致力于中国突破型企业战略转型，中国战略执行一体化咨询第一品牌
北京锡恩企业管理顾问有限公司：中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌，于2001年9月16日在北京成立。成立10余年，创始人姜汝祥博士携400多位管理顾问团队，致力于成为突破型企业盈利转型的战略知己、突破型企业战略管理团队的良师益友。锡恩是第一家倡导并领跑盈利转型民族复兴的战略咨询公司 ，一直本着致力于中国突破型企业盈利模式转型 、致力于中华民族的伟大复兴的使命，已经成功为万科、T C L、美的、立白、波司登等著名民营企业提供战略、战略营销、战略人力资源、执行解决方案。
创始人姜汝祥博士：二十年前，他从北大获得博士学位，到国家计划委员会工作，两年后，到美国摩托罗拉公司，做了三年市场经理与战略规划经理，1999年底，他成为美国哥伦比亚大学商学院访问学者，2001年归国后创立北京锡恩管理顾问公司......他率领锡恩顾问团队为万科，TCL，波司登，格兰仕提供过战略规划服务，IBM 首席战略顾问白立新博士称锡恩是“对中国民营企业最有影响力的公司”，他是美国《哈佛商业评论》《财富》的特约专栏作家，他是《差距》《榜样》《请给我结果》《学习丰田好榜样》等畅销书的作者，他是被中央电视台《对话》邀请与柳传志、张瑞敏，王石对话的战略专家，他讲《战略》的内训费高达一天三十万元，创造了归国博士纪录。美国访问学者、摩托罗拉公司的从业经验，让姜博士能以全球性的视野和跨国公司的高度，去解读中国企业的发展。北京大学社会学博士以及北京大学光华管理学院的从教经验，让姜博士能从历史的角度，从社会发展的“道”去解读企业管理的“术”。十余年企业管理咨询的从业经验，让姜博士对于企业发展中遇到的问题更是一剑洞穿。
万科与锡恩：
2004年，锡恩击败麦肯锡、罗兰贝格等全球咨询巨头与万科合作十年千亿战略规划项目 2006年，锡恩启动万科千亿职业经理人团队打造项目
锡恩姜汝祥博士《哈佛商业评论》《经济观察报》万科千亿战略回顾系列文章
1、万科百亿突破千亿战略系列回顾序言《在三四线新战场，谁是下一个万科？》20110706
2、万科百亿突破千亿战略系列回顾之一《万科能够能否成为百年老店》20110401
3、万科百亿突破千亿战略系列回顾之二《万科D N A：简单，透明，公平，规范》0415
4、万科百亿突破千亿战略系列回顾之三《超越地段：什么是万科的核心竞争力》0502
5、万科百亿突破千亿战略系列回顾之四《让建筑赞美生命：万科产品战略的源泉》0509
6、万科百亿突破千亿战略系列回顾之六《房地产的小公司效应》0516
7、万科百亿突破千亿战略系列回顾之六《地产商如何面对宏观调控？》0523
8、万科百亿突破千亿战略系列回顾之七《我们需要什么样的企业家精神？》0530
9、万科百亿突破千亿战略系列回顾之八《房地产如何进行地域扩张》0607
10、《万科应当放弃房地产第一》—《哈佛商业评论》特约文章2010年10月
11、《蓝色文明的一个范本：回顾万科的十年战略规划》—2009年12月
12、致5亿-50亿民营房地产公司总裁的一封信》-0501
在三四线新战场，谁是下一个万科？
—万科百亿突破千亿战略系列回顾序言，《哈佛商业评论》《经济观察报》特约专栏文章
万科十年千亿战略规划设计者、锡恩咨询创始人、锡恩地产研究院 姜汝祥博士于2011年7月6日
七年前，王石选择了锡恩咨询公司，为万科提供未来十年中长期战略规划咨询服务。我们为万科制定了著名的千亿战略，回答了当时万科的问题：在福利分房彻底取消，土地进入招牌挂的时候，万科如何办？
七年过去了，万科提前四年完成了这一目标，成为首家进入千亿时代的公司。
今天，中国房地产正在进入三四线城市为核心的新时代，在这样一个新时代怎么办？
回答这个问题之前，我们首先要回答房地产这个行业的属性是什么？
没有任何一个行业象房地产一样影响一个国家、民族甚至每个人的人生！当我研究地产的时候，内心深处最感概的就是这句话。
这是有事实与数据支撑的，在我与锡恩顾问组一起帮助万科制订十年中长期战略规划的时候，就研究过美国一百多年的房地产演化史，结果发现，即使在美国，房地产及其相关产业对国家GDP的贡献，就占到20%左右。而中国更特殊，在中国传统文化中，没房就意味着没有真正的“家”，而家的价值甚至大于信仰，中国没有宗教，就是因为“家”就是中国人的宗教。对大多数中国人来说，一套房买下来，也许就要在其中过上一生，而无数的新生命就可能是在这套房子中诞生与长大。
所以，造房子的企业家们也许没有认真想过，你的产品的园林设计，小区设计，房间设计，邻里交互设计，甚至物业服务，会影响这个国家，民族甚至每个人的子孙后代。我觉得，这就是房地产的基本属性。
懂得了这种属性，就懂得了如何做房地产生意，这是真正的战略入口。
