工程商务
专业解析
在施工单位项目部中有商务部这个部门，这个部门主要负责工程资金的流动和与其它公司之间的生意往来，这也是工程商务专业所要掌握的能力的一部分。现在许多建筑工程的人才不懂经济运作，而懂得经济运作的又不一定懂得建筑工程，而为了使工程和经济更好的联系在一起，以经济控制工程质量，又以工程促进经济发展，便有了工程商务的专业。工程商务是一个既需要学习与建筑工程相关的各种技术知识，又要学习与其他行业打交道的商务运作方法的专业。
工程商务专业的同学毕业进入工作岗位以后负责项目部与建设单位关于建设资金的调配与使用；建筑工程是很复杂的所以很多时候建筑公司还会把工程中自己不擅长的部分分包出去，这个时候工程商务人员负责分包工程的招标文件，拟定分包工程、材料设备的订货合同；接下来负责组织招标工作，选定分包单位等工作；工程商务人员还要负责账本的核算和工程索赔资料的整理等工作。工程商务人员的工作是繁杂的，是贯穿整个工程的，是保证工程顺利进行下去的关键因素。
主要课程
“土木工程制图”学习工程图纸的规范、如何看图纸以及用AutoCAD绘制建筑平面图、立面图、剖面图等。“建筑材料”学习各种工程材料的物理性质、化学性质、质量检查方法以及制作流程。“施工项目管理”学习施工中各种管理方法和劳务承包合同法的基本常识。
“建筑工程定额与预算”学习建筑工程造价的基本知识、建筑工程定额编制与应用、一般土建施工图预算的编制、工程量清单与计价、建筑工程概算、决算及预算审查等内容。“会计学”学习工程财务的流动和工程资金的周转运行方法。“计算机应用”学习基本的计算机知识，包括办公软件的使用和简单程序的代码编写。“工程监理”学习监理专业岗位的基础理论知识，学习土建工程施工现场技术管理，学习工程原材料和工程构造质量检测。“建设工程经济”学习工程建设程序，项目可行性研究，资金的时间价值及项目经济效果评价；进行项目不确定性分析，项目资金筹措，财务评价和国民经济评价，费用效益分析与技术经济综合评价，机械设备的更新分析等。“电子商务”学习利用微电脑技术和网络通讯技术进行商务活动“商务礼仪”学习在商务活动中的仪表礼仪，言谈举止，书信来往，电话沟通等技巧。
相近专业
建筑工程管理、工程造价、建筑经济管理、工程监理、电力工程管理、工程质量监督与管理、建筑工程项目管理、建筑工程质量与安全技术管理、建筑材料供应与管理、国际工程造价、建筑信息管理、安装工程造价、工程招标采购与投标管理
代表院校
就业分析
现在许多建筑公司的管理人员一般是比较懂建筑工程方面的知识，但是关于经济方面的知识则明显是他们的弱项，而现代建筑行业只有既有技术人才也有经济人才的企业才能在竞争中存活下去，所以很多建筑公司在招收既懂工程又懂商务的人才。工程商务人才在企业的工作主要是下面的几点
1、负责编制和实施项目部各种规章制度，工程所使用的规范总结。
2、起草分包工程招标文件，拟订分包工程、材料设备订货合同，组织招标，拟定分包
单位及材料供应商。组织总包合同和分包合同交底，明确总包职责。
3、负责总包的工程结算，及时办理洽商变更和索赔。负责审核业主约定分包工程的结
算，报业主、监理审批；协助财务部积极回收工程款，及时缴纳各种税费。
4、负责自行完成工程，业主约定分包工程计量款申报及内部统计报量工作。编制分
包拨款方案，报项目部领导审批。
5、负责本部门的贯标工作，建立各种台帐及本部门日常管理工作。
该专业的学生毕业后可到国企施工单位项目部工作，也可以到地产开发公司工作。
就业方向一：施工单位
工程商务的人才到施工单位工作，处理的事情主要与上面所述相同，在施工单位的优势在于施工单位比较需要这种人才，既懂工程又懂技术更容易向上发展。但是在项目工作比较辛苦，而且工作地点不能确定，工作环境较差。
就业方向二：地产开发公司
在地产开发公司工作，作为工程商务人才也是比较合适的，做的工作更多的是处于总包方的位置，所以工作相对轻松一些，在地产开发公司工作环境也比较好，但是竞争压力也是比较大的，在地产公司向上发展是比较辛苦的，需要付出更多的努力。
专家点评
工程商务专业作为培养同时具有经济知识与工程知识的人才，在现代建筑行业应该说是越来越受到重视，学会了如何控制建筑工程的经济才能更好的把建筑建好。工程商务为什么会与工程质量有关呢？工程商务的工作职责包括与甲方沟通联系和工程款的及时接收，只有与甲方沟通好了，工程才能顺利施工，建造出符合甲方要求的建筑物。工程商务人员工作比较繁琐而且与数字打交道比较多，所以需要有一定数据分析的能力，能从庞杂的数据中找到自己需要的信息。工程商务人员需要懂得一定的经济知识和建筑工程方面的法律知识，这样
在与甲方商定工程合同时才能做到所有条款有理有据。工程商务人员需要有一定的沟通能力，工程商务人员多与其它公司人员打交道，所以需要注意沟通交流时不同行业有不同的社交习惯和礼仪，要做到不影响公司的形象和公司的利益。工程商务工作是建筑工程的基础，只有这个基础工作做好了，后续工作的质量才能得以保证。所以选择这个专业的同学工作后要有认真严谨的工作态度，深厚扎实的专业知识，才能做好本职工作。
项目商务工作管理： 项目管理（成本控制）工作流程
项目管理（经营活动）工作流程 项目部内部管理工作项目部预算主管建立合同文本台帐 度工程款及分包结算 合同审整行行目文本分理月合竣月度包洽报同工批付方商工约报工程上变程定审进度报更进价结款核度度拨算 款付 办 经审核及谈判 款申请书确定结算总价 签认结算收并上报经营部甲方签订上建立结付款 报经营部有细台帐 整理归档为以后工作提供参考依据
