2017年无印良品专题市场调研分析报告
目录
第一节从超市自有品牌，到世界一流零售企业 (7)
一、坚持简单质朴理念，脱离西友超市 (7)
二、跌宕起伏两次蜕变，终成连锁巨头 (9)
第二节定义理念，塑造产品系列 (17)
一、抓住实用本质，突出品牌特质 (17)
二、注重产品设计，打造独特风格 (21)
第三节打造卖点，挖掘盈利奇点 (29)
一、战略商品引流，附加值商品保持利润 (29)
二、强化供应链管控，提升毛利与周转 (34)
三、细节逐项完善，控制费用水平 (36)
第四节标准制度，形成连锁复制 (40)
一、明确定位锁定商圈，标准制度强化服务标准 (40)
二、注重门店展示体验，门店客流存在改善空间 (42)
第五节掘金海外市场 (49)
一、海外渐成重心，中国贡献最大 (49)
二、升级品牌定位，口碑带动业绩 (55)
第六节估值分析：产品力与连锁化奠定溢价基础 (58)
图表目录
图表1：日本GDP 水平及增速情况 (7)
图表2：日本居民人均消费水平及增速情况. (8)
图表3：良品计划株式会社的独立 (8)
图表4：无印良品大事记 (9)
图表5：无印良品的发展历程 (10)
图表6：无印良品从当初的40 件商品到现在的门店遍布全球 (10)
图表7：公司营业收入及增速 (11)
图表8：公司净利润及增速情况 (11)
图表9：2015 年营收规模对比（单位：亿元） (12)
图表10：2015 年净利润规模对比（单位：亿元）. (12)
图表11：无印良品的毛利率比沃尔玛高出超过20 个百分点 (13)
图表12：无印良品营业利润率明显高于沃尔玛 (13)
图表13：家居、服装、食品三大类销售占比较为稳定 (13)
图表14：2015 年家居、服装、食品类产品销售占比 (14)
图表15：无印良品门店销售品类 (14)
图表16：公司全球门店总数及净增数 (15)
图表17：公司日本不同类型门店数 (16)
图表18：2015 年公司海外门店分布 (16)
图表19：公司日本门店面积（单位：平方米） (17)
图表20：无印良品的产品理念和倡导的概念 (18)
图表21：无印良品经久不衰的再生纸笔记本 (19)
图表22：日本东京60-80 年代的大气污染 (19)
图表23：无印良品很少做广告，营销费用率常年保持较低水平 (20)
图表24：无印良品广告费用（单位：百万日元） (20)
图表25：与无印良品合作的知名设计师 (21)
图表26：商品种类和店铺平均面积激增，管理和产品水平难以跟进 (23)
图表27：商品种类的顶点却是同店增速的谷底 (23)
图表28：服饰销量于2003 年逆转，商品种类也开始稳步提高 (24)
图表29：生活良品研究所通过C2B 征集设计和意见 (25)
图表30：公司净利润实现V 型反转，净利润率创新高. (26)
图表31：无印良品商品种类保持快速增加 (27)
图表32：产品囊括生活方方面面，为品牌延展创造便利 (27)
图表33：无印良品客单价稳步提高 (28)
图表34：单个客户的平均商品购买数量保持持续上升 (29)
图表35：无印良品的商品种类合计 (29)
图表36：公司2008 年前后日本国内直营门店同店增速面临下行压力 (30)
图表37：无印良品2008 年前后毛利率水平面临下行压力 (30)
图表38：无印良品2008 年前后盈利能力面临挑战 (30)
图表39：无印良品的化妆品以高性价比得到普遍好评 (31)
图表40：无印良品对其高附加值产品用料的宣传 (32)
图表41：无印良品战略性商品销售占比持续提升 (33)
图表42：高附加值商品销售额占比也在持续提升 (33)
图表43：日本直营门店坪效2011 年后迎来持续向上改善 (33)
图表44：2011 年后公司的盈利能力迎来改善 (34)
图表45：库存可视化改革带动存货周转率从2001 年开始增长 (35)
图表46：单店库存在改革后逐渐下降， (35)
图表47：公司将生产线从中国转移至劳动力更为廉价的东南亚国家 (36)
图表48：服饰合作工厂数量在2011 年有效减少近一半 (36)
图表49：无印良品的全球化供应链系统 (37)
图表50：公司费用率2004-2006 年连续下降 (38)
图表51：物流成本得到有效控制 (38)
图表52：人工费用和租金费用是主要支出 (39)
图表53：无印良品和优衣库费用率对比 (39)
图表54：无印良品店铺开店选址设定严格的评分机制 (40)
图表55：MUJIGRAM 和业务规划书内容详细 (42)
图表56：无印将门店的审美规范化 (42)
图表58：美国纽约第五大道无印良品旗舰店 (44)
图表59：经专业培训的店员连续数量增加 (45)
图表60：翻新的门店增加更多元素 (45)
图表61：销售区域结构设计和物品摆放的改革 (46)
图表62：只放一款沙发同时有四个其他颜色沙发的小样，节约门店空间 (46)
图表63：公司坪效连续三年同比增加（单位：万日元） (47)
