预先维修之路：完美的理论与实现之痛
甘玉虹译甘茂治校
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Blake Van Hoy, Bob Bracher
(美国能源部Lockheed Martin能源研究公司管理的Oak Ridge国家实验室)
声明
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预先维修之路：完美的理论与实现之痛
Blake Van Hoy, Bob Bracher
Lockheed Martin
Oak Ridge，Tennessee
摘要
帮助维修人员以计划的和费用有效力的方式完成其任务的维修、监控、诊断和预定的大纲，最基本的困难有很多也是各种各样的。最佳的选择就在某个地方。你如何理解字里行间以选择帮助你花最短的时间和最少的努力完成你的工作，并带你到想要到达的地方？“诀窍”似乎是在你的单位如何构成，以及你有什么样的工具以克服在称为实施阶段的困难。
本文提供一些在“沉重打击的锻炼”中遇到的经验教训，以及各个维修单位涉入丰富多彩的商业世界中已经遇到或将要发现的一些预先维修基本原理问题。
维修理论
旧理论：损坏、反应、修复的恶性循环
许多人将“运转至故障”的情况当为维修。民间错误地称其为修复性或被动性维修（RM）。但是这的确完全不是维修。一家公司或家庭能够以这种没有任何维修部门而是购买重建和新的设备的方式使用其设备、系统和机械。从一个系统和过程的观点，它是一种类型的维修，但从一个单独部件或机器的观点根本就不是维修。
显而易见的，如今许多公司都有包含管理、工程、监督的维修部门以及专业人员，在其设备、系统或机械丧失功能之后完成其维修任务的75%－85%。
有一些严肃的问题需要提出：
经理们是否真的利用其维修部门以获得对其公司资产的最佳管理？
维修部门自己（通常包含一些工程师和技术人员、有专业背景的管理人员和适用的工匠）是否建议公司的设备、系统和机械以这种方式使用？
我们都知道这两个问题的答案。然而，我们也知道要想改变使用方式非常困难。鼓起勇气！许多公司已经改变。
更好的理论：定期的，预防性维修（PM）
预防性维修（PM）是从“运转至故障”原理进步来的。有许多各种各样的PM大纲，但都是基于时间的――它们全部表示在固定时间间隔完成的维修。在许多情况下，进行彻底改建是由运转时间到出现故障信息的平均值间隔导出的。预防性理论无法预料在故障平均时间来到之前重建的损坏实际是好的。然而，由该理论带来的问题有两个方面： 机械的实际情况未加考虑。
自各种设备、系统和机械的平均值变化很大。
不必要的重建、部件更换以及生产或过程停机时间，在最好的PM大纲中出现得太频繁了。有时新的问题是由于安装了错误的零部件或正确零部件的不恰当安装，证实了人们的说
法：“如果没有损坏，就不要修它！”。
早在20世纪60年代，维修理论就改变了。
全新的理论预先维修之路（PAM）：
这些新理论都是主动性的（预先处理预期的困难；与被动性理论相反。）主动性所占比例依赖于具体理论（或理论的变化）及其在公司中的具体实现。
所有这些新的理论包含状态监控（CM）要素。要更加精确并帮助了解其作为维修理论的用途，它们监控所有的状态改变，因此，CM代表从PM上升的最先的有效工作。我们可能不需要气象员以了解风怎么刮的，但如果我们想要知道在未来某个时刻风将怎么刮，则我们就需要他了。通过监控状态变化他能做到这一点。
要将这个观点讲透彻，如果你所喜爱的足球队的整个足球策略仅仅是被动的，你认为他们能赢得几场比赛？你是否相信半场以后他们不需要考虑他们的对手会尝试怎么做？他们很可能将失去80%的时间，这大约正是我们整个国家修复性或被动性维修活动的平均值大致相同的比率。
你会因为丢失了80%而责备球员吗？答案显然是不会的。然而，在维修界，当教练与球队老板要求射门时其趋势却是要责备球员。80%的修复性或被动性维修工作导致公司丧失80%的以最大化节省成本与生产能力的机遇。