为了让项目商务人员更好的完成本职工作，给公司和项目提供准确、有效、真实的信息，与项目各岗位人员能密切的配合，以及为各种合同的谈判、风险评估预测、成本分析、成本控制、成本核算、形象进度月报、竣工结算提供数据等为目的来编制本指南。 一、项目前期： 1、根据招标文件内容和有效施工图核算出工程量，与清单工程量对比是否有大的出入，如招标文件规定工程量是可调的对工程量出入差距小的可在竣工决算时再说，但是要有存根记录。（见附表1） 2、熟悉图纸明白设计意图对各系统详细了解后，在核实清单项和子目，看是否有漏项、是否有组价问题、主材价格是否偏低并做记录，在清单定下来之前向甲方要求增项、从新组价和调整主材价格。（见附表2） 3、根据设计、规范、施工工艺要求对子目的特征描述进行一一核实，看是否合理，对不合理的要提出并做记录。（见附表3） 4、根据清单计价规范要求和有关权威部门的造价信息文件来核实本工程的各项取费是否合理要有依据说明并做记录。（见附表4） 5、根据清单里已有的主材价格和市场采购价格做分析对比表看材料单价是否合理可参考造价信息（见附表5），根据清单人工费和实际人工费做分析对比表来选定合适的劳务队。（见附表6） 6、根据以上五点的数据对整个工程做一个前期成本分析制定一个总成本控制计划（见附表7），对各项目的成本、利润、材料采购、人工费的控制制定目标并对项目各有关人员进行交底，交底记录签字齐全。（见附表8） 二、项目过程： 1、必须熟悉主合同、并配合各项目负责人签定分包合同、劳务合同、材料采购合同，签署后分包合同、劳务合同、材料采购合同应对项目各管理部门进行详细的交底的做好过程中成本管理工作，应经常对项目的成本进行核对，防止项目在材料采购单价、数量及人工费的批复上偏离控制目标，如偏离控制目标应急时同项目负责人交流协商找去偏差的问题所在，同项目一起制定纠偏措施以保证公司的利益，纠偏过程做记录。（见附表9） 2、根据工程进度，每月向甲方进行进度款申报，一般合同约定当月20日后25日前上报当期工程中期结算资料，申报表（见附表10）；并对审批过程进行跟踪，核对审批单支付情况，建好项目申报、批复及支付台帐。（见附表11） 3、根据甲方的收款情况，现场各劳务队的实际工程量进行人工费批复，做出人工费申报
项目商务管理计划 3.4.1合同管理 由商务部负责编制分包分供合同，参照《合同管理手册》相关要求进行合同管理。按中的相关价格进行分包分供合同价格的制定。 3.4.2成本管理 由商务部参照《中建一局华北公司计划成本编制及分析实施细则》编制计划成本并进行动态成本分析。项目的商务经理每月编制项目成本分析报告并对计划成本进行动态调整。每季度编制季度成本分析报告，对成本中出现的不可控现象及时进行预警，制定《成本风险控制方案》。 3.4.3资金管理 每个月月初，依据分包分供预结单和业主付款情况，对项目的支出编制资金计划，资金计划由商务经理、项目经理、项目财务审核，凡是项目当月成本的支出均需在资金计划中体现。 3.4.4分包分供结算管理 根据《中建一局华北公司分包/分供结算流程》办理分包、分供结算。 3.4.5工程进度款申报 按照合同要求，每月25号上报工程商务月报。 3.4.6竣工结算管理 根据《中建一局集团工程结算管理办法》编制《竣工结算策划书》，按照合同要求编制竣工结算书。 3.5、项目物资管理计划 严格按照《中建一局华北公司物资管理制度》积极配合公司总部、项目各部门、甲方管理公司及分包分供完成多项工作。 （1）每月完成物资进场明细、物资耗用明细、物资入库汇总、物资耗用汇总、物资收发存盘点表，季度盘点等相关业务报表上交公司，年底完成低值易耗，现场剩余材料盘点表，固定资产盘点表，统计本年度耗用汇总。 （2）零星采购、材料及砼进场及领用、办公及食堂设施采购等工作按华北公司规章制度完成。 （3）完善固定资产购置及调拨、材料调拨的相关手续。 （4）根据项目工程及技术部出具的计划，完成工程相关材料的进场，码放及领用，对现场进行规范化管理。
哈电国际火电第一事业部管理细则 HEI-01-HY-007 商务管理办法 编制： 审查： 批准： 电气国际工程公司火电第一事业部 2013年3月日发布实施
1.总则 为实现火电第一事业部的方针和目标，对商务工作进行有效管理，加大事业部各项目商务工作与技术工作配合，统一协调事业部商务工作，提高事业部的工作效率,特制定本制度。 2.适用围 适用于火电第一事业部的商务工作管理。 3.工作容和程序 3.1主合同的管理 a)商务工程师负责项目主合同的管理，并向高级合同经理和项目经理汇报 情况； b)商务工程师应根据主合同规定的收款条件和要求，配合高级合同经理组 织项目收款，每个月向事业部上报项目收款情况； c)商务工程师应管理主合同下收款信用证（如有），负责跟踪信用证的开 立、变更、延期、议付单据编制收集和提交以及与信用证相关的管理活 动； d)商务工程师应协助财务经理管理主合同保函（如有），参与保函的开立、 变更、延期、减额和退回等工作； e)商务工程师应协助财务经理管理主合同下的保险合同，配合财务经理做 好保险理赔工作； f)商务工程师应建立主合同商务部分的风险数据库，定期召集风险管理会 议并及时更新风险数据库；
g)商务工程师负责根据主合同条款准备索赔材料和文件，参与索赔谈判； h)商务工程师配合项目经理、高级合同经理开展项目移交工作谈判； i)对主合同商务条款的变更和修改，商务工程师负责整理相关会议评审记 录或会议纪要，提交高级合同经理审查后报事业部总经理签字批准，并由事业部总经理或其他授权代表签署合同变更。合同变更、评审记录以及会议纪要的原件交文件工程师存挡； j)对主合同技术条款的修改由各专业工程师提交技术评审记录或会议纪要，总工程师审查后报事业部总经理签字批准，并由事业部总经理或其他授权代表签署合同变更。合同变更、评审记录以及会议纪要的原件交文件工程师存挡； k)商务工程师建立并维护主合同收款台账； l)主合同只限在事业部部使用，非事业部人员借阅主合同须经事业部总经理/副总经理/高级合同经理批准。 3.2分包合同的管理 a)项目采用招标/议标的方式在公司合格供方目录中确定分包商； b)商务工程师负责分包合同商务一般条款的编制，各专工负责本专业的特 殊条款和技术规书的编制，各专业工程师和商务工程师进行合同草案评审,合同评审报告交高级合同经理/事业部总工程师审查； c)文件工程师负责按照本事业部文件管理程序对分包合同进行编号； d)商务工程师负责分包合同的管理，包括信用证、保函、索赔等活动； e)商务工程师应建立分包合同商务部分的风险数据库并及时更新； f)计划工程师根据专业工程师的申请，编制付款和收款计划,高级合同经 理审查,经事业部总经理批准后上报公司，并定期向事业部总经理汇报