图表64：同店销售额连续5 年保持增加，客流亟待提升 (48)
图表65：上海旗舰店的MUJI BOOKS (48)
图表66：面积小巧的MUJI to GO (49)
图表67：公司海外营收增长迅速且增速加快 (50)
图表68：公司海外门店增长迅速，已接近本土门店数 (50)
图表69：无印良品海外门店分布 (50)
图表70：无印良品各国门店数量统计 (51)
图表71：海外门店中直营门店占据9 成 (52)
图表72：2016 年2 月公司海外加盟门店分布 (52)
图表73：无印良品将海外战略作为重要的中期战略规划 (52)
图表74：中国业务快速增长（单位：十亿日元） (53)
图表75：中国市场门店扩张速度快 (54)
图表76：2015 年按地区划分的营业利润（单位：十亿日元） (54)
图表77：东亚业务营业利润率不断提高，远高于本土业务 (54)
图表78：MUJI 在英国的第一家门店及目前的门店 (56)
图表79：获得国际设计论坛金奖的CD 播放器和电话 (56)
图表80：居民消费支出增长保持两位数，占GDP 比例缓慢提高 (58)
图表81：中国居民消费占GDP 比重和其他国家差距较大 (58)
图表82：无印良品的PE 与PS 水平 (58)
图表83：无印良品的PE 与PS 相对指数的估值溢价 (59)
图表84：无印良品的历史营收规模及其增速 (60)
图表85：无印良品的门店数量及门店净增量 (60)
图表87：无印良品的历史净利润率水平 (61)
表格目录
表格1：日本三种类型门店数量和平均面积 (17)
表格2：无印良品合作设计师团队阵容强大 (22)
表格3：“30%委员会”公司为削减成本所做的举措 (37)
表格4：公司近年来增加的大面积旗舰店 (43)
表格5：无印良品新环境门店占比 (47)
表格6：无印良品及可比公司盈利及估值水平（人民币） (61)
第一节从超市自有品牌，到世界一流零售企业
1980 年12 月，无印良品作为大型超市西友（Seiyu）的自有品牌，由西友集团的创始人创建。西友是日本的大型超市公司，隶属于西武集团（Seibu-Saison），主要经营连锁超级市场、杂货商店事业，以门店数统计西友是世界第二大零售集团。
无印良品，即“没有印商标的好商品”，以“因为合理，所以便宜”为广告语，其思路主要是站在“品牌热”的对立面，在保证与品牌商品同等品质的情况下，通过改良生产
工序、简约商品包装等方法降低不必要的生产和流通成本，从而比品牌商品便宜约30%。无印良品刚推出时只有约40 种商品，其中包括9 种家居产品和31 种食品。1980 年，世界经济正值低谷，而日本遭遇“能源危机”更是雪上加霜，促使消费者期望低价购入
质优的商品，无印良品成为了消费者追捧的对象。随后，无印良品销售商品数量快速
增加，在1982 年已达到220 种，并于1983 年在东京青山开设了第一家直销店铺，
无印良品开出了第一个独立的门店。截至2016 年2 月，无印良品已拥有758 家连锁门店，遍布范围超过26 个国家和地区，成为世界知名连锁零售企业。
一、坚持简单质朴理念，脱离西友超市
泡沫经济时期，母公司经营理念与无印良品的“简单质朴”理念出现较大差异，为
了品牌的长久发展，无印良品事业部决定与西友分离，成立独立的门店。20 世纪80 年代中后期，日本遭遇泡沫经济，GDP 恢复较快增长，居民收入水平企稳回升，奢侈品消费有所回暖。而无印良品所在的西武集团，旗下的西武百货以时尚奢侈品经营为主，在该时期仍能够保持相对较好的经营状况。同时，在其创始人堤清二的带领下，西武
集团涉足餐馆、咖啡厅、歌剧院、音乐厅、酒店、高尔夫球场等诸多奢侈消费业务，
而这些与无印良品所倡导的简单、质朴、消灭浪费的生活方式相背离，为了寻求更好
的发展，无印良品事业部决定从集团独立出来。
图表1：日本GDP 水平及增速情况
本科生社会调查报告 （企业调查） 题目：关于无印良品MUJI商业模式的调查报告 学生姓名 学号 指导教师 学院 专业名称 班级 年月
关于无印良品MUJI商业模式的调查报告 摘要：无印良品直译作中文为“没有印上品牌标志的好物品”。其产品类别涵盖广泛，但主要以日常用品为主，如服饰、文具、食品、厨具等。品牌致力于提倡自然、简约、环保、以人为本的理念，在都市生活都被贴上标签的今天，它主打“No Brand”反其道而行之。无印良品用一种“悖论”的商业模式在主流世界里开辟出一条全新的商业道路。本人于2015年8月28日—9月2日通过资料收集与整理的方法，将结合网络资源，参考一些研究过MUJI或是MUJI爱好者的观点，以及实地消费考察经验，运用、4P 行销策略、SWOT分析法对MUJI的商业模式做一个简单的整理与分析。 关键词：朴素；4P行销策略；SWOT分析法；商业模式；对策 1 引言 初识无印良品，发现不论是门市建筑还是产品风格都非常“异类”。当今的消费者品牌意识非常强烈，作祟的虚荣心理影响着人们的价值观，渐渐覆盖了人们最真实的感受。