物流采购学论文
学院：安全与环境工程学院
姓名：
学号：
专业：物流工程
班级：
湖南工学院安全与环境工程学院
2015年12月
采购管理研究——以中国联通为例
1中国联通公司简介
中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通主要经营GSM、WCDMA和FDD-LTE制式移动网络业务，固定通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。2009年1月6日，原中国联合通信有限公司与原中国网络通信集团公司重组合并，新公司更名为中国联合网络通信集团有限公司。为与合并前的中国联通相区分，业界常以“新联通”进行称呼。
中国联通拥有覆盖全国、通达世界的通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。2009年1月，中国联通获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，拥有“沃3G/沃4G”、“沃派”、“沃家庭”等著名客户品牌。
2013年中国联通启动4G设备建网，采购了TD-LTE基站。
2014年3月18日中国联通宣布4G正式商用。
2015年2月27日，中国联通正式获得世界上采用的国家及地区最广泛的FDD-LTE牌照。
2中国联通公司采购现状和问题
2.1目前中国联通公司采购管理现状
（1）采购战略目标
中国联通为应对激烈的市场竞争提出了相应的采购战略目标：各级采购实施单位在降低物资生命周期综合使，总成本的前提下，综合考虑物资的购买价格、升级更新、运行维护等因素，分析物资供应市场变化趋势，并积累信息，优化采购方案，降低采购成本，提高采购效率。
（2）采购模式和2014年采购情况
中国联通采购模式以集中采购为主，兼有联合采购和混合釆购模式。
中国联通的集中采购主要是采取由总公司组织的产品集中式采购。中国联通根据公司年度投资预算和各设备产品年度投资计划，安排年度集中采购工作，将通用和常用的大类物资纳入集中采购范围，按物资类别进行汇总，进行了统一采购标准、统一采购行为、统一采购范围的物资集中采购。对某一类物资，按年、季度或月度等周期性地集中采购，采购结果先期与供应商签署供货协议，约定除供货数量、日期和到货地点等补充信息外的商务条款、技术标准和产品性能、供货范围(和份额)、产品规格型号、计量单位、单价及订单内容和格式等合同主要内容，后期以约定的订单格式与供应商确定供货数量、到货日期和地点等补充内容,由此形成完整的商务合同，这是目前集团总部和省分公司广泛采用的一种采购模式。这种模式通过集中招标获得规模效益，减少采购次数，降低采购成本，统一技术规范，透明度高，便于监督采购过程和控制产品质量，优化供应商结构，形成战略合作伙伴关系。
对于一般产品或者周期性产品也采用联合采购和混合釆购的模式。分公司与其他省级联通公司进行联合，提高采购规模，增强了议价能力，同时借助电子商务平台和其他企业联合釆购。对于价格周期性变化或季节性变化时，采用混合采购方法节约物料成本。
根据中国联通2014年度采购目录和集中采购计划，结合全国31省(市、自治区)分公司2014年度采购结果，统计汇总出中国联通采购情况总表，见表2-1。
从表2-1中可以获悉2014年度中国联通的总体采购情况，概括如下：
①采购种类繁多、采购金额数量庞大
2014年，中国联通的采购物料类别有25种，产品种类375个；根据中国联通物料编码的管理规则，具体产品型号约有5万种左右。2014年全年各类固定
资产和服务的采购金额约为720亿元，全国共有31家省(市、自治区)分公司，平均每个省(市、自治区)分公司全年采购量约为23亿元。
②采购成本进一步降低
2014年全年采购金额约为720亿元，经与2013年同类产品的采购成本进行比较，2014年采购成本总体约下降4.5%，节约成本约32亿元。
③物资采购金额所占比例较分散
有线传输设备、数据通信设备、移动通信系统设备、各种线缆、配线及连接设备五种物资的采购金额占总采购额的74.31%；无线传输设备、电路交换设备、电源空调设备、通用设备、线路器材及电缆套管、服务六种产品的采购金额占总采购额的23.14%；其余产品的采购额占总额的2.55%。
表2-1中国联通2014年采购情况汇总
序号物资类别类别名称产品种类2014年采购总额占比111有线传输设备28755094202110.49% 212无线传输设备311935082484 2.69% 313电路交换设备312364898235 3.29% 414数据通信设备391085620481415.09% 515电源空调设备253201029225 4.45% 616应急通信设备2537510000.01% 719运输设备11247181600.03% 820通用设备621828966610 2.54% 922移动通信设备211400474672619.46% 1023NGN7201942680.03% 1124信息系统8419579979903.60.58% 1231仪器仪表10206966970.28% 1341各种线缆91255574870717.45% 1442通信终端产品11593924660.08% 1543配线及连接设备17849755564911.81% 1644线路器材94100613436 5.70% 1745化工产品3310000000.04% 1846工器具11048044.90.00%
1947导线、绝缘线438781263.810.05% 2049建材452845164.320.07% 2151劳保产品3310000000.04% 2252办公及营销用品4406685556.50.57% 2354服务53215581764 4.47% 2455软件系统6143604376.40.2% 2599其它未分类物资1430532013.30.60%合计37571950625660100.00%（3）采购组织
中国联通虽然采用集中采购模式，但是没有统一的采购部门。联通总部根据采购产品的种类设置产品采购经理，要求各省对应设置产品采购经理。例如按照移动主设备、传输设备、交换设备、数据设备、配套设备等专业设置。总部在采购时会针对不同产品，建立相应的虚拟采购经理团队，由团队成员共同分析采购案例，并不断积累数据，建立采购方案模版库，实现采购信息共享，以提高集中采购管理水平。
（4）采购流程
启动采购之前需要根据采购需求组织编制技术规范书。其中采购需求主要包括项目名称、需求物资、采购预算等内容。
采购项目必须具备以下条件之一才能启动：可行性研究、绿色通道批复、费用预算批复、管理层会议纪要或所属单位的签报。
项目启动后采购部门需要填写采购申请单，送交领导签字。一般性物资的采购由相关财务部门审批即可；战略性物资的采购须由采购与物流中心组织采购，由公司领导签字后与供应商签订采购合同与订单进行采购。
（5）采购方式
中国联通主要的采购方式有：直接采购、公开招标、邀请招标、优先谈判、竞争性谈判等。
根据《中国联通通信建设项目招标管理办法(试行)》规定，以下通信建设项目，包括项目的设计、勘察、施工、监理以及与工程建设有关的重要材料、设备等的采购，凡是达到下列任何一条标准的，除国家法律明文规定可不进行招标外，必须进行招标：
a.重要材料、设备等的采购，单项合同估算总价在100万元及以上；
b.施工发包单项合同估算总价在200万元及以上；
c.设计、勘察、监理等服务的采购，单项合同估算总价在50万元及以上；
d.单项合同估算价低于上述规定的标准，但项目总预算总额在3000万元及以上。
项目招标方式分为两种：邀请招标和公开招标。邀请招标，即以投标邀请书邀请特定的法人或组织进行投标。公开招标,即用招标公告邀请不特定的法人或组织进行投标。除招标采购方式之外，其余采购可采用竞争性谈判、优先谈判、直接采购等。
2014年度中国联通通过各类采购方式共完成采购量约27万次，具体见表3-2。
表2-22014年度中国联通采购数量汇总
采购方式单位数量
公开招标次155
邀请招标次2201
竞争性谈判次651
优先谈判次2232直接采购（订单采购）份269142
合计274381（6）供应商管理
