上一节，我和大家分享了如何让员工的能力与岗位更好的匹配，侧重的是通过用人决策，让员工的能力的得到充分的发挥，进而让员工更好的实现目标，提升绩效。在本节，我将和大家分享另外一个发挥员工能力的策略，那就是聚焦员工的长处，帮助员工识别并发挥优势。无论对于企业还是员工，如果能充分发挥自身优势，都能实现绩效的大幅度提升。
成就源自优势
我为企业的管理层讲授如何提升员工绩效的课程中，经常让现场的学员做如下练习：
1、写出自己三位下属的名称以及他们的优势；
2、打电话给下属，让下属说出自己三个最大优势；
3、对比二者对优势的描述，确认最终匹配度如何。
通过这个练习可以发现，很多管理者对于下属优势的评价和下属对自己优势的评价是不匹配的，还有一些管理者甚至写不出员工的优点，这说明，很多管理者不善于发现员工的优点。反过来，他们习惯性的会看到员工的缺点，而管理者的精力也放在帮助员工改进缺点上，尽管有些缺点与绩效并无必然联系，这样做的结果是，管理者和员工都很累，虽然员工改掉了很多缺点，但是，最终绩效还是没有显著提升。那么，为什么有这么多管理者会把精力投入到改进员工的缺点上呢？
对于改进缺点的重视，很多时候源自管理者对“木桶原理”的应用。木桶原理指出：“一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。”所以，要想让木桶成更多的水，就要尽量补齐木桶的短板。木桶原理很容易理解，从盛水的角度来看，木桶原理的确是正确的。于是，有些管理者就把木桶原理应用到管理上，认为要想提升员工绩效，就要补齐员工的短板，帮员工尽可能的克服缺点。但结果往往事与愿违。为什么改进员工的缺点，员工的绩效却没有显著提升呢？实际上，要想让员工持续创造高绩效，必须让员工尽可能发挥自己的优势，而不是克服缺点。在这个世界上，没有任何一个人是完美的，也就是说，缺点是必然存在的。但凡有成就的人，都是发挥了自己最大的优点。尤其是很多科学家和艺术家，他们身上往往有很多缺点，但是，这并不妨碍他们能够在某个领域创造举世瞩目的成就，数学家陈景润、画家梵高、物理学家爱因斯坦，都是很好的证明。因此，作为管理者，最重要的不是消除员工的缺点，而是识别并发挥员工的优势，这样，才能实现员工绩效的突破。只有一种情况下，我们需要改进员工的缺点，那就是这个缺点已经妨碍员工发挥自己的优势。
高绩效的领导者都善于发挥员工的优势，《三国演义》中的刘备就是一例。刘备不但能洞察每一个文官武将的优点，甚至还能够善用他们身上的缺点。“华容道”的故事就是一个经典案例。
在赤壁之战中，刘备与孙权联手，打败了曹操。曹操仓皇逃跑。要想逃回大本营，曹操必须经过华容道，而华容道是一个地势非常险要的关卡。如果派一员虎将率兵驻守，必能擒获曹操。而这一切，都被诸葛亮和刘备算中了。那么，要派谁去守华容道呢？当时，有张飞、赵云和关羽三人可选，最终，刘备决定让关羽镇守华容道，接下来的结果，熟悉三国演义的读者都知道，关羽放走了曹操，自己冒死回来领罪。
通过这个故事，怎么能够看出刘备的用人艺术呢？实际上，在当时的局势下，放走曹操，是最好的选择，这样，才能够实现后来三分天下的局面。如果当时曹操被擒获处死，那么，以当时刘备的兵力，很难与东吴抗衡。最终，自己和可能也被消灭。所以，刘备和诸葛亮一定要找一个可以放走曹操的人，而关羽是最好的人选。刘备选择关羽，是因为关羽有一个最大的优点，这个优点，也是他最大的缺点，那就是太重情面。当曹操哭泣着向他领死时，关羽就无法下手了，最后决定放了曹操。而就是这一放，奠定了三足鼎立的局面。从这一点，我们可以充分看出刘备用人的高明。
识别员工优势
在前文我们提到，作为管理者，要帮助员工识别并发挥优势。也就是说，我们必须首先知道员工的优势是什么。在这里，我们是从工作和行为的角度来定义员工的优势。也就是说，当我们提到一个员工的优势时，是指他特别擅长的做的事。这样，我们才能根据员工的优势，把他安排到合适的岗位上。那么，如何识别员工的优势呢？
实际上，发现优势的最佳人选就是员工自己。因为只有员工知道自己内心深处的感受，而只有能够认真倾听这些感受，才能最终找到自己的优势。这一点，是旁观者很难达到的。那么，员工要如何识别自身的优势呢？在《现在，发现你的职业优势》一书中，提到了识别优势的S-I-N-G模型，也就是可以通过四个关键要素发掘自身优势，如图4-6所示，这四个要素是：Success-成功、Instinct-直觉、Growth-成长和Need-需求。下面，我为大家详细讲述这四个要素的含义，以及如何通过这四个要素来发现优势。
图4-6：识别优势的四个要素
如果员工做某件事或某项工作的时候，满足以下四个条件，那么，这件事情很可能就是员工的优势。
?Success-成功。
成功是对事情的结果而言。也就是说，当员工做一件事，经常能取得令人满意的成果，那么，这件事情可能就是员工的优势。比如有些员工总是能够成功的向客户推销产品，那么，这些员工可能在销售这项工作上具备优势。
?Instinct-直觉
直觉是指做一件事情之前的感觉。如果一个人很渴望去做某件事情，这件事情可能成为他的优势所在。很多孩子在年龄很小的时候就对某些事情表现出特别的倾向，比如有的小孩子非常喜欢跳舞，只要有节奏的音乐响起，他们就忘我的投入其中，这些孩子可能有舞蹈天赋，长大后这个天赋可能就成为他的优势。直觉可以让一个人渴望并全身心的投入某件事情，而在这样的情况下，把事情做好的概率自然提升，所以，这些事情可能成为他的优势。
?Growth-成长
成长是指一个人在做某件事情过程中的学习速度。如果想要做好一件事，通常需要学习很多知识和技能。而我们经常可以发现，两个做同一件事的人，学习的速度会不一样。有的人很容易就学会了相关知识，而有的人耗费了几倍的精力，但是效果却不如前者。比如两个人同时学习钢琴，其中一个人可能练习一天就能熟练掌握，而另一个人可能苦练了一周都弹不完整！同样的两个人去学游泳，情况可能完全相反！如果是这样，第一个人的优势可能是弹琴，而第二个人的优势可能是游泳。
?Need-需求