今年是锡恩成立十周年，下一个十年如何走？锡恩把自己新时期使命定义为：致力于中国突破型企业战略转型，致力于中华民族伟大复兴。我觉得，在相当一段时期内聚焦地产业作为这一使命的载体，是最恰当不过了。
在这一点上，要感谢万科，这不仅是我们在七年前帮助万科制订了十年中长期战略规则，由此深入研究了房地产这个产业，更重要的是，与王石以及众多万科人的多年接触中，我深深
感到这家公司，身上有着中国企业最需要的百年基业的DNA。而DNA中最重要
的内容，就是这本小册子所描述的八个方面：公司战略，核心竞争力战略，客户战略，产品战略，规模扩张战略，宏观调控战略，区域战略，以及最重要的职业团队战略。
万科未来会如何？这个谁也无法回答，但万科过去二十年摸索出的经验，我觉得是地产业甚至是中国企业的一笔财富，这些用血与汗换来的经验，我建议大家要有“学习的眼晴，拿来的手”这样的精神。
中国房地产正在进入三四线城市为核心的新时代，在这样一个时代，学习万科的目的是为了超越万科，而我们也希望在新时代推出新的“万科”，这也就是我写这组文章的目的所在。
作为一个知识分子，在这样一个伟大的时代，除了寻找下一个万科，推出新的榜样，我们又能做什么？
最后，我也感谢全世界著名的美国管理学术刊物《哈佛商业评论》，以及中国著名的财经报纸《经济观察报》刊登了这一组文章，让更多的人能够分享到万科的战略DNA。
姜汝祥
2011年7月6日
万科能够能否成为百年老店
—万科百亿突破千亿战略系列回顾之一，《哈佛商业评论》特约专栏文章
万科十年千亿战略规划设计者、锡恩咨询创始人、锡恩地产研究院 姜汝祥博士于2011年4月1日
什么是战略？作为一个在咨询行业专注于战略的管理专家，我经常被问到这样的问题。通常，我并不直接回答，我会去谈战略与战术的区别。在我看来，战略与战术的最大区别，在于战略竞争的是时间价值，而战术竞争的是空间或者说是资源的价值。
那什么是时间的价值呢？举例来说吧，如果你以万年思考问题，你就是神;如果你以千年思考问题，你就是圣人;如果你以百年思考问题，你就是伟人;如果你以十年思考问题，你就是总裁;如果你只考虑眼前的问题，那么你就在摧毁你的前途。
我觉得万科是国内少有的，以百年为时间长度来思考问题的公司，所以，我常在很多不同的场合说，万科拥有一家伟大公司的基因，万科是国内少数几家最有可能成为百年老店的公司
之一。当然，万科也存在着变数与风险，特别是它过了千亿之后，万科正在面临当年海尔、联想面临过的战略问题：万科的许多总经理中，以十年甚至一两年思考问题--特别是利益问题的总经理越来越多，而以十年甚至百年思考问题，包括利益问题的总经理越来越少。
不过，万科是幸运的，因为它有一个领军人物叫王石。但这样一来，问题就陷入了一个常见的悖论：万科的战略源于王石，那没有了王石，万科又会如何？
我想，这就是万科优于其它优秀公司的地方：如果说王石是个伟人的话，那么，西方宪政对待伟人如何不去摧毁自己所开创的伟业的办法是，建立一个权力制衡机制。
奇怪的是，这样一种思想万科同样有。当然，以我服务万科多年的经历，我负责地说，这一思想不完全来自于王石，也不可能完全源自王石。一个基本的政治学常识告诉我们，制衡的思想大多来自于伟人身边的人。这是因为即使伟人有权力制衡的想法，但这种想法却很难成为这家公司的思想，因为如果伟人身边的人都是跟随型或奴才型的人，那么，伟人的权力制衡想法不过就是“思想秀”而已，而不可能成为真正的公司思想。国内许多一流的企业家，岂不懂权力制衡的道理？但他们身边充满了太多跟随型甚至奴才型的人，或者不跟随不奴才就被P K 掉，那伟人的想法如何成为公司思想？
这就是万科有战略的地方，或者说是王石深懂宪政之理。万科创业的过程中，王石以《万科周刊》为据点，选择了一大批北大才子，并把这批北大才子培养成为万科区域总经理。现在的总裁郁亮，副总裁丁长峰，早年的北京总经理郭均，林少洲都是北大人，而且后面三位都做过《万科周刊》的主编。
大家都知道，北大人是不太被中国大多数一流企业家所喜欢的（但现在的北大学生被“学业会商”之后，也许会改变这种状况），他们喜欢的更多是清华或其它理工院校的人。因为北大人“傲”而“狂”，他们喜欢挑战权威，他们喜欢不畏权贵，我自己就是从北大毕业的，深深体会过这种“职场弱点”。在为万科提供战略咨询服务的三年间，我参加过万科N多次会议，
经历过N多次这些北大才子对王石的调侃与质疑，但令人奇怪的是，一向强势的王石反而很享受这种冲突。记得一次深夜，王石约我在北京与郭均一起聊天，那时郭均已经离开万科了，聊天中郭均一谈到行业中的现象之类，王石就立即打断他：“不谈业务，咱们谈思想”。
有了王石对这批北大人在思想方面的纵容，就会有很多有思想的人纷纷加入万科，像万科负责人力资源的副总裁解冻，我觉得这是中国最有思想的H R总经理之一，还有万科负责设计的副总裁张纪文，万科内部称他为“大师”，我觉得他是房地产行业最具人文精神的设计大师之一。如此等等优秀的一批人都放弃了业界的许多诱惑，加入万科，成为万科领跑业界的关键性人物，成为万科对王石权力制衡的重要力量。