釆购前期应对供应商进行现场认证、产品测试以及市场调查。首先由相关部门共同制定认证方案，并由相应部门选派专业技术人员组成工作组对供应商进行调查。如对供应商所在地现场调查供应商的管理、生产、运营等情况，获取供应商企业规模、生产情况、产品质量等真实数据资料。在集中采购前期，对各供应商提供产品进行集中详细的测试，得出不同产品的功能和技术指标等，并根据公司需求，帮助公司选择合适的供应商及其产品。
制定招标产品售即、售中、售后各环节质量和服务评价指标，并根据这一指标不定期的对在用供应商产品、服务等方面进行打分，在审查和评价投标资格时，这一调查得分将作为有效的参考。
采购过程中对供应商的相关资质、企业规模、合作历史等予以投标资格审查，确保投标供应商资格满足公司管理要求。运用联通评分标准对现场认证、前期服务调查、质量评测结果予以评分，对供应商进行分级分配管理。
2014年度中国联通通过各类采购方式共完成采购量约27万次，采购金额约720亿元，涉及供应商数量约为11200家。
2.2中国联通公司目前采购管理存在问题与挑战
（1）缺乏一个集中的采购部门
联通公司虽然以集中采购为主，但是缺乏一个集中的统一的部门来管理，采购权限未进行集中，采购管理涉及多个部门。由于联通公司并没有统一的采购部门，导致各部门的职责界定不清，缺乏分工协作和有效的协调机制，导致采购的计划性不强，随机事件多，采购战略与采购管理的实际执行脱节，随意釆购的状况还普遍存在。
（2）采购计划管理能力不足
中国联通采购计划管理流程如下：
确定采购投资计划——确定可信性研究报告——确定设计方案——实施采购从目前采购计划管理实践来看，存在诸多不足之处,主要表现在以下两点：第一，釆购计划编制时间长。编制采购计划周期长、效率低，在编制计划过程中涉及部门多、不易于管理，缺乏系统性、科学性等方面。
第二，采购计划不实、不准确，不够严肃，存在盲目采购现象。在联通现行的采购模式下，采购计划是实施物资采购活动的主要依据，其影响涉及物资采购全过程，一经确定就不能随意变更，但在实际工作中物资采购计划的编制还存在随意性大问题。由于采购权主要在市级公司以上机构，而省公司或集团才有资格采购一类、二类物资，这就导致一些市级公司大量的釆购储备必须性物资，形成的手中有粮心中不慌、有备无患，过分追求储备的品种全、数量足的保供观念出发，不考虑目前市场经济买方市场、社会资源充足，交通便利的现状，这就增加了库存成本，减少了企业利润。由于现在技术飞速发展，产品更新换代很快，导致很多库存物资因技术过时而被淘汰，给企业造成很大的损失。
（3）采购过程中职责不清，集中度不够
联通集中采购的集中程度不够、职责不清晰。虽然联通公司战略物资采购由总公司负责，但是集中采购的设备分类标准不够清晰，总公司和分公司都有采购。在总公司中，各相关部门也表现职责不清。如发展计划部负责通信主设备的采购；物资采购供应中心负责配套设备及材料的采购；网络部负责施工合同和仪器仪表的采购；市场部、数据、商务分公司负责广告、业务宣传用品的采购；网管中心负责备品备件的采购等等，没有实现真正有效的集中采购。此外，目前总公司对
各地区的集中管控力度不够，一些地区在采购物质时仍采用分散采购方式，这就暴露出分散采购的很多问题，如讨价还价能力弱造成产品成本增加、采购人员素质不高引起采购产品质量参差不齐、不便于总公司核算控制等，导致目前采购成本过高现象仍存在。
集中采购后造成库存压力增大。由于采购计划不完备造成釆购库存难以适应企业的需求，导致企业库存成本加大。
此外，由于缺乏专业的招标及谈判专家团队，釆购过程中也出现了如采购产品价格和质量方面的诸多问题。
（4）供应商管理和评价体系欠缺
①缺少供应链合作精神，过分注重短期行为
中国联通虽然致力于与设备供应商共同打造相互信任和支持的高效供应链，建立长期合作关系。但是联通公司强调集团的利益，忽视了供应链整体利益。在实行公开招标制度中，对供应商的考察过分注重供应产品的价格，并且希望通过各供应商之间的竞争，降低产品价格，并选择价格最低的供应商合作，缺乏供应链团队应该具有的团队合作精神。尽管质量、交货期、甚至是社会责任因素也被纳入采购过程中进行考虑，但是联通公司往往还是选择一个价格最低的供应商签订合同决定订单。
②信息沟通不畅，市场响应能力迟钝
完善信息化管理，可以实现资源共享，所有业务流程在网上完成，了解供应商动态，及时做出调整和科学决策。目前供应商生产运作方面的信息缺乏及时沟通，公司与供应商信息的交流一般只有订货和收货信息。由于联通公司集中采购的需求量是个预估的需求量，在实际执行过程中会有实际执行量超出预估需求数量的情况，或对某供应商的实际执行量小于预期的预估需求量，这对供应商以量大价低获取利润的模式是有负面影响的，往往会影响供应商参与下次集中采购时提供合理低价的积极性。由于公司和供应商之间信息沟通不畅，双方的信息都跟不上市场需求信息的变化，导致市场响应能力迟钝，供应商不能及时调整生产与供货，从而使供应保障的难度大大增大，增加了缺货断货的可能性。
③企业各部门间、企业与供应商间配合不力，协调难度大
完善信息化管理，可以实现资源共享，所有业务流程在网上完成，了解供应商动态，及时做出调整和科学决策。目前供应商生产运作方面的信息缺乏及时沟通，公司与供应商信息的交流一般只有订货和收货信息。由于联通公司集中采购
的需求量是个预估的需求量，在实际执行过程中会有实际执行量超出预估需求数量的情况，或对某供应商的实际执行量小于预期的预估需求量，这对供应商以量大价低获取利润的模式是有负面影响的，往往会影响供应商参与下次集中采购时提供合理低价的积极性。由于公司和供应商之间信息沟通不畅，双方的信息都跟不上市场需求信息的变化，导致市场响应能力迟钝，供应商不能及时调整生产与供货，从而使供应保障的难度大大增大，增加了缺货断货的可能性。
3中国联通采购管理优化的改进方案
3.1确立采购战略，强化采购管理的战略性地位
自20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日益激烈。在这种情况之下，企业欲获得竞争优势，在市场竞争中处于不败的地位，取得长久的经济效益，必须从企业和环境特点出发，从战略的高度提升自身的竞争力，培育自身的核心竞争力。
中国联通在分析国内电信市场竞争环境的基础上，提出在未来几年，着力实施“3G领先和一体化创新战略”。围绕这个总体战略，中国联通确立：在战略的高度审视采购，强化采购管理的战略性地位，把采购管理作为公司整体发展的战略部分加以面对，加强物资釆购管理，严格执行招投标程序，节约釆购成本，降低运维费用，使采购成为中国联通获得竞争优势，完成战略目标的重要手段。
因此，为实施采购战略，首要的是公司上下都要重视采购管理的重要性，不再把采购管理仅仅当作是一种企业存在和发展的职能，对采购部门、流程和供应商管理进行不断改进和优化，以完成企业的战略采购目标。
3.2采购部门优化：建立一个集中的采购部门
建立一个集中的战略采购常设部门，将采购权限进行集中，以进一步推行集中采购。虽然集中釆购2014年为联通公司带来了40多亿元的成本节约，但是集中采购的潜力还有很多，可以进一步加强集中采购，充分发挥中国联通集中釆购的优势。
首先，通过业务流程重组，提升总公司物资采购供应中心的职能，扩大采购范围，将分公司所有的战略采购任务划归总公司物资采购供应中心，其他部门取消采购的权限。
其次是理顺采购职能，原先的采购部门主要是重点项目组设置的采购经理，各省市对应重点物资设立项目经理，团队基本上是虚拟的，重要的信息、质量和采购没有统一的管理，不能充分发挥集中采购的优势。
第三，根据集中采购的要求设立专门机构，可以分为战略性采购和操作性采购两个部门，分别担负不同职责。
战略性采购由中国联通总公司负责。主要职责有供应商管理（选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)、供应市场的研究和分析、制定降低成本的计划和具体实施、改善采购流程的计划和实施、制定采购战略和釆购
策略、对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责、对战略产品进行集中招投标工作以及标准合同的制定、支持新产品开发等。
操作性采购由总公司和各省(市、自治区)分公司负责。主要职责有需求预测、制定物料需求计划、下发订单、库存管理(指库存水平)、货物的接收、支付、与生产部门的协调、过程控制等。
3.3采购流程优化：加强采购业务管理
（1）优化采购计划和前期管理
①改善采购的预测管理