需求是指一个人在做完某件事后，有一种满足感，或者是成就感。这种成就感，可以让他愿意持续的做这件事。比如有的培训师，可以连续三天在讲台上授课，在课程结束后，虽然身体很疲惫，但是，在精神上会有一种很大的成就感，因为他们帮助学员获得了更好的提升，这是对他们最好的回馈。实际上，这种成就感，是很多培训师持续付出的源动力，而这种源动力，是构成优势的关键要素。
以上就是S-I-G-N模型的四个要素，这四个要素告诉我们，当一个人非常渴望做某件事情，在做事情的过程中学习的速度很快，事情结束后有一种满足感和成就感，并且，经常能够取得令人满意的表现，那么，这个人就可以推断这件事很可能是自己的优势。
在这里，我们要注意，S-I-N-G模型的四个要素必须全部具备，才可以对优势做出判断，如果只具备其中的某几项，是不能确定优势的。举例：曾经有一个运动员，从小就被发现有游泳天赋，经常能够在比赛中胜出，所以家长就把他送去游泳队，成为一名专业运动员。但是，随着比赛的数量越来越多，他的状态也越来越差。到后期，一看到游泳池就想吐。最终，他退出了游泳队。为什么会出现这样的情况呢？原来，他的确有游泳天赋，所以可以比很多同龄人学得快，游得快，但是，他不喜欢比赛。也就是说，对于比赛这件事，他没有渴望，也没有成就感。虽然他可以在比赛中胜出，但是，这种状态是不能持续的。因此，游泳作为竞技体育，就不是他的优势。反过来，如果员工在做一些事情的时候，具备了这四项要素，就会从内心深处感受到一种强大的力量，这种力量，让员工持续保持一个良好的状态。这种状态，是一种内在的动力，是员工创造卓越绩效的源动力。
通过S-I-G-N模型，员工最终可以总结出满足四个要素的几件事情，而这几件事情，构成了员工的优势。一旦确认了优势，员工就要与管理者进行深入的沟通，这时候，作为管理者，就要尽可能把员工安排在能够发挥自身优势的岗位上，这样，才能实现员工与企业的双赢。
发挥下属的优势
当管理者帮助员工发现自己的优势之后，还需要创造一个让员工发挥优势的环境和空间。下面，我将和大家分享四个原则，通过这四个原则，可以更好的发挥员工的优势。
一、因岗设人，而非因人设岗。
企业每年都会吸纳一些新员工，而引入新员工的一个原则就是因岗设人。因岗设人的意思是企业需要设置新的岗位来满足企业发展的需要，然后，根据岗位的要求，选择合适的员工。也就是说，岗位设置在先，员工选择在后。反过来，有些企业会因为某些员工而增设岗位，即使这个岗位不是企业发展所需要的，这就是因人设岗，很多时候，因人设岗会阻碍员工优势的发挥。比如，有的老板发现了一个很有能力的人，因为爱才之心，就为这个人在企业里临时增设了一个岗位，但是，工作一段时间之后，发现这名员工的绩效产出不高，最终，这个人只能离开企业。而这个过程中，给双方都带来了损失。之所以出现这样的情况，是因为这个临时设置的岗位与企业发展需求没有必然联系，即使这个员工非常努力，也不能对公司战略的实现贡献价值，员工的优势也不能得到充分的发挥。
每一个优秀的管理者都有爱才之心，他们经常能够发现那些有能力的员工。而对企业而言，员工的价值不只取决于能力，更要看企业是否需要这种能力。所以，当管理者在选择人才时，要首先看企业是否有这样的岗位需求。在企业中，岗位代表了企业对于贡献与能力的稳定需求，每一个岗位的设置，都是为了支撑公司战略的实现，也即是说，这些岗位是重要的，也是必要的。所以，当我们根据岗位来选择人才时，有能力的员工才能真正发挥价值。因此，能力与才华对于企业来说都是相对的，只有企业需要的人才，才是真正的“人才”。而要想实现人才与企业的有效对接，发挥人才的优势，我们就需要遵守“因岗设人”的原则。
二、发挥优势从招聘开始。
招聘是公司用人的入口，而发挥员工的优势，就要从这个入口开始，这样可以起到事半功倍的效果。很多公司在招聘过程中，经常把注意力放到员工的缺点上，有时候会因为一个缺点而放弃一个有才华的员工，导致人才的流失。在这里，我的观点是，招聘的关键是聚焦员工的优势，而不是缺点。因为最终员工能够创造高绩效，是因为我们有效发挥了员工的优势。而我们之所以录取一个员工，也是因为这个员工的优势能够胜任公司需要的岗位。只有专业，才能够实现双赢。反过来，如果把注意力都放到应聘者的缺点上，最终录取的可能是那个没有明显缺点的员工，而当员工入职后，企业才发现他没有能够胜任岗位的优势。最终，对于员工和企业都是一种损失。
在这里，我为大家分享一种基于优势的面试方法，在面试过程中，我们需要让应聘者回答三个关键问题：
1 你认为自己最大的优势是什么？(Strength)
3 你对所应聘职位的理解是什么？(Position)
3 你为什么觉得能够胜任该职位？(Qualified)
通过这种面试策略，我们会发现应聘者的优点是否能够满足我们的要求，而且我们可以发现应聘者的多项优势。如果应聘者的优势与岗位要求不匹配，我们有两种应对办法：第一种是不录取，第二种是如果公司还有其他岗位需要这种优势，可以把此人安排在其他岗位上。可以看出，在优势面试法中，我们不录取一个员工的唯一原因是这个员工的优势我们用不上，而不是这个员工有太多的缺点。而对于缺点的考察，我们也是侧重这个缺点是否会限制员工优点的发挥。
对于公司而言，每年都会有新员工的加入，如果我们能够持续运用优势面试法，选择那些可以在公司发挥优势的员工，那么，整个公司的竞争力都会因此提升。因为我们已经知道，员工创造高绩效的一个核心要素就是发挥自身的最大优势！
三、不因个人喜好用人。
有时候管理者会根据个人的喜好用人。比如，有的管理者会喜欢那些与自己性格相近的员工，把这些员工安排到重要的岗位上，这时候，对于员工是否胜任岗位没有做充分的考虑，最终导致员工不能实现高绩效产出，在《三国演义》中，就有一幕因为个人喜好用人而酿成大错的故事，那就是“诸葛亮挥泪斩马谡”。
诸葛亮之所以斩马谡，是因为马谡失了街亭，而如果马谡能够守住街亭，蜀国很可能打败魏国，诸葛亮也可以完成刘备临终的遗愿。但是，因为马谡的一意孤行，被司马懿轻而易举的攻占了街亭，逼得诸葛亮不得不走“空城计”这步险棋，而最终马谡也被斩首。三国演义中用“挥泪”二字形容诸葛亮当时的举动，可以充分看出诸葛亮悲痛的心情。
