河北XX投资集团有限公司
绩效考核管理办法
（附考核实施细则）
北大纵横管理咨询公司
二零零五年四月
目录
第一章总则 (1)
第二章考核方法 (1)
第三章月度考核 (8)
第四章年度考核 (10)
第五章申诉及其处理 (12)
第六章附则 (13)
附件四考核统计表 (2)
附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1)
附件三考核指标评定表 (2)
附件五 (1)
附件五考核申诉流程图、表格 (2)
第一章总则
第一条适用范围
河北XX投资集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。
第二条考核目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则：
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性与定量考核相结合；
（三）公平、公正；
（四）多角度考核。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章考核方法
第五条考核周期
考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条考核职责划分
（一）薪酬考核管理委员会职责
由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）各部门主管的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
第七条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1 考核关系表
第八条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XX集团考核指标库》。
2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中
素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第九条考核指标设定
一、考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程，管理者都从直接上级接受考核指标，并根据下属的能力、岗位分工分解给下属
二、期初直接上级根据公司战略、公司经营计划的要求和部门、岗位职责，提出对被考核人的考核指标，经上下级之间共同讨论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。
三、考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效
四、考核指标的确定及更改都要及时通报人力资源部
第十条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。不同考核主体的具体权重见月度考核和年度考核的相关内容；
任务绩效维度中任务绩效指标的权重由考核者和被考核者讨论确定。考核者根据他对被考核人的工作内容、工作重点不同，给被考核者的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程度。权重的设定要由直接上级和下级讨论确定。
第十一条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十二条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
第十三条考核评分
定量指标要根据指标的性质和考核用途，设定目标值，指标实际值和目标值
对比，超出目标值按一定比例加分，低于目标值按一定比例减分。
定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体对应关系如表2：
表2 评分等级定义表
为了避免对某些指标的偏废，任何两项考核指标的完成率低60％，该部门或个人总得分打7折；任何三项考核指标的完成率低60%，该部门或个人总得分打5折。
第十四条综合评定等级定义
（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体定义见表3。
（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
表3 综合评定等级定义表
第十五条部门考核得分与等级评定
部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周
边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%。
根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评定等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表3。（部门年度等级评定采取同样的方式）
表4：部门评定等级与得分系数对应表
第十六条月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系
（一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表6确定个人考核系数
（二）、部门负责人个人定级评定：
通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确定部门负责人考核等级，根据表6确定个人考核系数。薪酬考核管理委员会根据当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限制，具体限制比例见下表：
表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表
（二）、一般员工个人定级评定：
对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级。对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。
表6 个人考核系数确定表
第十七条个人月度考核系数
个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考核系数按照以下办法处理：
（一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门负责人个人考核系数
（二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数×60%+部门考核系数×40%
第十八条年度个人绩效考核系数确定
个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数按照以下办法处理：
（一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得到本年考核得分，参照表6确定个人考核系数
（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考核得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级确定办法确定部门负责人年度考核等级。
（三）、一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的月度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。
一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数×60%+部门考核系数×40% 来自www.37 https://www.doczj.com/doc/b8755146.html, 中国最大的资料库下载
第十九条年度个人综合等级评定
年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项
（一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁确定年度个人综合等级
（二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。
（三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定