当我们哪怕是最轻微地走向研究与实施上述任何理论，我们也确确实实地走在了预先维修之路上了。在这条路上停留是困难的。你必须有目标和欲望到达那里。
预先维修理论
预测性维修（PdM）
这可能是当今预先维修理论中用得最广泛的术语了。然而，在某种程度上，其他理论超出了维修的预测性理论范围。预测性维修理论甚至是从预防性维修（PM）理论的一个巨大的跨越。预测性维修是基于状态的。例如，通过利用能够被预测的运转设备的机械的、性能和润滑情况信息，维修历史，使用者记录，及过程性能资料、能够预计的近期使用寿命，以便计划与安排维修从而减少对生产、使用或研究项目的影响。
当考虑生产、使用或研究可使用时间和可用性时，预测性维修实际上生产了产品，这个产品就是可定量化的能力或可用性。那么，马上就会提出一个问题：
为什么所有的维修机构没有采用这个理论对其生产、使用或研究项目至关重要的设备、系统或机械进行维修？
答案如下：
“［它］判断修理费用比投资在更加有效的预测性维修更容易”――《机械分析与监控》，作者John Mitchell, 第二版，Penwell，1993。
随着越来越多的公司通过维修费用的真正降低和可用性与可使用时间的实际增加证明了PdM的价值，其他公司也在开始询问为什么他们的维修工作没有那么有效。预测性维修能够帮助他们做到同样有效。
从下面的估算中或从你自己单位的估算中很容易看出实现PdM大纲的费用能够在仅仅12个月中弥补回来。
维修大纲基本原理维修费用
每马力每年（估计）40马力的100关键机器近似的维修费用
运转至故障或RM 20 ＄80000
预防性维修 14
56000 预测性维修 7
28000
以可靠性为中心的维修（RCM）
最高的可靠性是RCM的目的。确保可靠的设备、系统和机械通向成功的RCM的每件
事都是必要的。RCM聚焦于设备、系统和机械直到每个单独的部件的费用有效的维修。在
RCM中考虑避免故障和故障的环境影响的费用。
传统RCM是着重于计算系统可靠性的部件平均故障时间（MTBF）的可靠性与维修性（RAM）。因此全面的RCM分析通常先于设备启动完成。RCM要在基本资料之前对维修部
门提供系统与部件的优先顺序清单。
已清楚地确定的目的与目标并为所有股东同意。当考虑到政府设施通常更关心减少损害
—尤其是对于环境的—多于关心减少生产费用这一事实，RCM型理论似乎是对于成功的最
低要求。
RCM已为电能研究学会（EPRI）和核动力工业所改进并全面利用。
需求激活的维修（DAM）
前文提到的所有的基本原理都是为许多维修人员所熟悉的可认识的术语。而在此提到的
却不同。它是个主动性维修原理，研制它是要说明特殊生产设备的特殊问题，但它同样能够
胜任于说明你的设备或单位的问题。
DAM是仅在需要时完成的维修：
根据你的设备的过程的物理性质及经济影响
根据预期的未来生产运行包括负载变化
根据经济的现实，这有时要求在比较轻微的、暂时的质量下降的情况下保持生产运转，与后来运行阶段不能满足用户要求的重大停止运转之间进行智能决策。［这个
决策从预先维修观点初看起来似乎是错误的，但是如果考虑对于所有涉及的公司与
用户的生产停机时间影响及负面效果，那么有可能是底线上的最佳选择。］DAM要求对于设备、系统或机械的“预计寿命”有一个完善的、先行的算法。它按照
PdM的方式使用计算机化监控，并将该数据与过程、经济和安全性数据或任何认为有效的
数据相结合。
DAM将使得自动预测故障的特点与时间，计算在确切的设备、系统或机械上完成确切的最佳维修的最安全的和最佳的费效点成为可能！
公司首席执行官（CEO）不愿接受并实施什么维修理论，他的主要目的是只在对于完成其公司任务完全必要时才进行维修，或者要符合其公司的生产计划？或者要满足其公司客户要求？或者还有更好的，每个根据公司要求的变量中的因素，将基于这些要求启动最佳维修解决方案！