第一部分工程招投标和合同管理 一、报价模式： 1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要 2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解 二、投标调整策略（邀约、承诺） 三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式： 1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同 五、合同收入的组成：（图表） 直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金 1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费
六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高 七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定 第二部分成本内控—节流降本增效 一、项目成本的组成： 专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理： 1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）
2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制 严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。 3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析） 坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。 三、物资管理 1、物资采购计划—准确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购 3、进出场控制—验收环节（班子抽查） 4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表） .主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）
1 目的 项目商务管理 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期 全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。 3 职责 3.1 合约商务部门 3.1.1 配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划。 3.1.2 负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。 3.1.3 负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.1.4 配合项目部进行成本核算工作。 3.1.5 配合和指导项目部进行结算工作。 3.1.6 负责项目部成本还原工作。 3.2 财务资金部门 3.2.1 配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.2.2 配合项目进行成本核算工作。 3.2.3 配合项目进行成本还原检查工作。 3.2.4 配合项目部对项目的成本锁定工作。 3.3 项目部 3.3. 1 负责编制项目商务策划书。 3.3. 2 具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3. 3 负责项目成本核算工作。 3.3. 4 配合项目成本还原工作。 3.3. 5 负责工程结算策划书的编制工作。 3.3. 6 负责工程过程报量工作。
337 负责工程结算书的编制和结算工作。 4工作流程及要点 4.1工作流程 主工作流程 阶段工作流程 工作要点或输出文件 项目商务策划 商务策划书的编制 商务策划书评审 商务策划书实施 商务策划书调整 商务策划书 商务策划书的评审记录 项目月报 商务策划书检查总结 商务策划书调整记录 成本管理 项目预控成本测算表 成本还原 结算书的编制 直接费控制 项目管理费控制 项目月度报告书 项目成本分析表 过程考核记录 最终考核记录 工程结算书 结算书的评审 结算书评审记录 工程结算 结算书报出 f l 文件签收记录 结算 f l 结算情况简报 结算责任状 4.2工作要点说明 结算考核
工程项目商务管理策略和方法 发表时间：2019-10-22T16:54:12.480Z 来源：《基层建设》2019年第22期作者：张弢 [导读] 摘要：商务策划是施工企业的工程项目在不违背合同履约的前提下，通过有计划、有组织地在工程实施前、实施中及实施后提前做好规划，为后期施工过程中的成本的管控和利润的来源打好伏笔的商务活动。 中国能源建设集团云南省电力设计院有限公司云南省昆明市 650051 摘要：商务策划是施工企业的工程项目在不违背合同履约的前提下，通过有计划、有组织地在工程实施前、实施中及实施后提前做好规划，为后期施工过程中的成本的管控和利润的来源打好伏笔的商务活动。施工企业工程项目的商务策划是一个全过程、全方位、全员参与的活动，在不同的阶段，商务策划编制和实施的侧重点不同。 关键词：工程项目；商务管理；策略和方法 一、项目中商务管理的作用 在整个项目的施工过程中，项目的商务管理可以对施工的各方关系以及应该及时处理的问题进行合理的协调管理。在实际的施工过程中，出现纷争或者有问题出现时就需要拿出合同对相应的条款进行分析划分责任再分配各自的任务。如果遇到较大的争议问题，这时双方的管理领导就会出面进行协商解决，也被称为商务洽谈，最终双方领导会商议出一个合理的解决方案，所以由此看出，整个项目的商务管理是非常重要的一种解决问题的方法，直接可以对双方的经济利益进行维护或者改变。 