1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的
员工分为一组
2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分
数
3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到
若干组员工序列
4、人力资源部对每一组员工按照表7的比例进行强制排序，得到员
工个人年度综合等级。
5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通
知部门负责人
表7绩效考核结果强制比例表
第三章月度考核
第二十条月度考核范围
月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和部门内一般人员。
第二十一条月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
高层管理人员
表8 高层管理人员考核维度、权重表
部门管理人员（正职）
表9 部门管理人员（正职）考核维度、权重表
一般人员（包括部门副职）
表10 一般人员考核维度、权重表
第二十二条月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月考核指标确定一起启动。
（二）任务绩效指标的确定
1、在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见《XX集团考核指标库》）中选择3~5个指标，
也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。
（三）员工自评
月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。
（四）绩效评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标
完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，
在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核
人提出评价意见，完成评分表。
4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主
管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，
报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合
评定等级。
（五）审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第二十三条月度考核结果的用途
月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《XX集团薪酬设计方案》。
第四章年度考核
第二十四条年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现
进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘
汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需
进行年度考核。
（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为C。
（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第二十五条年度考核维度与权重
高层管理人员
表11 高层管理人员考核维度、权重表
部门管理人员（正职）
表12 部门管理人员（正职）考核维度、权重表
表13 一般人员考核维度、权重表
第二十六条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。
（一）参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（三）人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。
第二十七条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《XX集团薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为A的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核E的员工给予行政降级处理。
（二）工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一“A”一“B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本
职系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核
结果为“D”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“E”
的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。
（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
（四）职称聘任：年度考核为A的员工，优先列为破格聘任对象。
第五章申诉及其处理
第二十八条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第二十九条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、
部门、申诉事项、申诉理由。
第三十条申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核管理委员会处理。
（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）详细流程见附件五《申诉流程图》。
第六章附则
第三十一条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十二条本办法由人力资源部制定并负责解释。
第三十三条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第三十四条本办法自颁布之日起实施
第二篇实施细则
第七章具体实施办法和考评评分表设计
i.一、高层管理人员
1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：
执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理
2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。
3、考评时间：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。
4、考评维度：
高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。
5、考评主体：
1)直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长
对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层
人员的任务绩效和能力维度进行考评。
2)直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考
核队能力维度进行考评。
6、考评组织：
人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。
7、考核评分
对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。
8、考评与薪酬
1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）
2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）
9、考评与晋升：
1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升