基于状态的维修（CBM）
从理论上说，为了识别异常状态，对照确立的正常状态与性能对设备与机械的状态以及过程与系统的性能进行评定。在这种情况下，就可避免灾难性的故障和不必要的预防性维修重建。必须为有效维修大纲建立实际的正常状态。
如果给术语CBM加上短语“上下文相关的”，你就会得到一个非常严密的要求主动的维修的结论。
用于你单位的理想的理论
远在某处：最佳的选择
如同你看到的，没有一个理论丝毫不差地适合任何单位。最佳的选择就远在某处，但是更加真实的是目前在你的公司、你的单位、你的员工的心里、思想里存在的才是更加真实的。技术机理、实施方法等等是简单的部分。更详细的在后面。目前，相信这个最佳的选择，这个能够找到的理想的理论。
能够找到的
关键就在这里――它就在你的设备、你的单位、你的员工的心里和思想里。你是否知道任何技术职员、管理人员、研究人员、维修技工、财政官员、安全官员、审计员或环境保护专家，每个人都应参与其中：询问、倾听和核准！
在维修的预先理论的旅程中，它必须是从理论及其方法初步结合中得到的关键组合。
你仍然在获得印象吗？这个问题要比仅仅成为维修问题要大得多。维修是组织的部分。任何时间维修在其维持设备、系统及机械时失误，整个组织都会蒙受损失。
必须是有效的、费用有效的并且是直接的
必须花费最少的时间与努力到达目标。今天的竞争世界经济要求这样。
实现之痛
所有人都经历过的
曾经尝试实现某些新的东西的每个人都经历过痛苦。
痛苦是：
z变化
z某些新的东西
z认识到过去的方法不是最佳的方法
z采纳主动性理论，或至少在其开端
读出新理论的术语很容易，但是采纳它们却困难得多：
“太多的企业试图实现这些工具［……例如预测性维修……］，但是没有能实现纠正不良实践、态度和原理（它们是设备性能不良的根本原因）的改变。”
－Keith Mobley,”Commitments and discipline:keys to improvement,” Plant Services, January 1997
为什么会这样？这是因为实现之痛！
它可以通过展示某些经验教训来减轻
这是真实的。通过从“沉重打击的锻炼”中学习，痛苦能够通过预告在预先维修之路的前方会有什么来减轻痛苦。该历程的指南同样能够帮助减轻痛苦。
准备工作已经结束。定位已经终止。已经到了去学校的时候了！
沉重打击的锻炼
沉重打击101：
我们已经在这个锻炼中。在某种程度上这是痛苦的但却是必要的。有一些事情必须通过过去的试验和错误的方法发现，并且认为通过任何人而不必参加这个锻炼就能学会任何项目每件事情的想法是愚蠢的。
沉重打击199：
不要去那儿！有些人从来不学习任何其他方法。然而，很多人乐于从其他人的错误中学习，所以他们不需要继续“重新发明车轮”。每个人、单位和公司是不同的。如果仅仅一次沉重打击的经验教训能够为一个人、单位或公司消除仅仅一个障碍，那么这篇文章就是成功的！
沉重打击101
有谁需要一个计划或过程；让我们来做？！
预先维修理论不会自己展开。它需要规划，它需要处理。它需要采用系统的方法，以便通过在它们出现之前预期它们来解决你的维修问题。
嘿，或许我们能够完成这个而不需要顶级管理支持。
考察在你的工厂或单位中改进方案、主要改革以及的创新，并确定仅一个不需要顶级管理支持成为现实。如果你能够确定一个，就是极端杰出的。
让我们不要使用实际维修机械的人员。
这是显然的，为你提供的是不想要实现的真实、有效的大纲。没有任何来源的信息能够替代有经验的眼睛、耳朵、双手、心灵以及有经验的轮机工、电工、机械技术人员、维修技工、管道修理工、技术人员或可能是专业职员的任何人的思想。不管可能说什么，存在的事
实是：“获得20年的经验，正是花费了20年，不多不少。”――作者不详
