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工程项目管控要点

工程项目管控要点
工程项目管控要点

工程项目管控要点

一、有关工程建设项目管理的几个概念

1、建设工程项目管理:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现,

同时确保过程安全。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作:“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。项目实施期

管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

2、业主方的项目管理在建设过程中的地位作用:按建设工程生产组织的特点,一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务,而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同,因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者—:人力资源、物质资源和知识的集成;业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者,因此对于一个建设工程项目而言,虽然有代表不同利益方的项目管理,但是,业主方的项目管理是管理的核心。

3、项目管理有类型:按建设工程项目参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下类型:·业主方的项目管理;·设计方的项目管理;·施工方的项目管理;·供货方的项目管理·建设项目总承包方的项目管理;承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理,材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理;投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项

目管理。今天我们只讲业主方的项目管理。

4、工程项目建设一般分为哪几个阶段?每个阶段的工作要求如何?

目前,我国现行的工程项目建设,主要包括以下五个阶段: ⑴、立项决策阶段;⑵、编制勘察设计文件阶段;⑶、建筑施工安装阶段;

⑷、竣工验收交付使用阶段;⑸、后评价阶段,每个阶段都有其具体的内容和规范。凡国家、地方政府、国有企事业单位投资新建的工程项目特别是大中型项目,

必须遵循此建设程序。

各阶段的要求:

⑴工程项目立项阶段的主要工作有编制项目建议书,进行可行性研究和编制可行性研究报告。

⑵编制勘察设计文件阶段里是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排。分为初步设计和施工图设计。

⑶建筑施工安装阶段就是建设项目以经批准开工建设,项目就进入建设实施阶段。

⑷竣工验收交付使用阶段就是工程全部建完,具备投产使用能力,这时要及时组织验收。

(5)后评价阶段就是对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产经营等全过程进行系统评价的一种技术经济活动。

5、我国现在主要采用的工程承包方式及特点:

我国现在采用的工程承包方式主要有以下两类:

⑴施工承包方式。工程设计和施工分离,分别由不同主体负责实施,

工程承包人按照招标人提供的设计图纸和技术规范施工,典型地表现为传统的“设计-招标-施工”建设管理模式。该承包模式的建设周期一般较长,设计与施工间的管理协调工作比较复杂,容易发生纠纷,工程质量、进度、造价控制较总承包难。优点:但这种工程承包模式的运用简单、成熟,对承发包双方的素质要求不高,且招标人对工程设计和施工各阶段实施的控制影响力较大,风险亦较分散,业主方能对建设全过程更有效监管,我公司现采用此方式。

⑵设计-施工一体化承包方式。这类承包方式的典型模式有:“设计+施工”“设计采购建造”及“工厂设备与设计+施工”)等。一般适用于工程建设项目规模大、专业技术性强、管理协调工作复杂、招标人对设计施工的管理力量薄弱,且愿意将大部分风险转移给一个承包人的情况。其与施工承包方式的最大区别是前者的招标人不再提供工程设计图纸,只提供基本的工程方案设计/工艺设计作为招标条件,而将此后的工程设计与施工责任及相应风险转移给一个总承包人。优点:有利于工程设计与施工之间的衔接配合,可以避免相互脱节而引起的差错、遗漏、变更、返工及纠纷;可以合理组织分段设计与施工,缩短建设工期。缺点:招标人对工程设计细节和施工的调控影响力较小,、风险大。

6、建设工程项目风险的种类

在建筑工程中,在整个过程中存在各种可能的风险,大体上讲有业主风险和承包商风险,当然还由其它很多风险构成。在这里我要讲业主风险,在整个工程建设过程中,业主和承包商都要承担一定的风险,其中业主所承担的风险如下:

⑴、投资风险

投资风险是任何企业和个人都可能遇到的一种风险,在工程项目的建设中它是指由于工期、原材料价格、征地移民、投资分摊比例和相关工程投资的不确定性因素而引起的投资总额膨胀的风险。

⑵、经济风险

经济风险是指在经济领域中各种导致企业的经营遭受厄运的风险。有些经济风险是社会性的,对各个行业都有影响,比如经济危机和金融危机、通货膨胀或通货紧缩、汇率波动等;有些经济风险的影响范围限于建筑行业内的企业,如国家基本建设投资总量的变化、房地产市场的销售行情、建材和人工费的涨落;还有一些经济风险是随着工程承包活动而产生的,它仅仅影响到具体施工企业,比如业主的履约能力和支付能力等。在建筑工程中业主所承担的经济风险主要还是信贷、财税政策和资金来源变化以及投产后市场需求产出数量和价格的不确定性等,因投资膨胀及投资偿还状况的变化而引起的财务、经济评价的风险。

⑶、社会政治风险社会政治风险

是指工程建设与有关法律、政策的不一致,以及由于移民安置等引起的对社会安定的影响;重大事故造成的社会风险。

⑷、自然风险

自然风险包括天气状况以及像滑坡和地震等自然现象所带来的风险。自然环境可能会对工程建设过程产生显著影响。虽然自然环境是不可控制的,但是通常可以通过识别其带来的风险来进一步采取措施以减

轻风险的影响。比如对计划进行调整,将特别容易受此类风险影响的工作安排在相对适合的天气情况下进行。

⑸、管理风险

管理风险通常是由于管理失误造成的,例如:由于缺乏经验和尝试,没有签订对承包商有约束力的合同等。

⑹、组织风险

项目业主若是联营体,则可能由于各合伙人对项目目标、应尽义务、享有权利等的理解、预期和态度不同而造成进展缓慢。即使在项目执行组织内部,项目管理班子也会因各职能部门之间配合不力而难以对项目实施有效的管理。

总之在建筑工程项目中,可能会遇到的风险有很多,如何防范风险,减少损失?确保工程“四大目标(质量、工期、费用、安全)”达到预期效果,必须找准工程项目各阶段管控的核心,制定切实可行的措施,严格管理。

二、如何在关建节点实现对工程项目的有效管控是工程项目管控的核心

业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标、安全目标,其中项目投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标,项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,满足设计施工图所规