10、考评表格：
附件二考核评分表及填表说明来自https://www.doczj.com/doc/b8755146.html, 中国最大的资料库下载
表1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间：年月至年月
表1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）
表2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月
表2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月
绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的 “质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行 : 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。
四、考核范围： 全体员工（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则 : 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要 综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期 : 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效， 7 个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况； 3、半年考核： 6 月 25 日开始， 7 月 5 日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核， 14 个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工 100 元，经理： 300 元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例：特优等：当月绩效基本津贴x 150 %;
投资管理办法 二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资管理办法 为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。 第一部分总则 第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。 第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同 时期的发展战略目标。 第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化； 区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以 新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用 资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五 年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势； 利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计 功能。 人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久 地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化 与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团 负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策 的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、 负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。 严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足 投资需求，以加速发展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为，主要方式包括： ㈠固定资产、无形资产投资：包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资：通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括（不限于）
兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资：包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则： ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策； ㈡符合集团中长期发展战略和规划； ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益； ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制
第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会（简称风评委），负责投资项目风险评估，风评委由集团分管投资的领导担任主任，成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理，按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作，进行对外投资跟踪管理，及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告，以加强过程控制；项目投资完成（退出或清算完毕）后，应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划，并报集团投资发展部审查、汇总，投资发展部根据各单位上报的重大投资计划，编制集团年度重大投资计划，提交党政联席会议审议，并经集团董事会批准后，作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的人员队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核人员（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强人员对公司的认同感和归属感，有效地调动人员工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个人员的《岗位职责说明书》。
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