而无印良品主打“无印”概念，拿掉一切不必要的标签、花哨的颜色，只留下产品功能本身，还物品以本来面目，让顾客用心感受素材与质料的美。这种独树一帜的商业模式使它不仅具有很强的竞争力和影响力，也为它在国际上赢得了一席之位。 2 公司简介 无印良品最早为1980年日本西友公司的自有品牌，提案来自日本季节集团创始人堤清二和其友人设计师田中一光，以对抗既有的“品牌”为主要概念。1983年于日本东京的流行发源地青山开设了第一家独立店面，开幕之后市场反应良好。1989年成立“株式会社良品计划”。从40种自有产品开始，如今已增加到超过8000种商品。至2013年，无印良品在日本共有262间直营店，以及117间授权贩售店，海外市场更是跨足16个国家设立206间店铺。No Brand之风刮到了亚欧大陆、欧洲地域，甚至出现在地球的背面。
竭诚为您提供优质文档/双击可除无印良品调研报告 篇一：muJI市场调查报告 m u J I 市 场 调 查 报 告 目录 一、无印良品简介 二、无印良品消费群体 三、muJI市场营销观念 四、sTp策略
五、muJI服务营销 六、swoT分析 一、无印良品简介 无印良品(muJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质。它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。 1980年木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。1983年，无印良品在东京青山开设了第一家。 1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。 20XX年7月，其上海专卖店正式开业。 20XX年底，在中国门店数达到128家。 20XX年初，在中国门店数达到150家，接近海外门店数一半。 二、无印良品消费群体 特征：厌倦了当前眼花缭乱的商标和设计图案，追求简约、舒适、品质的人。年龄段：主要以19-35岁消费群体居多。 三、muJI市场营销观念 品牌差异化：无印良品摒弃了一切外在的标签，不断的简化巧妙地实现了最大程度的品牌差异化：世界被人为地分
成了两极，一极是所有的品牌，而另一极就只有无印良品。 产品多元化：产品类别有服饰、家具、厨具、学习用品、花、咖啡、房屋建筑等等。 品牌价格策略：无印良品在日本本土采用的是低价策略，但是由于中国高关税，无印良品在中国提升了自己的产品定位。由于muJI对生产质量要求很高所以muJI的生产成本偏高。 品牌渠道策略：直营店、代理商、线上官方旗舰店。 品牌促销策略：muJI打折季一般在3月和12月，然后 就是不定时的清仓折扣，muJI的策略力度较小 四、sTp策略 市场细分：服饰角度——男装、女装、童装 生活用品——厨具、化妆品、家具、学习用品、饮食品、电器等 市场定位：好的设计，好的材料，好的工艺，即“良品”。 目标市场：追求纯朴、简约、质量、环保的消费群。 五、muJI服务营销注重消费者线下到店体验感： 正如muJI官方说的一样：“一个品牌要深入人心，就不能拘泥于商品本身，我们要用更完备的顾客体验推动一场零售变革。”注重消费者线下到店体验感就是让店铺做的更有 体验感，而让店铺做的更有体验感与店铺的陈列紧密不分！注重消费者线上互动体验感：
目录 一、无印良品MUJI——日本知名杂货商的成功之路 (5) （一）发展历程：始于高品质顺应时代潮流，定位中高端矗立海外市场 (5) 1、1990-1999 年：快速发展期，一路高歌猛进 (5) 2、2000-2003 年：改革调整期，危机出现后的改革之路 (6) 3、2004 年至今：业务拓展、海外扩张期，全球布局多元发展 (8) （二）MUJI 核心优势：品牌定位独树一帜，SPA 模式实现高利润 (12) 1、品牌定位：生活方式的贩卖者，产品与服务融入顾客生活 (12) 2、产品设计：极简自然成就品牌风格，全球化视野提升品牌品味 (13) 3、供应链：引入SPA 概念实现高利润，全球化进程中持续优化 (14) 二、我国杂货店起步晚、占比低，对标日本市场增长前景广阔 (16) （一）日本市场：1990 年杂货店兴起，近年来销售额保持稳定 (16) （二）我国市场：新零售发展势头迅猛，杂货店增长前景广阔 (17) 1、消费品零售总额不断增长，新一代消费主力军推动零售多元化 (17) 2、我国传统零售增长乏力，新零售发展势头迅猛 (17) 3、我国杂货店起步较晚，对标日本市场增长前景广阔 (19) 三、无印良品、晨光生活馆业绩特征：九木杂货社扩张迅速，营收增长强劲 (20) 四、风险提示 (22)
