安全训练观察计划S AFETY
T RAINING
O BSERV ATION P ROGRAM
单元一
认识STOP系统
前言
前言 (4)
欢迎来到STOP (4)
你可以从这本手册得到什么？ (4)
STOP的辉煌成果 (5)
安全理念 (6)
STOP的运作方式 (6)
STOP自我研习手册 (7)
团体讨论 (9)
在职训练 (10)
你的每日观察 (10)
联合安全巡察 (11)
伤害及冒险行为 (11)
行为及安全：重要的关联 (12)
不安全行为及不安全状况 (14)
沟通：成功的关键 (16)
STOP和惩戒制度应分开作业 (17)
你对安全的责任 (18)
负起责任 (18)
让安全拥有同等重要地位 (20)
安全观察巡回 (22)
什么是安全观察巡回？ (22)
设定标准 (24)
指出安全及不安全行为 (25)
安全观察卡 (26)
观察检核表 (27)
观察报告 (29)
安全观察卡的完成 (31)
复习 (34)
讨论准备 (37)
单元一解答 (38)
前言
STOP和杜邦就是安全至上的代名词。现在，就让你和你的公司使用杜邦的STOP系统，创造公司的成功安全吧！
欢迎来到STOP
杜邦安全训练观察计划（Safety Training Observation Program），大家普遍简称为STOP，是一种以行为为基准的观察计划，能让你拥有达到安全绩效卓越的条件。STOP训练你采取行动，帮助员工改变某些工作行为，以达到安全之目的。它还能培养观察及沟通技巧，使你能采取积极而正面的步骤，确保一个更安全的工作场所。实际运用STOP，将可以使你的工作场所在安全绩效及员工沟通方面更上一层楼。
“主管的STOP”是专为各级主管所设计的，包括从资深管理阶层，乃至第一线主管及小组领导人。STOP是个非惩罚性的计划，所以不该列入公司的一般的惩戒制度。
这本手册会介绍你认识STOP系统，包括其理念、原则及运用的方式。只要你和其他学员，都能积极参与所有的STOP活动，那么在训练计划结束之前，你们将会对安全有不同的体会。
你可以从这本手册得到什么？
在看完这本手册后，你就可以：
了解STOP的运作步骤
●解释安全及冒险行为之间的关系
●解释STOP安全观察巡回的目的
●了解如何使用STOP安全观察检核表及报告
STOP的辉煌成果
不管公司规模大小，STOP几乎在各种事业单位，都有许多成功的案例，其包括工厂、办公、外海钻探、采矿作业、政府机构、电力工厂、保险公司、公用事业及军队。所以无论任何机构，包括你的公司，都能从STOP中获益。
为什么STOP能有如此惊人的成效呢？那是因为STOP所根据的原则与技巧，让杜邦公司能在安全方面，居于世界领先地位的功臣。同时这些原则与技巧还为杜邦公司赢得许多荣誉奖项，包括美国国家安全协会（National Safety Council）所颁发的最高安全绩效奖项。三十多年来，STOP训练的成果显示，它也能为你创造相同的结果。
你到底可以从STOP得到什么？如果你遵照STOP的做法，你就能看到：
●伤害及意外事件减少50－60％
●事故赔偿或损失成本的降低
●员工安全意识的提升
●沟通技巧的改善
●督导及管理技巧的改善
安全理念
STOP所根据的安全理念是：
●所有的工作伤害和职业疾病都可以预防
●安全是每一个人的责任
●管理阶层要直接为预防工作伤害和职业疾病负责
●安全是受雇的条件之一
●训练是作业区安全的要素
●安全稽核不可或缺
●要加强工作安全实务，所有不安全的行为及环境必须立即改正
●工作伤害和职业疾病，以及可能造成伤害的事故，都要加以查明●非工作时间的安全是整体安全工作的重要一环
●伤害和职业疾病的预防是值得做事
●安全及健康计划要成功，人是最关键的因素
STOP训练将帮助你把上述安全理念付诸行动，当你在实际运用的时候，你将会发现上述安全理念在你或其他人研讨安全作业实务的时候，产生了多大的效用。
STOP的运作方式
STOP训练每次进行一个阶段，各阶段循序渐进直到全部完成。本课程共分七个单元，每个单元采用三种方式施行，分别为自我研习、观看录影带与团体讨论，以及现场实地练习。以下是它的运作方式。
1.首先，你要完成如本手册一样的自我研习手册。
2.其次，你要参加团体讨论并观看与所学单元相关的录影带。
3.接下来（单元一除外），你将要自己执行安全观察，并且与你的
STOP领导人利用安全观察卡做联合安全聚会。这会帮你将自己所学，实际运用于工作上。
4.接下来（单元一除外），你要和小组成员们再次聚会，讨论个人现
场实地执行的经验。
接受完整训练后，你和公司的每位成员，都会对执行STOP技术获得的成果坦然自信。
STOP自我研习手册
本手册中的各个案例，均是根据各种不同工作场所实际发生情况举例，不论你的工作场所是机械厂、制造厂、医院、办公室或其它地点，基本的工作安全原则都是一样的。
这本互动式的STOP自我的研习手册，其设计目的为：提供你学习及训练STOP原则与技术的最佳方法。
请遵照下列步骤使用这本手册：
●将解答活页从本册最后一页撕下
●仔细研读每段叙述或问题
●回答问题时，在正确答案上打勾，或在空白处填入答案
●立刻将你的答案与解答核对
●如果你的答案是正确的，继续做下一个问题。
●如果是错误的，则重新阅读相关章节或段落，找出正确答案。然
后划掉错误的答案，写下正确的。
做个小小的练习，回答下列问题。
1.在你将问题的答案写下之后，立刻和核对一下。
重要的是，一定要在核对解答之前，先写下你的答案。写下答案对STOP自我研习的部分十分重要。为什么呢？因为写下自己的答案，可以加强记忆，帮助你记住STOP技巧。
2.当你发现自己的答案是正确的时候，你应该
?继续下一个问题
?重新阅读这一段或这一节
3.如果你发现你的答案是错误的时候，你应该
?继续下一个问题
?重新阅读这一段或这一节
如果你的答案是错误的，一定要重新阅读这一段或这一节，然后写下正确的答案。
4.你为什么要将自己的答案写在手册上？[可复选]
?表示你看过这本手册
?帮助你记忆所记忆所阅读过的章节
?你有没有写下答案并不重要
?以上皆非
STOP自我研习手册让你以自己的步调学习，藉由一再的复习，以加强学习关键性的观念。它提供了一个基础，使你能培养一些技巧帮助自己及别人，在工作的时候能更加安全。这本手册提供你很多机
会，立刻练习这些技巧。
团体讨论
团体讨论是由你的主管、经理或STOP领导人负责主持，这是STOP训练中一个重要的部分。在每本手册的结尾，你会找到一些问题，它们可以帮助你为这个团体讨论预做准备，此讨论将于完成本手册后举行。
团体讨论让你有机会讨论所学的成果，并可能听别人的说法。最重要的是，它可以帮助你和其他人了解，如何将STOP运用至工作上。
在单元二至单元七，每单元中你将会有两次团体讨论。一次是在完成自我研习手册之后，在这次讨论中你将会观看录影带，并回顾所学得的成果。
第二次讨论则在稍后几天，也就是你将STOP技术应用在工作之后。在这两次讨论中让你有机会询问有关STOP的问题，并和STOP 训练中的其他学员分享经验。
5.团体讨论让你有机会回顾所学的成果，并分享你的STOP经验。
?对
?错
回顾所学的成果及分享STOP的经验，可以帮助你将STOP运用于工作上。自己能工作得安全，也帮别人工作得安全，就能预防伤害。同时，如下所述，这也是STOP在职训练得一个目标。
在职训练
STOP在职训练可以说是STOP训练过程中，最有成效的一部分。在职训练让你有机会练习自己所学，帮助你预防伤害，使你的责任区内的安全绩效改善。
6.STOP 训练帮助你消除责任区内的意外伤害。