****公司 对外投资管理办法 第一章总则 第一条为规范**公司（以下简称集团或公司）及下属各子公司的对外投资管理，防范和控制投资风险，保障对外投资资金的安全和保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定，制订本办法。 第二条本办法适用于公司（含所属子公司）对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理，即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。 第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构，按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。 第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则： 1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定； 2、符合公司的发展战略，有利于加快公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力； 3、有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全； 4、有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责
任。 第二章对外投资方向 第五条对外投资的方向 1、具备相当规模，适合整体经营，对公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 2、与公司主营业务相关，且对所属子公司有重大影响的投资。 3、市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。 4、利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。 第三章对外投资权限与审批决策程序第六条集团作为对外投资主体。集团所属子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经《公司章程》的规定权限执行。 第七条以集团为主体的投资项目和以所属子公司为主体的投项目不论规模大小，一律由集团董事会审议，并报来宾市国资委审批。 第八条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后，提交董事
公司绩效考核方案(完整版)1 公司绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX 集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章公司考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下： 第二条考核体系构成
现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； 2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人； 4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并 按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。
某投资集团有限公司 绩效考核管理办法（附考核实施细则）
目录 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (1) 第三章月度考核 (8) 第四章年度考核 (10) 第五章申诉及其处理 (12) 第六章附则 (13) 附件四考核统计表 (2) 附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1) 附件三考核指标评定表 (2) 附件五 (1) 附件五考核申诉流程图、表格 (2)
第一章总则 第一条适用范围 河北鑫科投资集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核方法 第五条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条考核职责划分 （一）薪酬考核管理委员会职责
由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
xx集团投资管理办法 （试行） 第1章 总则 第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针，提高对外投资效益，建设坚实的产业发展和资本运作平台，为控股子公司创造有利于良性发展的空间，协助控股子公司建立现代企业制度，并规范企业投资行为，根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》，制定本办法。 第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司（以下简称集团公司）及其控股子公司（以下简称子公司）因经营需要进行的基本建设投资，以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资，主要方式包括： （一）集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。 （二）集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。 （三）集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。 （四）集团公司及子公司购买股票（股权）、债券等有价证券。 第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略；必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化；必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。 第四条 子公司是指由集团公司作为股东，单独持有该公司50%以 上的股权，或具有实际控制力和重大影响的企业。 第五条 本管理办法适用于xx集团所属子公司，上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。 第二章 组织管理 第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。为保证投资运营质量，集团公司对投资实行预算管理。投资单位既是投资项目的实施者，又是投资运营管理的责任者。因此，投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制，明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。 第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。 第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责，
绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个 月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避 免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档 作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者， 行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负 责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指 导和辅导责任。
4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和 批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、办公 室、副总经理、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记 录，力求公正有序。 6.3、办公室依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各 部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力： 8.2.1决定员工职位升降的主要依据； 8.2.2与员工工资奖金挂钩；
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理
评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%