马谡是一个自幼熟读兵书的人，诸葛亮非常器重他，把他放在身边当参谋。马谡经常有一些想法与诸葛亮不谋而合，从谋略的角度来看，二人有许多相似之处，这也是诸葛亮非常喜欢马谡的原因。对于马谡这个人，刘备临终时曾叮嘱过诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用”。但是，诸葛亮最终还是让马谡去守街亭，引发了后面的悲剧。
作为管理者，在组建团队时，更要避免个人喜好的影响。从团队的角度来看，如果成员间的性格太相像，思维方式就会趋于一致，这会导致决策上的“集体忙点”，影响整个团队的绩效。因此，做管理者，要避免因个人喜好用人，反过来，管理者要学会用那些自己“不喜欢”的员工，比如与自己的性格截然相反的员工，虽然这些员工有时候相处起来没那么顺畅，但是，从绩效的角度来看，是一个正确的选择。也就是说，在构建团队时，管理者要选择那些与自己能力和长处互补的员工，这样，才能创造“1+1>2”的协作效果。
四、用人所长的同时，必须容人之短。
世界上没有完美的人，也没有完美的员工。所以，管理者在用人所长的同时，必须能够容人之短。而且，很多时候，优点与缺点就像一个硬币的两个侧面，如果我们消除了员工
的缺点，很可能这个员工的优点也就不复存在。比如有些销售员的业绩非常好，但有时候不拘小节，这时候，如果管理者不能容忍他们身上的一些“小毛病”，强行令其改正，最终的结果可能是员工选择离职，也可能是员工的业绩下滑。因此，对于那些不影响优点发挥的缺点，管理者不必过于关注。这样，才能给员工创造一个充分发挥优势的空间。
有一部名为《亮剑》的电视剧，里面描述了一个非常擅长带兵打仗的角色——李云龙。李云龙是草根出身，最开始以编筐为生，没有在任何一所军校学习过，但是，他却能够在艰难的环境下，迅速带出一支具有战斗力的队伍，用剧情里的话，就是一支“嗷嗷叫”的队伍！可能这支部队的武器装备非常差，但是，他的士气可以另任何一个对手心生畏惧，这就是“亮剑”精神。可以说，李云龙的优点非常明显，同时，缺点也很明显。比如他的组织纪律性较差，经常因为违反上级命令被降职。作为李云龙的上级，面对这样一个优点和缺点都非常明显的将领，应该如何任用呢？李云龙的直接上级是旅长陈赓，陈赓的上级是刘伯承，刘伯承的上级是彭德怀，这三个人同时选择了重用李云龙！这就是用人的艺术。他们能够容忍李云龙的缺点，因为当时最需要的不是没有缺点的领导，而是能够打硬仗、打胜仗的将军！而最终李云龙的表现也没有令他们失望。
到这里，我为大家分享了发挥员工优势的四个原则。通过以优势为中心的招聘，实现员工优势与岗位的匹配，同时，做管理者，要更客观理性的做出用人决策，尽量避免个人喜好，最后，在用人所长的同时，也要容忍缩短。做到了这四点，员工的优势就能得到最大限度的发挥，对于目标的实现和绩效的提升，也提供了有力的保障。
上一节的能力匹配决策图和本节的发挥员工优势，都是从用人决策的角度来实现员工能力的最大化使用。在正确决策的前提下，作为管理者，还要不断的帮助员工提升能力。而在接下来的三节，我将为大家详细分享提升员工能力的方法和机制。
绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变【摘要】团队在企业运作中发挥了越来越重要的作用，管理当局意识到应该采取更有效的管理方法，尤其是在绩效管理方面。但是实践证明，产生于一般组织环境的绩效管理方法很难在团队环境下发挥作用。要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段。随着管理控制思想从简单控制、结构控制到协和控制的演变，团队绩效管理也寻找到一条可行的解决思路。 【关键词】管理控制；协和控制；绩效管理；团队 在20世纪80年代早期，以日本企业为代表的公司纷纷采用团队运作方式，希望对客户需求做出更灵敏、更迅速的反应，以克服层级制所带来的行动缓慢问题。团队不仅满足了某些工作需要多种技能和经验的需要，而且让员工参与到更多的决策中，进而起到激励作用。在今天的激烈竞争环境中，诸多工作都呈现出协作的态势，只靠管理者的弹精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效完成这类工作的。 一、团队的定义及其特点 美国管理学博士史蒂芬·罗宾斯将团队定义为，由为了实现共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。团队管理专家威廉斯（1999）提出判断是否是团队的依据有两个：相互依赖的程度和有多少共性，这也是团队和工作团体（群体）之间的主要区别。 相互依赖性关注的是成员间的工作依存程度。美国学者卡曾巴赫和史密斯研究指出：工作团体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。由此可知，团队中个体的工作和其他成员的工作密切相关，个体的成果也以他人的成果为基础，目标的实现需要团队成员的共同努力和积极协作。相对而言，团体的成员大多是独立的或相对独立的，其任务的顺利完成并不完全依赖其他的成员。 共性关注的是目标的统治力，即分析这个集合体的共同目标在多大程度上凌驾于个体目标之上。共同目标反映了团队成员共同的愿景，能够凝聚成员的工作热情和激发起工作欲望，
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
四.论述题（20分） 分析战略性绩效管理的系统模型构成及其主要内容。 （一）三个目的:（3分，每点1分） 1.战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 2.管理目的: 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。 3.开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 （二）四个环节:（8分，每点2分） 一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。 1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在心的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员