图表目录 图表 1 无印良品发展历程的三个阶段 (5) 图表 2 无印良品初期发展历程 (5) 图表 3 FY2001、FY2002 公司营业利润下滑 (6) 图表 4 改革期间公司库存逐年下降 (7) 图表 5 改革后开店面积增速放缓 (7) 图表 6 Five Box 员工管理模型 (7) 图表7 无印良品销售及一般管理费用率低于优衣库 (8) 图表8 各品类销售额逐年提高（亿日元） (9) 图表9 无印良品主要产品 (9) 图表10 无印良品不断拓宽消费场景 (9) 图表11 无印良品直营渠道营业收入占比提升 (10) 图表12 无印良品进军全球市场 (11) 图表13 无印良品全球门店数量不断扩大 (11) 图表14 无印良品的门店扩张到28 个国家和地区 (11) 图表15 公司营销费率保持在1.5% (12) 图表16 中国首家MUJI HOTEL 在深圳开业 (12) 图表17 无印良品组织“和农场相连”线下活动 (12) 图表18 日本地区专业销售人员逐年增加 (13) 图表19 海报“爱无华饰” (13) 图表20 海报“鲑鱼就是一整条” (13) 图表21 Found MUJI 搜集世界各地生活用品 (14) 图表22 Found MUJI 选取世界各地素材 (14) 图表23 2018 年各零售企业毛利率对比 (14) 图表24 2018 年各零售企业净利率对比 (14) 图表25 无印良品供应链管理系统 (15) 图表26 无印良品在中国地区降价情况 (15) 图表27 1990 年日本陷入失去的20 年 (16) 图表28 日本杂货店零售额保持稳定 (16) 图表29 我国居民人均可支配收入高速增长 (17) 图表30 我国居民人均消费支出高速增长 (17) 图表31 我国消费品零售总额不断增长 (17) 图表32 2017-2018 全国实体店消费品零售额月度增速 (18)
无印良品行业市场调研分析报告
目录 1.国内消费意识升级：崇质尚简+场景化崛起 (4) 2.无印良品的兴盛：繁荣之后，简约与品质涤荡人心 (5) 2.1.请回答1990：日本消费市场的角度 (5) 2.2.繁荣顶点之后，唯品质与设计不破 (8) 2.3.拂去光环，零售仍是考验管理和细节的苦生意 (10) 3.MUJI to GO：出行场景消费的成功 (13) 3.1.无印良品玩转不同生活领域消费场景，推动业绩迅速提升 (13) 3.2.MUJI to GO搭建出行场景，直抵出行市场消费本质 (15) 4.寻找渠道、品质和场景兼得的国内品牌 (16) 4.1.开润股份：出行装备行业的倡导者 (16) 4.2.南极电商：电商版名创优品，高性价比+品牌强强结合 (17) 4.3.健盛集团：制造+品牌一体化，打造内衣界的MUJI (17) 4.4.罗莱生活：居家消费场景之集大成者 (18) 图表目录 图1：日本居民人均可支配收入90年代末下降 (5) 图2：日本人口增长率逐年下滑（百万人） (5) 图3：日本人均鞋服支出90年代骤降（万日元） (5) 图4：男、女装及童装零售额90年代下滑（十亿日元） (5) 图5：日本服装零售市场规模90年代后下降（百万日元） (6) 图6：日本服装子行业零售市场规模近年有所收缩（亿日元） (6) 图7：日本高级成衣进口金额下降（百万日元） (6) 图8：日本大型服装企业主营业务收入90年代下降明显（亿日元） (7) 图9：无印良品净利润表现经历多个阶段（亿日元） (8) 图10：无印良品股价表现与业绩的相关性较高 (8) 图11：无印良品最初十年业绩增长迅速（亿日元） (9) 图12：无印良品品牌理念和早期产品 (9) 图13：无印良品产品设计独到 (9) 图14：无印良品设计及企划部门架构清晰 (9) 图15：无印良品收集顾客意见改进产品设计 (9) 图16：无印良品1999年迈入两年的业绩调整期（亿日元） (10) 图17：无印良品门店管理手册MUJI GRAM (11) 图18：MUJI GRAM规范到每个经营细节 (11) 图19：无印良品评估开店候补地点量化标准 (11) 图20：无印良品日本及中国标准店模型 (11) 图21：无印良品数据情报系统升级 (12) 图22：金融危机后无印良品业绩迅速恢复 (12) 图23：无印良品单位面积库存得到控制 (12) 图24：无印良品物流系统提升规划 (12) 图25：无印良品上海及深圳全球物流中心情况 (12) 图26：无印良品用家居产品打造简约生活空间 (13) 图27：无印良品家居产品营业收入稳步上升 (13)
本科生社会调查报告 (企业调查 ) 题目:关于无印良品MUJI商业模式的调查报告 学生姓名 学号 指导教师 学院 专业名称 班级 年月