定的质量要求,满足业主方相应的质量要求。安全目标指的是在项目建设过程中所有安全指标达到预期效果。

上述四大指标之间既有矛盾的一面也有统一的一面,他们之间是对立统一的关系,要加快进度往往需要增加投资,于提高质量往往也需要投资,过度缩短进度会影响质量目标的实现,同时对安全带来不利影响,这些都表现了目标之间关系矛盾的一面,但通过有效的管理在不增加投资的前提下也可缩短工期、提高工程质量、确保施工安全,这反映了目标之间关系统一的一面。

我今天从组织架构和职责分、工程建设的各阶段管理、信息管理三个方面讲解如何进行工程建设项目管理,其中工程建设的各阶段管理为重点,共有工程设计管理、预算管理、工程招标管理、工程合同管理、工程施工阶段管理、对监理的督促管理。对跟踪审计的督促管理、竣工验收监督管理、项目后评价管九个面。

三、工程项目节点管理

1、工程设计管理

设计对造价、质量、进度的影响及应对措施

①设计对工程造价的影响

在设计阶段对设计方案和施工图进行设计管理和优化,降低工程造价,可节约5%~10%工程建设投资,使建设单位获得更大的投资效益;设计阶段乃是影响投资程度的最大阶段。按照德国专家墨尔的研究结果,工程项目各个阶段对投资的影响程度是不同的。总的影响趋势是随着项目的开展,各项工作对投资影响程度逐步下降,方案设计阶段对投资的影响程

度可高达95%,到施工阶段至多10%左右。具统计资料表明:设计阶段节约投资的可能性约为88%,而施工中节约投资的可能性仅为12%。所以,一定要加强设计阶段管理,做好设计工作,从而有效地控制工程的投资。而我国目前的实际情况是,很多工程设计人员缺乏经济观念,设计思想保守,在设计过程中存在着技术与经济脱节的问题,往往造成投资上的浪费。我这几年的工作经验表明,一项经过设计优化的合理设计有可能使工程造价降低5-10%,甚至更高。在设计阶段要采用限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计,按照初步批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计,严格控制工艺设计和施工图设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破在初步设计时要特别重视方案选择。

②设计对工程质量的影响

工程项目的质量目标与水平,是通过设计使其具体化的。设计质量的优劣,直接影响工程项目的使用价值和功能,是工程质量的决定性环节。我国工程质量事故统计资料表明,40.1%的工程质量事故是由于设计因引起的,居工程质量事故原因之首。因此,对设计质量严加控制,是顺利实现工程建设三大目标控制的有力措施。设计队伍的整体素质高低、设计人员的设计经验多少、设计人员对设计任务的熟悉程度以及设计各专业的协调配合程度如何等等都会影响设计质量的好坏。还有所选设计方案不甚合理,设计违反正常设计程序,为赶设计进度,节省设计费用等也都会严重影响设计产品的质量。由于设计阶段失误所造成的质量问题,常常是施工阶段难以弥补的,甚至有可能会带来全局性或整体性的

影响,以致影响到整个工程项目目标的实现。为防止上诉质量问题的发生必须加强对设计方案和设计图纸的审核,其中设计方案的审核应贯穿初步设计、工艺设计,重点审核设计依据、设计规模、工艺流程、设备选型、项目组成及布局、配套设施、占地面积、环境保护、防灾抗灾、建设期限、投资概算等的可靠性、合理性、经济性、先进性,是否满足决策目标和水平。设计图纸的审核应分初步设计和工艺设计、施工图设计三个阶段进行审核,其审核重点分别为初步设计阶段:工程所采用的设计方案是否符合总的方案要求,是否达到项目决策阶段确定的质量标准;工艺设计阶段审核是否符合预定的工艺质量标准和要求;施工图设计重点审核使用功能和质量是否得到满足。

③设计对工程进度的影响

工程项目的进度,不仅受施工进度的影响,而且设计阶段的工作,往往会直接影响着整个工程的进度。如土建与设备各专业之间因缺乏协调而出现矛盾时,施工单位很难按图施工,只得催业主找设计单位几经周折才能解决,影响了工程进度和工序的正常开展。还有设计变更,设计质量的好坏也对工程进度有重要影响。此外,由于业主没有足够的工程经验积累,在设计初期不能提出高质量的设计任务书,影响设计质量,在施工过程还需经常修改设计,给工程项目的进度控制带来困难,从而影响工程进度目标的实现。为此,建设单位要审核设计单位的设计进度计划和各专业的出图计划并在设计实施过程中跟踪检查计划的执行情况,定期将实际进度和计划进度进行比较,若发现进度拖后应督促设计单位采区有效措施加快进度。

所以必须找最优的设单位化,在我们这时的设计单位准入资格。

应具有甲级资质。其设计是技术最先进、安全最可靠、工程质量最优、工期最短、用工最少、效益和效率最好。

设计、监理单位必通过招投标产生。设计方案的审批。公司成立技术决策委员会,下设技术、经营、财务、后勤和专家组,可研、初设由公司党政联系会议审批;施工设计由总工程师组织审批。

2、预算管理

工程预结算管理是现代工程项目管理的重要工作内容之一,工程预决算管理工作的主要职责是对于工程资金进行合理的管理与分配,其工作内容主要包括:设备工具购置费、预备费、工程贷款利息和流动资金管理等。工程预决算管理工作对工程资金管理实施全过程控制,是工程预决算管理工作的主要表现形式之一,也是提高工程经济效益的关键所在。工程预决算管理工作贯穿于决策评估阶段、设计阶段、施工实施阶段、竣工验收阶段等工程建设的全过程。工程预决算管理工作是一项复杂、具体的工作,需要多个部门的参与和配合,才能保证管理工作的准确性和科学性工程预结算管理工作的重点和难点,主要表现在以下几个方面:

①、统筹兼顾,合理管理工程资金

在工程建设项目管理中,对于资金的管理是其重点内容之一。工程预结算管理是工程造价管理工作的有机组成部分,也是对工程资金管理的有效措施和方法。工程预结算管理工作既要对工程资金应用做全面的审核与管理,而且还要深入到工程建设项目的每一具体环节,结合工程建设项目的实际情况和工程的实际需求,切实做到统筹兼顾,以达到合理管理工程资金的管理目标。

