佳兆业集团控股战略采购管理实施细则
1.目的
为规范项目、材料及设备战略采购行为，提高工作效率、降低公司经营及人力成本，特制定本细则。
2.适用范围
本细则适用佳兆业集团所有项目工程设计、工程、营销/行政及与工程建设有关的材料及设备等。
3.基本原则
公平公正、廉洁奉公、可追溯性
4、内容
战略采购划分为集团级、区域级、城市级
a)集团级指：施工方、材料及设备供应商在全国知名度较高，且
销售与后期维护覆盖全国各大城市的。
b)区域级指：施工方、材料及设备供应商销售和后期服务覆盖周
边地区，珠三角、长江流域等，且能减少远程运输费用的。
c)城市级指：施工方、材料及设备供应商规模较小，且经济实力
一般，生产能力也仅能服务于当地城市的。
4.职责
4.1集团工程及采购部门
4.1.1集团级/区域级战略采购由集团工程及采购部门负责组织集团
相关职能部门初步选定，制订年度战略采购计划，报战略采
购领导小组审定后执行。
4.1.2负责战略供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，
考察，评审，资料备案等。
4.1.3负责编制招标文件（相关业务部门参与）及战略采购合作协议，
答疑、洽商、评审、签订、存档、下发等一系列工作，同时，
根据战略采购领导小组的定标意见，负责《中标通知》、《未
中标通知》、《战略采购通知》的发布。
4.1.6负责对战略采购中和采购后的情况进行检查、监督。
4.2下属地产公司工程及采购部
4.2.1城市级采购由下属地产公司工程及采购部门组织相关职能部门
初步选定，交采购（招标）领导小组审核通过后，报集团战略
采购领导小组批准，下属地产公司工程及采购部方可组织落实城市采购的有关事宜。
4.2.2城市级采购由下属地产公司工程及采购部负责组织城市级采购
协议的编制、答疑、洽商、评审、签订、存档、下发等一系列工作。城市级采购协议的有效期以一年为宜。
4.2.3负责配合集团提供需战略采购详细需求计划，包括开始时间、
结束时间、规格/型号等。
4.2.4负责对战略采购合同进行跟踪检查、监督。
5、战略采购原则
5.1集团/区域级战略采购
5.1.1每种材料设备的战略供应商的数量原则上为一家，战略采购领
导小组认为有必要时可以另选两家后备供应商。凡确定了战略供应商的材料设备，在距战略采购合作协议或其补充协议的有效期满还有三个月之前不再进行招标。
5.1.2下属地产公司可就战略采购的需求、范围和深度向集团工程及
采购部门提出建议，由其在充分听取各下属地产公司和集团相关部门意见的基础下，向战略采购领导小组提出战略采购申请，经该领导小组批准后，方可按照本程序的规定正式开始组织进行战略采购工作。
5.1.3在签订战略采购合作协议时，应尽量明确相应的下属地产公
司材料设备采购合同标准文本或示范文本。
5.1.4凡属战略采购的材料设备，下属地产公司有需求时，应根据战
略采购合作协议直接向集团发布的战略采购通知中的战略供应商进行采购，不再单独招标。
5.1.5下属地产公司工程及采购部门根据战略采购合作协议，结合
本项目的实际情况组织下属地产公司相关部门与战略供应
商或其合法、有效的分分支机构签定相应的采购合同或发
出《采购订单》，必要时，集团工程及采购部门应提供相关
的支持。
5.1.6对于已实行战略采购的材料设备，如战略供应商或其产品不能
满足下属地产公司项目开发的特殊要求，或是下属地产公司在收到集团发布的战略采购通知时已开始招标且不宜停止招标的，或是已签定分级战略采购协议的，下属地产公司应书面向集团工程及采购部门说明原因，经战略采购领导小组组长或副组长书面批准后，可由下属地产公司自行采购。如集团在七天内没有明确答复，视同已确认。
5.1.7下属地产公司工程及采购部门、集团工程及采购部门与战略供
应商应指定专人处理集团和各分相关的业务联系和交易工作。
5.1.8距集团战略合作协议期满还有三个月时，下属地产公司工程
及采购部门负责组织本下属地产公司相关部门、物业公司对战略供应商进行履约评估，并将结果在该战略合作协议期满前两个月提交集团工程及采购部，由该部门汇总整理，报战略采购领导小组决定是否续约或重新招投标。
5.1.9除非战略采购合作协议需要续约或延期，且获得战略采购领导
小组批准，战略供应商必须通过邀请招标的方式确定。
5.1.10战略采购合作协议属公司绝密级文件，下属地产公司相关
部门未经采购（招标）领导小组组长或副组长同意，不得向
工程及采购部门查阅该战略合作协议。
5.1.11下属地产公司工程及采购部应在每年年底或集团规定的时间
内，将战略采购的执行情况汇总，报集团工程及采购部门备
案。
5.2城市级级战略采购
5.2.1对已实行城市级采购的项目，下属地产公司工程及采购部门负
责组织相关部门直接向城市级采购供应商采购，不再单独招标。
5.2.2除非城市级采购协议需要续约或延期外，且获得集团战略采购
（招标）领导小组批准，城市级采购供应商必须通过邀请招标的方式确定。
5.2.3对于已实行城市级采购项目，如城市级采购供应商或其产品不
能满足公司要求时，下属地产公司工程及采购部应向战略采购领导小组说明原因并获得批准后，可组织另行采购。
5.2.4每种材料设备的城市级采购供应商的数量原则上为一家，采购
（招标）领导小组认为有必要时可以另选一家后备供应商。凡确定了城市级采购供应商的材料设备，在距城市级采购协议或其补充协议或《定标审批表》规定的有效期满还有两个月之前不再进行招标。
5.2.5下属地产公司工程及采购部门与城市级采购供应商应指定专人
处理相关的业务联系和交易工作。
5.2.6在签订城市级采购合作协议后，一般情况下可用城市级采购的
定货单代替合同，但相关的标的、数量、质量、价款、供货时间、交货地点和方式等必须明确。
5.2.7距城市级采购协议期满还有两个月时，下属地产公司工程及
采购部门负责组织相关职能部门、物业公司对城市级采购供应商进行履约评估，并将结果在该城市级采购协议期满前一个月报战略采购领导小组决定是否续约或重新招投标。
5.2.8城市级采购合同执行中如出现下属地产公司与供应商无法协
调的重大配合问题和产品质量问题，应报战略采购领导小组
按与城市级供应商签订的合作协议中止程序废除该协议，另行
选定供应商。
5.2.9下属地产公司工程及采购部应在每年年底或集团规定的时间
内，将城市级采购的执行情况汇总，报集团工程及采购部门备
案。
6.战略采购注意事项
6.1战略供应商的预审名单：应优先从集团具有良好合作记录的合格
供应商中选择，投标单位不得少于三家。
6.2避免产品性质或规格等倾向某个品牌、某些供应商，应合理竞争。
6.3战略采购前，应对市场行情及时了解，保证公司在战略采购价格
上的优势。
6.4战略采购应在发出标书前就要确立评比标准，切不可收到标书后
匆忙确定。
6.5战略采购评标标准应保密，切不可向供应商公开，评标标准作为
评标小组的工作依据和记录。
7.支持性文件
7.1 《佳兆业集团控股招标管理实施细则》
7.2 《佳兆业集团控股战略采购招标管理实施细则》
7.3 《佳兆业集团控股供应商管理实施细则》
7.4 《佳兆业集团控股合同管理实施细则》
7.5 《佳兆业集团控股档案管理工作指引》
7.6 《佳兆业集团控股信息管理工作指引》
7.7 《佳兆业集团控股采购计划管理工作指引》
7.8 《佳兆业集团控股供应商分类及编码工作指引》
7.9 《佳兆业集团控股招标分类及编码工作指引》
7.10 《佳兆业集团控股合同分类及编码工作指引》
8.附件
佳兆业集团控股有限公司
二00九年X月X日
联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企
对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产
运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经
房地产公司战略采购管理流程
编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