除了上述问题之外，整个项目的管理也帮助项目的快速健康发展，在重点项目的管理人员分配、重点问题以及突发问题的解决方案以及整个项目的竣工结算问题作出专项的解决方案。这种管理模式推动了整个项目的发展以及为施工双方人员关系的和谐作出了很大的贡献。项目经理以及高层管理人员在问题解决过程中起到了决定性的作用，为项目的健康发展以及关系的协调合作作出了很大的努力。 从此可以看出，项目的工程的商务管理在整个项目的施工过程中不仅仅是起到了对人员管理的作用，还对项目的施工流程，出现重大问题时各种关系的协调合作以及突发状况发生时解决方案的研讨都有很大的帮助，为了企业获得合理的利益作出了很大的努力。 二、投标阶段商务策划 1、踏勘答疑 领取招标文件后，召开标前会确定一个强有力的、内行的投标班子是投标获得成功的根本保证。组织踏勘现场时，掌握现场的三通一平情况及场地实际情况。为投标策划提供依据。分析招标文件的同时，为投标答疑做准备。招标文件中可能有很多的疑问，但是疑问并不是越多越好，有些疑问不澄清，做好商务策划，为以后签证索赔打好伏笔，能获得更大的利润。比如清单的缺项漏项，清单中描述项目特征与图纸不符、施工图设计错误等等。 2、报价文件编制 报价文件编制前，首先完成投标项目主要工程量分析及项目的成本测算。主要工程量分析是投标文件中商务策划的重点内容，通过采用不平衡报价手段获取合理利润。成本测算则是最终决策定价的基础，成本测算的准确性直接影响对竞争对手投标报价的判断以及合理低价中标项目的投标定价。 3、投标交底 项目中标后，除了移交相关投标资料外，应及时地对工程项目“铁三角”进行项目的投标交底。尤其是为增加项目的利润率，在编制报价文件时有商务策划的清单项目。另外，一些项目可能为了响应招标文件，某些清单项目可能亏损，也应及时提醒项目实施人员，提前做好策划，以降低损失。 三、加强项目商务管理的措施 在实际的项目管理的过程中，由于面临的环境过于繁复，为了提高相关的项目商务管理的水平，需要相关人员在实际的操作过程中加强对于以合同、成本等为主线的风险防范，继而推动整体管理水平的发展和提高。 1、做好以合同管理为主线的风险防范 在实际项目商务管理的过程中，往往会涉及到合同的签订环节。合同的签订一方面是对于双方的合作过程中权责的范围的确定，另一方面也是对于风险规避的方法。因而在实际的合同签订的过程中，相关人员需要熟悉施工合同，在项目实施过程中，商务经理对项目部进行合同交底，对合同文件、招标图纸进行了详细的分析。工程施工前期，项目部根据合同条款及工程量清单的深入分析，明确了本工程的盈利点、亏损点、风险点，并根据其风险的大小进行分级管理。在实际的操作环节中，项目主要面临的风险有工期违约风险、建筑材料涨价风险、水资源以及排水费风险、国家相关税收政策调整风险等。为了规避这些风险，需要事先签订好相关的合同。 但是，当风险出现的时候，需要根据风险等级的不同采取不同的处理方法。比如，对重大风险，有项目经理主抓，针对业主高层进行沟通。而对中等风险，由项目经理牵头、总工、商务经理全力配合，主要针对顾问单位、业主中层管理代表进行沟通。在实际的操作，当出现了一般风险，应该由商务经理牵头、商务部、技术部、物资部全力配合，针对顾问单位、业主现场负责人进行沟通。 2、做好成本分析与控制 在实际的项目管理的过程中，为了高效的推动经济效益的取得，需要商务管理团队在实际的操作环节中，加强对于成本的分析，继而有效的控制工程建设的成本，推动整个管理环节的优化。 施工项目的成本控制具体指的是项目施工前期制定项目目标成本，在项目的施工过程加强对成本的控制，并就此采取各种有效措施，准确的纠正将要发生或者是已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围之内，消除施工中的损失浪费现象，以保证成本目标的实现。 在这一环节中，需要商务管理部做好工程预算，根据工程预算及市场情况制定目标成本，过程中围绕着目标成本做好成本降低分析表，加强对生产经营的过程中所消耗的人工、材料、机械以及管理费等其他费用开支管理，进而争取最大的经济、社会效益。 相关的事实表明，在实际的建设环节中，加强对于建设成本的控制和管理，能够在最大限度上提高企业的经济效益。 3、加强工程的签证与索赔工作 在实际的过程建设的环节中，工程施工中常见的索赔项目有：人、材料、机器、现场经费以及管理费等诸多方面的利润损失。在实际的环节中，项目商务管理需要面对大量的索赔任务。对此，相关的工作人员要在实际的环节中加强对于所代表利益方的利益。关于索赔的
论建筑工程项目商务管理的主要作用及提高经济效益措施为了保证企业自身发展和资产的安全与完整,发现和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整去提高经济效益从而制定和实施的政策、措施及程序。 一、运筹降低工程成本,其基本措施有以下几个主要环节: 1、材料采购:按“三比一算”的原则可根据企业内部招标的原则,公平竞争择优选择材料,并根据设计要求采购定型材料,减少损耗。 2、合同承包、技术革新:按市场经济管理范例自定位招标;充分的利用新技术、新工艺、新材料,用科技手段增效。 3、编制实际有效的施工组织设计方案:在减少二次倒运材料节约上下功夫,控制好几个主要施工环节,特别是混凝土施工、主体砌筑、钢筋制作及室内外装修阶段。 4、作好技术洽商、更改签证:甲方要求修改或变更必须及时作好签证,包括材料差价。 5、现场管理和机械利用:均衡材料、劳动力进入现场保证流水作业和工期;现场用工尽量减少合同外用工,尽量按平米包干或分项承包,以减少费用。 6、材料控制管理:随着工程进度及时调整现场周转材料,做好材料退库工作,减少材料二次周转费;作好材料的验收和核算工作,进入现场的材料必须数量准确,不准估计收料。 7、文明施工费用补偿:按国家规定发生的项目费用纳人工程造价。 二、工程项目内部控制主要有以下几点: l、项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程材料成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。 