本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！
== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==
面试阶段如何与HR巧妙谈钱
HR都是老油条，他们一年面试过的人就算没有上百个，几十个肯定是有的，你一年才面试几次?谈判技巧? 除非你有天赋，否则HR受过训练的，不会
轻易的透露对你有利的信息比如岗位预算，同时你很难不透露任何的信息给他们，除非你真的在人才市场非常抢手可以非常强势，或者你精于谈判。你还是自己先开个价吧，事先有了解最好(猎头，同学朋友等) ，不了解的话怕吃亏就开高点，但是你要能说服别人你为什么值这么多钱。
正确方式是：
1.从猎头、朋友、网络了解这个岗位的薪酬范围，根据自己的当前薪酬和
跳槽期望综合考虑，自己给自己一个心理价格。猎头为了诱惑你，一般会告知
你一些信息。
2. 询问HR公司的整体薪酬体系, 已经有知友说了就不多说了。比如一些
垄断国企你就不能只看薪水是吧。
3. 提出自己的价格，至于稍微高点还是稍微低点就看你自己的期望了，你假如够牛逼就提高点，急于找工作就直接提你的心理价格甚至稍微压低。
4. 不要老想着自己水平高，水平高不能帮别人挣钱也是白瞎。要想着你能给雇主带来什么价值，解决什么问题，避免什么大坑，切到点子上了，别人就
愿意多花钱，想想自己买过的那些超出预算东西的原因吧!
5. 谈判技巧不是最重要的，再牛的谈判技巧都比不上有备胎。自己水平高，多拿几个offer ，自然底气足，用适当的方式让HR了解你有备选。
一个应聘者的定薪取决于如下方面
1. 公司薪酬政策，公司的薪酬想在人才市场保持什么分位，有些公司就是财大气粗，有些公司就是喜欢搞"性价比"。
2. 岗位预算，假如一个岗位只能找 15K 的人，你再牛也只能拿这么多了，就好像别人只带了100，你就别想他吃你的满汉全席。而岗位预算和岗位要求、薪酬预算挂钩，这个对于用人部门类似于你手里有20万元，你怎么分配在装修的各个部分上。
3. 上面两个就定下来一个薪资范围，这个范围有时候很宽，你能力达到要求后，能在这个范围内拿到多少就看你自己本领牛不牛了，以及供需双方的市场情况对比，最后才是你的谈判技巧。你手里几个offer就随便你挑，你急着工作还房贷那就别提太高了。
4. 薪酬内部平衡，比如我招人，我会考虑和应聘者水平相似的人在 team 内什么薪酬水平，公平很重要的! 别以为HR喜欢压人工资，工资的规矩是HR 定的，但是根据规矩定工资是用人部门的事情，假如他们压你工资估计是觉得按照你的水平，相比目前的员工工资过高了，或者超预算了。
5. 应聘者的当前收入，特别是高级岗位，很难准确衡量一个人到底值多少钱，历史收入就是重要参考。大幅度涨薪你得有足够的理由，假如你水平一般还想double，别做梦了。
具体来说，假如应聘者薪资要求太高，或者期望明显高于实际水平会直接被刷掉;或者虽然你是牛人，但是岗位预算不够，小庙呆不了大神也会被刷掉，所以大家还是自己薪资定位要适当。有时候用人部门实在缺人会让HR压价。实在实在实在是要的太急非你不可那你高点他们也会认了。假如你提的太低了(还真有这种情况)，也会适当补足，毕竟内部薪资平衡是很重要的。别以为都是黑心资本家，一家正规公司制度是首要的，也就是说既不会给你太高的工资也不会给你太低的工资。
但是注意，合适的薪资是一个范围，对于应聘者来说，尽量往上面靠是应该的，而对于HR来说往下限靠还是中值看公司薪酬政策(往上靠的不多)，对于直接主管来说，在预算范围内，考虑到内部平衡以后，他还是希望应聘者对薪资满意。
“关于起薪不高，以后是否能提上来的问题”
正常公司每年都会有例行调薪，但是例行调薪和基数相关性太大，你基数低了，每年打A都得好几年才能追上别人。大家想了解的肯定不是例行的，而是超常规的薪资调整。
公司发展快收入足有钱老板就会很大方，额外调薪机会多，哪怕起点低一点，真有本事薪资也能上来。
但是公司业务发展一般，期望以后老板发现你是金子给你加薪不是非常合适。
首先不是你觉得自己是金子就一定能发光的(也许你真的只是块黄铜)，老板是否认同你是个问题，特别是高幅度调薪，不光是老板要认同你，老板的老板也得认同你。另外一般的公司非常规加薪机会不多，还有公司对于薪酬成本卡的比较紧的时候，你的老板也不是想给你加就能给你加，他手头的资源也是有限的，哪个老板不希望自己的下属工资高干劲足?工资又不是自己口袋出，多
人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。 (X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管理的效率。 二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。
1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理 B.互补增值原理
C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是 (A )。 A.德尔菲预测技术