战略采购管理流程（主导：集团经营管理部） 战略采购招标计划及标准制定 战略采购伙伴确定 战略采购协议确定 战略采购实施与效果评估 集团招标委员会支持文件/相关记录 集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部 相关部门 是 否审批审核组织投标答疑组织考察 发布招标信息 审核经济谈判 审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架 协议） 战略采购协议审批表 拟定战略采购协议集团相关部门：推 荐供方信息 资格审查 经济标评议 组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 推荐供方信息 编制战略采购招标 总体计划 定标审批 审核收集供方信息发标 审核 审批 集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 参加开标、评标 是否需要考察 审批参加考察 确定技术入围单位 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 战略采购招标总体计划表 供方资格审查表 供方考察评价表 招标文件审批表 投标情况对比分析表招标结果审批表 城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加 组织战略采购效果 评价 审批 合同管理流程 投标单位资格审批表 开评标记录技术标评分表 战略合作伙伴执行通知单 更新维护战略合作伙伴信息库并公布 招标文件会签审批参加投标答疑 确定中标单位初步定标结果 采购方式分判作业指 引 制定战略采购评价 标准 发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指 引》 中标单位通知书 招标采购管理 流程 战略合作伙伴评价表 编制战略采购招标 发展计划 （战略采购界定） 审核招标委员会成员名单 招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。 编制战略采购招标 单项计划 审核审批 战略采购招标单项计划表
一、名词解释 1、采购 采购从合适的货源那里，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格递送到合适的收货地点。 采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 2、采购管理 采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 3、供应商管理 供应商管理是采购或采办的一个方面，它涉及供应商基库的合理化，挑选供应商，协调供应商，评估供应商表现以及开发供应商的潜力。 7、供应链管理 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 11、品质成本 所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别。 17、供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory VMI） 供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 18、采购计划 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。 二、判断题 1、传统意义上，采购是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，它是一个商流的过程。（A） 2、传统意义上的采购，一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中，二要将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。（B） 3、采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。（A） 4、定期订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，每次的订货批量相同。（B） 5、实现JIT采购，需求方要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的
战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析
关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点 战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本 传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降
低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
第一章采购与开发的关系进展 第一节认识早期供应商参与 早期供应商参与（Early Supplier Ｉnvolｖｅmenｔ—ＥSI),从产品开发角度动身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。 ●是供应商治理高级时期的要求； ●是真正的伙伴供应商的必备条件; ●是采购与开发、工程之间的重要联系; ●是企业技术创新的成功要素。 有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。 要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程)。 产品开 发与自 由度/ 成本 关系图 ●早期供应商参与的优点 从本公司(采购)的角度来讲从本供应商的角度来讲 ·缩短产品开发周期 统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目总体开发时刻可平均缩短30~５0％；竞争的优越性 早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系,得到顾客认可; ·降低开发成本 一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计; ·改进产品质量 供应商参与设计可从两个角度全然改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件研发的有效性 早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平,从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接
●早期供应商参与的进展历史 ●早期供应商参与的条件
采购管理实战策略解读和运用战略采购 采购管理实战策略解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： 没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等; 没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变; 没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善; 应与战略供应商保持自始至终的合作; 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置; 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务 的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.基本出发点——整体成本。 成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目 的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件的只需要一年检修一次，8万 元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用 年限为10年，那么3年下来，购买8万元/件的设备的整体成本就 大于购买10万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必 须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本= 价格+使用成本+管理成本”的概念。 2.坚实的基础——数据信息。 谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价 格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的 进程和大局。 3.最大的资源——供应商。 收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获： (1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。 (2)通过对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡 地位，增加自身的议价优势。