②、加强对细节项目的管理

工程预结算管理工作的管理范围较广,涉及到工程建设的方方面面,如果在管理过程中,管理人员只是注重对重大项目的管理,而相对忽略了对于细节项目的管理,必然难以真正达到工程预结算管理工作的任务和目标。工程预结算管理工作的主要目的是以现代化的资金管理方法,结合先进施工工艺和技术,对工程资金进行合理的统筹与分配,最终实现降低成本,实现工程项目经济收益与社会效益最大化的目标。在工程建设项目中,预结算管理工作能否真正发挥其作用,往往就是通过对一些细节项目的管理来体现出来的。因此,在工程预结算管理工作,必须加强对细节项目的管理。

③、严控造价

实行执行概算制度做到初设概算应不超可研概算,施工图预算应不超初设概算,决算不超施工图预算。推行中期激励机制,采用工程管理风险抵押金办法,分别按开工、投产、达产重要节点和单位工程设置风险抵押金,按照安全、投资、质量、工期四个目标进行奖罚。

建立开工会商制度。制定工程项目的开工标准,开工准备不达标坚决不予开工,减少费用支出,同时严格控制融资成本,必须确保股东资本金按期足额注入,不支付资金利息。实行煤电项目捆绑贷款,采用并购贷款、项目贷款、租赁贷款、PT贷款等多种形式拓宽融资渠道,最大限度降低贷款利息。在毕节地区建立工程造价相关定额数椐库,对设计、监理、施工、物质采购等全过程进行造价控制。

3、工程招标管理

施工招投标是我国工程建筑市位场经济中的一种竞争方式,是双方当事人依法进行的经济活动,通过公平竞争择优确定中标人,能充分发挥市场价格杠杆和竞争机制的作用。为此,我国将工程项目施工招投标工作纳入了法制化轨道,加大了有关工作的管理力度,出台了《建筑法》、《招投标法》等有关法律法规,使工程招投标管理工作日趋有序化、规范化和科学化。

①加强建设工程招投标管理的措施:严把资质审查关,首先建设单位要组建和设立专门的建设工程项目招投标管理办公室,来具体负责工程项目日常性的管理工作,并建立良好的规章制度,招投标工作人员要严格按照招标文件的要求,对参加投标的施工企业的资质证书、营业执照、法人证书或法人授权委托书的真实性进行严格审查,并且还要对经过初步审查合格的投标单位的实际业绩进行实地考察 ,重点了解投标单位的施工业绩、企业信誉、其从业人员的素质以及所拥有的设备状况,再有就是对投标单位的管理水平和项目部管理的综合情况进行评价 ,同时还要调查用户对该施工企业的评价 ,以确保最终的中标单位全部是资质高、信誉好的施工单位。

②严把招投标程序关:建设单位在招投标过程中应严格按照招投标程序办事 ,做到公开透明 ,科学规范 .在招标过程中,招标单位必须在准备招标的 5天( 不含节假日)前 ,通过当地报刊媒体等载体及时向社会公开发布招标信息 .这其中要求 : a、招标的组织者与具体操作者要行为公正,对其工作内容要严格保密 ,这样才能进行有效的监督管理 .b认真编制招标文件坚持集体研究、集体决策的原则 ,工程量清

单要尽可能准确 ,以确保合理的标底,工程定价模式则要尽可能采用目前通用的工程量清单计价模式 ,确保编制出严谨、科学、高质量的招标文件 .c严格管理合同的签订,编写的合同文本应合法、全面、详细 ,技术规范内容应翔实、准确、具有可操作性 .中标人在投标文件上涉及到的工期、质量、造价及造价的调整和调整依据、方法、保修等承诺的事项应全面、明确,同时还必须符合有关法律、法规和政策的规定。.d控制好招投标过程中的四个时间段 ,即 :编制招标及投标文件的时间、投标截止时间开标时间、评标时限及签订合同时间,完善投标、评标定标过程制定严密的评标细则,做好投标文件的技术评审 ,并采用百分制的综合评分法、专家论证法或其它进方法进行评标,同时作为要约和承诺的条件,招标文件中一定要注意将评标时采用的方法、规则表达清楚。

③严把监督关:在建设工程项目的整个招标过程中,都应依法接受地方建设行政主管部门的监督管理,纪检监察组织在参与的过程中担负着重要的监督职责,必须依据我国有关的法律法规,使用正确的方法 ,掌握尺度,还要注重在自身的职责范围内开展监督工作,严格遵守建设市场的规则程序,强化建设项目合同管理意识,规范招投标各方主体的行为,其主要职责包括:配合业务管理部门开展有关法规制度的宣传和专项执法监察工作,参与有关制度规定的制定和完善,监督检查有关政策规定的贯彻落实情况对工程项目特别是重点建设项目招投标的实施过程进行监督,负责接受招投标当事人的投诉举报,对违纪违法问题进行调查处理等。招投标是市场竞争的一个环节,具体实施贯穿整个市场管理全过程。因此,各部门应加强工程

市场管理,做好工作,才能确保招投标工作的顺利实施;采用合理低价中标。所谓合理低价中标是指成本价加合理利润。合理低价中标,不仅节约投资,还能促进了市场机制的建全,创造了平等的竞争环境。

我们公司所有勘探、设计、监理、跟踪审计、施工、物资材料的供应等必须公开招标或邀请招标。工程咨询服务按市场确定最高限价扣取低打分价。矿建、土建、机安工程实行清单计价,按清单计价规范5.1.4条款规定,招标控制价不应上浮或下浮。按成本价加合理利润结合市场确定最低打分价。不准低价中标,恶意中标。矿建、土建、机安工程按施工图预算,原则上采用清单计价。

资金使用计划控制:以执行概算为依据,下达年、季、月度资金计划。资金支付严格执行资金审批单制度,没有跟踪审计单位和监理单位会签不准支付资金。

4、工程合同管理

①建筑单位加强合同管理的重要作用

施工合同确定工程项目的价格、工期、质量等目标,规定着合同双方责权利关系。所以合同管理必然是工程项目管理的核心。广义地说,建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理,则项目管理难以形成系统,难以有高效率,不可能实现项目的目标。不注重合同履约,必然影响企业形象,逐渐被市场所抛弃。