我带领锡恩项目组在03-04年为万科做十年中长期战略规划的时候，万科分管战略规划的副总裁刘爱明，就是万科花了很多力气从中海挖过来的，我与刘爱明的个人私交很好，他身上有着我在跨国公司工作时很喜欢的那种“理性与结构化思维”。在私下聊天中，他坦率地告诉我，作为一家主要业务在香港的公司，中海有着不少比万科还要优秀的地方，但万科有一点很吸引他，也是他最后成为万科一员的重要原因，那就是万科决心做“伟大公司”的那种追求，而且这种追求在很平凡的员工身上都能够感受到，“这种文化太吸引人了”，他这样评价万科。
是的，这就是万科有战略的地方。什么是战略，所谓战略就是把自己的追求放到历史长河中去，去追求那些对人类，对民族，甚至对身边的人有着持续价值的目标。在总经理郁亮的办公室，至今还有着一张20多年前万科上市的公告，万科很小的时候，就立志做“中国现代企业制度”的榜样，我在万科做项目的时候，万科的同事会自豪地告诉我说，他们在很小的时候，就花钱请国际咨询公司做服务，比如客户满意度与员工满意度，就是请国际著名的“G A L L O P”公司做的。
在早期的万科，总显得与同行有些格格不入。这是因为万科人不太愿意与同行相提并论，他们习惯的说法是“把万科的发展放到国际化标准上”。还在创业初期做贸易的时候，他们代
理索尼录相机，就把索尼作为学习榜样。专注做房地产之后，又把香港的新鸿基作为榜样，我们在为万科做战略规划的时候，又一起决定把美国最大的四家房地产公司作为榜样。在过了百亿之后，更是从跨国公司挖了N多高管。
去年，万科过了千亿，比我们参与制订的万科十年战略目标，整整提前了四年。但我却并不太愿意谈这个成功，我觉得，战略是有标准的成功，而不是没有标准的业绩。以成败论英雄那是战术或者执行标准，战略却是不以成败论英雄的。王石到哈佛读书去了，在业界领袖任志强，潘石屹等热衷于争论如何对付“新国八条”之类时，他选择了去全球商业智慧的中心哈佛大学读书。我觉得这可能才是我推崇的万科的战略标准，那就是永远把自己的成功与失败，放到国际化的背景下去思考，因为公司作为商业社会最重要的组成部分，公司做大了，它的成功，应当是对人类文明的贡献，而不是单纯的业绩或短暂的物质享受。
记得王石在20多年前股改的时候，放弃了股份，我问他为什么？他说，在那时的中国名与利不可兼得，我有名了，也喜欢名，就要放弃利。否则，就会为自己的理想设置阻碍，因为有很多人看不惯你而会下意识地成为你理想的敌人，为什么不懂得放弃而让潜在的敌人成为你追求理想的朋友？
我觉得这就是战略！战略永远是一种选择与放弃，因为我们毕竟在中国。在中国这个大地上，永远要懂得为了理想，为了实现哪怕并不远大的梦想，都需要我们懂得放弃，合理合法甚至合情都不是战略的理由，战略的标准永远是把自己放到“百年甚至千年”去思考问题，然后问自己，为了这个目标能够顺利实现，为了让更多的人站到支持我们梦想的那一边，我们要选择什么，放弃什么？
2011年4月1日星期五下午15点写于北京飞万科总部商讨万科研究所事务飞机上 万科D N A：简单，透明，公平，规范
—万科百亿突破千亿战略系列回顾之二，《经济观察报》特约专栏文章
万科十年千亿战略规划设计者、锡恩咨询创始人、锡恩地产研究院 姜汝祥博士于2011年4月15日
2010年，万科销售额过了千亿，这是件值得庆贺的事，因为这比万科04年战略规划制定的目标提前了四年。我相信，大多数万科人对这一结果并不十分在意，更令他们自豪的也许是这千亿背后的战略思想与卓越运营。
记得01年底我从美国哥伦比亚商学院做了一年多的“跨国公司核心竞争力研究”项目结束回国时，最痛苦的是两件事，一件是看电视，很不习惯一打开电视就是各种会议报道，领导人讲话。另一件事就是某些中国企业家的狂妄，顶多百来亿人民币公司的领导人，俨然一副救世主的姿态。针对这种现状，我写了一个系列《中国一流企业离世界一流公司有多远？》，对比了海尔与G E，联想与戴尔，娃哈哈与可口可乐，波导与摩托罗拉等公司的差距，在当时引起了很大的反响，我也因此与王石成为朋友。
记得第一次与王石交流的时候，他直接向我提出了一个问题，那就是以国际一流公司的标准，万科还存在哪些差距？说句实话，这让我很奇怪，因为大多数企业家见到我，都会或轻或重地指责我不懂中国国情，把国外的东西往中国公司套。说句实话，我并没有研究过房地产公司，更没有研究过万科，所以，我很坦率地告诉王石，我很难回答你的问题，但以我在跨国公司工作过的经历，我认为国内优秀公司与世界一流公司的差距主要体现在五个方面：
一、 企业文化差距：我们用金钱凝聚员工，世界级企业用文化凝聚员工
二、 绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来