战略采购的四大原则与14步兵法 战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。 战略采购通常有四大原则 一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。 三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。 四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。
传统采购与战略采购的区别 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。 传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。 从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。 因此把握战略采购的特征是关键。 一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。 对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。 总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。 价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。 采购不仅要关注单价，更要关注总成本。 有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。 商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。 传统采购往往是分散采购，而到了战略采购阶段强调高度集中采购，供应商的数目减少甚至是单 一。 战略采购鼓励发展单一供应商。 有人会质疑，单一供应商风险太大了吧？请注意，单一不是唯 一。 唯一货源企业别无选择，当然风险大。 单一供应商是指企业有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。 采购追求的是质量优、成本低、交货准，服务好。 从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。 同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。 而在发展单一供应商后，因为它是最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。 从成本来看，多个货源时采购分散，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。
采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理
9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织
·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。 购买和制造的决策： ·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。 （PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设
《战略采购与供应链管理》 主讲：李文发 一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，企业流程管理，流程再造人士，工程师，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。 二、【培训时间】2天/12小时 三、【课程背景】 当代企业面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。如果进行采购战略定位、如何认识采购及供应链的本质、如何进行采购成本分析，如何降低企业采购成本，如何建立供应商标准等工作变得更加重要。拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务，已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择，战略采购与供应链的管理，已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的供应链管理，每年在供应链环节成本可节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。 四、【课程目标】 ●了解目前环境下供应链体系的发展态势及新型采购方法 ●如何组建采购部门及对采购流程进行优化 ●正确分析供应商报价的方法 ●洞察成本日益升高之内幕，掌握多种降低采购成本的工具和方法 ●掌握供应商开发的方法、技巧，改善供应商质量的管理方法 ●掌握供应产品的质量和交期控制的方法和技巧 ●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性 ●控制库存的策略及采购计划的制定 ●技术变更和质量变更的应急措施 ●洞悉供应链之横向和纵向关系协调处理的关系，改善内部采购和外部供应商关系 五、【课程大纲】 第01部分：战略采购的本质及采购流程优化 一、战略采购的本质就是降低企业的成本 1、提供降低企业采购成本的五个要素和工具 2、提问：什么时候采购性价比高，成本低 3、演练——战略性采购的五大要求，如何实现？
战略采购管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。
3.工作程序 3.1.战略采购招标计划制定 3.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年 度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编 制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分 管副总裁审核，由集团招标委员会审批。集团运营管理部根据《战略采购招 标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核， 集团招标委员会审批后执行。 3.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。一般由集 团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。 3.1.3.各计划内容：
3.2.制定战略采购评价标准 3.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发 部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。 3.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》 交集团招标委员会审批后执行。 3.3.供方信息收集 3.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战 略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在 政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项 目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 3.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市 场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家， 收集渠道包括但不限于： 1)集团内部供方信息库； 2)网上搜寻； 3)内部公告； 4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐； 5)供方自行推荐； 6)同行推荐。 3.3.3.集团运营管理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件： 1)公司简介； 2)营业执照； 3)资质证书； 4)与招标业务相关的业绩资料； 5)税务登记证； 6)企业代码证； 7)代理证明文件（可选）。 3.3. 4.由集团运营管理部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。