③争对建筑施工企业合同管理中存在问题的主要对策

a强化合同法律意识,提高合同管理人员素质,在签订建筑工程合同时,承包商由于缺乏法律和合同意识,对合同的条款往往未经仔细推敲就草率签订,在施工时在以“停工”“民工上街”等激端方式,以求达到目的。因此在签订工程合同过程中,发包方要树立较高的法律意识,要对合同的合法性、严密性进行认真审查,尽可能的减少合同纠纷,保证合同的全面履行。同时,要提高合同管理人员的综合素质,组织这些人员进行相关的培训和继续教育,全面提升企业合同管理人员的思想水平、法律水平、经济管理水平和业务能力,以更多更丰富的专业知识,适应市场发展的要求。

b加强工程合同管理,在建筑工程招标过程中,由于地区或行业保护主义的存在就会有人推荐一部分实力、信誉欠佳的施工单位和社会上一些没有施工能力的个人通过“挂靠”投标等方式,用虚的资料参与投标,这部分人一旦中标,在施工时会偷工减料,工程质量低劣,工期延误;同时抗风险的能力极差,最后给业主造成极大的损失,在签订合同时,如果我们合同管理部门有关人员业务强、工作认真负责,就可能提前发现,使企业少受损失;因此合同管理人员要加强对承包商资质和诚信度的考察,严把建筑承包商资质管理关,建立与工程量清单相配套的工程管理制度和合同管理制度。

c建立和完善合同管理制度体系,在建设工程项目中,建立和完善合同管理体系尤为重要。完善合同管理具体方法是:i、一要完善合同范本。在工程合同的签订阶段,合同签署的双方应该严格按照《建设工程施工合同示范文本》操作,严禁自制不符合程序的合同,合同的内容和权

责应该明确。ii要不断扩大工程合同文本的多样化,以满足不同的承包方式。还应结合企业自身发展状况,充分利用现有资源,建立相应的监督和控制机制,保证合同管理制度的有效贯彻。

d做好合同索赔管理工作,在建设筑工程合同实施过程中,出现索赔难免的,因此必须建立工程索赔管理制度,在签署合同过程和施工过程中,合同管理部应该始终以工程合同为依据,认真整理和分析合同内容,充分考虑各种不利因素,分析合同索赔的可能性,以便采取最有效、最科学的合同管理策略。在合同履行过程中,还应结合相关法律法规认真研究合同各项条款,积极调查施工现场的具体情况,寻找索赔证据。这不仅有利于保护企业的合法权益,更有利于企业不断适应工程建设的最新规范要求从而提高企业未来的生存能力和竞争能

5、工程施工阶段管理

建设单位是工程建设的主体,对设计单位、施工单位、监理单位和跟踪审计单位实行统一管理。

施工阶段就是工程的实施价段,是整个项目建设工期中占用时间最长、人力、材料、资金消耗最多的阶段,是形成工程项目实体的过程,也是实现质量标准的阶段。是工程建设“四大控制”(质量、工期、费用、安全)的重要阶段,稍有不慎就会给工程带来不可挽回的损失,要实现工程建设“四大控制”目标,在这个阶段应做好以下几个方面的工作:

⑴、首先要加强本企业所有人员的质量意识、技术素质、质业道德和法治教育。所有参加工程项目建设的管理技术干部、操作人员、甚至

包括服务人员是形成工程质量的主要因素。管理干部、工程技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;工程技术人员应当树立“质量第一、预控为主、为现场服务的精神,有一丝不苟的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员则应做好技术和生活服务,以出色的工作质量,间接的保证工程质量;公司应尽组织人员学习和培训,以适应质量管理的新要求。只有公司全体员工真正行动起来,我们的目标才能顺利完成。

⑵、建立健全质量保证体系,做工程质量的事前、事中、事后控制

①工程质量的事前控制

事前控制(也称主动控制),是一种面对未来的控制。工程项目的实施由于建筑参建单位多、工序多,投资大,周期长,工程质量不出现缺陷或事故是各方时时关注的问题,因此质量控制的重点应是贯彻以预防为主,事先控制的原则。

A、开好第一次工地会议,第一次工地会议是检查各参建单位、承包商、监理准备和跟踪审计工作。确定工作程序:a、说明工程质量验收程序,有关表样,明确报表时间;b、明确现场工程例会、专题会议等召开时间、地点、出席人员;c、明确各单位各个人员的分工。

B、搞好设计交底(图纸会审),由项目总监协助建设单位,组织施工单位、设计单位、进行图纸会审。先由设计单位介绍设计意图,结构特点,施工要求、技术措施和有关注意事项,然后由施工单位提出图纸中存在的问题和需要,使参加施工的各单位人员思路一致,最大限度的避免施工中出现失误。

C、施工组织设计未经监理总监审批,不准开工。并要求总监理工程师对施工组织设计进行审核,总监理工程师对施工组织设计的审核的重点是:a、总体布置是否合理;b、技术措施是否得当;c、施工程序安排是否合理;d、主要项目的施工方法是否可行。

D、严格执行进场材料报验制,原材料、成品、半成品、构件、配件进场验收合格,保温隔热材料和粘结等材料进场复验符合验收规定,不合格材料不准采用,必须退场。

E、未经批准的新工艺、新材料不准使用。

F、前道工序未经监理验收,后道工序不准施工;前道工序经监理验收,就是对后道工序的事先控制,一个工程的多道工序就是这样一步一步,在有序,可控中传递到竣工。

②、工程质量的事中控制

事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改,事中控制的时间长,工种多,干扰多,难度大,是施工阶段的主体。建设单位对施工质量的控制主要是通过业主代表(工程监理)进行。业主代表(工程监理)依据合同、施工图、相关技术规范对工程项目实施全过程、全方位的监理,施工单位的工程质量活动完全处在业主代表(监理)控制之中,通过控制人员、材料、机械、方法工艺和影响工程质量的因素,达到控制质量的目的。通过现场质量检验、落实检验方法,参与分部工程、隐蔽工程验收等措施来控制工程建设质量。定期或不定期组织由参建各方人员参加的工程质量联合检查,发现问题,及时处理。成立督察组织,随时对工程建设质量实施督察,防止质量事故的发生。事中控制的具体措

A、监理旁站,旁站监理是业主(监理)工作中用以监督工程质量的一种手段,主要是为限制不正当的施工行为,它与其它监督手段结合使用,是质量监督工作中相当重要和必不可少的一部分。旁站监理范围:基础阶段:桩基施工、土方回填、后浇带浇筑、其他结构混凝土浇筑、防水混凝土浇筑、卷材防水层细部构造处理;主体结构阶段:梁柱节点钢筋隐蔽过程、厨卫、露台蓄水实验。