1.人力资源：人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、 具有劳动能力的人口总和。 2.人力资本：人力资本是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动） 价值总和； 3.人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 4.3K综合考评法：即KPI+KO+KSA,KO，即Key Objectives，关键任务考核或行为量表法， 或对重要任务列出计划书，据实现情况打分;KSA，即使Knowledge, Skill and Ability，对人的素质和能力进行测评,3K考核是一种综合考核方式，要包括A部分即KPI，B部分关键任务，C部分技能素质改进计划的考核 5.360度测评：360度测评就是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下 级三个方面进行全方位的评价。它是行为比较法的拓展应用，评价者更多，不仅仅局限于被评价者的上级。目前我们对党政领导干部进行的评议就是最典型的360度评价。6.平衡记分卡：平衡计分卡是从财务、客户、部运营、学习与成长四个角度，将组织的战 略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 7.职位评价：职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中 的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。 8.无固定期限劳动合同：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时 间的劳动合同。这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。只要没有出现法律规定的条件或者双方约定的条件，双方当事人就要继续履行劳动合同规定的义务。一旦出现了法律规定的情形，无固定期限劳动合同也同样能够解除。 9.薪酬外部竞争性：是指薪酬管理要达到人才竞争的目的，要能留住、吸引人才，企业的 薪酬水平必须在市场上具有一定的竞争力，要支付高于或相当于劳动力市场上的一般薪酬水平，确保企业的薪酬水平与类似行业，类似企业的薪酬水平相当。 10.薪酬部公平性：支付薪酬是必须考虑员工对企业的价值和贡献的大小，薪酬设定对岗不 对人，岗位价值高则收入高，同等岗位则收入相同，只有这样才能调动员工的积极性，提高企业的核心竞争力。 11.部招聘：部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位部选择合适的人选来填补这个位置。 所谓部招聘可以分为广义和狭义上的：广义上的部招聘是指公司部员工自荐或推荐亲朋好友及子女到公司工作；狭义上的部招聘是指招聘围仅限于公司部在岗员工，相当于人员部调动，任何方式必要岗位必须及时补充以免缺失 12.企业法定福利：法定福利是政府强制要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和 雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障，当前主要包括养老、医疗、工伤、失业、生育保险以及住房公积金，其目的在于降低受了严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平 13.企业年金：企业年金是对国家基本养老保险的重要补充，是我国正在完善的城镇职工养 老保险体系（由基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险三个部分组成）的“第二支柱”。在实行现代社会保险制度的国家中，企业年金已经成为一种较为普遍实行的企业补充养老金计划，又称为"企业退休金计划"或"职业养老金计划"，是雇主为员工建立的养
线缆招聘网最实用的谈薪酬的技巧、教你如何在面试时和HR谈薪酬的技巧 你正在参加一场工作面试,而且事事都进行得顺顺利利。到目前为止,你对于刚才回答的所有问题感觉很不错。接着,这位招聘经理问道,“你当前的工资是多少?”或者“你期望的薪资是多少?”你的心跳加速,并开始出汗。你应该如何作答? 一、武装自己 在参加工作面试之前,预先做足功课,了解清楚那些与你的工作领域、行业和地域相似的岗位,薪资的平均数及上下浮动范围究竟是多少。都必须的先要了解,否则就会显得很尴尬却不知道如何回答。 二、尽量转移话题 在面试期间,如果薪资问题被过早的问到,那么要尽量转移话题。如果在面试结束之前,还未能了解到你和这位招聘经理是否都认为你是一个合适的人选,告诉这位招聘经理你当前的工资水平或者期待的薪资范围对你没有任何好处。在讨论薪资问题之前,让他或她知道你希望更多地了解这位工作的职责和要求以及你将如何满足这些需求。 三、大致的范围 这可以通过几种不同的方式处理。你可以提供你已经研究过的薪资范围,比如说,“根据我的研究,在这个地域和行业,类似职位的薪水是在x美元和y美元之间。这也是在您对这个职位的预算范围吗?”或者,你可以分享你期待的薪水范围,比 如,“根据我们讨论的职位要求、我的知识、技能和经验,我期待这份工作的薪水范围是在x美元和y美元之间。”
四、你希望多少 这并不意味着要公开一个具体的数字,因为这会让你要么高出要么低于这个职位的薪酬预算。相反,提供一个你期望的薪资范围。“因为是在转行,所以我并不指望拿到与上一份工作完全匹配的薪酬,但是我希望的薪酬范围是……”自己认为是合适的。相信自己的能力。 五、如何规避薪资问题 请不要忘记,我们的目标是在你公开自己的薪酬信息之前让招聘经理告诉你这份职位的预算报酬。通过提供以下的回答,尽量避免泄露信息,“我的研究显示类似职位的薪酬范围是在x元和y元之间。我肯定您已经根据行业内的情况拟定好了具有竞争力的薪酬预算。您的预算范围是什么?”或者,“如果我是贵公司钟意的候选人,我相信我们将在薪水方面达成一致,因为我愿意在这方面展示灵活性。贵司薪资预算范围是什么?” 六、初期谈判 在初期的筛选面试中与人事代表探讨薪资范围,你不必要等到进入到招聘经理面试的那一轮才去讨论这个问题。人力资源的首轮电话筛选面试是谈论这个职位薪资范围的好时机,从而确保你的预期在工资参数之内。除此之外,它还可以大大减少在与招聘经理讨论有关薪资问题时所承受的压力。 有时候诚实并非总是最好的策略。当在面试期间谈到薪资的时候,避免与招聘经理讨论你当前的薪资。相反,将精力集中在让他们公开他们愿意支付的薪资范围。这并不是那么容易,你需要在你的方法中体现出专业和尊重;不过,它可以帮助你更接近你期待的薪资。