预测是实行总体规划和整体控制的基础，需求的时间和需求的水平在很大程度上影响了资金需求、生产能力和经营的总体框架，所以需求预测水平对企业的整体运作起到至关重要的作用。在供应链中的物流、信息流、资金流中，信息流是最难于管理但是却是最重要的。如果企业内部各部门之间信息交流不畅，缺乏有效的信息反馈渠道，对信息变化的反应、处理迟钝，就会造成对采购量的预测不准确，造成库存增加,增加储存成本，给企业带来不必要的损失。
中国联通公司应建立内部集中化的信息系统，并充分利用该系统使信息通过网络及时、快速地传递，部门之间加强沟通，这便可以缩短反应速度，提高信息准确度，避免库存过大造成损失。物资供应部门应该以订单驱动进行采购活动，并逐步建立起快速反应机制，准确控制好企业的库存量。
②加强采购提前期管理
中国联通可以通过加强内部供应链的管理和外部供应链的协调来加强采购
提前期的管理，从而达到缩短采购周期、以最快速度满足客户需求的目的。
信息的传递与共享是实现供应链管理的基础，在这个基础上才能保证供应链的协调运行。中国联通在2010年下半年开始逐步在全集团推广使用ERP管理系统，这个系统使企业内部的各种信息更加集中，各职能部门可以利用网络传递和共享信息，这便大大加强了企业内部各部门之间的联系。这种信息共享系统可以大大加快信息的处理和传递速度，提高需求预测的准确性，缩短企业内部计划的提前期，缩短采购周期，从而使企业可以迅速整合釆购、生产、物流、存储与客服五大环节，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（2）采取差异化流程管理
改变原先单一的釆购流程，应该根据不同的ABC类型的物资实现差异化采购的策略，并实施标准化的合同管理机制。库存管理系统中常用的方法是ABC 分类管理法。ABC分类管理法的核心就是针对不同的用量、价格以及重要性，
运用不同的库存补给方法，以达到减轻工作量，提高效率的目的。这种管理方法对联通公司的原料库存和备件库存的管理都可以应用。
（3）运用供应商管理库存，优化库存成本
库存管理作为供应链管理的重要内容之一，是以控制库存为目的的手段、方法、技术的集合，是对企业的库存进行计划、控制和协调的管理工作。库存管理有三个主要的目标：一是降低库存成本，获取最大利润；二是寻求保持供给与需求平衡的途径；三是提高客户服务水平，为不确定需求提供保障。作为采购方的中国联通公司，采用供应商管理库存（VMI），可以显著优化库存成本，减低采购成本。
（4）密切采购与生产的联系，推行JIT模式下采购
传统的为库存而采购的管理模式由于过于单一,并且容易造成资源浪费，已不能适应瞬息万变的市场，相应地，ERP正被越来越多的人认可，它的优点在于从供应链管理出发、重视整个供应链的协调运转。因此,这就为JIT模式，即订单流的准时化，提供了可能。表3-1对比了JIT方式和传统方式：
表3-1传统方式和JIT方式的对比
采购方式传统方式JIT方式
进货渠道看中货品价格固定供应商，出货频率快
订货方式固定、模式化以年为单位并可根据客户需求调整调整订货不能保证配送时间、配送质量调整方式灵活，不会造成货物浪费物流跟踪环节复杂、要跟多部门联系配送过程顺畅，问题较少
质量审查要检查多个订单只检查初始样本即可
供应商估价根据货物质量评估存在一定偏差估价准确，依据公示价格
结算方式以次数为单位，每次订单前都要付款以月为单位，只邮寄发票并收款JIT方式同样适用于中国联通，对其具有三方面的优势：①订购方在线提供需求计划，中国联通的主要物资供应商就可以据此来合理安排生产计划；②通过供需双发的信息交流提高原材料的质量标准，从而降低运营成本，并减少了库存的备用数量和内部审查的次数；③供应商可以从频繁的沟通与协作中得到启发,获取灵感,从而提高产品质量。
3.4采购流程优化：加强采购业务管理
（1）加强供应商管理和合作
①建立供应链合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系，即SCP(Supply Chain Partnership)是指通过网络共享信息、分担可能出现的风险并达到共同盈利的目的来实现双方约定的某个目标，这也是中国联通要想加强对供应商的管理和与其合作需要建立的一种关系。
建立供应链合作伙伴关系的必要性体现在：
a.通过信息的共享、及时准确的得到所需库存数据，从而减低在整个运营环节中的总运营成本；
b.通过维持这一战略伙伴关系可以在市场中增强竞争力，产生竞争优势；三、通过不断的合作并相互吸取经验，可以使供应链中的企业产品的产量、质量均得到提高，在提高用户满意度的同时，还可以提髙业绩，实现共赢。
②实现供应链信息共享
供应链管理的基础是信息共享，同时供应链节点企业的信息相互传递与信息共享，是保障供应链高效运转的基础。由于供应链环环相扣，联系紧密，能够有效避免传统精益生产中常见的七种弊端，避免浪费，提升企业资源的利用效率。
（2）加强供应商的评估
根据中国联通的行业地位、运营状况、内部环境、组织架构等，可以更好的选择供应商、发展供应商、管理供应商，最终与供应商实现战略合作，达到双臝的目的。根据公司的实际情况,在实践的工作中，确立了以下几个供应商选择原则有：质量优先原则、效益决定原则、规避风险原则、新老结合原则、集体决策原则等。
中国联通目前对供应商管理基本釆用评分手段，是简单的合格供应商评估方法，其缺点显而易见。主要有缺点：供应商的数量无法加以控制，供应商的情况掌握不全，每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间，实际供货不一定是最优的分供方。因此必须改变“合格分供方”的思维模式，采取等级制的管理方式。而采取等级制的管理方式，可通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方，供应商数量少，供应关系相对稳定且可以控制。其优点主要体现在保证实际供货的是最佳的分供方，长期的合同可以实施,流程得以简化。
（3）加强采购供应商业绩评价
供应商关系也存在潜在的风险，尤其是伙伴供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、质量、价格等方面都影响着制造商的成功与否。因此，建立良好的供应商选择评价指标体系对供应商的业绩进行评价，对供应商规范管理和筛选，对中国联通的经营具有重要意义。中国联通可以根据通过业绩评估体系，每季度对供应商进行动态评估，对供货商进行奖惩，减少供应链风险。
（4）建立供应商激励机制
供应链管理环境下的供应商关系已经从竞争关系走向战略性的合作关系，只有使供应商行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。要使供应商采取效用最
大化行动，必须对供应商的工作进行有效的激励。根据评估和采购业绩的评价，需要对供应商进行激励，才能更好促进供应商改善产品质量、扩大合作广度和深度。可以采取以下几种方式：
第一，订单激励。对业绩评估比较好的供应商，给予更多的订单激励。例如光电缆，存在多家供应商，根据供应商的表现如送货及时率、产品性价比、售后服务及时率等,对表现较好的供应商进行多订单激励。
第二，对于业绩评估比较好，有长期合作历史的供应商在价格上予以适当提高，进行价格激励，增强供应商的积极性。
第三，快速回款激励。对合格的供应商给予快速回款也可以激励供应商，保证他们的供货积极性。
第四，对于不合格的供货商进行淘汰。对不合格供应商釆取警告、通报或要求整改等措施，问题较为严重的，可采用严厉的淘汰手段。
4结论
通过中国联通案例分析，我们可以得出以下结论：
第一，通过对中国联通的分析，我们发现中国联通的集中化采购模式对公司的采购成本降低具有重要作用。但是中国联通公司作为一家特大型国有企业，虽然对以往的常规采购模式进行了大力改进和优化，但在竞争釆购模式中还面临着组织结构不合理、业务流程中计划管理能力不足，职责不清和供应商管理和评价体系不合理等问题，需进一步优化采购，以进一步增强采购在企业发展中的作用。
第二，中国联通采购管理的优化策略可以从部门设置、流程和供应商管理等方面进行。具体来说，中国联通需要建立一个集中统一的采购部门，优化采购流程和采购方法，优化供应商管理体系并建立科学的供应商评估和评价体系，降低采购过程的费用成本，缩短采购周期，加强对采购流程以及库存等的控制。
参考文献
[1]敬辉蓉,李传昭.采购管理理论综述[J].工业工程,2008,(2).