三、 公司管控差距：我们的企业靠能人，世界级企业靠制度与文化
四、 营销系统差距：我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟
五、 领导力与团队差距：我们过多强调权谋，世界级企业强调认真。
讲完之后，我发现他并没有指责我食洋不化，反而很诚恳地邀请我给万科的高层做一个报告。接触了万科之后，我才发现，原来中国也有这么优秀的公司呀，很是敬重万科的职业化。随后我与我所创立的锡恩管理顾问公司受邀为万科提供十年中长期战略规划服务，后来又做了一个千亿职业经理人项目，前前后后加起来与万科亲密接触了三年多。当万科过了千亿之后，我其实是很为万科担心的。在为《基业长青》作者科林斯的新书中文版写序的时候，我甚至写了这样一段话，我觉得万科应当放弃当房地产行业的老大，因为销售额第一并不是万科的战略，在一个错误的时间，错误的地点，错误的游戏规则之下做老大，是一件很危险的事。特别是我刚看到在行政干预的限购令之下，万科一季度的销售额比去年同期又增加不少的时候，更是担心。
之所以这样，是因为我们当年在为万科提供战略咨询服务时，与万科高层一起总结过万科成功的D N A，那就是在整个行业还不成熟的时候，万科坚持了“简单，透明，公平，规范”八字方针，从而形成了一个独特的职业文化，走出了一条难得的正确道路。
王石给我讲过一个道理，他说，市场是很公平的，万科曾经因为做贸易获得过暴利，但后来盲目扩张便又全部还给市场了。由此万科形成了自己独特的企业文化，那就是“做简单而不做复杂，做透明而不做封闭，做公平而不做暴利，做规范而不做权谋。”
坦荡地说，其实我们并没有给万科提供什么标新立异的东西，因为我们发现提供战略咨询服务，最重要的是帮助客户建立起思考问题的“规律性框架“，优秀的企业自然会从这些框架中找到他们想要的东西。而那些平庸的公司，无论你如何做，他们都只会让你所做的一切去服务于他们的想法，而不是像万科这样去敬畏规律，服务客户。由此我也得出一个结论，战略咨
询并不是每一家公司都可以做成功的，如果这家公司的管理层，特别是老板没有战略，那你无论如何都无法帮助到他。战略咨询只能帮助那些有战略想法的人。这也是为什么我为万科提供了战略咨询之后，除了为冯仑领导的万通做过一些服务之外，就再也没有为任何一家房地产公司做过战略咨询，尽管有无数的地产公司找过我们。
这几年房地产行业风云变幻，过了百亿的房地产公司有三十五家之多，而且五六百亿的房地产公司就有好几家，但如果以万科为标准来看，我觉得现在七八百亿的房地产公司，其战略思想与管理水平，未必与其规模匹配。这也是我想写这一个系列文章的原因，温总理说，希望房地产商流着“道德的血液”，我想，要有“道德的血液”，那得首先有一个造“道德血液”的器官吧？只不过这个器官是无形的，它的名字叫战略。
在我们战略咨询业，有句话说得好：战略决定目标，目标决定行动，行动决定结果。如果一家公司的战略目标就是不择手段地做大做强，以成就创始人自我神化的欲望，道德的血液从何而来？伦理学讲得很清楚，道德有两个定律，一个叫己所欲，施于人，另一个是己所不欲，勿施于人。这两个定律都源于一个出发点：你做这家公司的目的是什么？
万科的目的是什么？在04年的战略规划中，万科这样明确了产业的目标：房地产不仅是国民经济的支柱产业，同时也是支持社会保障公平和长期繁荣稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。在这样一个产业目标之下，万科提出了做一个开发商的标准，那就是“要为消费者提供优质、安全、环保、适于居住与交流的住宅。这一目标要求我们做到三个统一：增长数量与增长质量的统一,短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。”
那么，如何做到呢？万科04年战略最重要的思想，就是提出了“客户终生锁定”思想，这一思想明确了万科的产品不再以竞争对手为设计的起点，而是以客户生命周期为起点。从价值观与社会交往的角度去理解消费者行为，通过生命周期将客户价值具体化，最后从产品（项
目），市场机会，土地利用，客户满意四个方面提出运营解决方案。与此相对应，万科的产品创新也是通过以细分客户价值为中心的产品线设计,建立客户终身锁定模式！
记得这个战略即将发布的时候，王石说过这么一句话，过去万科提出建立阳光透明体制，这一体制至少领先对手十年。而这一次万科提出通过生命周期来做客户细分，通过细分实现客户终身锁定，这一思想同样可以让万科保持领先对手十年的优势。六七年过去了，中国过百亿的房地产很多，接近千亿的也有好几家，但透过现象去看看这些公司的战略思想与产品创新，不能不说王石这个话有其道理。比如龙湖的产品是不错，但这只是满足客户某一时段的“时尚”需求而已，这种产品导向的战略很容易成也萧何，败也萧何。