关于无印良品MUJI商业模式的调查报告 摘要:无印良品直译作中文为“没有印上品牌标志的好物品”。其产品类别涵盖广泛,但主要以日常用品为主,如服饰、文具、食品、厨具等。品牌致力于提倡自然、简约、环保、以人为本的理念,在都市生活都被贴上标签的今天,它主打“No Brand”反其道而行之。无印良品用一种“悖论”的商业模式在主流世界里开辟出一条全新的商业道路。本人于2015年8月28日—9月2日通过资料收集与整理的方法,将结合网络资源,参考一些研究过MUJI或就是MUJI爱好者的观点,以及实地消费考察经验,运用、4P行销策略、SWOT分析法对MUJI的商业模式做一个简单的整理与分析。 关键词:朴素;4P行销策略;SWOT分析法;商业模式;对策 1 引言 初识无印良品,发现不论就是门市建筑还就是产品风格都非常“异类”。当今的消费者品牌意识非常强烈,作祟的虚荣心理影响着人们的价值观,渐渐覆盖了人们最真实的感受。而无印良品主打“无印”概念,拿掉一切不必要的标签、花哨的颜色,只留下产品功能本身,还物品以本来面目,让顾客用心感受素材与质料的美。这种独树一帜的商业模式使它不仅具有很强的竞争力与影响力,也为它在国际上赢得了一席之位。 2 公司简介 无印良品最早为1980年日本西友公司的自有品牌,提案来自日本季节集团创始人堤清二与其友人设计师田中一光,以对抗既有的“品牌”为主要概念。1983年于日本东京的流行发源地青山开设了第一家独立店面,开幕之后市场反应良好。1989年成立“株式会社良品计划”。从40种自有产品开始,如今已增加到超过8000种商品。至2013年,无印良品在日本共有262间直营店,以及117间授权贩售店,海外市场更就是跨足16个国家设立206间店铺。No Brand之风刮到了亚欧大陆、欧洲地域,甚至出现在地球的背面。
2017年无印良品机遇分析 报告 (此文档为word格式，可任意修改编辑！） 2017年7月
正文目录 1. 国内消费意识升级：崇质尚简+场景化崛起 (4) 2. 无印良品的兴盛：繁荣之后，简约与品质涤荡人心 (5) 2.1. 请回答1990：日本消费市场的角度 (5) 2.2. 繁荣顶点之后，唯品质与设计不破 (11) 2.3. 拂去光环，零售仍是考验管理和细节的苦生意 (15) 3. MUJI to GO：出行场景消费的成功 (21) 3.1. 无印良品玩转不同生活领域消费场景，推动业绩迅速提升 (21) 3.2. MUJI to GO搭建出行场景，直抵出行市场消费本质 (26) 4. 寻找渠道、品质和场景兼得的国内品牌 (29) 4.1. 开润股份：出行装备行业的倡导者 (29) 4.2. 南极电商：电商版名创优品，高性价比+品牌强强结合 (30) 4.3. 健盛集团：制造+品牌一体化，打造内衣界的MUJI (31) 4.4. 罗莱生活：居家消费场景之集大成者 (32) 图表目录 图1：日本居民人均可支配收入90年代末下降 (5) 图2：日本人口增长率逐年下滑（百万人） (6) 图3：日本人均鞋服支出90年代骤降（万日元） (7) 图4：男、女装及童装零售额90年代下滑（十亿日元） (7) 图5：日本服装零售市场规模90年代后下降（百万日元） (8) 图6：日本服装子行业零售市场规模近年有所收缩（亿日元） (8)
图7：日本高级成衣进口金额下降（百万日元） (9) 图8：日本大型服装企业主营业务收入90年代下降明显（亿日元） (10) 图9：无印良品净利润表现经历多个阶段（亿日元） (11) 图10：无印良品股价表现与业绩的相关性较高 (12) 图11：无印良品最初十年业绩增长迅速（亿日元） (13) 图12：无印良品品牌理念和早期产品 (13) 图13：无印良品产品设计独到 (14) 图14：无印良品设计及企划部门架构清晰 (14) 图15：无印良品收集顾客意见改进产品设计 (15) 图16：无印良品1999年迈入两年的业绩调整期（亿日元） (16) 图17：无印良品门店管理手册MUJI GRAM (17) 图18：MUJI GRAM规范到每个经营细节 (18) 图19：无印良品评估开店候补地点量化标准 (18) 图20：无印良品日本及中国标准店模型 (19) 图21：金融危机后无印良品业绩迅速恢复 (20) 图22：无印良品单位面积库存得到控制 (20) 图23：无印良品物流系统提升规划 (21) 图24：无印良品上海及深圳全球物流中心情况 (21) 图25：无印良品用家居产品打造简约生活空间 (22) 图26：无印良品家居产品营业收入稳步上升 (23) 图27：无印良品不同主题的场景构建 (23) 图28：MUJI Café&Meal门店实景 (24) 图29：2017年年底计划在深圳开业的MUJI Hotel (24) 图30：营收、净利润年均增长率达15.3%和23.8% (25) 图31：MUJI在中国门店数量迅速增加 (26) 图32：MUJI to GO大多在机场开设独立门店 (27) 图33：MUJI to GO产品设计充分考虑便携性 (27) 图34：MUJI to GO场景化的商品陈列 (28) 图35：MUJI to GO涵盖出行所需各类SKU (28) 图36：MUJI to GO中国门店选址列表 (29)
M U J I 市场调查报告