在你的每日观察及与主管或STOP领导人所做的联合安全巡查中，应用你的STOP在职训练，如以下所述。
你的每日观察
在职训练的一部分即要求你每天进行安全观察，并将它视为日常工作中的一部分。藉由将STOP技巧应用在工作上，你会培养观察及判断安全与不安全行为的习惯。这在预防伤害、改善作业区的整体安全及鼓励良好的安全绩效上，扮演相当重要的角色。
7.你在工作上，何时该应用STOP观察技巧？
?每天，视之为日常工作中的一部分
?一个星期一次
8.将STOP观察技巧应用于工作上可以帮助[可复选]
?培养良好的安全习惯
?预防伤害
?改善作业区的整体安全
?鼓励良好的安全绩效
联合安全巡察
联合安全巡察是第二种STOP在职训练，你跟你的主管或STOP 领导人，从单元二开始，对于每个STOP单元，至少要参加一次联合安全巡察。这些安全巡察帮助你培养一些技巧可用于执行STOP安全稽核，他们是一个成功的安全计划里，不可或缺的一部分。
你和你的直属主管或STOP领导人，应该为这些巡察安排时程。在联合安全巡察的过程中，你可以观察你的责任区内的人员，找出他们安全与不安全的行为。
9.在STOP训练中，谁要和你一起做联合安全巡察？
?我的直属主管或STOP领导人
?没有人
10.当你和你的主管或STOP领导人做这些联合安全巡察时，你们的重点是什么？
?观察我的责任区内的人员有无安全及不安全的行为
?检查产品质量
?讨论人事问题
?以上皆是
你现在已经对STOP训练有了基本的概念，请继续进行下一节，找出伤害及冒险行为之间的关系。
伤害及冒险行为
STOP将重点放在人员及其行为上，这一节将解释为什么行为对
安全如此重要。
行为及安全：重要的关联
STOP会按部就班的将你训练成一个很有技巧的人员观察者，你将会着重于人员的观察，因为他们的行动或行为会告诉你，他们的工作是否安全。当你很有系统地进行人员地观察的时候，鼓励他们安全的工作行为，指出他们的冒险行为，你就是在预防伤害。
最重要的关键就是观察行为——可观到人员之行为。下列叙述在于解释安全及冒险行为之间的差异。
●一个安全的行为是不会将员工本身或其他人员，置于可能受伤的
风险之中
●一个冒险行为会造成员工本身或其他人员的伤害
安全及冒险行为，同时又称为安全及不安全行为，总是由人员，而不是机器所造成的。这就是为什么技术高明的观察者虽然看遍作业区里的每件东西，却把重心放在观察人员及其行为，以确认其是否安全地进行工作。
11.一个技术高明的观察者，虽然看遍作业区里的每件东西，但其却把重心放在观察人及其[行为/兴趣]，以确认其是否安全地进行工作。
请参阅下表
上述杜邦公司十年研究结果显示：不安全行为几乎是造成所有伤害的主要原因。
这个重要的发现可与其它机构的统计结果相互对照，其意味着造成或引起大部分伤害导因于冒险行为，而非不安全的状况，这就是为什么STOP要训练你要去观察人员的行为。
根据前面饼式统计图，请回答下列问题。
12.在损失工作日及受限工作日的伤害的案例中，因不安全行为而造成的伤害是几个百分比？
?4％
?40％
?50％
?96％
13.如果绝大多数都和不安全行为有关的话，其它原因所造成的伤害有多少百分比？
?4％
?40％
?50％
?96％
14.所有伤害中，只有4％和其它原因有关。如果每个经理、主管或小组领导人能消除其责任区内的冒险行为，那么损失工作日及受限工作日的伤害会下降％。
这是真的，如果你能消除你的责任区内的不安全行为，则伤害发生率会下降96％。
下一节将针对不安全行为及不安全状况的差异加以讨论。
不安全行为及不安全状况
举例说，有个人不慎将油洒到地板上，但是没将它弄干净，这是一种不安全的行为。过了不久，另一位员工走过油渍地区，因而滑倒，造成手腕脱臼。
15.这个伤害的根本原因为何？
?一个不安全的行为
?一个不安全的状况
现在你了解一个不安全行为如何导致一个不安全状况了吗？
当然，不安全的状况，如溅洒出的东西、没防护罩的机器、维修很差的工具等，也会造成伤害。就本质来说，所有不安全的状况造成的伤害，都是由于某些人的不安全行为所导致。
16.下列情形中属于不安全的行为案例请写下A，不安全的状况则写C。
由停车场到装配区的路边走道上，部分被结冰覆盖。
有个办公室职员为了腾出空间放新桌子，将旧的桌子推到角落。
火灾烟雾侦探器偶尔会哗哗作响，表示电池快没电了。
工地主管在检查新建房屋的结构时，未戴安全帽。
路边走道部分被结冰覆盖及火灾烟雾侦探器的电池快没电，都是不安全的状况，不过它们都是由于那些允许这些情况发生的人员的不安全行为所造成的，几乎所有的不安全状况都可溯源至不安全行为。
不安全行为和不安全状况必须被纠正，你的安全责任中之一项重要的任务，就是要确实将不安全行为及不安全的状况提举出来。
下列的STOP原则是达到安全卓越的关键。
17.下列哪一项是个关键性的STOP原则？
?大部分的伤害及职业疾病可以加以预防
?所有的伤害及职业病都是可以预防的
STOP所推广的理念是所有的伤害及职业疾病都能加以预防，在朝此目标迈进时，你将会扮演举足轻重的角色。下一节将说明，和员工保持良好沟通，能如何帮助预防伤害及职业疾病。
沟通：成功的关键
观察别人工作时，你的主要目的就是要确保他们的行为很安全。但是只观察员工工作是不够的，或是要求他们改善你不满意的行为，但是尽可能的强调鼓励其安全行为。
许多研究都表明，正面的鼓励只要使用得当，对于激励员工持续进行这个行为的动机相当有效，但这并不表示纠正不安全行为就没有效果，只不过鼓励安全的行为也是增强动机的一个重要因素。
18.对安全工作行为加以鼓励的做法，是激励人员区实行工作安全的有效方法。
?对
?错
几年以前，人员认为唯一能改善工作安全的方法，就是纠正不安全行为，现在我们知道这是不正确的。鼓励安全的作业实务就和指出须改善的行为一样重要。当你和员工讨论时，记住这一点。
假设有个员工总是戴着工作所需的安全护目镜，有一天当你在做安全观察时，你观察到他仍像平常一样，戴着护目镜。
19.你应该与这个员工谈论吗？
?应该，安全的工作行为需要鼓励。
?不应该，反正他已经很安全地在做事了
20.记住，如果安全作业实务被鼓励的话，这种行为比较有可能再持续下去。而如果这种行为被忽略的话，它就可能会停止。藉由鼓励[安全/不安全]的行为，你就能帮助员工保持工作安全上的绩效。
21.鼓励安全的作业实务，同时也让你自己的安全绩效得以提升。
?对
?错
下一节将帮助你了解，为什么STOP和公司的惩戒政策分开是非常重要的。
STOP和惩戒制度应分开作业
有时人员会问STOP和一个公司的惩戒制度有何关系，答案就是：STOP是一组原则及技巧，可用来观察人员并和他们讨论有关其工作安全的方式。所以无论从哪一种角度来看，STOP都不应和公司的惩戒制度有所关联。
STOP的安全观察是非惩罚性的，STOP的目标之一就是藉由员工探讨自己的行为，知道他们终于了解为何某个行为应做改善，使他们能工作得更加安全。
22.STOP是一组原则及技术，STOP [应/不应]和公司的惩戒制度有所关联。
23.STOP的安全观察一向
?具惩戒性
?不具惩戒性
而公司的惩戒措施应该如何运作？当某个员工明知故犯，危害到自己或是他人的生命，或者当某人重复违反某项规定或程序时，才有可能论及惩处。一旦有个员工将自己或他人的生命置于危险时，公司
在法律及道义上，都应该确保执行公司的惩戒制度。身为一个经理、主管或小组领导人，这时你要运用自己的判断，加上你对这位员工已有的了解，决定何时应该停止STOP计划，而开始引用公司的员工惩戒制度。
24.当你看到某个员工明知故犯，将自己或他人的生命置于危险时，你可能需要停止STOP程序，而开始引用公司的惩戒措施。