工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。 2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。 3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。 4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。 （三）五项关键决策:（9分） 1.评价什么。是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。 2.评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。 3.评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。 4.评价周期。就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
引言 绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展,使组织和员工实现目标，共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中,某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果,反而会给单位人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害，成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务。本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。
第1章绩效考核相关概述 1.1绩效考核概念及原则 1.1.1绩效考核概念 绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 对于绩效考核的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen .P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Dessler）没有对绩效考核给出明确的定义，但他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。 根据以上论述可将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。从内涵上是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 1.1.2绩效考核的原则 1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
案例1： 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
解析 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩
效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。 但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？ 作为人才资本管理(HCM)方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。 “越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。”10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子(Christine Yokoi)在接受《中国新时代》专访时说。 员工：转型公司的变革之踵 《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？ 横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。
绩效管理论文2000字 树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。 关键词：企业;绩效;管理当今世界的竞争，归根结底就是人才的竞争。 一个企业要想在市场竞争中取胜，就必须要有丰富可靠地人才资源。 如何为企业培养出优秀的人才?这是很多企业家都在探索的问题。 要想让企业的员工都成为企业的人才，绩效管理是一个重要环节。 企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。 绩效管理作为一种手段，是为企业的营销战略服务的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。 所以企业应该树立长远的发展目标，不断提高企业的绩效管理。 一、企业人力资源绩效管理存在的问题我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。