成本控制应按下列程序进行: (1)有商务部会同项目经理部共同确定项目材料成本计划; (2)项目经理部编制目标成本; (3)项目经理部实施目标成本; (4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况; (5)项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下: 项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项且部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成 本实施控制。 2、建立严密有效的项目成本内控体系: 企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。 第一个层次是在项目部全过程中融人相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。 第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一 般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核.重要业务实行各职能部门签认制,专业岗位应
xx分公司项目商务管理实施细则（修改）为加强分公司项目商务管理，使项目商务管理工作规范化、标准化，常态化，的根据总公司项目管理手册及公司项目达标管理文件、成本管理制度等文件要求，以项目管理为中心、项目商务成本管理为主线原则，特对分公司项目商务管理作以下规定: 一、入场准备阶段 1、项目商务人员的配备 项目合同额大于或等于3000万元的项目必须配备项目商务经理和专（兼）职商务员，项目合同额小于3000万的项目必须配备项目专（兼）职商务员。 2、项目招投标文件的交底 项目管理机构组建后，由分公司商务部门将招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件等）、投标文件（技术标、商务标、综合标等）等文件向项目管理团队进行交底，并做好交底记录。 3、施工预算与施工图预算的编制及施工成本预测、施工成本计划 （1）项目管理机构组建后，一个月以内（有图纸的项目，收到图纸后一个月以内），必须完成项目施工预算及施工图预算（如在投标时已经做了图纸预算的，施工图预算可参考投标时的施工图预算）及成本预测及施工成本计划。 由于分公司商务部力量不足，分公司设各专业组成的专家委员会或专家库，抽调或随机抽取专家参与专业成本测算核对。 （2）编制施工预算及施工图预算之前，由商务部组织召开分析策划会议，确定编制人员。为提高两预算准确性，将分两部分人员同时进行：一为项目部，以项目经理牵头组织进行核算；二为分公司，商务部组织从专家委员会或专家库抽调人员进行核算。由商务部准备好编制的依据资料，明确分工，统一编制思路，确定编制方法、编制内容及时间节点要求。当两部分人员对两算完成初稿后，由商务部组织双方人员进行两算分别核对，找出偏差项进行重新核算，完成最终的预算。 （3）施工成本计划和项目目标管理责任制的签订 项目部在施工预算及施工图预算的基础上，根据合同条款、商务资料对项目的人工费、机械费、材料费、管理费、利润、税金等费用进行成本预测和分析，
浅谈商务管理在建筑施工项目中的作用 商务管理作为项目管理的重要组成部分在整个项目周期中体现的作用越来越大，更需要从新的高度来认识商务管理在项目管理中所处的位置及作用。本文通过对商务管理重要性的阐述、分析来讨论商务管理，以达到对项目管理发展的促进作用。 商务管理是一种综合性的管理模式，其贯穿于项目管理的全过程，从项目的前期接触、招投标过程、施工合同的签订、项目管理的前期策划、方案的比选、分项合同的签订、施工过程成本管理、月进度结算、进度款的支付、竣工结算的整理、再到竣工结算的核对及确定、质保金的回收、财务决算等全过程均体现特别重要的作用。 1、商务管理制度及体系建立 商务团队是商务管理的主要力量，其每个基层单位均设立一个商务团队，具体由商务经理牵头、负责。其商务团队人员组成除了土建造价人员以外还需要精装、安装、法律、财务、材料等专业性人才。商务人员以青年员工为主，但人员还存在一些问题，如努力方向不明确、经验欠缺、业务素质较低等。首先需将增强团队的凝聚力作为商务团队建设的重点工作之一；其次解决业务素质低、经验欠缺的问题；再次需引进复合性人才，以便将商务团队打造得更加强大。同时需注重商务团队文化方面的建设，形成良好的文化氛围。 ⑴、业主未按期交付施工图或其他技术资料，导致施工延期； ⑵、由于业主提供的资料不完整或有错误，导致施工过程中改变施工方 案、施工进度计划或返工； ⑶、业主未能按约定提供施工场地、道路或水电，使工程不能按期开工 或不能正常施工； ⑷、业主或监理工程师发布令改变施工方案、施工顺序、施工现场布置； ⑸、业主或监理工程师要求加快或减慢施工进度或中止施工； ⑹、业主或监理工程师未能按期进行工程的检查验收。索赔应及时，应 在提出索赔申请的同时提交索赔额的计算书及相应的证据。 根据以上分析，笔者认为作为编制人员应不断的进行学习，掌握网络计划技术、计算机应用技术、计算机网络技术，努力提高施工组织设计的科学性、实用性和可操作性。建议加强对施工组织设计的管理和运用，使施工组织设计能真正起到提高管理水平，增加企业效益的作用。 商务管理制度是商务人员行动的准则，也是团队强大战斗力的有利保障，更是商务管理在项目管理过程中起主导性的基础。商务管理制度应结合公司实际情况、工程项目具体情况进行建立，并在每年底将执行过程中存在的问题进行汇总分析，及时对商务管理制度进行修订。 2、商务管理工作的重要性 2.1、商务管理的参与者： 商务管理过程中需及时理清各方关系，在合同执行出现较大争议时需由双方高层领导出面进行商务谈判以促成争议得到解决；在整个商务管理过程中项目经理所占的地位相当关键，项目经理在商务管理方面投入的精力及重视程度对项目的赢亏有决定性的作用。因此在商务管理过程中需项目经理的全力支持与配合。作为商务经理需与项目经理保持畅通的沟通渠道，针对商