?对
?错
如果执行STOP安全观察，发现有严重违规情形时，你就要结束观察，而开始引用惩戒措施。如果这种情形发生的话，STOP就不再涉入程序之中，因为你要将STOP系统和将使用的惩戒措施分开。同时，如果你真的需要采取惩戒行动的时候，千万别将任何先前的STOP 观察牵扯在内。
下一部分要讨论你对于安全的责任。
你对安全的责任
你对安全的责任是什么？你如何衡量自己的安全绩效？你应该将安全置于优先考虑的哪一个位置？这些问题的答案可能会使你大吃一惊。
负起责任
完成下段叙述
组织中的每个人都应负起安全的责任，虽然你身为管理或监督
者，但是你对于安全的责任比其他向你报告的人要[大/小] 你身为一个经理、主管或小组领导人，对于责任区内的每个人员的安全绩效，都要负责任。这个范围包括在你的实际工作场所内的人员，还有进入你的责任区内的每个人员，及需向你报告的人员，尽管他们可能人不在你的实际工作场所内。由此可知，你的安全责任比其他向你报告的人大多了。
你的工作绩效绝大部分都要看每个向你报告的人的安全绩效，为了拥有良好的安全绩效，你需要进行安全观察。
26.你可以藉由观察那些向你报告的人员，衡量一下他们的安全。
27.你身为一个经理、主管或小组领导人，对于你责任区内的每个人的安全绩效，你都要负责任。
?对
?错
对于你责任区内的每位人员的安全绩效，你要负起责任。例如，乔治是仓库的主管，共有五个第一线主管要向他报告，安娜是其中之一。
28.乔治要如何衡量安娜的安全绩效？
?藉由观察安娜及其属下的工作行为
?乔治无法衡量安娜的安全绩效
29.谁有责任鼓励安全作业实务，并于安娜的工作范围内，指出其所有的冒险行为？
?只有乔治
?乔治和安娜
30.乔治对自己责任区内的安全要负责，而其也包括了安娜的范围，安娜须直接对那些向她报告的人员之安全负责。乔治常常在安娜的责任区内看到安全作业实务，所以就将她的安全绩效评为
?满意
?不满意
31.你的责任区内包括[可重复]
?你所督导的实际工作场所所及每个进入此区域的人员
?不管他在哪里工作，都要向你报告的人员
你的主要责任在你自己的责任区内，不过，不管你在何处，都应该随时对于安全及不安全的行为保持警觉。事实上，整个组织都必须一起努力，鼓励安全作业实务及避免不安全的行为。
让安全拥有同等重要地位
想一想你在工作上的优先考虑，你是否将安全与品质、士气、成本及生产视为同等重要？
技巧高明的主管对于安全所投下的注意及努力，会像他们对品质、士气、成本及生产一样。为什么呢？因为当上述任何一项营运指标都能得到相同的重视时，他们就会一起造成相当突出的结果。但是只要有一项没被重视，其它方面也会收到不良的影响。
32.你身为经理、主管或小组领导人，需让安全的地位和品质、、士气及生产平等。
参加杜邦安全管理经验交流会有感 刘红玲 我有幸应邀参加了于9月15日在无锡举行的杜邦公司安全治理体会交流会，杜邦中国集团公司安全治理咨询部介绍了杜邦先进的安全治理理念及方法，使我了解了杜邦公司安全文化的建立和进展过程、杜邦的安全治理体会和杜邦的重要安全治理工具——STOP（杜邦安全观看课程），对企业的安全治理具有一定的借鉴作用。 杜邦公司成立于1802年，是世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，2004年被财宝杂志评为世界500强最受尊敬的企业之一，在全球70多个国家（包括中国）设有150多家制造厂，共有55000多名职员。 良好的安全等于良好的业绩杜邦是世界上最安全的公司之一。依照美国劳工局统计，杜邦的安全业绩为美国各行业平均水平的11倍。有些企业采纳了杜邦的治理方式后，实现了连续10年以上的零事故记录。 材邦公司在20世纪40年代提出了“所有事故差不多上能够预防的”的观念，20世纪50年代推出了“工作外安全方案”，20世纪90年代提出了“零事故”的目标。迄今为止，杜邦公司的工厂差不多连续20多年实现了“零事故”的业绩。 杜邦公司的10大安全理念来看，有专门多也是我们目前的安全治理思路，如①所有事故差不多上能够预防的；②各级治理层对各自的安全负责；③所有隐患差不多上能够操纵的；④职员必须通过安全培训；⑤安全是被雇佣的条件之一；⑥发觉不安全因素应该及时禁止；⑦安全工作以人为本，职员直截了当参与是关键； ⑧各级主管必须进行安全检查；⑨工作外的安全和工作安全同样重要；⑩良好的安全确实是一门好的生意。并强调安全健康环境部门的责职是各级治理层的安全顾问和各级生产治理的咨询员。 材邦的一项为期10年的事故统计说明：导致事故发生的因素中，只有4%是由不安全环境造成的，96%是由人的不安全行为导致的，其中，12%为个人防护缘故，30%是人员位置不当，14%是人员反应不当，20%是工具缺陷，8%是设备因素，11%是程序错误，1%是秩序问题。绝大多数损害是由不安全行为造成的，包括治理人员的不安全行为，而非环境因素。杜邦强调行为安全治理的12个因素：治理层的坚决承诺、安全政策及原则、评估业绩的高标准、挑战性的目标和打算、起支持作用的安全专业人员、安全成为治理层的责任、安全组织机构、鼓舞机制、沟通、培训、事故调查分析、审计再评估。 杜邦公司提出安全文化建立的不同时期分别为：自然时期（现在期的特点是无人管、无制度）、严格监督时期（现在期的特点是已建立治理制度，各级对安全作出承诺，靠严格监督来治理，职员的安全意识、行为均是被动的，零事故的目标专门难达到）、自主治理时期（现在期的特点是具备了良好的治理体系，获得各级承诺，职员具有安全治理技巧、能力和意识，极偶然发生事故）、互助团队治理（现在期的特点是安全文化深入人心，安全融入企业内部每个角落，安全为生产，生产讲安全，事故发生除非是不可抗拒的自然因素），从第二时期向第三时期转化的一个重要特点是尊重职员，而非机械性的制度惩处，否则将造成治理障碍。杜邦公司花了100多年时刻达到了第四时期。 杜邦的“STOP”（safety training observation programme）治理方法是“安全培训观看课程”的简
安全训练观察计划SAFETY TRAINING OBSERV ATION PROGRAM 单元一 认识STOP系统
前言 前言 (4) 欢迎来到STOP (4) 你可以从这本手册得到什么？ (4) STOP的辉煌成果 (5) 安全理念 (6) STOP的运作方式 (6) STOP自我研习手册 (7) 团体讨论 (9) 在职训练 (10) 你的每日观察 (10) 联合安全巡察 (11) 伤害及冒险行为 (11) 行为及安全：重要的关联 (12) 不安全行为及不安全状况 (14) 沟通：成功的关键 (16) STOP和惩戒制度应分开作业 (17) 你对安全的责任 (18) 负起责任 (18) 让安全拥有同等重要地位 (20) 安全观察巡回 (23) 什么是安全观察巡回？ (23)
设定标准 (24) 指出安全及不安全行为 (25) 安全观察卡 (26) 观察检核表 (28) 观察报告 (29) 安全观察卡的完成 (32) 复习 (35) 讨论准备 (38) 单元一解答 (39)
