论我国企业高管激励约束机制建设的问题及对策
【摘要】在现代企业制度中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的关键因素。而目前我国企业管理中的高管激励的约束机制存在不少问题。本文通过对我国企业激励约束机制问题的研究，提出改善我国高管激励约束机制的几点建议
【关键字】高管激励机制约束机制
一、企业高管激励约束机制的基本内容
综合国内外研究和实践，可以将企业高管的激励约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。
（一）报酬机制
一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各企业运用最广泛，也是最主要的激励手段。
（1）基本工资
赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业企业家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。
（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定
这是一种短期激励措施，往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。
（3）股权激励
股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发高管人员通过提升企业长期价值来增加自己财富，从而分享企业成长收益。这是国际上通行的一种长期激励方式，其实质是旨在建立企业的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。
（4）福利计划
高级管理者除了享有法定社会保险之外，还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。
（二）控制权机制
控制权机制的激励有效性和激励约束强度，取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“企业家精神”的自我实现需要，满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。
（1）声誉机制
现代管理者，并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。良好的声誉不仅可以保持其现有职位，而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后，其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。
(2)市场竞争机制
对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞
争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对企业家业绩的显示；另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标，在一定程度上显示了企业家的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。
二、目前我国企业的现状
企业的长远发展要求合理的企业制度和充分发挥生产要素的作用。合理制度建立的关键就是要求企业能够科学地考虑其发展阶段、经营规模、技术特征等因素，建立适合自身的治理机制。生产要素作用发挥的关键则是能够发挥核心人才的作用，使核心人才在不同治理机制下得以实现自身的价值。随着中国步入市场经济时代，几乎所有的中国企业都在致力于治理结构的优化与完善，笔者判断大部分企业完成了治理结构的第一重修炼，即实现了所有权和经营权的分离，有了各自的利益代表：股东和经营层。笔者认为中国企业治理结构建设的下一个阶段关键是所有权人对经营者的有效激励和约束，这是目前中国企业治理结构中最薄弱的环节，也是中国企业治理结构优化与完善的第二重修炼。
三、目前存在的问题
随着企业所有权和经营权的分离，企业的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对企业发展不利的现象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享企业利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证企业能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的企业都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题：经营者投机取巧、打便车、败德等行为，或者出现人才流失、人力成本投入产出率低，以及较为普遍的“59 岁”现象。
（一）企业经营者薪酬结构不合理
目前许多企业经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高企业股票市价，完成企业设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给企业带来严重损失。
（二）企业经营者报酬与相应的责任不对称
在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，企业效益好了，似乎是经营者的功劳。
（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化
以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国企业往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
（四）激励过度与激励空缺同时存在
目前有的企业激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的企业却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于企业的长期发展。
(五) 缺乏沟通，反馈不及时
由于企业所有权和经营权的分离，很多企业中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将企业与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给企业带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，大多数时候考虑问题都只从自己的利益角度出发，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成企业“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。
四、我国高管激励约束机制的改进建议
（一）引入基于EV A的企业薪酬激励模式。EV A(EconomicValueAdded)
即经济增加值,能够更加真实地反映企业的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。这样使高管人员站在股东的角度进行决策,使得高管和股东的目标一致。学界推崇EV A红利银行和EV A虚拟股票期权激励两种模式。引入EV A对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。
（二）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。
（三）从高管薪酬结构的角度出发,引入长期风险调整收入,并且强化退出机制。目前高管的薪酬结构仅为固定年薪、业绩奖金及一些股票期权。即仅有短期和中期的激励,而长期激励和约束并没有体现,因此不能避免高管的短期行为。若引入长期风险收入,不仅可以起到激励的作用,其“风险”之意还可起到约束的作用,也使得高管人员的责与权相对等。
（四）重视非薪酬激励的约束作用。非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。如声誉机制不仅具有强大的激励作用,也具有约束作用,可减少或避免高管违规现象,并且可促使其遵守职业道德。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从企业的利益着想,以企业价值最大化为目标制定策略。
（五）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限, 2008年“两会”的“一号提案”也有开征资本利得税的建议,另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。
有些学者认为激励制度本身就有约束能力,认为建立一个完美的约束机制不如设计一个合理的激励制度,不过,就我国目前的特殊情况来看,这个“合理”的激励制度需要具备的条件尚未成熟,因此,在探索的途中需要约束机制来规范各种行为,使得我国上市公司稳定、健康的发展。
参考文献：
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[2] 黄速建.关于建立高层经理人员激励与约束机制的有关问题[J].企业经营与管理,1999,（1）.
[3]王波基于EV A的经理人薪酬激励模式财会月刊(理论)2009.1.