××××集团公司参股投资管理办法 第一章总则 第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。 第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。 第四条参股投资应遵循的基本原则： （一）战略协同原则。以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。 （二）资源共享原则。通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。 （三）效益导向原则。必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。 第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。 第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。 第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。 第二章参股投资管理机构与职责
第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。 第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。 （一）集团公司职责 1.根据国家有关法规，结合集团公司实际情况，及时编制、修订并下发参股投资管理制度; 2.对参股投资行为做出决策； 3.负责集团公司直接参股投资项目的组织实施； 4.指导、审核、批准分子公司参股投资方案； 5.编制、下达和调整年度参股项目资本金计划； 6.负责集团公司系统参股投资管理、组织协调和其他相关工作。 （二）分子公司职责 1.编制、审查和汇总并上报参股项目年度资本金计划； 2.根据集团公司批复的年度资本金计划，制定新参股项目的投资方案，并报集团公司审批； 3.组织实施经集团公司审批的参股投资项目； 4.负责所属企业参股投资方案的审核、上报，对所属企业的参股投资工作进行规范、指导、协调、检查和监督； 5.根据集团公司有关要求选聘中介机构，审查所聘中介机构的资质和从业记录并监督其工作； 6.收集参股所涉相关信息，提出发起申请； 7.按季度向集团公司上报参股项目投资完成情况及计划执行中的重大问题。 （三）项目单位职责 1.在集团公司和分子公司领导下，具体实施经集团公司批准的参股投资项目； 2.配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作；
中国石油天然气集团公司文件 中油计〔⒛10〕10号 关于印发《中国石油天然气集团公司 投资管理办法》的通知 各企事业单位: 《中国石油天然气集团公司投资管理办法》已经集团公司常务会议审议通过,现印发给你们,请依照执行。 附件:中国石油天然气集团公司投资管理办法 目录 第一章总则??........................??:.....................?1 第二章投资管理机构和职责 (2) 第三章投资项目管理权限 (6) 第四章投资项目中长期业务发展规划 (10) 第五章投资项目预可行性研究、可行性研究 (11) 第六章投资项目初步设计 (14) 第七章年度投资计划 (15) 第八章专项投资管理 (19) 第九章投资项目实施...............?:? (24) 第十章投资统计与后评价 (26) 第十一章投资监督与考核 (27) 第十二章附则:?…………………………………?29 中国石油天然气集团公司 投资管理办法 第一章总则 第-条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公 司)投资管理,规范投资行为,提高投资效益,实现持续有效较 快协调发展,根据国家有关法律法规和集团公司有关规定,制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事 业单位(以下统称所属企业)的投资管理。 集团公司及所属企业控(参)股子公司的投资管理,参照本 办法执行。 第三条本办法所称投资是集团公司和所属企业为未来获 得收益,以现金或资本投入到项目,形成资产或权益的经济行为。 本办法所称投资管理,包括投资规划与计划,投资项目(预) 可行性研究、初步设计、实施、竣工验收、统计、后评价及监督 考核等全过程管理。 第四条集团公司对投资实行集中决策、分级授权管理。 第五条投资管理应当遵循“一统一、三控制、两挂钩”的原则。 (一)“一统一”:统一计划,实行投资“一本账”管理。各 级、各类、各种资金来源的投资项目,必须纳入集团公司统一的 投资计划,以项目为载体,按项目编制规划、下达投资计划、组 织实施及进行拨款、结(决)算、统计、监督考核和后评价。 (二)“三控制”:1.投资总量控制,以规划总量控制年度总 量,以年度总量控制业务结构总量,以批复估算、概算控制项目 总投资。2.效益标准控制,列入年度投资计划的项目必须达到集 团公司规定的效益标准,确保投资效益。3.实施过程控制,严格 执行项目前期审批程序,未完成上一环节,原则上不得开展下一 环节工作;严格执行招标、采购以及工程建设、监理、竣工验收 等有关规定,确保项目质量。 (三)“两挂钩”:1。投资与利润挂钩,新增投资项目利润纳 入到年度预算利润考核总额中。2.投资管理与业绩考核挂钩,将 投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项目主 管领导等人员的业绩考核中。 第二章投资管理机构和职责 第六条集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部 门,其职责是: (一)组织制订集团公司投资管理规章制度,制定投资项目经济评价参数、投资计划编制参数、工程造价计价依据等; (二)组织编制集团公司中长期业务发展规划; (三)负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目和集团 公司年度投资计划及中长期业务发展规划; (四)按照项目管理权限,组织审批项目预可行性研究、可 行性研究报告; (五)组织编制和下达集团公司年度投资计划,组织投资统 计、投资效益分析和项目后评价,负责投资计划执行情况的跟踪 检查和考核,负责提供国内业务有关投资等资料; (六)负责集团公司工程造价、投资估算和概算管理工作;
XX集团公司投资管 理制度 二〇一八年九月
目录 第一章总则 (2) 第二章投资原则 (5) 第三章投资分类 (6) 第四章投资项目可行性论证 (7) 第五章投资项目决策管理 (9) 第六章投资项目实施过程管理 (14) 第七章考核和奖惩 (18) 第八章项目的终止和退出 (19) 第九章境外投资的特别要求 (20) 第十章档案资料管理 (21) 第十一章责任追究 (22) 第十二章附则 (23)
第一章总则 第一条为规范中国港中旅集团公司（以下简称“集团”）及其下属公司的投资活动，强化投资管理，提高投资决策的科学性，有效防范投资风险，促进集团发展战略与规划的实现，根据国务院国资委《中央企业投资监督管理暂行办法》，以及集团《管控体系方案》的有关规定，并结合集团投资管理的实际情况，制订本管理制度（以下简称“本制度”）。 第二条本制度适用于集团总部、以及按照集团《管控体系方案》定义的集团所属全资和控股板块公司（含上市公司，以下统称“板块公司”）的投资活动。各板块公司应严格执行本制度。其中，集团控股的上市公司的投资管理活动需同时遵守上市监管规则。 第三条板块公司应当根据本制度规定的管理权限和责任，并结合本单位的实际情况，制定科学、规范、严谨的投资管理办法或实施细则，确保本单位管理范围内的所有投资活动按照本制度的管理规定和要求执行。板块公司对所属子公司的投资活动管理应通过本单位投资管理办法或实施细则、所属子公司治理结构、《合作协议》、《公司章程》等规范的法律文件和管理制度确保合法、有效执行。 第四条集团对投资活动实行“集团主导、适度授权、权责对等、分级管理、层层负责”的原则，其中，集团对集团本部和板块公司的投资活动承担管理责任；板块公司对板块公司本部和所属子公司的投资活动承担管理责任。集团、板块公司和板块公司所属子公司对作为投资主体的投资项目分别承担法人主体责任，对投资项目的过程和结果负责。 （一）集团对投资活动的管理内容 1、制度管理。集团制定投资管理制度，明确对投资活动的管理要求，经集团董事会批准后执行。 2、资源配置管理。集团根据总体组合战略，在各板块公司之间合
公司绩效考核方案制度范本 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核方案制度范本。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本