从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略上网时间：2006年08月01日 电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。 对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。当然，供应商管理也并不是一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现出各种各样的理论方法和工具。笔者希望通过对以下三家电子公司所遇到的具体问题进行分析，帮助大家因地制宜地制定供应商管理策略，提升管理供应商的水平。 案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。 这是典型的情报管理与风险管理 失效的例证。该制造商与供应商的关系 只停留在一般的交易买卖阶段，与供应 商之间还没有建立基本的沟通机制与 信息反馈机制，这使它未能在第一时间 获取供应市场变化的关键信息，造成了 公司的重大损失。 电子行业快速变化的商业环境对 采购情报管理和风险管理提出了更高 的要求。一些大型公司已开始设置采购 情报管理的职位，专门从事对供应市场 环境调查和行业情报收集，包括供求关 系、原材料行情、价格信息、货源信息， 为采购决策和执行团队提供最新的商 业信息，以便他们能对市场环境的变化 快速做出响应与正确决策。 案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。 这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理(如图1)，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表)，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。
联想供应链管理与采购战略 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的 特
点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有
北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。
从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略 电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。 对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。当然，供应商管理也并不是一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现出各种各样的理论方法和工具。笔者希望通过对以下三家电子公司所遇到的具体问题进行分析，帮助大家因地制宜地制定供应商管理策略，提升管理供应商的水平。 案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求
下周就要交货。 这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。 电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。 案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。
采购成本控制与供应商管理 第一讲采购系统与流程优化 1、传统采购的四大误区： 2、从传统采购到战略采购 3、当代采购的核心价值 4、采购战略的核心内容 5、供应商关系发展 6、最新的采购系统与模式 1.1 从两句名言谈起 采购名言录 沃乐玛的老板萨姆沃乐顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价，我们应该为顾客争取最低价钱。” 天天平价 GE 的前CEO 杰克韦乐顿：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能产生收的部门，其他任何部门发生的都是管理 费用。”在GE 里面采购的地位非常高，得到了足够的重视。 1.2 传统采购的四大误区： 1.2.1、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判/技巧。仅仅单价是好的，未必就意味着你可以获得最低的总成本。 1.2.2、采购收礼和应酬，不吃（拿）白不吃（拿） 1.2.3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。但是假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不 换没有关系。原因是没有让采购流程变成健康的采购。 4、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。 1.3 从传统采购到战略采购 1.3.1 纵观采购的发展历史（详见图书表格） 1.3.2 从传统采购到战略采购的过程其实各阶段的特征（详见图书表格） 1.4 战略采购的四个关键特征 1.4.1 从关注单价到更多关注总成本 分析：传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。 总成本又叫做总拥有成本（total cost owned,TCO）,其本质是生命周期成本。材料生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的成品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。 所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低单价。 1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一 传统采购往往是分散采购，而战术性采购阶段实施集中采购，供应商数目有所减少。战略采购则强调高度集中采购，供应商数目更少，甚至是单一（请注意，单一不是唯一。唯一货源别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业有不止一个货源，在与众多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期的合作关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化，反而风险最低。） 采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。 1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作 战略采购将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商可以挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署的长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，已使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。 1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与