目录 一、无印良品简介 二、无印良品消费群体 三、MUJI市场营销观念 四、STP策略 五、MUJI服务营销 六、SWOT分析 一、无印良品简介 无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质。它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。 1980年木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店。 1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。 2005年7月，其上海专卖店正式开业。 2014年底，在中国门店数达到128家。 2016年初，在中国门店数达到150家，接近海外门店数一半。 二、无印良品消费群体 特征：厌倦了当前眼花缭乱的商标和设计图案，追求简约、舒适、品质的人。年龄段：主要以19-35岁消费群体居多。 三、MUJI市场营销观念 品牌差异化：无印良品摒弃了一切外在的标签，不断的简化巧妙地实现了最大程度的品牌差异化：世界被人为地分成了两极，一极是所有的品牌，而另一极就只有无印良品。 产品多元化：产品类别有服饰、家具、厨具、学习用品、花、咖啡、房屋建筑等等。 品牌价格策略：无印良品在日本本土采用的是低价策略，但是由于中国高关税，无印良品在中国提升了自己的产品定位。由于MUJI对生产质量要求很高所以MUJI的生产成本偏高。 品牌渠道策略：直营店、代理商、线上官方旗舰店。 品牌促销策略：MUJI打折季一般在3月和12月，然后就是不定时的清仓折扣，MUJI的策略力度较小
四、STP策略 市场细分：服饰角度——男装、女装、童装 生活用品——厨具、化妆品、家具、学习用品、饮食品、电器等市场定位：好的设计，好的材料，好的工艺，即“良品”。 目标市场：追求纯朴、简约、质量、环保的消费群。 五、MUJI服务营销 注重消费者线下到店体验感： 正如MUJI官方说的一样：“一个品牌要深入人心，就不能拘泥于商品本身，我们要用更完备的顾客体验推动一场零售变革。”注重消费者线下到店体验感就是让店铺做的更有体验感，而让店铺做的更有体验感与店铺的陈列紧密不分！ 注重消费者线上互动体验感： 在MUJI的官网有这么一个模块，名字叫做生活良品研究所，其实这是MUJI通过实体商铺和网络，实现与顾客交流的一个“非正式研究所。” 六、SWOT分析 资料搜集：张文旭、陈俊杰 资料汇总、WORD制作：徐天昊 演讲：徐天昊
MUJI市场调查报告
M U J I 市场调查报告
目录一、无印良品简介 二、无印良品消费群体 三、MUJI市场营销观念 四、STP策略 五、MUJI服务营销 六、SWOT分析
一、无印良品简介 无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质。它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。 1980年木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店。 1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。
2005年7月，其上海专卖店正式开业。 2014年底，在中国门店数达到128家。 2016年初，在中国门店数达到150家，接近海外门店数一半。 二、无印良品消费群体 特征：厌倦了当前眼花缭乱的商标和设计图案，追求简约、舒适、品质的人。年龄段：主要以19-35岁消费群体居多。 三、 MUJI市场营销观念 品牌差异化：无印良品摒弃了一切外在的标签，不断的简化巧妙地实现了最大程度的品牌差异化：世界被人为地分成了两极，一极是所有的品牌，而另一极就只有无印良品。 产品多元化：产品类别有服饰、家具、厨具、学习用品、花、咖啡、房屋建筑等等。 品牌价格策略：无印良品在日本本土采用的是低价策略，但是由于中国高关税，无印良品在中国提升了自己的产品定位。由于MUJI对生产质量要求很高所以MUJI的生产成本偏高。 品牌渠道策略：直营店、代理商、线上官方旗舰店。 品牌促销策略：MUJI打折季一般在3月和12月，然后就是不定时的清仓折扣，MUJI的策略力度较小 四、 STP策略 市场细分：服饰角度——男装、女装、童装 生活用品——厨具、化妆品、家具、学习用品、饮食品、电器等市场定位：好的设计，好的材料，好的工艺，即“良品”。 目标市场：追求纯朴、简约、质量、环保的消费群。 五、 MUJI服务营销 注重消费者线下到店体验感： 正如MUJI官方说的一样：“一个品牌要深入人心，就不能拘泥于商品本身，我们要用更完备的顾客体验推动一场零售变革。”注重消费者线下到店体验感就是让店铺做的更有体验感，而让店铺做的更有体验感与店铺的陈列紧密不分！ 注重消费者线上互动体验感：
社区商业调研报告 报告单位：商业运营筹备组报告时间：2011年11月24日