集团公司投资管理制度（办法） 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合本集团实际情况制定本制度（办法）。 第二条本制度(办法)所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为。 主要方式包括: (一)固定资产、无形资产投资:包括基本建设(采购)、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资； （二）股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部分经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括(不限于)兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等； （三）资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 （四）社会性捐赠投资：定向援助、公益性等非营利性质的捐赠 第三条本制度（办法）所指投资应符合以下原则: （一）符合国家有关法律、法规和产业政策; （二）符合集团中长期发展战略和规划，坚持以市场为导向，以集约化经营为手段； （三）有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益; （四）符合公司有关管理规定以及投资决策程序，必须注重投资风险、保证
资金运行安全。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。参股公司。 第二章投资管理体制 第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资管理委员会(非常设机构，简称投管委)，负责投资项目风险评估审议，投资管理委员会由集团董事长担任投资管理委员会主任，分管投资的领导担任常务副主任，成员由事业发展部、财务管理部、合规管理部等部门负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条投资项目管理的总原则是规范、透明，按职能分工进行归口管理，按权限行使职权，集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条投资项目可分为对内投资和对外投资，对内投资项目是指不涉及项目单位以外的投资项目，其主要形式有新建、扩建和改建；对外投资项目是指将货币资金、实物、无形资产等投入到项目单位外的投资，包括组建合资经营（合作）企业，兼并重组、收购以及证券投资等。 第八条（一）集团事业发展部为集团投资的归口管理部门，负责投资管理方面的日常工作，组织制定集团年度投资计划，组织对集团中长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施过程监督管控，项目投资完成(退出或清算完毕)后，应及时编制单个项目的后评价报告对，每一年度编制所有投资项目的分析报告。 （二）集团财务管理部是集团投资财务的财务管理、资金保障和经济可行性论证部门，负责编制集团年度投资预算、对投资项目进行效益评价、经济可行性分析、投资预决算管理、资金筹措、会计核算和财务管理，并对投资项目的财务情况、预决算管理情况进行检查和监督。 （三）集团合规管理部是负责投资项目法律文件的拟定及合同合法性审核，同时负责投资项目程序合法性、重大工程项目招投标监督及投资项目的审计工作。 （四）集团其他部门按部门职能参与、协助和支持集团的投资工作。 第九条各所属（子）单位每年11月份末应编制下一年度重大投资计划，并报集团事业发展部审查、汇总，集团事业发展部根据各单位上报的重大投资计划，
XX集团有限公司 绩效考核管理办法 二o一二年^一月 第一章总则 第一条目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则 （一）公开、公平、公正原则。考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。 （二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。 （三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。 第三条适用范围 本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。 第四条绩效考核组织机构 为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。 绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源 部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。 绩效考核小组职责： 1、审议、批准与绩效考核有关的制度； 2、审定考核过程中的问题； 3、为部门及中层干部的部分指标打分； 第二章绩效考核体系 第五条绩效考核分类 根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权
重。（考核主体指，为指标打分的人或部门） 第六条绩效考核周期 公司的绩效考核分为季度考核与年终考核： （一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。 （二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。 第七条部门绩效考核 部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。 部门绩效考核指标设置表 表
XX集团投资管理制度 第一章总则 第一条为加强投资管理，规范投资行为，特制订本制度。 第二条本制度适用于集团公司及下属各公司（以下简称集团各单位）。 第三条释义 （一）对外投资：即指将货币资金以及经资产评估后的实物资产以及专利权、商标权、土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。 （二）对内投资：即指利用自有资金或从银行贷款进行基本建设、技术更新改造以及购买和建造大型机器、设备等投资活动。 （三）实际控制权：即指投资企业直接拥有被投资单位50%以上的表决权资本，或投资企业虽然直接拥有被投资单位50%以下的表决权资本，但通过以下方式具有实质控制权： 1、通过与其他投资者的协议，投资企业拥有被投资单位50%以上表决权资本的控制权； 2、根据章程或协议，投资企业有权控制被投资单位的财务和经营政策； 3、有权任免被投资单位董事会等类似权力机构的多数成员； 4、在董事会或类似权力机构会议上有半数以上投票权。 第四条投资原则 （一）遵守国家法律、法规，符合国家产业政策； （二）符合集团整体发展战略； （三）规模适度，量力而行； （四）市场前景广阔，经济效益明显。 第二章对外投资程序 第五条对外投资基本程序 （一）财务部协同项目投资部门确定投资目的并对投资环境进行考察； （二）对外投资部门在充分调查研究的基础上编制投资意向书报集团总经理办公会讨论（证券投资应附注财务部编报的资金盈余状况表）； （三）对外投资部门编制项目投资可行性研究报告报集团公司董事会批准；
（四）财务部协同对外投资部门编制《项目合作协议书》； （五）按国家有关规定和本制度规定的程序办理报批手续； （六）对外投资部门制订有关章程和管理制度； （七）对外投资部门实施项目运作及其经营管理。 第六条项目投资意向书的主要内容包括： （一）投资目的； （二）投资项目的名称； （三）项目的投资规模和资金来源； （四）投资项目的经营方式； （五）投资项目的效益预测； （六）投资的风险预测(包括汇率风险、市场风险、经营风险、政治风险)； （七）投资所在地(国家或地区)的市场情况、经济政策； （八）投资所在地的外汇管理规定及税收法律法规； （九）投资合作方的资信情况。 （十）国(境)外投资项目还应提供如下资料： 1、有关投资所在国(地区)的现行外汇投资的法令、法规，税收规章以及外汇管理规定； 2、投资所在国(地区)的投资环境分析、合作伙伴的资信状况； 3、投资外汇资金来源证明及投资回收计划； 4、本国驻外使馆对项目的审查意见； 5、本国外汇管理部门要求提供的其他资料。 第七条项目可行性研究报告的主要内容包括： （一）总论 1、项目提出的背景，项目投资的必要性及其经济意义； 2、项目投资可行性研究的依据和范围。 （二）市场预测和项目投资规模 1、预测国内外市场需求； 2、统计国内现有类似企业的生产经营情况； 3、项目进入市场的生产经营条件及经销渠道；