但遗憾的是，万科自己也似乎在偏离这条主线，07年参与争地王是极度没有战略的表现，现阶段对内地二三线市场的大举进攻，似乎也在偏离其核心竞争力。我记得巴菲特曾经说过，当别人贪婪的时候你要冷静，当别人冷静的时候你要贪婪。我想，这句话说明了战略的真正含义，那就是规律藏在现象的背后，客户价值是在平均报酬率的那一头。有时候退是为了进，而有时候强出头必定会成为牺牲品，历史的教训不可以不记取呀！
2011年4月1日，《经济观察报》鉴于姜汝祥博士发表在《哈佛商业评论》万科系列文章，特别开辟姜汝祥博士万科千亿战略回顾系列专栏，全面回顾万科千亿经验。
超越地段：什么是万科的核心竞争力
—万科从百亿到千亿战略系列回顾之三，《经济观察报》特约专栏文章（5月2日44版面）
万科十年千亿战略规划设计者、锡恩咨询创始人、锡恩地产研究院 姜汝祥博士
在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。由此可见房地产公司对土地的依赖程度。问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一旦房地产公司的竞争力是地段，而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？
在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样一些重要问题开始的。万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争。
这一判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是既然万科拿不到很好的地段，那就不再关注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过对小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司。
事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科迅速成长为中国房地产的领跑者。到04年，万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体，以及成都、武汉等各地都有分公司的集团体系。
但是，区域性的扩张也带来了一个问题，某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突
升的同时，也留下了一些“烂摊子”，严重的影响了万科的品牌。2000年开始，万科开始了集团公司管理的总部集权时代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启了万科职业化管理，打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能力）的弊病也显现出来，记得当时有一个数据，万科项目的决策周期占项目开发周期的40%左右，开发周期最长的达17个月，慢于竞争对手近10个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右，存货周转天数达568天。这直接影响了万科一向追求的“领跑者地位”。
作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，记得在一次季度会上，有位总经理在发言中罗列了当时万科存在的问题：
§专业分工,使我们看到部门之间的竖井越来越深;
§公司成长了，部门之间的合作变得越来越复杂和困难；
§各部门都希望成为以自我为中心的公司的业务中心；
§专业合作冲突时，以谁的意见为准？
§听取谁的意见，才能提高决策效率与质量？
如何解决这些问题，做到既灵活又不失控。我们与万科一起研究了全世界很多优秀公司的管理模式，我们发现，无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那就是“以客户为中心”。我们发现，这些优秀企业对消费者的态度是敬畏，而不是利用。我们发现，优秀企业强调给客户带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。
由此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势，同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价值为中心的运营体系。
所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业、收入、年龄等这类“物理”方式