[2]方贤水,薛丽莉.战略釆购研究综述及启示[J].商场现代化,2006,(24).
[3]薛宝田.企业要改进物资采购管理[J].中国物资经济,1995,(6).
[4]王兵,徐小斌,郑洪帖.基于供应链的采购管理[J].商业研究,2002,(10).
[5]张亚春.基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].中国商贸,2009(15).
[6]郗蒙浩,于汐.论供应链下对供应商的管理[J].中国市场,2008年28期.
[7]马士华,林勇.供应链管理[M].高等教育出版社,2003.
[8]徐新林,供应链环境下的采购管理[D].武汉大学,2005.
[9]何海燕.基于供应链的企业采购管理研究[D].武汉理工大学,2005.
[10]袁立.麦捷科技公司采购体系优化设计[D].中南大学,2007.
[11]程玉忠.基于供应链环境的企业采购管理研究[D].武汉理工大学,2008.
[12]宋芳菲.企业采购中的供应商管理研究[D].国际关系学院,2013.
反垄断法案件分析 1、电信和联通是否在中国宽带入网市场占支配地位？经营者具有支配地位是否违反《反垄断法》并分别说明理由。 答：⑴电信和联通在中国宽带入网市场占支配地位。运营商是否存在垄断，首先要看是不是具有市场支配地位；其次是看是不是通过自己的市场支配地位来排挤竞争，从而获得垄断利润。 ①本案的相关市场无疑是宽带入网市场，这个市场是全国性的市场。中国电信和中国联通强势的互联网接入服务，其他互联网接入服务是通过批发中国电信或者中国联通的宽带进入互联网络向其用户提供互联网服务。 ②中国的95%互联网国际出口宽带、90%的宽带互联网接入用户和99%互联网内容服务商都是从中国电信和中国联通进行宽带接入，因此这两家企业在中国互联网接入服务市场上构成双寡头垄断。 ③中国电信和中国联通各自在中国南部和中国北部提供宽带入网服务，它们的宽带基础设施基本是相互独立的，中国联通和中国电信互联互通的程度不是很高，这个案件中相关市场在相当程度上也是区域性的，即两家电信企业在它们各自相关的区域市场上都是几乎占百分之百的份额，从而可以判断这是两个垄断性的企业。 ⑵经营者具有支配地位不违反《反垄断法》。反垄断法不反对经营者具有市场支配地位，但反对经营者滥用市场支配地位的垄断行为，反对具有或可能具有排除、限制竞争效果的经营者集中。 2、电信和中国联通主要涉嫌何种滥用市场支配地位的行为？两家企业能否以市场经济条件下，企业应有自由定价权为自己的行为辩护？分别说明理由。 答：⑴①电信和联通在中国宽带入网市场占了支配地位，中国的宽带互联网的骨干网的经营者只有联通和电信两家，一方面他们自己直接开发用户，面向个人用户或者大企业；另外一方面，他们又把自己的带宽来租赁给其他一些所谓的二级运营商，比如铁通、长城宽带、北京歌华等，他们对二级运营商的租赁叫做批发价，批发价是二级运营商租赁之后，再去给市场上的消费者或者终端使用者，但是这就和电信、联通自己的零售市场直接面向用户市场发生竞争，所以电信和联通给二级运营商的价格非常贵，利用他们的垄断地位严重的压制了竞争。②经营者具有支配地位违反了《反垄断法》。因为电信、联通对不同客户的待遇差别很大，即“同一种产品，不同用户、不同价格”。其没有正当理由，对条件相同的交易相对人在交易价格等交易条件上实行差别待遇是对市场的其他主体进行不公平的交易或排斥竞争对手的 行为，违反了《反垄断法》。 ⑵电信和中国联通想以自由定价权这一条为自己的行为辩护是行不通的。①电信和中国联通主要涉嫌“差别待遇”的滥用市场支配地位的行为。我国《反垄断法》第17条第6款对此的规定是：“没有正当理由，对条件相同的交易相对人在价格交易等交易条件上实行差别待遇。”电信和中国联通不能以市场经济条件下的自由定价权为自己的行为辩护。②企业在现代经济市场中并不拥有绝对的没有限制的自由定价权，即便是在崇尚自由市场经济的国家，法律，包括反垄断法也要对企业的自由定价权进行限制，这是基于社会整体利益的考虑。③电信和中国联通的“价格歧视”行为并不是经过竞争形成的市场价格，而是竞争被控制后人为形成的价格，这时他们行使自由定价权的行为已损害了市场经济的基
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
中国联通是国内六大电信运营商之一，在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。此外，中国联通是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。自成立以来，中国联通的整体实力不断增强。经营的电信业务由成立之初的移动电话（GSM）和无线寻呼发展到目前的移动电话（包括GSM和CDMA）、长途电话、本地电话、数据通信（包括因特网业务和IP电话）、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。 烈，投入高、风险大，联通公司 更加关注市场的需求特别是未 来市场的需求，需要快速的决策 能力及市场响应能力；同时，通 信服务是IT服务或IT化的服 务，与一般技术含量较低的产品 和服务相比，对信息化应用需求 和依托更大；较传统企业而言， 没有生产管理和复杂的物流，更 注重运营管理中的资金、资产以 及运营质量、风险控制。基于以上因素，联通公司一直非常注重信息技术在公司经营、管理中的实际应用。 项目概况 中国联通经过对多年集团资金集中管理实践的总结，建立了资金由总部统一管理、按现金预算统一运用，贷款由总部统一组织，对外投资由总部统一审批，对外支付由总部集中审核的一整套的财务管理体制。 应用目标 以资金集中管理信息化为手段，实现中国联通对下属省分公司的资金上收、资金下拨、模拟计息、资金预算的编制、执行控制和分析，具体包括以下目标： 通过对省分公司的资金集中管理，带动省分对地市资金的集中管理，从而强化集团对下属分支的资金管理； ν 强化现金预算控制和分析，降低财务风险； ν 实时查询经营单位账户余额及资金流向等信息； ν
通过优化的资金上收和资金下拨流程，提高资金流转速度； ν 通过模拟计息，考核下属分支的资金收益状况； ν 实现资金统一调度，提高资金使用效益； ν 实现集团资金整体运作，提高资金运作效益。 业务设计 结合中国联通当前的资金集中管理的业务现状，我们为其量身定制了如下的业务流程： 通过该业务流程，涵盖了资金的预算编制、资金上收、资金下拨和资金模拟计息等方面的业务。 预算管理 金算盘资金集中管理系统能实现预算编制、预算审批、预算控制、预算调整和预算分析等功能。该部分功能重点为预算在结算过程中的控制和事后执行的分析；预算编制可实现以预算参数、预算指标为点、建立年度预算、月度预算从而构成集团资金预算体系；预算控制可实现对资金结算业务的实时控制，如在申请付款过程中通过与预算数据的比较，对于超出预算的付款，可选择刚性或柔性的控制，实现对资金支付的有效控制。通过比较、分析预算结果与实际执行结果数据，可以实时产生资金预算执行报表。 综合资金预算的上述功能，结合中国联通资金管理的需求，采用编制年度预算，指导周用款计划的编制、执行和监控、分析评价的管理流程，便于提升资金运作效率，降低资金运营成本。 年度预算编制
中国联通项目成功案例 应用背景中国联合通信有限公司（下文简称中国联通）的成立在我国基础电信业务领域引入竞争，对我国电信业的改革和发展起到了积极的促进作用。中国联通在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。2000年6月，中国联通股份有限公司分别在纽约和香港挂牌上市，成为香港有史以来规模最大、除日本外亚洲规模最大的一次股票初次发行。中国联通坚持“两新、两高、一综合”（建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务）的发展战略，以移动通信、数据通信、国际国内长途通信为重点业务，深化改革，加强管理，改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现跨越式发展，努力把中国联通建设成为一个国际一流的电信企业，为推动国民经济和社会信息化做出贡献。