B、巡视与抽查,如果说在工程质量事中控制中,旁站是蹲点的话,那么巡视就是跑片,对工程质量进行抽查,对于重要部分或关键工序增加抽样比例,判断此关键工序是否失控、如果存在的“系统性质量偏差”,提出整改意见。

③工程质量的事后控制

工程质量的事后控制方式,是指根据当期施工结果与计划目标的分析比较,提出控制措施,在下一轮施工活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的,控制的重点是今后的生产活动。

A、工程质量的事后控制要点是:a、以计划执行后的信息为主要依据;b、要有完整的统计资料;c、要分析内外部环境的干扰情况;d、计划执行情况分析要客观,控制措施要可行,确保下一轮计划执行的质量,事后控制的重点是确保每个产品合格,并把不合格产品及时反馈给设计单位和施工单位进行设计变更或返工、整改。

B、严格按检验批、分项、分部(子分部)工程进行质量验收,并进行质量评价,对于工程质量存在问题提出整改意见,直至整改合格予以

C、建筑通病的事后控制,如雨后渗漏、全体裂缝等,一但发生,影响观感,影响使用功能,要在材料、设计、施工、管理上查找原因,施工单位制定专项方案,总监审批后,进行整改。

D、技术事故的事后控制,查明原因,及时上报,设计院、专家会诊,拿出整改方案,监理监督整改。

E、事后控制还有参建单位内部验收,是对工程质量全面评价,也是对工程质量的事先控制、事中控制的检验。

在工程项目建设中要使质量控制有成效,就要在事前、事中、事后工程质量“全过程,全方位”监控中,实行先实验,先示范,样板工程引路的事先控制;巡视、旁站,跟踪抽查,联合普查的事中控制;验收整改的事后控制,坚持控制程序化、标准化和科学化作业,达到精品工程,使业主、参建单位也从中受益。另外,保证建筑材料按质、按最供应;使用先进、可靠、适用、符合技术要求的施工机械设备;认真组织图纸会审,认真审查施工组织设计、全过程现场跟踪检查,建设单位应对项目实施监督责任制的建立等管理制度对施工阶段的控制十分重要,在这里还重点强调工序设置质量管理点,因为工序质量工程的根本,没有工序质量,就无法保证工程质量。一个建设项目最终是由若干道不同的工序所组成。他们对工程质量综合起作用,控制每一道工序质量就相当重要。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点,不稳定性是因人工操作所致,而不确定性是指工程施工不像工业产品那样可以事先确定,现场跟踪控制中要抓重点、抓关键、抓薄弱环节,在

项目的关键部位和薄弱环节设置工序质量管理点,采取岗位责任制、质量奖罚等措施,保证工序质量。

6、对监理的督促管理

为更好地发挥项目监理部在工程建设实施过程中的监督、管理作用,深刻细致地落实监理委托合同及国家法律法规规定的责任及义务,确保本工程的质量、安全、进度、投资及环保符合施工合同、图纸设计、相关法律法规及业主的一些具体要求,公司根据工程建设需要对监理公司项目部的监理工作进行管理并进行考核,只有通过考核,才能真正调动监理的积极性。具体可按以下内容考核:

(1)对监理合同执行情况的考核:

①、根据监理合同内容的有关规定严格控制配备总监及专业人员的到岗率。周工程例会的会议质量严格考核,在服务期内,监理人员必保持相对稳定,监理人员的更换,必须征得书面同意;②、对于不称职监理人员,必须在规定的时间内更换到位;③、监理人员在责任期内如果有重大失职,造成经济损失的按有关规定应予以赔偿损失。④、监理人员应按时向建设单位提供监理规划、监理细则、监理月报及现场各种报告资料等,召开监理周例会,认真书写监理例会纪要并按时下发例会纪要。⑤、监理人员必须廉洁自律不准向施工单位索取钱物或吃请、接受回扣、不得故意刁难施工单位,一经发现立即清除相关人员,对建设单位造成的损失按有关规定进行赔偿。

(2)对监理人员工作纪律的考核

①监理人员上下班、值班时间应严格遵守或配合甲方规定的考勤

常见工程项目管理模式的简单介绍分析

常见工程项目管理模式的简单介绍分析 当前,我国经济建设正处于高速发展时期,特别是以扩大内需,增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下,铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇,市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。 一、 国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍 (一)工程项目管理模式分类: 结合国际实例和国内工程实际,我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种: 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式,即CM ,根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式,即DM 。 5项目管理承包模式,即PMC 。 6建造--运营--移交模式,即BOT 。 (二)工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)(图1) 图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式,这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作,包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商,施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理,也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同,监理机构与承包商并没有合同关系,而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种 业主 承包商 分包商 咨 询 工 程 师 业 主代 表

模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行,只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点:管理方法较成熟,业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求,通过招标来竞争价格对业主有利,可采用标准合同文本。可能存在的问题:设计的可施工性差,监理工程师控制项目目标能力不强,工期太长,不利于工程事故的责仟划分,较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式 既EPC (图2) 图2 设计--建造--交钥匙模式 设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式,这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础,设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后,采取招标方式选择分包商,当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师),与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。 该模式特点:风险主要由承包商承担,降低全过程建设费用,容易把纠纷、矛盾降到最小,可保证工程质量,但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式,即CM (这种方式又可以分为两种形式) (1)代理型管理方式(图3) 该模式中,CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理,为业主提供某一阶段或全过程的服务,CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。 业主 专业咨询工程师 设计-建造承包商 业主代表 供 应商 分包商

建设工程项目进度控制技术措施

建设工程项目进度控制的技术措施 2Z103024 建设工程项目进度控制的技术措施一、主要内容涉及设计技术和施工技术选用。 考虑与进度目标实现的关系——优化 二、例题 (一)单项选择题 [例题1] 建设工程项目进度控制的技术措施涉及()。 A. 对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用 B.对实现进度计划有利的设计技术和施工技术的选用 C.对实现进度控制有利的设计技术和施工技术的选用 D.对实现进度有利的设计技术和施工技术的选用 答案:A 2.(C )对工程进度有直接的影响。 A.设计方案 B.施工组织设计 C.施工方案 D.施工措施 (二)多项选择题 1.下列(ACD )措施属于进度控制的技术措施。 A.优化设计,尽量选用新技术、新工艺、新材料 B.制定与进度计划相适应的资源保证计划 C.优化施工方案 D.优化工作之间的逻辑关系,缩短持续时间,加快施工进度 E.建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度