去把握客户，而是根据客户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。为此，万科把自己的客户细分为五类：一、注重自我享受的职业新锐，二、价格敏感的务实家庭，三、注重家庭的望子成龙家庭，四、关心健康的幸福晚年家庭，五、彰显地位的成功家庭。
精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建立不同类别的产品，在不同类别产品的基础上，从产品（项目）盈利机会、市场机会、土地利用、客户满意四方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列，实现三大目标：
第一：把握差异化：从客户细分、价值定位出发，升级万科的产品服务体系与竞争能力。比如万科当时在高端的概念产品方面，明显缺乏有号召力的产品，这样无疑会削弱万科产品能力对客户的品牌影响力。所以，在当时的咨询报告中，我们写了这么一条，即建议万科在专注于做中产阶层住宅的同时，又要在以国际化的视野在高端别墅产品中做出精品，为高端成功人士建立地位与尊严的国际化标准，反过来影响中产阶层的选择。
第二：促进阶层化：不打价格战，通过积极向上的价值主张，万科致力于建立健康丰盛的人生，从而大力推动中产阶层对积极向上的社会道德、以及对和谐合作为主体的主流意识形态的贡献。
第三：利益一体化：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获。比如对待土地的态度上，重要的不是拿地，比拿地更重要的是正确的提出问题，比如我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否为客户创造了最大价值？这些价值有多少持续性？在一次内部会议上，王石要求所有万科人都来思考一个问题：中国有多少房地产商的房子七十年后不过时，质量仍然可以保证？如何让万科的房子在七十年后仍然经得起时间的考验？
记得当时我们咨询项目组与许多万科的高管与员工都热烈的参与到这一问题的讨论中，最后得出的结论是，当万科不再过多关注住宅的位置给人们带来的短期价值，而是把注意力更多放在业主的生活价值与长期的生活态度上，那么，万科就可以摆脱地产公司之间的“土地之争”，
从而获得真正的竞争力。
从理论上讲，万科把注意力从土地与资金的纠结中转移到专注于客户价值的深耕上来，这是一次有着历史意义的转型。
王石甚至这样认为，如果说他在九十年代带领万科对多元化业务做减法，专注于地产成为一家专业住宅公司，这是万科的第一次专业化，那么，从粗放走向精细，走在市场前面去把握客户价值的变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的依赖，这是万科集团的第二次专业化。
在报告中，我们甚至这样判断，未来万科战胜对手，从竞争中脱颖而出的关键，就在于第二次专业化的程度。精细化细分客户价值，才是万科真正的核心竞争力。
事后看来，这一主张应当说对万科过千亿起了非常重要的作用，万科后来走合作道路去拿地，专注于产品的核心能力打造，从而走出一条全新的道路。但正像我们上一篇回顾文章中所说的那样，在整个业界疯狂的07年，万科也加入了地王之争，这对它的核心能力是一种严重的偏移，由此我们也就理解为什么王石要在07年底宣布万科永远不再争地王，也理解了王石要求万科把涨价获得的利润返还到对小区建设与住宅质量的投入中。
同样，万科加入内地二三线城市的开发，这对万科也是一种全新的挑战。对于区域中客户差异化的理解，这对万科是一个新课题。在一些陌生的区域追求地域扩张与规模扩张，逻辑上讲会导致利润导向与产品导向，而在陌生区域对区域特色的强调，又很容易形成诸侯经济。我建议万科研究一下恒大近几年的得失，我相信过了七百亿的恒大一定正在客户价值的总部战略与利润导向的区域诸侯经济中挣扎，恒大08年的危机与2010年的兴盛可能不过是一个硬币的两面，恒大的未来令人担忧。
幸运的是，万科两位领军人物对此是很清醒的。郁亮在接受记者的采访时，讲过这么一段话：2007年万科做到500多亿，我就感觉有很多问题。那时我谈要做主流，要快速周转，不
能靠土地自然升值赚钱，但这个号召下面就有很多反对。一线公司觉得明明放一段时间房子就能更赚钱，为什么要快速卖掉?有业绩压力、有对手在追，管理层相对超脱的一个发展战略，也难以推进。但08年金融危机救了万科，帮助内部统一了思想。
08年是救了万科，让万科重回战略的轨道，但09年之后更火爆的房地产市场，万科下面的经理团队会耐着住寂寞么？对此，王石在2011年的中国企业家年会上，做出了更清楚的回答：万科现在品牌大了，影响力大了，房子不愁卖了，但万科的设计理念在慢慢不知不觉的变化，利润导向，利润最大化正在替代客户价值的精细化。如果万科继续以利润最大化的追求下去的话，是在丧失自己。