uC(0ZtM-n 经过几年的发展，中国联通从总部到省市分公司都建立了相对完善的应用系统，积累了大量业务生产支撑、市场管理和企业内部管理的数据。这些数据有量大、分散、存储格式相异等特点，造成数据上报不及时、缺乏统一管理，不能实现信息资源的最大利用。如何综合利用现有的数据资源，为各部门提供完整、及时、有效的信息支持是目前当务之急。` G7v|a 1.1 需求背景 中国联通业务统计分析系统的委托单位为中国联合通信有限公司。项目现阶段的主要任务是基于省市分公司的移动通信业务、国际国内长途通信数据、结算中心的结算数据进行统计分析，为集团总部的计划部、财务部、上市办建立统一业务信息统计分析平台。通过不同的分析角度为联通公司各部门提供及时、准确的用户发展、业务发展、收益情况、结算情况、市场竞争能力情况、营销管理情况、服务质量情况等信息。这与通过电话联系或其他人工
EPC总承包工程采购管理的优化研究 发表时间：2019-01-09T15:00:22.670Z 来源：《建筑模拟》2018年第30期作者：孟令伟 [导读] 结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 孟令伟 山东电力工程咨询院有限公司山东济南 250100 摘要：采购管理作为 EPC工程管理的主要内容之一，是决定项目成败的关键环节，同时工程采购管理是影响工程项目进度、质量的关键点，是项目目标的顺利实现的保障。工程采购管理工作以采购合同执行为中心开展，包括进度管理、质量检验、物流发货、仓储保管、协调技术服务等众多工作内容，做好工程采购管理需要一定的专业知识和实施精细化管理能力。结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 关键词：EPC总承包；工程采购管理；优化 引言 采购工作对于EPC 项目建设目标的实现非常重要，对保障物资供应、实现工程意图具有重要意义。因此，有必要系统地研究EPC总承包工程采购管理的优化措施，并以此来指导采购管理，保障整个项目的顺利实施。 1 EPC总承包工程概述 相比较传统项目模式，EPC模式下的采购管理内容发生了变化，主要特点表现为：第一，具有全面性特点。总承包商在EPC合同框架下，需加强设计、采购、施工的全面管控。它是工程领域现代化发展的必然趋势，充分强调了采购管理在整个工程建设中占据的重要地位，有利于工程项目整体方案的高效实施。第二，协调性特点。实施该模式，能够协调采购与设计、施工之间的深度配合，确保各个环节都能够得到合理衔接，保证项目建设进度和质量，最终实现项目建设目标。 2采购管理现状 2.1缺乏完善的采购管理体系 当前国内很多工程公司发展过程中存在有严重的“重量不重质”现象，仍采取传统管理模式，不适应 EPC 项目物资采购管理模式的发展。随着项目数量的日益增多，物资管理人员的综合素养很难满足项目发展实际需要，很多工作人员工作中缺乏责任心和主动性，现有的采购管理体系不能高效的发挥管理水平，最终只能履行部分物资采购管理职能，整个管理工作执行力严重偏低。 2.2未能做好对供应商的考察审核 为保证物资采购的供应质量，EPC 项目物资采购管理必须要提高对供应商选择的重视程度。当前工程采购在供应商的选择方面价格因素占比较大，未能严格审查设备质量、服务水平等内容，同时较少的开展供应商原地评审，无法全面了解供应商生产制造水平、履约能力等，最终可能因为供应商制造水平以及履约能力等问题无法按时交货或者交付产品质量不符合要求，对 EPC 项目的顺利建设造成极大影响。 2.3设备验收和移交工作量大 EPC总承包项目采购设备的范围包括项目建设所需的设备、材料，设备种类繁多，小到一个螺栓、接头，大到重型机械设备，还有数量较多的仪表、变送器等，清点验收工作较重。设备运抵现场后，需要及时进行开箱验收。部分设备以散件的形式进行供货，现场进行组装。例如风机分为电机、机壳、叶轮、联轴器等几部分发运，其他如海水脱硫、带式输送机等设备，部件非常多，设备的开箱清点工作量大，清点困难，为保证开箱验收工作的顺利开展需要投入大量的人力物力。 3采购管理优化措施 3.1完善物资采购管理体系 健全物资采购管理制度，提前进行采购策划，制定科学的管理流程和标准，严格区分采购管理接口界面，保证物资采购管理工作的标准化、规范化。细化物资采购管理责任，明确分工，保证每一个管理人员能够明确所负责任并能落地执行。同时还需要制定合理的考核措施，增强每一个员工的管理意识，将管理工作贯穿在 EPC 项目管理全过程，形成一体化管理模式，提升物资采购管理水平，为物资管理工作高效实施打下良好基础。 3.2加强度供应商的考核和管理 3.2.1建立完善的供应商评价体系 综合考虑供应商商务资质条件、财务经营状况、产品性能质量、生产技术水平、合同履约能力等指标。采用综合评价体系，产品价格是重要考虑因素但不作为唯一评价因素。各评价内容由专业人员给出意见，认真审核厂家的各项资质文件、财务报表、业绩证明文件、生产能力报告、技术说明文件以及各项试验报告文件，在原地评审客观公正地给出评价，如实记录供应商的生产经营状况、生产能力水平，重点检查供应商的合同履约能力，为EPC工程项目选择优秀的供应商。 3.2.2加强供货商的全程管控 供货商的管理从合同签订开始后的主要环节为：进度催交→检验监造→出厂验收→包装发运→开箱验收→缺陷处理→安装指导→设备试运→质保结束，其中穿插着合同执行配合、合同付款、协调服务人员等工作。每一环节都必须满足现场建设进度要求为中心开展工作。随着EPC总承包工程的不断发展，管理要求越来越精细化。供应商的过程管理应更加注重设备严要求生产，高品质出厂，将管理关口前移，努力将质量问题在出厂前解决，保证现场设备质量达优创优。 3.3优化完善现场物资开箱验收、交接制度 货物的接收分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。货物运抵现场后，对货物数量、外观进行验收是第一阶段需要完成的工作。现场货物的开箱检验和移交工作是第二阶段需要完成的工作，现场货物的检验和移交工作应由供货方、总承包方、业主方、监理方、施工方五方共同参与，并填写《现场开箱检验移交报告》，建立五方一体的物资管理体系，各方严格遵守执行。 3.4加强对采购人才的培训 在EPC总承包项目中，最重要的是人才，人才的有效使用，才能保证实现项目建设目标。在EPC总承包物资管理中，建立科学的用人机
中国联通项目成功案例(1) 应用背景中国联合通信（下文简称中国联通）的成立在我国基础电信业务领域引入竞争，对我国电信业的改革和进展起到了积极的促进作用。中国联通在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。2000年6月，中国联通股份分别在纽约和香港挂牌上市，成为香港有史以来规模最大、除日本外亚洲规模最大的一次股票初次发行。中国联通坚持“两新、两高、一综合”（建立新机制、建设新网络、采纳高技术、实现高增长、进展综合业务）的进展战略，以移动通信、数据通信、国际国内长途通信为重点业务，深化改革，加强治理，改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现跨过式进展，努力把中国联通建设成为一个国际一流的电信企业，为推动国民经济和社会信息化做出奉献。 uC(0ZtM-n