前言 STOP和杜邦就是安全至上的代名词。现在，就让你和你的公司使用杜邦的STOP系统，创造公司的成功安全吧！ 欢迎来到STOP 杜邦安全训练观察计划（Safety Training Observation Program），大家普遍简称为STOP，是一种以行为为基准的观察计划，能让你拥有达到安全绩效卓越的条件。STOP训练你采取行动，帮助员工改变某些工作行为，以达到安全之目的。它还能培养观察及沟通技巧，使你能采取积极而正面的步骤，确保一个更安全的工作场所。实际运用STOP，将可以使你的工作场所在安全绩效及员工沟通方面更上一层楼。 “主管的STOP”是专为各级主管所设计的，包括从资深管理阶层，乃至第一线主管及小组领导人。STOP是个非惩罚性的计划，所以不该列入公司的一般的惩戒制度。 这本手册会介绍你认识STOP系统，包括其理念、原则及运用的方式。只要你和其他学员，都能积极参与所有的STOP活动，那么在训练计划结束之前，你们将会对安全有不同的体会。 你可以从这本手册得到什么？ 在看完这本手册后，你就可以： 了解STOP的运作步骤
杜邦安全管理讲座 （讲座要点） 2007年4月3日，公司聘请了杜邦中国集团有限公司业务发展总监、高级咨询顾问、安全管理咨询戴维明先生，在公司圆形会议室作了题为“国际大公司安全管理实践与安全文化建设”专题讲座。公司主要领导都与会听取了讲座并进行了座谈。 杜邦公司成立于1802年，最初是生产黑火药，1802—1880年，黑火药一直是其主要产品。1902年，杜邦从专业从事炸药生产的公司转变成一个生产人造纤维、涂料、油漆、塑料和粗制化学品的企业，1903年，为了将扶持科学研究作为产业发展的主要平台，杜邦在Wilmington成立了第一个科学实验室。 1935年，尼龙诞生了，这是世界上第一种真正的人造纤维。现在，尼龙在成百种产品中得到广泛的应用，从衣料到箱包，甚至到汽车构件都有用到杜邦的尼龙品牌。 1938年，杜邦发明了聚四氟乙烯。 LYcro（莱卡）发明于1962年，是一种弹性蛋白酶纤维，杜邦用了20年时间来研发这种优良的人造纤维。 1999年，杜邦宣布进军农业科技。 杜邦第一套安全准则于1811年建立，确立各级管理层对安全负责，在最高管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。 安全数据统计始于1912年。20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防的”理念，20世纪50年代推出工作外安全方案。 杜邦把安全作为引导企业成功的核心价值，其主要表现在：公平对待员工，职业道德，安全、健康与环境三方面。 杜邦对安全健康与环境的承诺是：坚信所有工伤、职业病、安全和环境事故都是可以预防的，对以上各项的目标是零，将促进员工工作外安全。杜邦的目标是零事故。 今天戴先生讲座的主要内容有以下几个方面： 一、杜邦安全管理理念
XX有限公司 MS-CARE-01 社会责任及EHS手册 （1.0版） 制订： 审批： 2020-1-1发布 2020-1-1实施
前言 前言 (4) 欢迎来到STOP (4) 你可以从这本手册得到什么？ (5) STOP的辉煌成果 (5) 安全理念 (6) STOP的运作方式 (6) STOP自我研习手册 (7) 团体讨论 (9) 在职训练 (10) 你的每日观察 (10) 联合安全巡察 (11) 伤害及冒险行为 (12) 行为及安全：重要的关联 (12) 不安全行为及不安全状况 (14) 沟通：成功的关键 (16) STOP和惩戒制度应分开作业 (17)
你对安全的责任 (18) 负起责任 (18) 让安全拥有同等重要地位 (20) 安全观察巡回 (22) 什么是安全观察巡回？ (22) 设定标准 (24) 指出安全及不安全行为 (25) 安全观察卡 (26) 观察检核表 (27) 观察报告 (29) 安全观察卡的完成 (31) 复习 (34) 讨论准备 (37) 单元一解答 (37)
前言 STOP和杜邦就是安全至上的代名词。现在，就让你和你的公司使用杜邦的STOP系统，创造公司的成功安全吧！ 欢迎来到STOP 杜邦安全训练观察计划（Safety Training Observation Program），大家普遍简称为STOP，是一种以行为为基准的观察计划，能让你拥有达到安全绩效卓越的条件。STOP训练你采取行动，帮助员工改变某些工作行为，以达到安全之目的。它还能培养观察及沟通技巧，使你能采取积极而正面的步骤，确保一个更安全的工作场所。实际运用STOP，将可以使你的工作场所在安全绩效及员工沟通方面更上一层楼。 “主管的STOP”是专为各级主管所设计的，包括从资深管理阶层，乃至第一线主管及小组领导人。STOP是个非惩罚性的计划，所以不该列入公司的一般的惩戒制度。 这本手册会介绍你认识STOP系统，包括其理念、原则及运用的方式。只要你和其他学员，都能积极参与所有的STOP活动，那么在训练计划结束之前，你们将会对安全有不同的体会。
向杜邦学安全 主讲：曹老师（只讲安全课的讲师，曾在美国杜邦公司从事SHE（安全健康环保）管理） 课程对象：中层以上管理人员、安全管理人员 授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【课程背景】 中层以上管理人员、安全管理人员美国杜邦公司已有210年的历史，一直保持着优秀的安全业绩，被誉为世界安全标杆企业和全世界最安全的公司。其先进的安全管理理念和管理工具都值得借鉴。 【课程价值】 杜邦公司的安全理念 能够重新认识安全与生产的关系 掌握杜邦安全管理工具，提高安全管理技能 怎样做一个安全有感领导 使用现场安全观察和沟通技巧 策划安全文化活动的开展，带动下属参与 【培训内容】 第一部分：杜邦安全管理理念篇 1、杜邦公司安全文化发展旅程 杜邦公司的成立 黑火药的教训与三个安全决策 安全发展里程碑 杜邦公司的核心价值观 2、十大安全原则与启示 所有的伤害和职业病都是可以预防的； 各级管理层应对伤害和职业病负直接责任； 安全是被雇佣的条件之一； 员工必须接受严格的安全培训；
各级主管必须进行安全审核； 3、杜邦公司的安全保命条例 安全保命条例的意义与作用 解读杜邦的十大保命条例 怎样制订适合自己企业的保命条例4、有感领导 什么是有感领导 有感领导的四感 做"有感领导"的关键点 5、杜邦公司的安全文化坐标 第一阶段：自然本能反应 第二阶段：依赖严格的监督 第三阶段：独立自主管理 第四阶段：团队互助管理 第二部分：杜邦安全管理工具篇 1、STOP（主管的安全观察与沟通） 认识STOP系统 全方位的安全观察法 安全沟通五步法 安全观察与沟通注意事项 2、“LTCT”、“DNT”等工具的讲析 为什么必须进行LTT LTT的对象 LTT步骤和注意事项 DNT原理 DNT启动的三个阶段 3、PSM（工艺安全管理） 工艺安全和风险管理模型 工艺技术管理
1．Reactions of People 人员的反应 ●Can you stop for a minute and tell me about the job you’re dong? 可不可以耽误你一分钟的时间?请告诉我你正在进行的工作是什么？ ●What personal protective equipment is required for the job? Is it always available? Is it in good condition? Have you received training in using this personal protective equipment? 在你的工作上需要哪些个人防护装备？是不是每次都有个人防护装备供你使用？装备的状况良好吗？你是否接受过使用个人防护装备的训练？ ●What other position could you be in that would make this job safer? 你是否可以换到其它的工作位置，使得这项工作能进行得更安全？ ●How could you or someone else get hurt under these circumstances? 在这些状况下，你或其他人可能会如何地受到伤害？ ●What could happen if…? 如果一旦……可能会发生什么事？ ●How can this job be done more safely? 你如何能使这项工作更安全？ 2．Persona Protective Equipment 个人防护设备 ●What are some potential safety risks on this job? 在这个工作上有哪些安全上潜在的危险？
杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下： 一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。 二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。 除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网Intranet上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化。 案例研究：IBM中国有限公司 在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM的子公司 代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州 合资生产厂：深圳三个、北京一个
杜邦安全训练观察计划(参考资料) 今天我很荣幸能和大家坐在一起就整个安全管理问题做一个分享与交流，对贵司成立企业 (安全管理模式)当中有哪些不一样的地方我们来做一下简单的探讨，今天我们不是来做培训的，也不是来上课只是来做一个交流，可能讲的不见得都是对的，我只是阐述一下我的个人经验。 我现在就我今天早上花了大概一个半钟头所看到的情况同大家分享一下，可能大家没有感觉。因为你们每天都在这里工作。给我留下的第一个深刻印象是贵司工厂的绿化和整个工厂的建设规模都非常的雄伟，我三四年前在南京待了一段时间，我不知道原来镇江有一个这么大的企业。 我简单的自我介绍一下，我姓*，来自台湾，我也看到我们这边有很多管理干部也来自于台湾。目前我的工作大概有90%都在中国内地，我现在担任杜邦DSR 的全职顾问。DSR是杜邦安全管理部门。杜邦现在将安全部门独立出来，变成一个事业部门在经营，这个部门对中国亚洲乃至全世界帮企业界进行安全管理。以上是我个人的资历，我目前还是杜邦的员工，在杜邦已经有23年之久，待了蛮多的部门。我最早是学机械的，包括做机械模具，做公关，也在安全部门待过，还有做过SHE(主管工作)在业务部门跑了一段时间，从2003年至今我是在安全管理部门担任咨询顾问的工作，我很幸运在杜邦做了很多的工作，包括出国培训辅导。目前在中国这四年多来，我辅导的行业有很多，包括石化、电子、冶金以及***行业等。那么***工艺大家都比我内行，这里不多说，我在这边就***行业的安全管理方面来和大家做一个探讨。 我这次应邀而来，大概先了解了一下贵司的企业背景，我这次来有两个目的:第一、我想知道贵公司对整个安全管理的期望。其实我今天一进厂有几件事给我留下了深刻的印象。发现我们公司的整个安全管理、设施、环境，推进6个西格码，六个标准差，这些都是世界级的管理系统，可以说你们已经走在了企业安全管理世界级的水平上了；第二、我想知道贵公司安全管理的优势以及可以提升的地方在哪里。因为时间短暂，优势之处不再多说，今天重点就哪些是可以改善的地方谈谈我的观点。很可惜我今天没有看到贵公司的管理模式，即主管和员工之间的互动模式，你们的管理是用责备、谩骂、高压、处罚，还是用人性、激励、相互鼓励的方式来处理这个是非常的重要的，这部分我没有看到当然很可惜，但
杜邦的安全理念和管理 （2010年11月18日） 对于我国来说，强化安全理念和管理实在太重要了。下面，根据朋友提供的资料，简要介绍美国杜邦公司的安全理念和管理经验，希望能够引起有关方面和各位的高度重视。 一、杜邦安全管理简介 1、杜邦的历史。 杜邦是法国人埃留特雷·伊雷·杜邦1802年移民到美国，所建立的公司。开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品。 1902年，杜邦建立世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果，为杜邦第二个一百年发展奠定了基础。经过科学家的努力，通过35年的研究，研究发明了尼龙，是世界上第一个人造纤维，现已广泛使用，并衍生了上百种产品。这个实验室后来发明了聚四氟乙烯（即：Teflon），其平滑性、高抗化学性和耐热性，在工业上和农业上得到了充分应用。到1962年发明了Lycra，即一种弹性蛋白酶纤维。这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献，也是杜邦第二个一百年的发展平台。 到1999年，杜邦宣布产业转变，决定卖掉尼龙和很多纤维制造业，向农业、科技领域进军。公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的，再过两百年，世界上的石油有无可能让杜邦公司生存第二个200年？公司认为企业遇到了挑战，特别是原料的需求，尤其
是石油行业，要考虑50年后、100年后，企业能不能发展。所以向农业方向发展，买了先进种子公司，农业可以产生许多再生性能源，再生性碳氢化合物，可以提供人类的蛋白资源，可以提供人造资源。这就是杜邦第三个一百年的指导思想。 目前，杜邦公司在我国设有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000名员工，100亿元投资。杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20%，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击，使企业得到持续发展。 总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年，也即第三个阶段，是向生物化工、知识密集性方向发展。 2、杜邦安全文化的发展。 杜邦在1802年成立时，是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到，如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：在接受了美国政府贷款支持情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理人
杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一，必须转变到以实战为目标的轨道上来,为此，杜邦通过七步法搭建了高效的销售培训体系。 销售培训的策略搭建是一个系统的过程，只有将各个环节有机地组合成一个整体，培训的效果才会最大化。在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难。由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说，如何灵活地结合实际情况来实现才是最关键的。我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。 销售培训的战略流程 提供培训阶梯/路径图（Training Roadmap，类似学校为各年级学生准备的课程表）、制订培训时间表（Training Schedule)、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、评估课程效果（Course Evaluation)，这是多数企业培训部门或经理的工作重点。能把这些工作顺利完成，可以部分满足企业运作的基本要求。但这些工作只是重要的战略细节和局部，而不是战略的核心。从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义，除非这些工作才能带来可以感知的实在价值（Perceived Value)。 销售培训如果仅仅停留在操作层面，即便付出很多专业的努力，对销售队伍的价值也会非常有限。那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式--培训不只是执行式，协调型，以授课为核心的，而更应是主动的，顾问式，战略结合式，改变销售行为为核心的绩效变革。 销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位（SBU）的工作策略和重点，如果培训活动与此脱离，培训工作的价值就无从谈起。如何把战略要求转化成技能、胜任力, 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。此外培训是否能实际转化成销售行为，跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。流程中的各个环节能否从计划变成现实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要，因此协调是执行整个培训策略的纽带。 战略 实际操作中，培训经理通过常规问卷调查、面谈等方式了解各个部门的培训需要，这种方式方法本来无可厚非。但是多数情况下培训需求分析往往流于形式，效果不佳。相当部分的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员，不了解培训课程的细节。另外一方面培训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程，如同医生在问病人需要什么药，而不是了解病人的病症，然后开方。因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始的。 通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。一般利用业务会议的时间，由培训经理作为会议主持，辅导讨论流程。通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。讨论依据以下的线索：首先明确本年度的销售目标，其次明确实现年度销售目标的具体策略，然后针对每个具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能/能力，最后应明确这些重要技能/能力具体体现的行为是什么。最后一步是非常重要的内容，否则能力的描述就会非常笼统。 例如，一项具体的销售策略是全线提升产品价格5%。销售队伍需要掌握什么技能呢？
学习杜邦安全理念和安全管理 一、杜邦安全管理简介 1.杜邦的历史.杜邦是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主.从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品,大体80年历史.1902年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础.经过科学家的努力,通过35年的研究,研究了发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已在世界上广泛使用,并衍生了上百种产品.这个实验室后来发明了聚四氟乙烯(就是Teflon),其平滑性,高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用.到1962年发明了Lycra,是一种弹性蛋白酶纤维.这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台.到1999年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉很多纤维制造业,向农业,科技领域进军,指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的,再过两百年,世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年.公司认为企业遇到了挑战,特别原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后,100年后,企业能不能发展.所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源.这就是杜邦第三个一百年的指导思想.目前,杜邦公司在中国设有三个代表处,27个独资和合资企业,有4000员工,100亿元投资.杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展. 总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年是向生物化工,知识密集性方向发展,整个战略思想是使得企业持续发展. 2.杜邦安全文化的发展.杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业.黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产.但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药.所以政府给他贷款,要他把企业做下去.但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产
安全训练观察程序（STOP）培训读本 第一部分了解STOP 一、了解STOP 1.什么是STOP 杜邦安全训练观察程序（Safety Training Observation Program），简称为STOP，是一种以行为为基准的观察程序。通过STOP训练，帮助员工改变不安全行为，以达到安全目的。 2.STOP适用的范围 是专为各级管理人员设计的，包括各级管理层，乃至第一线班组长及维修负责人。 3.STOP和员工五步工作法的区别 （1）针对的对象不同。STOP是管理人员对员工行为的观察分析方法。五步工作法是针对员工全方位危险源辨识的方法。 （2）观察的范围不同。STOP是以管理者的角度对员工不安全行为进行的监管方法（包括员工行为、员工所处工作环境和员工使用工具、设备的安全性）。五步工作法是以员工自身的角度从场所的全方位进行安全辨识和自我防范的方法。 （3）处臵方法不同。STOP通过常态化的观察和统计分析，摸索员工不安全行为的特点，采取现场询问指正和集中培训的方法帮助员工改变不安全行为。员工五步工作法是员工现场危险辨识和自行处臵的方法。