近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。 谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。 同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。 这种做法在一般情况下是不科学的。 其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。 2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。 目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。 许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。 是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。
目录 摘要 (1) 一、绩效管理在人力资源中的作用 (2) 1、是企业选拔人才的重要依据 (2) 2、是激励人才的有效手段 (2) 3、是调配人员的依据 (2) 二、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足 (2) 1、绩效考核中被考核对象问题 (2) 2、绩效考核中考核者问题 (2) 3、绩效考核体系自身问题 (3) 4、绩效考核中沟通问题 (3) 5、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 (3)
三、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策 (4) 1、培养企业正确对待绩效考核的意识 (4) 2、建立公正合理的动态的绩效考核制度 (4) 3、制定客观、明确的考核标准 (4) 4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 (5) 5、制定申诉机制 (5) 6、重视团队考核 (5) 参考文献 (6) 浅述人力资源之绩效管理 摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，是企业人力资源管理的核心,它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，论述了企业绩效管理的基本原则，分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。 关键词：绩效管理人力资源考核激励
从彼德．德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 一、绩效管理在人力资源中的作用 1、是企业选拔人才的重要依据 选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，
绩效考核的意义及重要性_实行绩效考 核的意义 绩效考核是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的一项重要活动,是指按照一定的标准,采用科学的方法,对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定,来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况,以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。以下是我为大家带来的关于绩效考核的意义及重要性，欢迎阅读! 1、绩效考核是人员聘用的依据 由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。 绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。 2、绩效考核是人员培训的依据
通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。 3、绩效考核是确定劳动报酬的依据 根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。 4、绩效考核是人员激励的手段 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。 5、把绩效考核与未来发展相联系 无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
论文摘要 随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。 关键词：绩效管理企业对策
目录 引言 (1) 一、概述 (1) （一）绩效管理理论概述 (1) （二）绩效管理对企业发展的意义 (1) 二、我国企业绩效管理现状分析 (2) （一）大中型企业绩效管理较为科学 (2) （二）国有企业绩效管理多流于形式 (2) （三）中小企业绩效管理有待进一步加强 (2) 三、我国绩效管理存在的问题分析 (3) （一）企业对绩效管理重视度有待进一步提高 (3) （二）企业绩效管理没有联系自身实际 (4) （三）绩效管理科学化有待进一步提高 (4) （四）绩效管理落实不到位 (4) 四、解决企业绩效管理存在问题的措施 (5) （一）加强企业对绩效管理的重视 (5) （二）企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际 (5) （三）科学化企业绩效管理 (6) （四）加强对企业绩效管理的监督 (6) 结语 (7) 参考文献： (7)
浅谈企业绩效管理 引言 绩效管理是指企业在日常工作中对总体战略实施过程员工的表现和目标的完成进行审视，找出其中出现的偏离，并及时的更正回到正常的轨道。它的质是一个企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动，而如何在企业的经营管理过程中，做好绩效考核，正确如实的反应的员工的工作状态，加强绩效水平的提升，并起到战略牵引的作用，对一个企业是十分重要的，同时也应该引起企业管理者足够重视。 一、概述 （一）绩效管理理论概述 绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。 （二）绩效管理对企业发展的意义 规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 1