2Z103024 建设工程项目进度控制的技术措施一、主要内容涉及设计技术和施工技术选用。 考虑与进度目标实现的关系——优化 二、例题 (一)单项选择题 [例题1] 建设工程项目进度控制的技术措施涉及()。 A. 对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用 B.对实现进度计划有利的设计技术和施工技术的选用 C.对实现进度控制有利的设计技术和施工技术的选用 D.对实现进度有利的设计技术和施工技术的选用 答案:A 2.(C )对工程进度有直接的影响。 A.设计方案 B.施工组织设计 C.施工方案 D.施工措施 (二)多项选择题 1.下列(ACD )措施属于进度控制的技术措施。 A.优化设计,尽量选用新技术、新工艺、新材料 B.制定与进度计划相适应的资源保证计划 C.优化施工方案 D.优化工作之间的逻辑关系,缩短持续时间,加快施工进度 E.建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度 2Z103024 建设工程项目进度控制的技术措施一、主要内容

工程管理知识点

建设工程项目管理 1Z201000建设工程项目的组织与管理 1Z201010建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期:决策、实施、使用(又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是:确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标,进度目标,质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理;运行管理包括维修、现代化。 4、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。6、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 7、工程使用增值:工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 1Z201020建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段,项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是:编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 4、业主方:服务于业主自身的利益,项目管理目标包括投资、进度、质量目标,其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标,质量目标是指施工的质量,设计质量,材料质量,设备质量和环境质量,业主管理涉及项目实施的全过程,其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 5、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段,但也涉及设计前的准备阶段,施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 6、供货方:服务于项目整体利益和供货方本身利益,也涉及设计准备阶段,设计阶段,动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方:服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标(总投资目标主要是业主与项目总承包方)。 8、项目范围管理:涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1.施工安全管理;2.施工成本控制; 3.施工进度控制; 4.施工质量控制; 5.施工合同管理; 6.施工信息管理; 7.与施工有关的组织与协调等。 10、当采用指定分包商时,不论指定分包商与施工总承包方,或与施工总承包

(精编)工程项目管理课程简介

(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业:房地产经营与估价(非师范类) 先修课程:土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时:72 学分: 4 教学层次:专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习,为学生建立起工程项目管理的理论体系,培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标,介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准,并引入了一些案例,注重理论联系实际,具有较强的实用性。 教材:王芳.范建洲主编,工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目: 1.刘金昌,李忠富,杨晓林主编,《建筑施工组织与现代管理》,中国建筑工业出版社,1996 2.张守健,许程洁主编,《施工组织设计与进度管理》,中国建筑工业出版社,2001 3.任宏等主编,《工程项目管理》,高教出版社,2005 考核方式:考试 成绩评定:本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试(或考查)成绩两部分。平时作业和课堂表现占30%,考查作业或试题占70%

《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业:房地产经营与估价 学时数:72学分数:4 执笔人:曹跃杰编写时间:2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习,为学生建立起工程项目管理的理论体系,培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标,介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准,并引入了一些案例,注重理论联系实际,具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习,为学生建立起工程项目管理的理论体系,培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标,介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准,并引入了一些案例,注重理论联系实际,具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) (一)教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势,以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此,按项目管理学(Project Mangement)的基本理论,没有目标的建设工程不是项目管理的对象。

工程施工进度控制措施

编号:SM-ZD-79473 工程施工进度控制措施Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制:____________________ 审核:____________________ 批准:____________________ 本文档下载后可任意修改

工程施工进度控制措施 简介:该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划,达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针,明确执行目标,工作内容,执行方式,执行进度,从而使整体计划目标统一,行动协调,过程有条不紊。文档可直接下载或修改,使用时请详细阅读内容。 1施工进度计划是进度控制的主要措施,由工程施工总进度计划到分部分项工程单位进度计划,从粗到细的过程,施工进度计划目标也是由总目标分解为具体目标,首先确定工程施工顺序,列出工程项目明细表,然后分部分项工程流程,对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划,最后再整合形成切实可行的总体进度计划。 2计算各阶段的工程量,确定各阶段工程的持续时间,结合当前施工条件,加以分析对比和必要的修正,最后确认。确定工程的开工、竣工时间和相互搭解协调关系,保证重点、兼顾一般。满足连续、均衡施工要求,在施工过程中留出一些分项工程或工序,以便平衡调整,穿插进行,并全面考虑各种不利条件的限制和影响,为缓解和消除不利影响做好准备,充分考虑到甲方正常营业和工地周围环境的影响,使编制的计划切实可行以便能按期完成。

一建建设工程项目管理重点整理(必过)

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。自项目开始至项目完成:指项目的实施阶段 建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方是项目管理的核心。 建设工程管理(全寿命周期)包括:①决策阶段的管理②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是:为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理任务:三控制、三管理、一协调,其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益,主要在设计阶段,也涉及到设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 当采用指定分包商时,不论指定分包商与哪一方签订承包合同,施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。 组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施:组织、管理、经济、技术措施。 国际上业主方项目管理方式:自行管理、委托管理、共同管理。 设计任务委托模式:设计总负责单位、平行委托多个设计单位 建设项目工程总承包方式:设计+施工、设计+施工+采购(EPC)。主要意义:不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,

以达到为项目建设增值的目的。 建设项目工程总承包方式基本程序:1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要;2总 承包方编制项目设计建议书和报价文件;3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。 施工任务委托模式:施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位 项目管理规划大纲:编制依据:1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。编制程序:1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 7、汇总整理,报送审批 项目管理实施规划:编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料编制程序:1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续 价值工程:V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。 施工组织设计的基本内容:1.工程概况2.施工部署及施工方案3.施工进度计划4.施工平 面图5.主要技术经济指标

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

(2)建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式(CM方式:Construction Management Approach)模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式,CM模式是由业主委托CM 单位,以一个承包商的身份,采取有条件的“边设计、边施工”,即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾,使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目,工程项目通过快速路径法,可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高,因而要做好分析比较,认真研究分项数目,选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同,一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式:

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理,业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At Risk”CM)方式。采用这种形