4.遵照STOP可以取得的效果 （1）伤害及意外事件减少50－60％ （2）事故赔偿或损失成本的降低 （3）员工安全意识的提升 （4）沟通技巧的改善 （5）督导及管理技巧的改善 5.STOP所根据的安全理念 （1）所有的工作伤害和职业疾病都可以预防 （2）安全是每一个人的责任 （3）管理阶层要直接为预防工作伤害和职业疾病负责 （4）安全是受雇的条件之一 （5）训练是作业区安全的要素 (6)安全稽核不可或缺 (7)要加强工作安全实务，所有不安全的行为及环境必须立即改正 (8)工作伤害和职业疾病，以及可能造成伤害的事故，都要加以查明 (9)非工作时间的安全是整体安全工作的重要一环 (10)伤害和职业疾病的预防是值得做事 (11)安全及健康计划要成功，人是最关键的因素 6.STOP安全观察的非惩罚性 STOP的目标之一就是藉由员工探讨自己的行为，知道他们
学习杜邦公司安全管理理念心得体会 自厂部组织学习杜邦公司安全理念的学习以来，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次参加学习谈谈我个人的一点心得体会。 一、认清安全工作的重要性 你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作（培训、教育、检查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。 二、全员参与加强安全知识的学习 安全工作人人有责，在加强安全知识学习的同时，要结合我们铁合金安全生产的特殊情况，给每一位上岗的员工都要讲清楚，说明白安全工作，人人有责的理念，安全工作靠大家，不是一个二个人的事情，并结合生产中的实际情况，培训、督促员工加强安全知识的学习，在学习中不断地认识到安全工作的重要性、必要性。 三、安全意识和理念要落实到每个班组、每个岗位、每个员工 安全意识是通过长期安全教育和实践养成的，它反映了员工的安全思想状况和内心世界，通过班前班后会议，教育培训员工，必须人人重视安全，时时刻刻重视安全，方方面面重视安全，如果有一人大意，一人疏忽或一点工作不到位，就可能酿成事故，因此，减少和杜绝人的不安全行为是一个企业在安全管理工作中首要的任务，同时也是遏制各类事故发生，实现安全生产的重要途径，强化员工安全理念，培育全员安全意识，加强安全文化建设，是我们安全生产工作首要的任务和责任。
杜邦公司的安全管理模式 杜邦公司是名列全球500强前列的企业，其安全业绩举世闻名。为了寻找有效的安全管理方法，使中国石油炼油与销售分公司具有良好的安全管理业绩，2005年9月笔者与地区公司同志一行，对杜邦公司美国总部（威名顿）SHE中心、美国杜邦休斯敦LA PORTE工厂、美国杜邦威名顿CHAMBERS工厂和新加坡杜邦SAKRA ZYTEL工厂进行了杜邦安全管理现场考察培训，杜邦的安全管理给了我们很大的启发，并留下了深刻的印象。 一、杜邦安全文化的形成历程 最初的杜邦公司是由法国迁移到美国的，杜邦家族于1802年在美国东部科洛瓦多州白兰地河畔建立起了黑火药生产企业。企业的生产性质决定了公司经营和发展的高风险性,生产火药的要求同历史学家称之为“前工业革命”时期 的工作习惯是背道而驰的。18世纪和19世纪初期的工人还未从冗长、节奏缓慢和有季节性的农业劳动习惯，向快速、机器节奏和按时上班的工厂要求方式转变，在遵守火药安全生产程序方面的漫不经心是非常普遍的。杜邦公司的第一任经理E.I.杜邦在1811年元旦公布了杜邦公司历史上第一份安全规章，比如工人穿的鞋不能有铁钉；进入厂区须接受检查，以防止将火种带入等。但是灾难还是发生了：1815年杜邦公司历史上的第一次爆炸，造成9人死亡；1818年的大爆炸造成了40人死亡，结果使剩余所有的工人都逃离了工厂。此时杜邦的管理层意识到，仅有安全管理规章制度，没有执行这些制度的具体行动是不可能预防事故发生的。基于此，杜邦管理层在灾难发生后，做了如下事情。 1）杜邦家族的人员和工人一起工作，亲自带领工人们安全操作，其中重要的一环就是进行在岗的“安全培训和教育”。 2）所有的新机器和新设备总是由杜邦家族的管理人员最先操作，在确认操作方式方法的安全性之后才让工人们操作。 3）安全规则是建立在事故的代价和事故调查的基础上的。1818年的大爆炸是因为工人饮酒后操作失误造成的，杜邦公司此后就严格禁止在工作期间饮酒；之后发生的火药车爆炸事故使杜邦建立起早期的“交通安全管理规定”。 杜邦公司在成立之初就确定了“质量占领市场”的发展方向，除了使用当时世界上最先进的火药制造技术外，稳定而熟练的技术工人队伍是质量的第一保障，而这样一支队伍的培养和维持离不开一个安全的工作环境，这是杜邦“安
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训围从前台接待员的“英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司部的资深员工。在杜邦公司，任一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1.杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 东百集团股份有限公司位于省省会市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始进行规化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一面，通过员工的培训，可以提高工作效率，
《杜邦十大安全理念》观后感 杜邦公司是一个有着悠久历史的企业，其主营业务从最开始的单一火药制作，拓展到了现在的综合产品开发。在200余年的企业发展史里，其“安全至上”的理念不曾改变，甚至可以说杜邦就是安全的代名词。 众所周知，杜邦公司有着完善的安全体系，其十大安全理念更是被众多企业奉为真理，无人能出其右。杜邦公司的十大安全理念主要内容有：凡工业意外均可避免、管理层须对意外的发生负责、要尽一切所能控制容易引起危险的工序、维持安全的工作环境人人有责、员工必须接受严格的工业安全训练、管理层必须时常审核安全设施及系统、如有任何错漏必须立即纠正、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全、安全操作是一项精明的生意策略、安全系统以人为主。 仔细研读杜邦的十大理念，我们不难发现，这其实就是一种基于杜邦公司的公司实情的一种安全文化。这种经过200年历史培养出来的企业安全文化，随着不断的向外输出，已经不单单局限于某一企业，俨然有形成行业文化之势。然而，画虎不成反类犬，邯郸学步的例子也不在少数。很多公司学习的往往只是一个形式，却没有培养自己的一个企业文化，最后的结果肯定是收效甚微。学习杜邦的安全理念，归根结底还是要借鉴杜邦的经验，培养自己的一个企业安全文化，最后才能真正的达到最初的学习的目的。 所谓的安全文化，广义上来讲是指人类生存、繁衍、和发展历程中，在其从事生产、生活乃至生存实践的一切领域内，为保障人类身心安全并使其能安全、舒适地从事一切活动，预防、避免、控制和消除意外事故和灾害，为建立起能安全、可靠、和谐、协调的环境和匹配运行的安全体系，为使人