项目的商务管理顾名思义，从微观上讲就是对项目的资金进行管理。但从宏观上来说项目商务管理涵盖的内容非常多，它是对整个项目进行经济控制的过程管理工作，不是单纯的资金管理，也不是即时管理。以下我根据我的经验对项目的商务管理某几个方面进行简单的探讨。 一、优化施工方案，打破固有思维模式，利用新技术、新材料和新工艺，使商务管理充分融入技术方案管理。 一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。施工方案决定项目的执行效果，从而决定项目的实施成本，所以施工方案的确定对成本的影响最大。 项目进点后，首先要深入勘察施工现场、调查了解施工条件，在此基础上编制实施性施工组织设计。其次在编制施组过程中，要尽量发现可以优化的设计方案，充分考虑各种方案实施的可行性，通过充分的技术研究和经济对比确定最优的施工方案。方案确定后积极主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益，所以优化施工方案是降低工程成本的重要措施。优化了的方案既便于组织施工，又能取得巨大的经济效益。商务管理的角度来看优化施工方案应考虑以下几点： （一）在原有的投标单价比较合适前提下，优化方案和施工工艺，降低实际施工成本。对于投标单价相对比较理想的项目，通过方案优化可适当增加其施工工程量。 （二）在投标单价低，施工成本无法降低的条件下，考虑通过变更施工内容或争取取消或减少投标单价很低的施工项目。 （三）在技术和经济对比类似的项目，采用有利于施工和进度的方案，从而减少间接费用的成本。 （四）在项目的实施过程中，充分利用新工艺、新技术、新材料制造出项目特有的“亮点”，让业主认为你们确实是高水平的企业，赢得业主的信任。 （五）在经济评价过程，对方案的评价应以利润额作为评价标准，而不能以造价额作为评价标准。企业经营的目标不是产值最大化而是利润最大化。 （六）项目部在执行过程中不仅仅要关注大的方案制定，同时要将方案优化进行到底，即细化到每一个项目、每一个工序上。通过一个个小的工序优化，达到利润最大化。 二、工程计量签证结算管理 （一）合同内项目的计量签证结算 按照目前水利水电招标文件规定，在专用合同条款中大都取消了由于工程量的变化引起的调价条款。单价固定了，合同内项目能够争取的就只有工程量签证。一般在合同内工程项目的工程量签证过程中应该注意以下几点： ⒈凡设计具有规则的形状、固定的数量或固定的标准的项目应按照设计进行精确计算。需要注意的是要细致分析合同，对于超浇、超挖、合理损耗以及其它允许可计量内容要重点关注，仔细推敲，不能遗漏。 ⒉细致分析合同内项目所包含的施工工序，熟悉现场施工的具体工序，对于工序增加的项目应及时提出，以索要补偿。 ⒊严密细致的做好工程量签证和计算凭证，避免后期的审计工作麻烦。 ⒋对于已完项目能够及时结算，既不滞后结算，也不要超前结算。因为滞后结算会带来项目部资金周转不开，超前结算会导致后期只干活没有钱的窘况。 （二）变更或新增项目的计量结算 按照我国水利水电招标文件，对项目的变更和新增进行了比较详细的规定，在此不再赘述，需要注意的有以下几个问题。 ⒈变更或新增项目的确定 在施工过程中变更或新增项目的确定是变更处理的基础，一般新增项目的确定比较容易，大的变更调整也容易确定。在此需要强调的是因工序发生变化而形成的变更，发现和处理比较棘手，这类变更工作项目不变、大体内容也不变，只是在某个工序发生变化，容易造成遗漏。例如：混凝土垂直运输因地形原因发生变化，溜槽改为吊罐，水平运距增加问题；浆砌石的部位发生变化，距地面比较高，或砂浆运输距离加大，或块石运输运距变化；脚手架、钢筋架立筋是否包含在原单价中等问题。变更的确认需要商务人员仔细研究合同和现场施工条件作详细的对比，发现不同，有理有据确定变更项目，此类项目大多以单价调整的形式进行申报的。 ⒉变更项目的单价确认 首先按照以上原则，在单价的确定过程中，必须非常熟悉施工的每一道工序，同时也必须熟悉定额的规定工序工作内容。在单价的确定过程中，通常的工作要做，但工作重点就是找实际施工内容和定额规定的工作内容的不同，只有找出这些不同点，才能获得一个比较理想的单价。同时文件编写也是一个非常重要的因素。文件在编写过程中一定要将单价编制的依据、原因、条件，特别是要将施工的每一道可以计算费用的工序内容写明确了。 再次对于变更或新增单价的审批要抓大放小。在一些小的工程量的单价审批中，要给予充分的信任，不多纠缠。但对于比较大的工程量的单价要据理力争。同时在单价的审批过程中对于审批人员出现的错误，特别是把单价算高了，要及时给予提醒，切忌不可在此贪便宜。 浅议工程项目商务管理 高翔樊丽花 （中国水电建设集团第十五工程局有限公司陕西西安710000） （宝鸡市冯家山水库管局法门灌溉管理处陕西宝鸡721000） 摘要：近年来随着我国的经济发展，国家对水利水电等基础设施的投资力度加大，由于水利水电市场的扩张使得水利建设行业的竞争也日趋激烈。激烈的竞争导致的直接结果就是中标单价的降低，所以出现了人工费用在涨、材料在涨、机械费用在涨，但工程投标单价却不变，甚至降低。如何在这么激烈的竞争条件下生存和发展，项目商务管理也就日趋重要。 关键词：商务管理 高翔、樊丽花：浅议工程项目商务管理 148 ··
项目成本管理和公司商务管理思路 第一部分工程招投标和合同管理 一、报价模式： 1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要 2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解 二、投标调整策略（邀约、承诺） 三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式： 1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同 五、合同收入的组成：（图表） 直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金 1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费 六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费