我想用王石在这个会上的发言作为篇短文的结论，因为我觉得，这不仅对万科有价值，对所有房地产公司，甚至所有中国正在追求上进的企业都是一个提醒，他是这么说的： 30多年前，万科没有品牌号召力，没有资源动员力，没有组织管理体系。所以，我们只好诉求消费者，我们一切从消费者的角度考虑，一直走到了今天。但是，我们增长起来了，经营规模过千亿，我们却发现离开了原点。在新的时期下，万科与中国经济一样面临着经济增长模式的转型问题，而这个转型的核心，就是我们要重新回到原点，向消费者负责，“让建筑赞美生命”！
2011年4月1日，《经济观察报》鉴于姜汝祥博士发表在《哈佛商业评论》万科系列文章，特别开辟姜汝祥博士万科千亿战略回顾系列专栏，全面回顾万科千亿经验。
让建筑赞美生命：万科产品战略的源泉
—万科从百亿到千亿战略系列回顾之四，《经济观察报》特约专栏文章
万科十年千亿战略规划设计者、锡恩咨询创始人、锡恩地产研究院 姜汝祥博士于2011年5月9日
记得在一次与万科总裁郁亮的交谈中，郁亮坦然地谈到自己的一个担忧：人们购买的住宅是七十年的产权，但我们现在有多少产品能够经得起七十年的考验？或者说，我们现在的开发商在设计与建造产品时，是按照七十年的生命周期去考虑的吗？他提出，万科要做一家经得起七十年甚至百年考验的住宅公司。
于是，我们在产品战略规划中，开始研究什么叫经得起时间考验的公司。最后我们提供的答案是，首先要懂得敬畏客户，因为客户的一生完全可能会在这间房子中渡过。从一对小夫妻在这儿孕育新生命开始，这家人就在这百十来平方米中，培养生命，直到这个生命长大成人，走向社会，而这对夫妻也会从青年走向老年。所以，住宅不仅是一个简单的产品，而是一个家庭几个生命的承载体，仅仅建一所好房子是不够的。
在为万科提供的战略咨询报告中，我们把房地产这种特殊的功能，叫做住宅产品的社会属性。在人类的进化史中，住宅扮演了极其特殊的角色，住宅不仅是一个安家的功能体，还是人类最基本的社会单元——家庭的载体。而这个载体是生产与创造社会道德伦理最基本的单元。
特别是在中国，住宅更具有着更特殊的性质，那就是，如果居住的房子不是自己购买的，人们几乎不认为那是“家”。一旦安了“家”，人们会在其上倾注全部的心血，不仅是全部的财
力，更是全部的价值观。这样一种价值链中，房地产商能够有多大的影响？如果你仅是强调它的功能部分，你看到的是房子的商业价值，如果你看到的是房子的价值观部分，你看到的是这个产业对中国社会的担当。
应当说，万科对住宅产品的理解，一开始就与其它众多房地产商有着很多的区别，这种区别主要是王石本人的“英雄主义的人文情节”，以及万科以“白领文化”为核心的员工主体意识，这两种意识都有一个最重要的特点，那就是对“自我”的尊重与弘扬。万科的宗旨是“建筑无限生活”，万科是这样解释其宗旨的---“对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间，对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。”
这样的解释是很有万科特点的。对客户而言，住宅成为“了解生活”、“展现自我”、“理想空间”，而对万科人，建造住宅则是“了解追求”“成就自我”“理想平台”。这个宗旨十多年了，一直没有改变过。我想，这也许就是万科在整个中国房地产公司群中，总是独树一帜的原因之一吧。万科这种对住宅产品的理解，不仅走在时代的前面（万科最早在城郊开发的楼盘，成为中国最早一批白领的精神家园之一），而且万科人就是这个白领群体中的一员。万科的领军人物王石最近到美国学习，发回来无数花花草草，这些花花草草恰恰与万科目标客户群的价值偏好几乎相同。
有了这种价值定位，我们再来看万科产品路线具体的扩张路线图，就懂得万科为什么是一家有战略的公司了。万科最核心的产品系列有三个，一个世纪花城系列。另一个是城市花园系列，还有一个是金色家园。
世纪花城系列是大规模郊区低密度住宅，主要的目标客户是向往郊区生活的城市中产阶级，万科做这一产品系列是不得已而为之，万科拿不到城中心的地，又不愿意牺牲自己的价值主张，于是只好选择郊区。同样，中国最早期的城市白领，没有钱去买中心区域的住宅，但他们又渴望拥有自己独立的空间，于是万科选择了白领，白领也选择了万科，这便是历史的必然。
相比起世纪花城距离城中心相对较远的距离，城市花园系列要近一些，大多建立在城乡结合部，这是以白领或金领为目标客户群的中低密度住宅。在这个系列中，标志性的事件是1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计，以及上海万科城市花园的新加坡式设计，这两个楼盘帮助万科确立了在城郊结合部进行大规模开发的成功模板。