【1】 企业管理者与企业内有组织的群体就工资、福利及工作条件等问题进行谈判，是为了协调（）。 ?A、员工之间的关系 ?B、领导和下属的关系 ?C、劳企关系 ?D、不知道 答案:C 【2】 为保障员工的健康、减少污染、减少事故的发生所必须采取的措施，属于（）的内容。 ?A、劳企关系 ?B、培训与开发 ?C、安全与保障 ?D、编制人力资源计划 答案:C 【3】 国外人力资源管理发展大致经历了（）个阶段。 ?A、4 ?B、5 ?C、3 ?D、2 答案:C 【4】 在人力资源管理的诸多职能中，（）是整个人力资源管理活动的前提基础。 ?A、规划 ?B、考评 ?C、调整 ?D、保持 答案:A 【5】 “组织职责阶段”指的是（）。 ?A、20世纪60年代中期 ?B、20世纪50年代前后 ?C、20世纪80年代 ?D、20世纪70年代前后 答案:C 【6】 人力资源是指能够推动经济和（）发展的全体劳动者的劳动能力。 ?A、科技
?C、技术 ?D、文明 答案:B 【7】 同样数量的人用不同的组织网络连接起来，会形成不同的协作关系，产生不同的效应，取得不同的结果。这指的是人力资源管理的（）原理。 ?A、能位匹配原理 ?B、同素异构原理 ?C、公平竞争原理 ?D、激励强化原理 答案:B 【8】 现代人力资源管理不再是简单地对员工进行进、管、出的管理，而是有预见性地管理各类人员的配置、使用、劳动报酬、资格鉴定、业务培训、工作条件，时刻考虑如何满足人力资源开发的需要与要求。这体现了其与传统劳动人事管理在（）方面的区别。 ?A、管理思想 ?B、管理内容 ?C、管理方式 ?D、管理手段 答案:B 【9】 20世纪60年代，（）受到普遍重视之后，理论界取得一致共识，即要把对人、对事、对物的管理有机结合起来，并以人为中心。 ?A、技术开发 ?B、人本管理 ?C、物流管理 ?D、不知道 答案:B 【10】 人力资源的保持，主要是通过激励、（）等措施调动和维持员工的工作积极性和责任心，保证员工的身体健康。 ?A、培训 ?B、保障 ?C、劳动保护 ?D、关系协调 答案:C 【11】 人力资源的吸收，主要是指根据企业工作需要和条件允许来确定合格的人选的过程，也即（）。
·人力资源管理（专）形成性考核册答案· 人力资源管理作业1 一、选择题 1．具有内耗性特征的资源是( B )。P4 A．自然资源 B．人力资源 C．矿产资源 2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在( B ) P6 A．内容上 B．观念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．以人性为核心的人本管理的主体是何种?(A)P23A A．职工 B．环境 C．文化 D．价值观 4．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B) P45- A．获得成本 B．开发成本 C．使用成本 D．保障成本 5．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B)P65 A．预测未来的人力资源供给 B．预测未来的人力资源需求 C．供给与需求的平衡 D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 6．从现实的应用形态来看；下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C)P2 A．体质 B．智力 C．思想 D．技能 7．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C) A. 自我中心式、非理性化家族管理( B．以人为中心、非理性化家族管理 C．以人为中心、理性化团队管理 D．自我中心式、理性化团队管理 8．每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?( B ) A．封闭式的自危表现 B．开放式的悦纳表现! C．封闭式的悦纳表现 D．开放式的自危表现 9．下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D)P22( A．企业人 B．环境 C．文化 D．产品 10．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D)P26& A．人的管理第一B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源 D．培育和发挥团队精神 11．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B)P26 A．动力机制 B．压力机制 C．约束机制 D．环境影响机制 12．通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?( D )P59 A．人员档案资源 B．人力资源预测
