在线客服奖励方案》进行发放。 （一）普通座席 1、工资结构及额度 座席代表工资总额=基本工资+全勤奖+绩效工资+餐补+激励奖 工资结构 星级 底 薪全勤 奖 绩效工资星级考核系数 餐、夜费 补贴 合计
HR提升：薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位
公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：
μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的 薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大
小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准
共享知识分享快乐 LLM客服薪酬考核制度 1、目的 (2) 2、适用范围............................................................. 错误！未定义书签。 3、考核原则............................................................ 错误！未定义书签。 4、客服部行为及技能管理标准规范 (2) 5、客服部岗位职责 (2) 6、客服部作业流程管理标准规范.......................................... 错误！未定义书签。 7、客服部薪资绩效考核管理规范.......................................... 错误！未定义书签。& 处罚、奖励及淘汰措施. (9)
1、目的 根据公司战略规划，对客服人员的绩效进行客观、公平的考核与评价，激励员工提高绩效水平和工作能力，提升客服部门的整体服务与产出水平。 2、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合客服部所有已转正的正式员工, 且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。 3、考核原则 3.1以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 3.2以员工考核制度规定的内容、程序、和方法为操作准则； 4、客服部行为及技能管理标准规范 4.1客服角色 4.1.1代表店铺和公司形象 4.1.2产品专家和形象专家 4.1.3了解顾客需求，引导话题，诱导成交 4.1.4让顾客记住店铺特色 4.1.5服务态度积极，有责任心 4.2 客服应该具备的知识 4.2.1 产品属性和应用知识：货号款式规格材质功能等 422 品牌基本信息：如（公司知名度、历史背景、发展方向等） 423 顾客消费心理常识：大多消费着关心的价格和质量 4.3客服基本技能 4.3.1买家购物流程的全程操作熟悉：详细看店铺的自助购物 4.3.2售后服务的知识：看店铺的品牌服务中心 4.3.3 应急和重要事情，及时上报：客户纠纷投诉等 4.4 客服语言行为规范 最高标准：微笑服务（电脑看到）、有效解决 最高原则：让顾客舒心、满意而归 4.5客服应该避免的几种情况
基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六 为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七
公司薪酬体系设计 方案
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其它 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构 第九条总经理和其它高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: （一）基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; （二）岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); （三）附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; （四）营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
2017客服薪资构成及绩效考核
目录 一、绩效考核目 的 (3) 二、绩效考核适用客 服 (3) 三、薪资构 成 (3) 四、绩效考核标 准 (4) 五、绩效考核周 期 (5) 六、晋升机 制 (5) 七、绩效考核争
议 (8) 一、绩效考核目的 通过绩效考核的方法，使客服明确工作目标，提升服务质量，使其自身努力与部门的目标保持一致，同时以规范客服日常行为为基础，提升、保持客服的工作意愿为途径，发展客服的能力为目的编写考核方案。 二、绩效考核适用客服 客服部所有一线人员，具体包括： 基础客服、贵宾客服、话务客服 三、薪资构成 3.1 客服薪资构成 基本工资+绩效工资 3.2 详细说明 3.2.1——基本工资
基本工资3000元/月，（HR按照考勤系统计算每月基本工资） 3.2.2 ——绩效工资 绩效工资=总绩效分数×0.5元 ?总绩效分数=（接待量分值×系数）+执行力+工单量+奖励 全勤+优秀案例+客服等级加分-错误工单+额外加分 如图所示： 分类统计及要求 接待量分值客服会话量智齿：1分/1条，贵宾：2分/1条（独立qq）话务：2分/通系数系数由客服系数考核条例评定，包含质检扣分及效能指标考核 执行力总分：300 根据客服组内表现、状态等评定（由上级领导考核） 工单量1单/1分（已关闭状态不计） 奖励全勤总分：600，病假、事假、年假、调班、延迟上号超过3次出现其中一种情况扣奖励全勤 优秀案例总分：不封顶，1条对话加100分，优秀案例要求：a.对话无差错 b.对话有亮点 c.受到玩家表扬 d.对话风格有特色，玩家认可 额外加分额外工作量、表现情况等不固定加分 错误工单按规定记录工单，不得出现信息记录错误、问题描述错误或不清晰、未分派、未跟进等导致玩家处理时效延长情况，出现1条扣10分 客服等级加分根据晋升制度加分
XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （）
目录
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构
第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）
薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持
客服人员薪酬及绩效考核方案 为了使中心客服员工在工作过程中的激励与考核方案更好地在工作业绩中加以 体现，中心对客服人员薪资方案考核如下： 一、薪酬组成：基本工资+补助+业绩提成； 基本工资：试用期薪资：1500元，没有业绩提成、其他补贴及保险；转正薪资：底薪1500元加业绩提成；并缴纳的保险，如不需要单位交纳者，每月按395元补助，单位不再承担其他保险费用，实行每周六天工作制； 二、奖金核算（网络、报媒） 1、妇科人数绩效：大病种（子宫肌瘤，腺肌瘤，卵巢囊肿，内膜异位，宫颈糜烂，外阴白斑，人流,不孕）每月到诊60按40元/人次核算奖金，60人次以上奖励300元；每月第一名奖励200，连续二个月第一名奖励400元，连续三个月第一名600 元。 2、妇科炎症及妇科其他病种、产科、专家号初诊、断诊来诊的按20元/人核算； 3、市场部转诊预约来诊的四维及只检查没有消费来诊的按5元/人次核算； 4、来诊的妇科或产科在门诊消费不足200元的按10元核算，消费200-400元 之间的按20元核算，400元以上的按正常核算； 5、按每月定的目标给予绩效奖金，例如：若完成目标的90%，奖金按90%计算， 若完成目标110%，奖金按110%计算，以此类推。 6、大小夜班费每人每天补贴20元。 三、说明： 1、初诊定义：患者初次到我院就诊，或者离上次就诊时间超过3个月者； 2、断诊定义：患者离上次就诊时间间隔7天以上未到院的，通过回访来院；
3、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，10个工作日内结束； 4、预约到诊的初诊数据以预约系统为准。 以上考核规定自20XX年X月执行，实事求是上报工作量，若有弄虚作假者，视情节轻重给予行政除扣发当月奖金外直至开除，本规定试运行一个月，一个月后若有异议再另行决定。 XX妇产科中心
基本薪酬体系设计
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六
为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=- 205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七 之后，我们对表七进行取整，对上表微调得出表八： 表八 另外，我们还对（薪酬区间中值/市场平均薪酬水平）的比较比率进行了详细的计算，得到了表九: 表九
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
薪酬管理体系设计的步骤 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 薪酬策略是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之
前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。 数据及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为之一。 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素 ?1内部因素的影响 ? (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定。如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。