计算机化的、相互影响的训练能够缩短学习曲线这是事实，它能使得没有训练过的人员在较短的时间内成为有用的，但是没有足够经验的人员。如果你的单位或公司足够幸运地拥有具备在需要借助新的维修理论进行维护的设备、系统或机器的几年实际工作经验，你的大纲将拥有成功的要素之一。从错误中学到的东西很可能比从成功中学到的多，但是如果你没有一个人能够发现错误，你无法“关闭链环。”如果不从你的错误中学习，你注定要重复错误。
当我们做得好时，让我们保持秘密直到晚些时候
有许多理由要求这样做：
z担心发现次要错误
z在宣布小的早期成果之前完善趋势
z还没有研制出标准的报告技术
z害怕成为笑柄
这些可能是或可能不是好的理由，但是当试图实施成功的预先维修理论时都是不成立的。为什么？因为感觉在今天的工作环境中至少与事实一样重要。如果你不在成功的早期传播你的大纲，你很可能不会有任何大纲在以后讨论！
报告、费用∕利益汇总和确认仅仅是增加额外的工作――忘记它们！
你不仅必须尽可能早地做这些事情，你还必须认识到在任何一个预先维修大纲的整个过程中坚持的必要性。如果终止了这些活动，甚至最好的大纲也会衰退和死亡。不是正在进步就是大纲正在死亡。没有进度报告，许多管理者就会假定没有确定的消息要报告。在完成多数简单的维修之后，没有对于后续的大纲的确认，该大纲就会被看作已经完成了其最初的目的。
你可能已经读过了许多类似于这个故事的真实的故事中的一个。它是关于好的PdM大纲――维修单位和公司成功模型。沿着这条路的四年，工厂经理退休或转到了新的公司。新的经理正在寻找费用削减的量度。他考虑减少的或不存在的非预期的故障，随后决定取消整个PdM大纲。这个故事的教训是：不断地确认！
你注意到了改变吗？在当今的全球经济和全球工作单位没有一件东西是完美的产品。它们在经常地进化或发展。这可能看成为老观点，但这是在今天环境中成功所要求的对维修的基本看法和工作的一般标准很地的改变！这就是为什么没有简单的大纲或理论对你、你的公司或单位是理想的，除非你自己制造它！然后它将按照保持它的需要由你来改变，因为它是你的，你将培育它。如果它只是你自己的，你将是唯一的培育者。
如今有些人将直接从沉重打击101到毕业学习，但有些人将会被沉重打击102中描述的陷井绊倒……
沉重打击102
嗨，看看Wachtel机械、Livealotmore实验室或Enrico Edison 电气以简洁的方式完成
它！
在表面上，它似乎是有效的前提。仅仅遵循已经能够在预先维修界证明真正成功的许多公司中的一个的准确的方法。利用其他人的成功作为研究自己的大纲的指南是重要的，但它很少完全拷贝另一个公司正在做的作品。
我们不得不做的一切就是遵循他们的计划中的一个，我们就能保证成功!
如果方法适合跟随其他人的路径是重要的。这不能过分强调。如果你正在寻找一个在你的公司或组织中使用而不需要修改、增加、减少的计划，你正在设置比你将在预先维修之路上要先移除的更多障碍。
毕业学习：成功的安排
阅读、学习并了解理论体系及你公司的维修机构的项目和状态。
非常庞大的组织具备成功的工具与人员。
虽然这在某种程度上有些可悲，它也是在这些组织中希望获得成功的理由。他们不必一定要从零开始，那是开始攀登维修的预先理论的痛苦最大的地方。
然而，对于理论及其大纲和状态的了解还不充分。对公司的维修组织的了解不充分。而为了制定计划，这些因素谐和地综合成为独特计划或过程将导致成功。
为了制定计划大型公司或组织需要一个计划或方法。
如果你、你的公司或你的组织没有：(1)维修费用问题；(2)设备、系统或机械可用性问题；(3)维修前景问题；(4)任何关于效率低的、昂贵的维修的抱怨；(5)任何其他维修问题，那么你呆在家里，并全天休息。你拥有一个比世界上多数组织更好的大纲!
如果你已阅读到这里，你就会有一个关于在你的公司或组织里的维修的问题，并且你正在寻找解决问题的方法。为什么你不将许多广为人知的解决问题的方法中的一种应用到你的公司的维修问题中？或者为什么不应用你自己的、你经理的、或你使用的或生产组织的方法？
它是你的问题，让它成为你的大纲!