离城最近，或者说在市区里的万科楼盘是“金色家园”，这是城市中心区高密度高层住宅，面积小，没有多少小区空间，这对擅长做大社区，做小区环境品质的万科构成了挑战。但很快，万科就从客户价值中找到了价值定位：城市中心区高品质生活。恰恰是这种局限性，激发了万科决心在有限空间创造无限生活的追求。
到今天，万科产品已经涵盖了从定位于职业新锐的青年公寓“蚂蚁工房”，到成功人士的高端别墅“十七英里”，但万科产品战略中的核心仍然没有变，那就是基于对中国主流中产阶层的关注与关爱，并通过自己的产品，去表达一种对未来中国走向世界的价值追求，这一点相信大家从世博会万科馆中会得到全新的体验。
如果用一句话来总结我们参与万科产品战略规划的体会，最大的收获就是责任与明确：万科明确地定位于中国最广大的中产阶层，明确地担当起这一阶层价值观代言人的使命，无论是在绿色环保，工业化住宅，企业公民，还是慈善事业方面，万科都在自己的产品上体现着这样一种价值观，那就是“让建筑赞美生命”。
这也让我感受到一家公司的产品战略其实并不复杂，关键是这家公司的管理层是去选择做一个产品，还是去选择与产品背后的目标客户共同成长，共同担当成长的使命。万科选择了中国的中产阶层作为目标客户，就等于选择了“橄榄型社会”的中间部分，作为自己商业利益的来源，更作为自己社会责任与历史使命的源泉。相比起来，一起所谓的房地产大佬就差了许多。比如潘石屹的S O H O系列不可谓不美，但客户居住在其中，办公于其中，感受到的却是潘石屹的商业利益，而不是像万科一样对责任与使命的担当。
我们就在建外S O H O办公，从厕所到车库之脏乱，完全与其价值主张背道而驰。在价值观的意义上讲，一个万科员工对商业伦理的贡献，都远超过潘石屹这样的大老板，这就像孔子的弟子在中国文化的意义上，远超过当时的许多皇帝一样，既然历史不是用钱写的，更不是用权写的，那我们又何必要用钱用权作为标准？
也正是在这个意义上，我们也许就懂得王石为什么总在控制万科做商业地产的冲动，而万科为什么也总有人要有商业地产的冲动。这不是钱的问题，而是万科对目标客户的品牌承诺问题。
事实上做商业地产就未必有什么价值观问题，但有时候，聚焦是最能够说明你是真的在意目标客户，还是假的在意目标客户。更重要的是，我们要假设市场会有突然变脸的时候，这种时候，决定你是否存在的不是银行，而是客户。因为银行的钱是由这些平凡的客户提供的。
我看到一个报道，说王石提出了一个新的口号，叫万科的“星巴克战略”，讲的就是万科要像星巴克一样，提供绿色产品的同时，引领一种阳光，透明，关爱宽容，积极向上的生活态度。我觉得，这就是万科产品战略的源泉。
2011年4月1日，《经济观察报》鉴于姜汝祥博士发表在《哈佛商业评论》万科系列文章，特别开辟姜汝祥博士万科千亿战略回顾系列专栏，全面回顾万科千亿经验。
房地产的小公司效应
——万科从百亿到千亿战略系列回顾之五，《经济观察报》特约专栏文章
万科十年千亿战略规划设计者、锡恩咨询创始人、锡恩地产研究院 姜汝祥博士于2011年5月16日
美国房地产百年发展规律，是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象，那就是房地产行业存在着“小公司效应”，也就是说，即使是美国这样高度市场化的国家，在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据，美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%，前十名加起来不到20%，而在其它充分竞争的行业，通常前五名的市场份额加起来至少超过60%，前十名加起来都要超过80%。
这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇，为此专门作了一个专题研究。我们发现，在国内的中餐业，保健品业，中医行业，律师，咨询公司以及相当多的农产品加工业，都存在这种小公司效应，在这些产业中，小公司活得非常好，但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢？当时我总结了两点：
第一，这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人，而不是公司组织体系，公司的核心竞争力难以复制。
第二，这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享，决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异，难以进行异地的工业化扩张。
如果哪一个产业具有这些特点，那么，这一产业就会出现一种现象 ，那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子，中餐的核心能力通常掌握在大厨手中，难以复制，不同区