3、康宁钢构层高 七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定 第二部分成本内控—节流降本增效 一、项目成本的组成： 专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理： 1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗） 2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制 严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。 3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析） 坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头
项目商务管理 主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。 1商务策划 1.1项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。 1.2项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。 1.3动态调整 1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。 1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。1.4专项策划考核兑现1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目 情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。 1.4.2立项条件 （1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。 （2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全： 1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元； 2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元； 3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。 1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。分公司负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。 1.5保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。
Index BA (4) Job Title: (Sr.) Project Financial Analyst (高级) 项目商务管理 (4) Finance (5) Job Title: Cashier 出纳 (5) Job Title: Accountant 会计 (6) Job Title: Accounting Supervisor 会计主管 (7) G&A (8) Job Title: Administration Officer 行政专员 (8) Job Title: Receptionist 前台 (9) Job Title: Security System Technician 安防员 (10) Job Title: IT Engineer IT工程师 (11) Job Title: Team Assistant 部门助理 (12) Job Title: Buyer 采购员 (13) Job Title: Planning Officer 行政计划专员 (14) MD (15) Job Title: (Sr.) Mechanical Design Engineer (高级) 结构设计工程师 (15) Job Title: CAD Administrator 系统管理员 (17) Job Title: Mechanical assistant Engineer结构助理工程师 (18) Job Title: Mechanical Design Engineer结构设计工程师 (20) Job Title: Head of MD 结构部门经理 (21) Job Title: Industrial Design Engineer 工业设计工程师 (23) Other (24) Job Title: Material Program Manager 物料项目经理 (24) PLM (25) Job Title: Mobile Phone Project Manager手机项目经理 (25) Job Title: Portfolio and Product Manager (PPM)产品经理 (27) Job Title: （Sr.）Mobile Phone Project Manager (高级)手机项目经理 (28)