目录 一、社区商业理论概述 (4) 1.起源 (4) 2.内涵 (4) 3.类型 (5) 二、社区商业各种业态品牌商家 (5) 1.各业态部分商家列表 (5) 三、社区商业各业态物业需求表 (6) 1.超市类 (6) 2.餐饮类 (8) 3.便利店类 (10) 4.服务配套及精品类 (10) 5.美容美发类 (11) 6.生活家居 (12) 7.休闲类 (13) 8.教育培训类 (14) 四、社区商业的营销模式 (14) 1.销售模式 (14) 2.销售策略 (15)
五、社区商业业态需求调查 (17) 1.商业配套设施需求 (17) 2.社区休闲娱乐设施需求 (20) 3.从潜在业主购买日常用品的主要场所看社区超市的定位 (21) 六、社区商业相关政策法规 (25) 1.国务院关于加强和改进社区服务工作的意见 (25) 2.江苏省社区商业建设规范 (25) 3.苏州市政府办公室转发关于促进苏州市社区商业示范社区建设的实施意见的通知 (25)
社区商业调研报告 一、社区商业理论概述 1.起源 社区商业最早出现于20世纪50年代的美国，由于当时家庭汽车的普及以及城郊新建的发达的高速公路，使得城市居民大量向郊区扩散，由此产生了专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。国外的社区商业主要以购物中心的形式出现，体现“一站式”购物的满足能力，例如美国椰林梅菲尔购物中心、卡罗拉购物中心。到了60年代，英国、法国等西方国家也由于居民的郊区化而出现社区商业。70年代，新加坡的社区商业也开始大规模发展起来。 我国的社区商业起步较晚，大约上世纪80年代末90年代初一些零散的以满足社区居民日常生活必需品消费的底层住宅改造的“底商”出现了，虽然档次较低，但是随之数量的增加，狭义上的社区商业初步形成。从2000年至今，随着我国房地产市场的不断成熟，开发出各种特色的商业街、社区商业中心，依托于社区，却面向社会开放，其功能集餐饮、娱乐、购物、休闲于一体。自此，社区商业得到飞速发展，并逐渐成为商业研究的一个热点。 2.内涵 社区商业是指以地域内和周边居民为主要服务对象的商业形态，是以一定地域的居住区为载体，以便民、利民为宗旨，以提高居民生活质量、满足居民综合消费为目标，提供日常生活需要的商品和服务的属地型商业。这一商业形态是城市商业的基础，它的服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2公里以内，总规模一般控制在3万平方米以内。 社区商业的空间布局要充分考虑社区居民消费的便利性、环境的宜居性和市容的整洁性。社区的商业设施要相对集中，与住宅区之间的距离不少于100M，避免商住合一。基本做到“51020”，即居民从家出门步行5分钟（200M）可以到达便利店、早餐店和书报亭等，出门步行10分钟（400M）可到达超市、农贸市场、废旧物资回收站、便民药店、美容美发店、服装干洗店、修理铺等，出门步行20分钟左右（1000M）可到达区域商业中心，社区居民的基本生活需求在此都可得到基本满足。
卫生间内安置空气清新器，每3分钟自动喷洒一次。马桶里水含消毒剂，大厦没有吸烟区。 行政人员设有专用卫生间，可进行洗浴。
朗豪坊
位于旺角亞皆老街8号的朗豪坊约有300间商铺，其中包括37间食肆。其主要商户包括香港西武，i.t、无印良品等，并拥有六间大型影院。 商户中有超过50%是炙手可热的潮流时装及化妆品牌，包括A|X Armani Exchange，Fornarina，Benetton，Bread n Butter，F.C.K.等，另有25%则为生活时尚及配饰系列，如Swarovski，迪生钟表珠宝，Green Field Daikanyama，MAC Look及ctf2等。 另外，商场4楼的通天广场为商场的餐饮重点，拥有多间特色食肆，如Italian Tomato，阿拉面馆，元气寿司，味千拉面，星巴克咖啡及表哥茶餐厅等。游人在购物之余也可享受到香港的美味佳肴。The Spiral则位于商场的8~11楼，拥有超过100间别具特色的店铺，这类店铺引进日本及本地最新设计时装品牌，并且限量出售运动鞋、收藏品、玩具及各式各样的特色饰物。 朗豪坊项目刷新多项纪录 朗豪坊坐落于旺角黄金地段，是九龙区内备受瞩目的大型三合一综合优质发展项目，总面积达16.7万平方米，其中包括一幢59层的甲级商厦，近300多间商店与食肆的15层高大型购物商场及42层高的五星级朗豪酒店。 朗豪坊内楼高59层的甲级商厦是西九龙区内最高建筑物，提供世界级设施及360度毫无遮挡的优美景致。而朗豪酒店则为旺角区唯一的5星级酒店，让旅客既能体验舒适豪华的酒店住宿，亦能尽享该区四通八达的交通设施。至于朗豪坊商场，则开创本港先河，引入多项崭新的建筑及设计特色，其中包括全港最高、超过9层楼高、气势不凡的中庭楼底；两条全港最长的室内扶手电梯；以及全港首创的数码天幕。
传统百货商场调研报告 传统的百货商场在电商的冲击下已经大不如前了，那么现在传统的百货商场的现状如何呢?以下是小编为您收集整理提供到的传统百货商场调研报告，欢迎阅读参考，希望对你有所帮助! 传统百货商场调研报告 基于商圈周边的消费者属性和市场竞争态势，选择一个年龄层的消费人群为切入点，打造一座潮流时尚的都市百货。同时细分定位，基于消费人群的风格进行业态落位，定位多种生活方式：派对生活、虚拟生活、运动生活等围绕生活方式，具象为每个楼层的主题，每一楼层聚焦一种都市人的生活方式，以主题风格整合品牌，除一层外每层都有