工程总承包EPC模式简介

工程总承包EPC模式 引言 早在2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。 该模式起源于20世纪60年代,后来逐渐在世界范围内推广,我国化工、石化等行业在20世纪80年代积极进行了工程总承包模式工程实践的探索,成效显著。随着2016年2月国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、2016年5月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2016年8月住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》等文件出台,要求大力推进工程总承包,建设单位在选择建设项目组织实施方式时,优先采用工程总承包模式,促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合,园林行业也开始出现大量的EPC模式工程实践。 EPC模式下,承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响,避免了设计和采购、施工的矛盾,减少了由于设计错误、疏忽引起的变更,可以显著减少项目成本、缩短工期。实践证明,推进工程总承包、可将设计、采购、施工成为一个有机总体,避免三者间的相互脱节,有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方

案的整体优化,有利于保证建设质量、缩短建设工期、减低工程投资。昭通市庙坝花香酒建设项目工程和大理洱海环湖截污工程-洱海月湿 地公园恢复工程项目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。 一、定义与优缺点 ●E+P+C模式(设计采购施工) 设计采购施工总承包(EPC:即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是 向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 ●EPC工程总承包优势 EPC工程总承包与施工总承包模式相比,能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用,有利于实现施工统筹安排,易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单,组织协调工作量较小,而且责任明确,业主承担风险较低等特点。对承包商而言,承担风险较大,同时

项目管理的重点难点

二、工程项目管理的重点 1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。 2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。 3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。 4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。 5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重

《建设工程项目管理》知识点详解(一)

《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源: A.目标控制B.成本控制C.投资控制D.进度控制 标准答案:A 解析:由于项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此按项目管理学的基本理论,没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A.自项目开始到项目完成 B.自决策到动用前准备 C.自设计到竣工验收 D.自招标到竣工验收 标准答案:A 解析:“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期; 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A.确定项目的范围 B.确定项目的定义 C.确定项目的初步设计 D.确定项目的WBS 标准答案:B

解析:项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A.确定项目的范围B.确定项目的定义 C.实现项目的目标D.沟通与协调 标准答案:C 解析:项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A.业主方B.总承包商C.政府D .咨询工程师 标准答案:A 解析:业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C.信息管理编码D.投资控制编码 标准答案:A 解析:对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码,这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A.项目组织结构图 B.项目结构图 C.总承包 D.三角承包 标准答案:A

解析:“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A.设计施工总承包 B.E PC总承包 C.CM 总承包 D.三角承包 标准答案:B 解析:“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A.设计的成本目标 B.设计的进度目标 C.设计的质量目标

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由12小时锐减为7小时;1958年美国人在北极星导弹设计中,应用工程项目管理的基本理论,使设计阶段的完工期缩短了两年,此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理(服务)办法》,以制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际惯例接轨。 项目经理(PM)在我国已成为新世纪的黄金职业,项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展,提高我国的产业竞争力,就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状,了解和掌握国际通行的模式、程序和标准,取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组(Project Management Team 缩写为PMT)和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 (1)项目管理承包(PMC) PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写,即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,即:业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;其次,把项目分成两个阶段来进行,第一阶段叫做定义阶段,第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段,PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理,即对项目进行多方面的计划管理(Program Management),比如,有效地完成项目前期(FEL)阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理),确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,PMC在此阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成。在两个阶段中,PMC都及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查,力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型: ①代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯(ABB LUMMUS)认为,PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律,对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律,通常一个建设项目划分为四个阶段:①项目概念阶段,即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段,即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段,即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段,即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同,但对于投资方来说,建设项目是短期、暂时的,并非其核心业务。因此,出于工程项目建设的特殊性,投资方对于工程项目管理始终有着如下需求:①建设全过程的投资及成本控制需求;②专业的建设合同及风险控制需求;③体系化的工程质量安全控制需求;④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求,投资方出于业务专业化的原则,需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程,有它合理的项目寿命周期,有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展,现代建设项目规模越来越大,工程内容、功能复杂程度越来越高,系统性越来越强,技术要求越来越专,对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展,追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强,具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异,项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下,本篇简单介绍IPMT,PMT,PMC和EPC四种常用项目管理模式。

甲方代表在工程施工进度管理措施

前言 建设单位作为建设工程的主要投资,为了对工程建设中进行检查、控制,从而保证工程建设质量,大部分建设单位都派驻甲方代表到工程施工现场监管。由于建设单位是工程建设项目的责任主体,造成了甲方代表的重要性,其关系到的工程质量以及进度等。以下为建筑工程进度管理的一些心得,跟大家分享。 一、制定完善、科学的计划 计划是进度的保证,是避免盲目施工的有效措施。一般情况下,业主单位给出建设工期总目标,监理工程师要根据业主的目标编制总体目标计划,并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上,横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划,以单位工程保单项工程的进度计划,以单项工程保总体工程的进度计划;在纵向上,分解成年、季和月进度计划,以月保季,以季保年,以年保总体。在各类计划编制过程中要确定关键路线,设置明确的里程碑控制节点。 计划中的工序分解,即确定计划中要表达的施工过程的内容,划分的粗细程度应根据计划的性质决定,既不能太粗也不宜太细。业主的一级计划中反映的是项目各个大项的里程碑控制点安排,细度较粗;监理的二级进度计划是项目的总体目标计划,是项目实施和控制的依据,既要对承包单位的三级进度计划有切实的指导作用,又不能过于约束承包单位的计划编制和承包单位发挥各自的施工优势,三级进度计划是各个承包单位的分标段总体目标进度计划,细度要低于二级计划的细度,且在可能的情况下尽量细化。 计划的分析和判断。工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源上进行分析和判断,看是否符合预定的条件,如设计图纸、设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素,找出薄弱环节和相互矛盾的方面,及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在征地拆迁、设计图纸等因素与施工计划无法统一时,及时对计划进行调整和修订;对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位,即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提,以此带动整个项目的进展。 二、加强对进度计划的控制和检查 计划执行情况的检查,工程师要抓住以下三个方面的工作,一是抓好对计划完成情况的检查,正确估测完成的实际量,计算已完成计划的百分率;二是分析比较,将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较,每月组织召开一次计划分析会,发现问题,分析原因,及时提出纠正偏差的措施,必要时进行计划的调整,以保证计划的时效性,从而保证整个项目工期目标的实现;三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈,为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。 施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法,即第一循环以周保月,第二循环以月保季,第三循环以季保年。 各考核周期(周、月、季)的工程师的工作内容如下:统计考核周期(周、月、季)的完成情况并与该考核周期计划、上一级考核周期计划(月、季、年)进行比较,计算该考核周期完成百分数; 当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时,及时进行原因分析,诸如:施工人员或施工机具不足,施工组织不恰当;设计图纸交付拖延或材料