类变得更加安全、康乐、长寿，使得世界变得有爱、和平、繁荣而创造的物质财富和精神财富的综合。简单的针对企业来说，一个单位的安全文化是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物。 安全文化可以分为三个层次：第一层就是直观的表层文化，如企业的安全文明生产环境和秩序；第二层就是企业安全管理体系的中层文化，它包括企业内部的组织机构、管理网络、部门分工和安全生产法规与制度建设；第三层就是安全意识形态的深层文化。目前很多企业所学习的，启示就是杜邦公司的安全文化中的第一层或者第二层，而最重要的第三层，只有企业基于本身实际情况去进行培养。 在杜邦公司的安全理念中，人是处在第一位的。没有员工的参与，一个企业的任何所谓的理论或者措施就成为了空想。所以，我们在杜邦公司的安全理念中可以看到，他们一直在强调人的重要性，强调员工在企业安全工作中价值。例如，让每个员工都能成为公司的兼职安全员，这就很好的运用了马斯洛的需求层次理论，实现了员工在尊重的需求以及自我实现的需求。从马斯洛的理论中我们能知道，当一个人能得到肯定时，他的接受能力、解决问题的能力、自觉性以及处事效率都会有很大的提高。而这，恰恰就是杜邦安全理念之所以能获得成功的原因。 在杜邦公司理念的实际运用过程中，安全观察与沟通是一个很重要的环节。管理人员可以通过观察与沟通的方式，在广大员工中形成一种浓厚的企业安全文化氛围，树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。安全观察与沟通的主要方法有以下几点： 一、要树立安全基本理念
员工培训-杜邦公司的安全理念和安全管理
杜邦公司的安全理念和安全管理 （根据04年杜邦公司安全咨询顾问戴维明部分录音整理） 一、杜邦安全文化的发展 杜邦是1802成立生产黑火药为主的公司，黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多的安全事故，这些事故甚至造成杜邦的一些亲人都丧生了，最大事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。 但杜邦的炸药技术在当时是领先世界地位的，正好美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府给他贷款，把炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：在接受美国政府贷款支持的情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接人负责，从总经理到厂长，部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心，公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想，到最后成为公司的核心价值之一。 杜邦在1818年建立建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂，在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，目的是体现对安全的直接责任，对安全的重视，你认为你的工厂是安全的，你先进行操作、开工，然后员工再进入。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁
杜邦安全管理培训报告 5月23-24日，赴广州参加了杜邦安全管理培训，总结如下： 一、杜邦安全文化概述 杜邦1802年成立，至今200年历史，杜邦独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。杜邦安全文化的本质：通过抓意识，带动行为人的行为，体现对人的尊重。通俗来说就是一句话：文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。 二、杜邦文化与理念体现 1、预防为主。 一切事故都是可以预防的，这是高层到员工共同的理念。工作场所从来都没有绝对的安全，管理者并不能为员工提供一个安全的场所，决定伤害事故发生与否的主要前提是工作场所中人的行为。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识（包括管理者意识）。 事例：事故的“四不放过”会让人隐瞒一些真实的东西，并不适宜于企业，因此，企业事故调查的重心是“找原因”，而非其他，最终实现共享，不再发生类似事件。 2、管理优先。 安全管理成为公司事业的一个组成部分，各级管理层对各自的安全负责，“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦高层的安全承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全的销售和使用我们的产品。安全管理的触角涉及企业各个层面，层层对各自的安全管理范围负责。 事例：所有新工入职第一天就是安全培训，并且由厂长讲，体现了“首因效应”和“先入为主”效果；每年的开年大会就是“安全会议”；无论什么会议第一讲就是“安全告知与安全分享”。
3、行为控制。 不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。这是对各级管理者和员工的共同要求，甚至对非工作期间的安全与健康也列入管理范畴，从因果关系来看：工作外的不守纪律同样会用来对待实际工作。如“铅笔尖不得朝上插放，以防伤人；工作场所不得大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车开车时不得听随身听”等。 事例： （1）杜邦员工或管理者安全违章累计12分开除，违反杜邦“安全保命”条例高压线的1次即辞退。杜邦公司认为：宁可损失、多赔钱，也坚决要辞退不尊重生命的员工，意味着“不可容忍”。 （2）近乎苛刻的安全指南：从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况不允许奔跑；上下楼梯必须扶扶手；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰伤…… （3）叉车驾驶员“双证上岗”，特殊工种证件+杜邦准驾证；叉车安装“限速器”和超速报警装置；车辆的细小剐蹭被视为“不可容忍”，必须追究原因，以防更大的事故发生；对驾驶员考评更为严格：上车方向不对即为“不合格”，上车后不系安全带、不带安全帽即摸钥匙即为“不合格”…… 4、安全价值。 安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司坚信的十大信条里，确信“安全运作产生经营效益”，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。安全投入从长远来看，成本不会增加，因为预先把事故损失、带来的赔偿投入到生产上，既挽救了生命，又提高了本质安全水平，并给公司带来良好的声誉，员工和消费者对公司更有信心，反而带来效益增长。 事例体现：一起叉车伤害事故直接损失10万元（暂不计算间接损失），企业的毛利润10%，因而，为了弥补事故损失需增加的额外的产销额为：10/10%=100万元，事实上，损失远不止这个数。 三、学习点与建议