餐饮或者休闲娱乐业态，楼层可逛性大大增强，真正打造成为都市人群聚集起来全天购物消费的百货店。 新形势下传统百货转型现代百货，可以从以下三大点着手： 从买卖商品，到专业解决顾客需求商品和陈列：箱型仓储式卖场向全面开放卖场转变，男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变。预留宽敞的动线，通透性强，弱化展厅与柜组的界限，顾客可以近距离接触、感受商品; 改善局部空间的布局和陈列，强化品牌间的互动。进行跨业种、跨楼层展览，各楼层提供不一样的消费方向，促进业态联动，客流融合利用局部空间进行跨业种、跨楼层的展示，可以引导人流动线，并促进业态、业种、楼层间的客流融合，激发关联性消费。同时，有利于整体形成统一的格调与氛围。 高端VIP客户服务升级:在会员群体中，对高端消费群体的掌控是百货企业
的重中之重，不到会员总占比5% 的最高端消费者能贡献30% 以上的销售额。高端客群并不缺乏购买力，缺乏的是对于商品价值的认知和理解，这正是管家式服务的价值所在，以服务式的商品咨询，建立消费者粘性，实现顾客运营。 引入时尚潮流元素近几年，国内百货纷纷引进餐饮和娱乐业态，进行综合业态转型，但由于没有把新旧业态进行融合，实际上并没有带动百货业态的销售，反而在行业内形成了新一轮的同质化。为此，基于定位人群，引进创新型业态，并增加业态的联动拓展性便成为了建立差异化的最有效手段。通过与优秀的创新业态进行深度合作与资源置换，将对消费者产生极高的黏性。 有效运用互联网传播手段，让消费者之间连成社交网。 在当下体验营销已经与互联网紧密的结合在了一起，互联网技术的发展大大提升了信息的传播效率，消费者占据了信息优势，用户主导能力大大增强，
2019年无印良品市场运营 分析报告
目录 一、无印良品MUJI——日本知名杂货商的成功之路 (5) （一）发展历程：始于高品质顺应时代潮流，定位中高端矗立海外市场 (5) 1、1990-1999年：快速发展期，一路高歌猛进 (5) 2、2000-2003年：改革调整期，危机出现后的改革之路 (6) 3、2004年至今：业务拓展、海外扩张期，全球布局多元发展 (8) （二）MUJI核心优势：品牌定位独树一帜，SPA模式实现高利润 (12) 1、品牌定位：生活方式的贩卖者，产品与服务融入顾客生活 (12) 2、产品设计：极简自然成就品牌风格，全球化视野提升品牌品味 (13) 3、供应链：引入SPA概念实现高利润，全球化进程中持续优化 (14) 二、我国杂货店起步晚、占比低，对标日本市场增长前景广阔 (16) （一）日本市场：1990年杂货店兴起，近年来销售额保持稳定 (16) （二）我国市场：新零售发展势头迅猛，杂货店增长前景广阔 (17) 1、消费品零售总额不断增长，新一代消费主力军推动零售多元化 (17) 2、我国传统零售增长乏力，新零售发展势头迅猛 (17) 3、我国杂货店起步较晚，对标日本市场增长前景广阔 (19) 三、无印良品、晨光生活馆业绩特征：九木杂货社扩张迅速，营收增长强劲 (20) 四、风险提示 (22)
一、无印良品MUJI——日本知名杂货商的成功之路 无印良品（MUJI）是全球知名的日本杂货商，意为没有商标的优质产品。于1980年在西友百货柜台开设，1989年从西友百货体系独立出来，成立“株式会社良品计划”，2000年于东京证券交易所上市。公司以“因为合理，所以便宜”的品牌理念，生产纯朴、简洁、环保的产品，品类包括家居、服装、食品和其他日用品。 （一）发展历程：始于高品质顺应时代潮流，定位中高端矗立海外市场 从最初在西友百货柜台售卖40种产品，到现在MUJI各类定制门店遍布在全球各地，40年来无印良品发展迅速，但也经历了业绩的低迷。纵观其发展之路，可分为三个阶段“快速发展期”、“改革调整期”、“业务拓展、海外扩张期”，三个阶段下发展各有特点，分别为：1）顺应日本经济形势，业绩一路高歌猛进；2）前期发展问题显现，多项改革并举实现业绩回升；3）持续拓展品类与消费场景，向海外市场进军。 图表 1 无印良品发展历程的三个阶段 1、1990-1999年：快速发展期，一路高歌猛进 1978年第二次石油危机后，日本消费者开始追求性价比高的产品，而并非盲目追求品牌。彼时，社会上充斥着有个性的设计、花纹以及附有品牌logo的商品，它们在生产和流通领域存在过度浪费的现象，造成的高定价需要消费者来承担。在这种背景下，西友百货公司推出了自己的子品牌——无印良品。无印良品提出“无品牌”、“有理由的便宜”、“这样就好”等概念，选择环保、价格低廉的边角料材质，省略过度包装等手段来降低成本，同类商品的价格比别的连锁店便宜30%，受到消费者的追捧。 图表 2 无印良品初期发展历程