利润与价值—工程项目管理的核心 —论工程项目商务管理的重要性及措施随着建筑行业的快速发展，工程项目管理在整个工程进行期间的作用慢慢凸显出来，如何根据不断变化的施工环境组织协调工作、如何贯彻公司及项目各项管理制度、如何提升项目管理人员管理水平等问题是大部分项目管理人员面临的难题，但是大家往往忽略了一个更重要的内容：工程项目商务管理，通过对整个项目的商务策划、工期安排以及成本管理方面对工程进行全方位的把控，通过良好的控制措施将整个工程管理质量进行提升，帮助我们达到预期效果，最终实现利润点的提升以及企业价值的体现，是作为一名“价值型”项目经理必须具备的技能。 商务管理作为项目管理的重要组成部分在整个项目周期中体现的作用越来越大，商务管理贯穿于项目管理的全过程，从项目的前期接触、招投标过程、施工合同的签订、项目管理的商务策划、施工策划、外协合同的签订、施工过程成本管理、进度款的支付、竣工结算的整理、工程签证的上报、竣工结算的核对及确定、质保金的回收等全过程均体现特别重要的作用。通过对项目进行有效的商务管理，实现全面预控、过程把控及纠偏，已达到全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。如何实现行之有效的项目商务管理，主要从以下几个方面着手： 一、项目前期： （一）、根据招标文件内容和有效施工图核算出工程量，与清单工程量对比是否有大的出入； （二）、熟悉图纸，明白设计意图，对各系统详细了解后，核实清单项和子目，看是否有漏项、是否有组价问题、主材价格是否偏低，在清单定下来之前向甲方要求增项、从新组价和调整主材价格； （三）、根据设计、规范、施工工艺要求，对子目的特征描述进行核实，看是否合理，对不合理的内容要及时提出并提供建议性方案； （四）、根据清单计价规范要求和有关权威部门的造价信息文件来核实本工程的各项取费是否合理； （五）、根据清单里已有的主材价格和市场采购价格做分析对比，看材料单价
项目商务管理 1 目的 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。 3 职责 3.1合约商务部门 3.1.1配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划。 3.1.2负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。 3.1.3负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.1.4配合项目部进行成本核算工作。 3.1.5配合和指导项目部进行结算工作。 3.1.6负责项目部成本还原工作。 3.2财务资金部门 3.2.1配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.2.2配合项目进行成本核算工作。 3.2.3配合项目进行成本还原检查工作。 3.2.4配合项目部对项目的成本锁定工作。 3.3项目部 3.3.1负责编制项目商务策划书。 3.3.2具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3.3负责项目成本核算工作。 3.3.4配合项目成本还原工作。 3.3.5负责工程结算策划书的编制工作。 3.3.6负责工程过程报量工作。
3.3.7负责工程结算书的编制和结算工作。 4 工作流程及要点 4.1工作流程 □ 商务策划书 □ 商务策划书的评审记录 □ 项目月报 □ 商务策划书检查总结 □ 商务策划书调整记录 □ 项目预控成本测算表 □ 直接费控制 □ 项目管理费控制 □ 项目月度报告书 □ 项目成本分析表 □ 过程考核记录 □ 最终考核记录 □ 工程结算书 □ 结算书评审记录 □ 文件签收记录 □ 结算情况简报 □ 结算责任状 4.2工作要点说明 项目商务策划 成本管理 工程结算 阶段工作流程 工作要点或输出文件 主工作流程 商务策划书的编制 商务策划书评审 商务策划书实施 商务策划书调整 成本测算 成本控制 成本分析 成本考核 成本还原 结算书的编制 结算书的评审 结算书报出 结算 结算考核
建筑工程项目商务管理 主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。 1 商务策划 1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。 1.2 项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。 1.3 动态调整 1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。 1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。 1.4 专项策划考核兑现 1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。 1.4.2立项条件 （1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。 （2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全： 1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元； 2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元； 3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。 1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15 天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。分公司负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。 1.5 保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员范围。