通过几年的进展，中国联通从总部到省市分公司都建立了相对完善的应用系统，积存了大量业务生产支撑、市场治理和企业内部治理的数据。这些数据有量大、分散、储备格式相异等特点，造成数据上报不及时、缺乏统一治理，不能实现信息资源的最大利用。如何综合利用现有的数据资源，为各部门提供完整、及时、有效的信息支持是目前当务之急。` G7v|a 1.1 需求背景 中国联通业务统计分析系统的托付单位为中国联合通信。项目现时期的要紧任务是基于省市分公司的移动通信业务、国际国内长途通信数据、结算中心的结算数据进行统计分析，为集团总部的打算部、财务部、上市办建立统一业务信息统计分析平台。通过不同的分析角度为联通公司各部门提供及时、准确的用户进展、业务进展、收益情形、结算情形、市场竞争能力情形、营销治理情形、服务质量情形等信息。这与通过联系或其他人工猎取信息的途径相比较，大大缩短了时刻，提高了工作效率，确保数据的完整性、准确性、及时性，为中国联通各部门执行其职能提供可靠、有效的数据支持。简单举例来说，联通公司的上市办这一部门其中之一的职能是向投资者公布他们所关怀的公司业务进展的状况，如现有移动通信客户进展情形、增值业务使用情形、销售网点的数量、销售成本的操尽情形、某个省公司每天发短信的数量等等问题，涉及到多方面且专门具体，通过我们的统计分析平台，能够快捷、准确猎取综合信息，给投资者以中意的答复。)系统长远建设目标是通过动态、有选择性地采集和更新其它支撑子系统（业务、客服、计费、
浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收
尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
电信经营分析系统中关键业务指标(KPI)的研究 曾帅，杨文川 北京邮电大学电信工程学院，北京 (100876) E-mail：bigheadzeng84@https://www.doczj.com/doc/a018921000.html, 摘要：随着电信运营企业信息化建设的逐步深入，企业信息业务支撑系统的不断建设与完善，各电信运营商逐步形成了较为完善的数据仓库系统，并在该系统之上进行经营业务数据的分析、挖掘和应用展现，为企业管理者提供了一定的决策支持。但是随着应用支撑系统的不断增加和业务复杂度的提高，原有独立于应用的分散的分析模式已经满足不了现在和将来的需求，企业决策者希望有一个统一直观的平台及时地去了解企业运营状况，于是建立起完备健全的关键业绩指标（KPI）体系成为各大电信运营商在建设各自经营分析系统时的重点工作之一，它满足了电信运营商对于进一步拓展自身业务、提高业务系统生产效能的迫切需求。 关键词：数据仓库，经营分析，关键业绩指标，ETL，软件框架 1.引言 随着电信运营企业信息化建设的逐步深入，企业信息业务支撑系统的不断建设与完善，逐步形成了较为完善的数据仓库系统。电信运营企业经营模式的转型必然要求业务支撑系统运营模式的转变，包括建设思路和业务管理等方面的转变和完善。另外，电信市场的竞争已经越来越激烈，不能单纯地依靠价格战来吸引更多用户，因此电信企业需要考虑如何提高自己的经营分析能力，以从简单的价格竞争发展到较高的理性竞争分析层面，通过对关键业绩指标的深入分析和挖掘，给领导层提供有力的市场决策支持，并通过各种市场营销策略提升客户的满意度，从而提高企业的核心竞争力[1]。 关键业绩指标KPI (Key Performance Indicators)是公司重点经营行动的反映，并能有效反映关键业绩驱动因素的变化，该体系的成功建立能使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，能有力推动公司战略的执行，并为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面，从而不断提升公司的价值创造能力。 所以，电信运营企业为了推动公司价值创造，纷纷要求建立完善的关键业绩指标体系。企业管理决策者通过对诸如新增用户数、离网用户数、应收收入、欠费率等关键指标的监控，及时了解企业的经营状况，为进一步采取市场营销策略提供决策支持。KPI (Key Performance Indicators)体系即关键业绩指标体系，是电信经营分析数据仓库应用系统中的一个特殊的子系统，属于电信运营商所有业务指标中管理决策者最关心的部分，对于运营商各部门业绩考核具有重要参考价值，意义重大。 2.数据仓库结构 在数据仓库中数据存在着不同的细节级：早期细节级(通常是备用的、批量的存储)、当前细节级、轻度综合数据级(数据集市)以及高度综合数据级。数据是由操作型环境导入数据仓库的。相当数量的数据转换通常发生在由操作型级 别向数据仓库级别传输过程中。一旦数据过期，就由当前细节级进入早期细节级。综合后的数据由当前细节级进入轻度综合数据级，然后由轻度综合数据级进入高度综合数据级。数据仓库的结构如图1所示[2]：
《营销前沿专题研究》 课程论文 论文题目： 姓名： 学号： 教师： 论文成绩： 年月
中国联通策略之 -------关联营销 关键字：无线网WLAN 无缝宽带IMS 3G体验馆 内容摘要：中国联通在2011年9月的营销额度上实现了重大突破，9月联通净增3G用户236万户，较上月的205万净增量大幅增加31万户，其背后的主要推动因素是关联营销见效。联通四季度千元智能机供应量有望较3季度增加700万台，供应紧张局面将大大缓解。2500万用户目标有望实现甚至超额完成。千元智能机推广可显著提升联通3G盈利能力并进一步提升联通终端优势。而在此前的关联营销战略也实现了最初的目标。 一定义： 1. 工具。在关联营销中，一家企业的网站上有另一家企业的网站上所售产品的描述、评价、评级和其他信息机到后者的链接。 关联营销，就是通过一个以及一连串宝贝（即客户所需要的产品）， 产生形成一个蜘蛛网，牢牢抓住客户的心。 3．实际应用中，它的定义很广泛，与之相关的辅助营销策略，均称之为关联营销。 二案例描述 通信产业网讯优质的网络是实现一切经营目的的前提。无线网、承载网、业务网、IT支撑四大领域是中国联通全业务多点开花的关键，建设四大领域，中国联通需要强调优势兼顾建网效率。 无线网加强覆盖强调效率 关键词·WCDMA·WLAN·漫游 日前，记者从中国联通网络建设部获悉，针对2009年WCDMA一期、二期和三期(补盲)以及2010年WCDMA(预安排)工程，中国联通已于1月21日的2010年网络建设协调会上完成阶段性验收，大部分省市工程进展达标，基本完成基站安装与割接工作，而室内覆盖工程进度相对滞后。 截至2009年年底，中国联通已在全国335个大中城市提供3G服务，基本覆盖全国地市级以上城市(除西藏5个地市以外)、交通干线和重点旅游景区，网络质量较为理想，3G 用户累计达274.2万。2010年，精细化网络优化及补盲、2G/3G网统一规划、室内覆盖建设、WLAN业务平台建设，将成为联通无线网工作重点。 打造网络质量“长板”