绩效考核方案实施的必要性 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。 绩效考核方案制定要做到公正基本原理 1、清晰的目标 2、量化的管理标准 3、良好的职业化的心态 4、与利益、晋升挂钩 5、具有掌控性、可实现性 考核方案制定的基本点 对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。 对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。 根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用；
业绩好、行为好的员工，应予以重用。 业绩考核包括什么 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。 平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核 行为考核包括什么 行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。 纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。 品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。 绩效考核方案制订流程 开展工作分析 工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。 建设绩效指标库 绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有： 1、基于企业经营目标的分解 指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
浅谈绩效考核工作的重要性 绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。为了提高广大员工对绩效考核工作的积极性，就公司的实际情况，谈一谈绩效考核工作的重要性。 1、绩效考核是一年工作中取得的成绩和价值的体现，通过考核工作的开展，使每个人总结、盘点一年工作的得失。只有不断的总结、思考，工作才能提高。针对一年工作中的不足和存在问题，制定下一年度的工作计划和改进措施。 2、绩效考核是公司分层次管理的重要体现。绩效考核是上、下级之间的直接沟通，是领导对下级宝贵的工作指导，员工应该珍惜来之不易的指导机会，认真体会领导对自己一年工作的指导评价。 3、绩效考核让所有员工感觉肩上都有担子，适时有事做，事事有目标。绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标、年度经营生产目标，以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。绩效考核是检查这些指标完成情况，反映每位员工的工作成效。 4、绩效考核，是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。通过考核，可以使员工明确发展目标，调整职业规划。 5、绩效考核也适用于公司劳务管理。单纯的考勤考核已经不能
作为劳务工人实绩情况的体现，适当引入和完善对劳务工人的绩效考核，加强对劳务工人的考核鉴定，有助于提高劳务用工的合理性。 6、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。公平、公正的绩效考核，将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力，这些都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进和不断的完善，将有利于构建和谐企业文化。 因此，绩效考核作为绩效管理重要环节，对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。 人力资源处：王国颂 2010年12月20日
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
评价绩效管理有效性的八个维度 目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。那么，如何有效评价绩效管理呢？ 评价纬度一：战略目标 如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题： 图1绩效管理在战略实施中的作用 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。 评价纬度二：角色分工 通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。 经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中
的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。 1、企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。 2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。 3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执