根据你的公司设置大纲的目标
任务
你的公司有任务说明吗？如果有，是什么？你的维修组织目前在公司任务上吗？如果不，需要做什么？
你没有任务说明吗？无论如何为你的维修组织制订一个，把公司需求放在心上。
基本原理
你的公司开展业务的基本原理是什么？你的维修组织按照该原理运作吗？是否已将其
作为自己的加以接受？生产或运作组织原理与你的组织基本原理相符吗？
价值
在你工作的地方实现和有希望的价值是什么？如果你知道没有传播，你的工作标准是什么？在维修领域与你的工作标准符合的工作如何做？
有人会对利用任务、基本原理及价值作为工具以帮助为其公司和组织设立维修大纲目标加以嘲弄，但当每个人了解它们是什么以及对于其公司和组织它们意味着什么时，他们不会浪费时间去决定出现的每一个大的或小的决策所需的标准。
如果你认为它们不重要，让我问你公司以下的标语长时间成功是否只是偶然：
“在质量是首要的工作！”
“在进步是我们最重要的产品。”
“拥有一个。”
每个人都了解这些公司的一些事情。他们的口号说出了对于他们的任务、基本原理和价值的一些看法。他们的产品推动力会不时改变，他们的维修大纲会不时改变，但在他们的日常操作中都有某些如此根深蒂固的特殊的东西，它渗透到他们做的每一件事情！它们已经历了时间检验，并且仍然在变得健壮。
利用现有过程或自己研究
计划一个大纲
通过购买获得。如果你不，你将没有大纲可实施。
实施
你不能单独做。其他利益相关人员必须协助实施。
维护
利用正在进行的工作以建立有特殊才能的热心支持者的核心。
量度大纲绩效
设立目标、检查、公布并出版它们。如果结果被公开并公布，每个人都会为达到目标而工作。
报告绩效给维修、工程、和运作经理
起初每周一次或每月一次就足够。一直为设备写报告，所有者例外。稍后，形式化一个经济的小型报告并在定期的基础上出版该报告。
对照任务、基本原理和价值周期性地再评估大纲的倾向
至少每年做一次这项工作，并涉及到每一个人！
建议
从现在开始！
再没有像现在这样的时机。由于他们的大纲的知识是预先技术“刀刃”之前的方式，许多新人陷下去。然而，在这里毅力得到收效。第一次你看见了灯光为某个原因保持着，否则就要从地面零点大大提升，并上升到预先维修理论将不再是是否为你而是何时为你的问题。
走出办公室并进入现场！
讨论、询问、倾听并做记录。如果你超过40岁并需要记住好主意，就把它们写下来，注明它们的作者，并在应得到荣誉的地方给予荣誉！
成功的大纲都有支持者
支持者可以是介入其中的任何人。如同Dilbert所说“永远要合作—它冲淡过失。”更重要的是，当成功到来时—相信它一定会来，能够“传播荣誉”。
如果支持者是不相干的，成功的大纲有一个行动计划
如果真正的协作是成功的，这将出现很小或不出现问题。而如今，是我们的计划。
预先活动之路：关于PdM计划草案
获得有关人员支持
z获得操作、维修、工程、利用和研究高级管理者及联盟官员的支持。
z获得振动专家、油料专家、温度专家、PM和PdM专家、训练者及专业人员的支持。
对大纲任务及目标达成一致
z大纲目标
z大纲资金
z大纲范围：人员及设备
z大纲方法
z大纲制定
z大纲绩效
z大纲评估
基于任务与目标组成小组
z训练者
z数据收集者
z数据分析者
z数据库管理员
z数据评估员与报告员
实施大纲
z建立常规数据收集
z数据趋势评估
z建立PdM知识实验室
报告结果
z报告所有收集的或综合的数据结果
z报告朝向早些制定的计划目标工作的结果
大纲再评估
z回到任务和目标
z重新量度任务、基本原理和价值
结论
如同你能看到的，这不是一个合理大纲的蓝图，但它给你指导并从那些已经制定出成功大纲的人们以及我们中那些正在研制成功大纲过程中的人们那里学习。你、你的公司及你的组织在迈向预先维修之路上能够避免一些失误，并且祝你在迈向基于预先原理的预先维修大纲的旅途中交好运。