中国联通公司财务案例分析 一、公司简介 中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。 中国联通公司主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。中国联通于2009年4月28日推出全新的全业务品牌“沃”，承载了联通始终如一坚持创新的服务理念，为个人客户、家庭客户、集团客户提供全面的支持。 二、案例思路 中国联通在通信市场上已经占有较大份额，已经具备足够的攻击能力，但防守能力还有待提高，本案例就其如何保住已有的市场份额以及如何让公司长久发展等这些问题展开分析。 本案例以联通公司近几年的报表和其他相关数据为基础，主要将运用比率分析等分析手段对企业的盈利能力、资产经营能力、偿债能力及市场价值和与同类行业的横向比较做出分析。企业的战略分析则通过行业竞争分析，对企业的战略制定及实施情况进行分析。通过一系列的分析评价，最后一部分将着重于企业的经营管理给出一些意见建议。 三、具体分析 2008—2011年中国联通公司的销售毛利率不断下降，说明该公司盈利水平不断下降。销售净利率不断下降，说明该企业获取净利润的能力不断下降，资产净利率在2008—2010年不断下降，尤其2009年时下降幅度较大，2011年度有小幅上升，但上升幅度不明显，说明该企业的资产利用效率在不断下降，在增加收入和节约资金两个方面在这四年中做的也不是很好。净资产收益率和资产净利率一样，在2008—2010年都在不断下降，尤其在2009年时下降幅度较大，在2011年时有小幅上升，说明该企业在这四年中，获利能力呈不断下降的趋势。营业收入收现比率在2008—2010年呈上升趋势，在2011年时下降幅度较大，但都小于1，说明该企业不能收回当期的全部销货款和劳务费，尤其在11年，不能收回的销货款和劳务费较多。营业成本付现比率在这四年呈波动趋势，但都小于1，说明企业在这四年中本期付出的现金少于其营业成本，可能会造成以后的债务负担，还可能会影响企业的信誉度。盈利现金比率在2008—2010年呈上升趋势，10年上升幅度教大，但在11年出现了幅度较大的下降，说明在前三年企业盈利质量不断提高，企业的经营状状况和经营效益也越
中国联通述职报告 篇一：联通员工述职报告 1、熟悉重庆联通新一代bss系统的底层业务数据，理解各业务数据之间的逻辑关系。由于新一代bss在今年初正式上线，与原有系统相比，数据结构发生了一定的变化，刚开始由于对新有系统不熟悉，工作开展起来效率很低。开始的两个月通过临时数据提取，很快就对新系统有了大致的了解。之后通过长期与厂家的技术人员一起处理和解决报表中心模块出现的各种问题和故障，逐渐对新系统有了整体的把握，做到了简单的问题能够自行独立处理，复杂的问题能够与厂家共同处理，并能在系统变更时给出良好的实施建议。 2、整理与理顺了每月的出帐流程，保证各业务部门能准确、及时的得到完整的数据。由于重庆联通的业务繁多，各业务部门需求的报表五花八门，种类繁多，这给我们部门带来了不小的压力。特别是每月出帐的时候，系统一旦出现问题，将直接影响出帐报表的及时性与准确性。为了避免错误发生，今年督促厂家完善了中国教育总文档频道《新一代bss出帐流程手册》，并制订了《新一代 bss报表开帐流程确认表》，对每一步操作在流程中都做了详细说明，并将各操作步骤之间的约束关系列出，在关键操作之后进行数据效验，防止数据逻辑关系不等的情况发生。每次开帐的时候全程参与，开帐以联通人员操作为主，厂家做相关配合。相比
以前完全由厂家操作，联通人员做监督的方式，这种方式杜绝了以前厂家责任心不强，容易发生错误的弊端，有利于整个开帐流程顺利、准确的执行。在上传总部报表这一块工作上，由于及时发现了以前存在的各种问题，并逐个根据总部规范解决，保证了上传总部报表的及时与准确上传。 3、由于对新一代bss报表中心模块渐渐熟悉后，对整个模块有了整体的把握。在各业务部门提出的新增报表需求的时候，能够很好的与他们沟通，积极引导并实现他们所想要的功能。 4、为进一步完善公司增值业务信息费结算办法，理顺结算流程，规范sp的经营行为，确保公司对sp的结算支出与实际现金流收入相配比，总部决定自 XX年4月份起对所有增值业务代收信息费(含固增值业务)由按应收金额实行结算改为按实收金额进行信息费结算，并统一出账、销账、实收结算原则。根据“关于增值业务按实收原则进行信息费结算的通知”(中国联通财字〔XX〕71号文件)和总部信息化部下发的“中国联通全国性增值业务实收结算方案及接口规范”要求，并且响应公司鼓励技术创新的精神，我和几个同事一起开发了重庆分公司全国sp实收结算支撑系统。 虽然今年取得了一定的成绩，但是也存在不少的问题，主要有以下几点： 1、对各业务系统数据的理解还需要进一步加强。目前
文献综述 采购管理优化研究 随着全球经济一体化进程的不断加快，现代化的竞争不仅仅只局限于几个竞争对手企业之间，而且逐步发展到整个供应链之间的竞争。采购作为连接上游与下游企业之间的重要环节，关系到本企业在整个供应链中的利益与地位。建立供应链的目的是为了降低交易成本，各种信息能够在供应链中顺畅传递，最大的程度上保证产品的生产与销售。因此，采购及采购管理的好坏直接决定着产品成本的高低、供应各种原材料及零部件的及时性和准确性，采购管理的合理运用能够在很大的程度上实现建立供应链所要达到的目的。企业在市场中的竞争力更多的体现在对客户需求的反应速度和产品成本上，随着竞争的逐渐加剧，越来越多的企业将采购环节作为内部管理体制改革的重点。随着我国社会主义市场经济的逐步发展与完善，采购管理不仅是企业进行生产的先决条件，而且是降低成本、获取更多合理利润的重要源泉。 1采购的发展 现代采购经历了从传统到经典的升华，有关的理念、政策、知识、技术和方法都发生了很大的变化。早在1900年之前，采购的独立性与重要性就受到了西方铁路企业的重视。1887年，第一本针对采购的书《铁路用品的解决对策—采购与处置》出版。一战期间（1914-1918），大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。但市场是无限的，一个企业的成功并不在于它能销售什么，而是取决于它能从供应商那里获得什么原料、用品服务。因此二战期（1939-1945），人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现。西方发达国家相继成立了各种各样的采购协会，20世纪五六十年代，在西方国家，采购职能所应用的技术更加先进，受过专业训练的人，他们更有能力做出合理的决策，采购职能的企业地位也日益提高。20世纪70年代，中东石油禁运加剧了原材料的短缺和价格的飞涨，这些变化更使得采购备受瞩目。生产企业为提高产品利润，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润来源，准时化采购首先由日本丰田公司提出并应用，大幅降低了采购、库存、运输中产生的费用，随后其他许多日本公司也采用这一技术，它为日本经济的崛起和发展做出了重要贡献。自此，西方经济发达国家
招标采购项目管理知识点工程建设项目管理 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
2015招标采购项目管理知识点：工程建设项目管理工程建设项目管理 工程建设项目分类 （1）工程建设项目的管理分类。 （2）建设工程施工技术分类及特征。 （3）通用设备技术分类及特征。 工程建设项目管理因素 （1）项目生命周期阶段划分。 （2）项目参与方的职责定位。 （3）项目业主方的管理任务。 工程建设项目组织与管理 （1）工程建设项目管理实施的组织方式。 （2）工程建设项目管理模式。 工程建设项目决策管理 （1）投资决策的分类及决策程序。
（2）项目建议书、可行性研究报告和项目申请报告的主要内容。（3）财务评价指标计算及应用。 （4）经济评价指标应用。 （5）环境影响评价的相关规定。 工程建设项目的专业实施过程 （1）工程勘察设计的阶段性工作任务。 （2）工程施工过程及工作任务。 （3）工程试运行及缺陷责任期的主要工作。 工程建设项目进度管理 （1）项目进度计划的类型及编制。 （2）项目进度管理任务与管理措施。 工程建设项目质量、职业健康、安全和环境管理 （1）项目质量管理的内容与质量管理体系。 （2）职业健康、安全与环境管理体系。 工程建设项目投资与造价管理
（1）项目投资构成与全过程管理程序。 （2）工程造价的计算与控制。 工程建设项目风险管理 （1）风险的分类及特征。 （2）风险管理程序及风险转移方式。 （3）工程保险的种类及其承保范围。 项目与项目管理 项目及项目管理 （1）项目的基本属性。 （2）项目生命周期的阶段划分。 （3）项目管理行业组织及项目管理知识体系。项目干系人 （1）项目干系人分类。 （2）项目经理的作用及能力要求。