建设工程项目管理重点笔记(必看)

建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴:是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段:包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分,工程项目管理仅限于实施阶段,而建设工程管理涉及项目全寿命周期(包括:项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段)。 建设工程管理的核心任务是:为工程建设和使用增值(是为决策、实施、使用3个阶段的增值) 工程项目管理的核心任务是:目标控制(仅在实施阶段) 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程,它们的任务都是三管三控一协调 (三管:安全管理、合同管理、信息管理;三控:投资(成本)控制、进度控制、质量控制;一协调:组织与协调) 4、总承包方的项目管理 时间范畴:实施阶段;管理任务:三管三控一协调 管理目标:安全、项目总投资、成本、进度、质量(比项目其他参与方多了个项目总投资)

注:按国际贯例,当采用指定分包商时,施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征: (1)一次性;(2)全寿命周期持续时间长;(3)一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 (1)组织论研究的内容:组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式:反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工:反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织:反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义:(1)旨在为项目建设的决策和实施增值;(2)是专家知识的组织和集成,及信息的组织和集成的过程;(3)是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式

工程项目管理措施

工程项目管理措施 我公司已通过GB/T19001-2000idtISO9001:2000《质量管理体系要求》GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》。 由于三峡水利枢纽工程管理区左岸分水岛区域水保绿化工程时间紧、任务重、起点高、要求严,各级领导始终把工程建设作为一件大事来抓,我公司本着“速度快、质量优、投资省”的宗旨,严格实行项目法人责任制、合同管理制和竣工验收制度,对项目任务进行分解,加强各个环节的管理,使该项目无论是在总体质量上,还是在建设周期上,都在同行业、同规模项目中居领先地位。在规范项目管理中,基本措施如下: 1、质量管理措施 (1)明确工程所签定的工程质量要求,根据质量要求制定质量奋斗目标,建立健全质量管理体系,制定完善各项管理规章制度,配备各方面高素质专业质量管理人员,依据国际国家企业规范标准,编制工程质量控制大纲。 (2)根据工程构造特征,和工程所处的地理位置、环境及可能涉及的新材料、新技术、新工艺、质量通病等,编制详尽的质量控制措施方案,确保工程达到合格工程。 (3)加强领导质量责任,确保质量管理体系的持续有效性,及时制定纠正和预防措施,持续改进和完善质量体系。加强质量工作队伍建设,不断完善质量管理监控体系。强化激励机制,严格奖惩兑现。 (4)认真组织质量培训教育工作,努力提高全员质量素质。大力开展质量活动,全面提高整体质量意识。 (5)加强质量信息的收集、反馈及利用,充分发挥质量信息的作用。 2、技术管理措施 本项目的技术管理措施由技术负责人制定,具体制定内容如下: (1)图纸自审制度; (2)图纸会审制度; (3)施工组织设计(方案)的编制与管理; (4)施工作业指导书的编制与管理; (5)技术交底制度; (6)技术核定制度;

《建设工程项目管理》知识点详解(八)

《建设工程项目管理》知识点详解(八) 第八部分详细情况一、单选题: 1、索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而(),向对方提出的补偿要求。A.拖延工期后B.遭受损失后C.产生分歧后D.提起公诉后标准答案:B 解析:索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出的补偿要求。2、索赔是指在经济合同的实施过程中,()因对方不履行或未能履行合同所规定的业务而受到损失,向对方提出赔偿要求。A.业主方B.承包商C.第三方D.合同中的一方标准答案:D 解析:索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出的补偿要求。3、在我国工程合同索赔中,既有承包人向发包人索赔,也有发包人向承包人索赔,这说明我国工程合同索赔是()。A.不确定的B.单向的C.无法确定D.双向的标准答案:D 解析:索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出的补偿要求。索赔是相互的、双向的。承包人可以向发包人索赔,发包人可以向承包人索赔。4、合同条文有二义性()。A.视为合同废止B.属于合同错误C.视为合同变更D.属于合同笔误标准答案:B 解析:合同错误,如合同条文不全、错误、矛盾、有二义性,设计图纸、技术规范错误等。5、由于发包人的原因,造成工程中断或进度放慢,使工期拖延,承包人对此()。A.不能提出索赔B.可以提出工期拖延索赔C.可以提出工程变更索赔来源:examda.D.可以提出工程终止索赔标准答案:B 解析:工期拖延索赔由于发包人未能按合同规定提供施工条件,如未及时交付设计图纸、技术资料、场地、道路等;或非承包人原因发包人指令停止工程实施;或其他不可抗力因素作用等原因,造成工程中断,或工程进度放慢,使工期拖延,承包人对此提出索赔。6、由于某种原因,如不可抗力因素影响、发包人违约,使工程被迫在竣工前停止实施,并不再继续进行,使承包人蒙受经济损失,因此提出的索赔属于()。A.不可预见的外部障碍或条件索赔B.工程变更索赔C.

工程项目管理模式研究文献综述范文

工程项目管理模式研究文献综述 姓名:代飞学号:专业:工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者:武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上,提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵: (1)工程项目计划管理和综合协调 (2)工程项目各阶段任务划分和目标确定 (3)工程项目进度管理和目标控制 (4)投资控制及费用管理 (5)质量管理 (6)人力资源管理 (7)沟通信息 (8)采购管理 (9)项目风险管理 2、工程项目管理主要模式: (1)项目管理服务(PM) (2)项目管理承包

(3)工程一体化项目管理(IPMT) 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出,监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者:彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述,对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较,分析项目管理模式的适应环境和条件,分析了各模式的优缺点,提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 (1)设计——招标——建造模式,优点是,参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行义务;缺点是设计的可施工性差,监理工程师控制项目目标能力不强、工期长,不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端等。 (2)设计采购建设模式,是将设计与施工委托给一家公司来完成,主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制(3)项目管理承包模式,该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 (4)代理型模式,采用CM制进行项目管理,关键在于选择项目经理(5)建造——运营——移交模式(BOT)是指项目确定招标→项目发起

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