中国移动公司案例分析 中国移动是中国移动通信集团公司（China Mobile Communications Corporation CMCC ）的简称，是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。 中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜（表1.1），并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴；在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四；中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国移动商业模式 在启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大吸引力的最大障碍物。 全球手机移动支付业务发展迅猛进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增长近 10 倍。 中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利；省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比例分成，实现收益。 普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户；其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出；其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。 新的商业模式是中国移动的最大增长驱动力 据媒体报道，中国移动董事长王建宙做客人民网时表示，三新和两新成为中国移动增长的驱动力。“三新”指“新用户”、“新话务”、“新业务”，“过去那么多年来一直是增长的主要驱动力”，而“两新”指“新领域”和“新模式”，“比如手机支付、手机金融、手机游戏等，都需要不断进入新的领域，开拓新的模式”。 在这些创新中，商业模式的创新更是中国移动未来发展的必须。简单的说，商业模式的创新大概表现在以下方面： 第一、从收费到免费。在现在这个社会中，虽然赚钱是必须的，但收费却并不是必须的，一直在涨价的银行、铁路、电力、有线，其实都是外表强悍内心虚弱，而一直免费的谷歌、淘宝等却是无往而不利。中国的通信行业资费水平在持续下降，未来“打电话不要钱”可期，运营商必须探索适合免费经营的商业模式。
工程管理软件帮助文档 材料管理 工程项目管理软件材料管理B采购流程 1无预算，没有采购计划以及采购合同的情况，可进行直接采购，做采购入库单采购入库或直进项目，这种情况适合项目上零星材料的采购。如图： 在【材料管理】模块，点击【材料采购单】，进入“材料采购单列表”，点击[新建]按钮做“材料采购单”即可，添加材料采购单时，注意选择进场方式，如果是采购入库，则进场方式则选择“采购入库”，如果直接采购到项目给项目的施工班组则选择“直进项目”，如图：
直进项目的材料在单据添加保存完成后体现在“材料用量查询”里面，如图： 采购入库的材料，在单据添加并保存完成后可在项目库存中查询到，如图：
是入到公司总库，则选择“入库项目”为“公司总仓库”，如图： 2项目上报采购计划，相关人员逐级审批通过，然后办理采购，验收入库。(这种情况适合项目上大材批量采购，不需要签订供货合同)。 需要新建采购计划单，相关人员审核通过之后，做采购入库单，采购入库。如图：
新建采购计划单时，添加材料到采购单有多种方式： (1)从预算单调入 (2)从采购合同中调入 (3)从供应商报价中调入 (4)从Excel 文件中调入 (5)点击“添加”的按钮，从原始材料库中选择材料到采购计划单中。 “采购计划单”添加完成，则添加“采购入库单”进行采购入库，采购入库。在添加“材料采购单”基础信息时，选择“采购计划单”，并调入计划单中的材料。如图：
材料调入到材料采购单中之后，执行材料采购。具体执行流程参照第一种情况，如图： 采购环节的采购) 如图：
第一步，进入系统的【材料管理】模块，点击[采购合同]，如图： 之后点击[确定选择]的按钮，将计划单内容添加到合同明细中，如图：
湖南中烟烟草薄片采购管理优化研究 在国内外市场日益竞争激烈的今天,烟草行业也不可避免的面临众多挑战,烟草的质量要求在不断提高,以适应世界卫生组织对降低烟草有害物质的要求;进口卷烟口岸交拨价格下降,关税降低,外烟挤占国内烟草市场;同时国内烟草市场可适用原料紧缺,不适用烟叶库存量过大,库存持有成本过高,因此,降低成本,优化库存,提高产品质量及自身竞争力对烟草企业都具有十分重要的意义。在公平竞争的市场上,企业如何降低成本,优化库存,为企业未来的发展打好基础,这是本文要思考解决的问题。首先,通过对比国内外烟草薄片使用现状及发展,了解国际国内卷烟形势,预测在未来几年烟草市场上薄片所占的比重,从而分析推断其对于卷烟成本的影响;并就企业现行的薄片采购流程着手,结合烟叶和薄片在国家专卖体制下采购方式的区别,了解现今市场上供应商的概况和优势,分析企业在薄片采购管理上所存在的问题,借鉴供应链管理思想,通过梳理采购流程、与供应商进行战略合作、规范合同、优化库存管理等方法降低薄片采购成本,从制造的源头就赢得竞争优势,为企业采购到价好质优的原料。其次,通过优化企业供应链采购管理,合理设计新的薄片采购流程,并在ERP中实施运行,同时总结出适合烟草企业发展的薄片采购方式,在员工中进行培训和推行,以便有系统的进行供应链采购在企业中的推广。 在薄片供应链采购管理改进过程中,通过建立一套以降低成本及关键绩效指标考评为主要手段的可视化系统管理,从而以更科学的方法管理各个层级的员工,并且更加透明、及时地评价供应链改进的效果,同时得到更多的理解和支持改进行动,并达到全员参与持续改进行动中来。在薄片供应链采购优化的活动中,我们持续的降低了薄片采购成本,提高企业竞争力,同时也为企业其他产品供应链采购改进提供了方法和经验,具有一定的参考价值。
中国联通BSS系统体系结构规划 V1.0 （征求意见稿） 中国联通 计费、结算与信息系统部 二○○四年十一月十六日
目录 1概述 (1) 1.1编制背景 (1) 1.2编制目的 (2) 1.3名词解释和缩略语 (2) 1.4参考文献 (2) 1.5解释权与修订权 (3) 2BSS系统现状描述 (4) 2.1现有BSS系统的体系结构 (4) 2.2现有增值业务的支撑现状 (6) 33G业务对BSS系统的影响分析 (9) 3.13G业务种类介绍 (9) 3.1.1基本业务 (9) 3.1.2补充业务 (9) 3.1.3增值业务 (9) 3.23G业务运营模式 (12) 3.33G业务对BSS系统的影响分析 (12) 3.3.1业务开通与业务控制 (12) 3.3.2计费帐务 (13) 3.3.3结算 (16) 3.3.4合作伙伴关系管理 (16) 3.3.5产品管理 (16) 4BSS系统的目标体系结构规划 (17) 4.1规划原则 (17) 4.2BSS系统在UNI-IT中的定位 (17) 4.3BSS系统的两级架构 (19) 4.4BSS系统的目标体系结构 (20) 4.5BSS各子系统功能描述 (22) 4.5.1产品管理 (23) 4.5.2客户关系管理（CRM） (23) 4.5.3合作伙伴关系管理（PRM） (24) 4.5.4收入监控与防欺诈管理 (24) 4.5.5业务资源管理 (25) 4.5.6综合计费帐务 (26) 4.5.7综合结算 (27) 4.5.8综合联机指令 (28) 4.5.9综合采集 (29) 4.5.10经营分析 (29) 5BSS系统的数据规划 (31)