HR如何和求职者谈薪资 做HR这个行业真的很难——看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道。就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷；薪资谈低了，人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢。 如何给应聘者一个合理的薪资呢？和应聘者谈薪资问题了，气氛可能会显得尴尬，那究竟应该如何和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望有差距时，又应该如何处理呢？在此结合自己的工作经验随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫切程度，否则还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中嗅出点什么，给HR谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界500强，建议你也谦虚点）。这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的应聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给
震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时有的HR没有经验，就把自己的底线交了出去，但注意此时一定要沉住气，要仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，而你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了。如果他提的工资低于公司标准，我想你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高。这一点很重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上这叫“超出对方期望值的事有很强的激励作用”。如果这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时你要考虑是否用公司其他的福利来说服对方，比如交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的应聘者。他要5000，我觉得他只值3500，我就会说：我们公司只能提供2500。这时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实做HR时间长了，基本上对方值多少钱，你心
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2020人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。 (X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管理的效率。
二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。 1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理
B.互补增值原理 C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是(A )。 A.德尔菲预测技术
2018年人力资源个人行动计划 一、人力资源思路转型 经济基础决定上层建筑，我们当前选择的一切管理模式都与所处的经济环境有直接的关系。在工业革命以前，全世界的人们都处在一种小国寡民的状态，都是简单的手工生产。就像西方的珍妮纺纱机、中国黄道婆的纺纱机都是代表了那个时代的小农经济，一家一户为单位的作坊式的生产模式。那么在这种管理模式下其实并不需要真正的企业管理。 现代意义上的管理开始于蒸汽机的发明，它带给了人类社会空前的动力。机器动力的出现，大企业、大生产成为可能。那么随之而来的管理问题开始出现，所以韦伯提出了金字塔式的组织管理架构，这种组织架构，统治了企业管理几百年时间。而今天，随着互联网的发展，人类社会重新获得发展的力量。以淘宝为例，今年双11他完成了破2500亿的营业额，那么这营业额并不是淘宝完成的，还是淘宝上面的千千万万个小店主，他们完成的。 互联网带来的去中心化、去中间化、去边界化。传统产业下的长期雇佣关系会越来越脆弱。企业与员工的关系将由雇佣变成联盟，对企业而言，不求所有，但求所用。如何建立无边界的HR管理模式，是我们现在需要做的。未来不是一个单打独斗的时代，是一个基于互联网的+的时代。未来决定我们命运的是和谁绑在一起，+在一起。 二、三支柱实践 我们发现传统的金字塔式的组织，因为互联网化正在悄悄地发生变革。将来会有很多公司像淘宝一样成为一个生态平台，而企业的平台化是未来的一个趋势。 互联网已成趋势，我们也要对公司的人力资源管理体系进行了布局。那公司的组织架构设计，设计两部分，一部分是平台。就公司而言就是人力资源线、行政线、财务投资线和统筹的企业办公室。那么在这个平台上，我们设计组织切分的原则。其一面向客户，其二是按产品来设计部门，三是小而
优秀HR的薪资谈判技巧 谈薪是门学问，很多HR学不会，看优秀HR怎么谈? 在面试的最后一步，HR还承担着相当重要的责任，那就是与合适的应聘人选进行薪资谈判。 在招聘过程中，其实经常会出现类似的情况，应聘者在面试过程中表现良好，但到最后的薪资谈判阶段，对方感觉把握住了主动权，趁机开出高期望值，导致整个招聘团队陷入僵局。在这种困境下，HR带领的考官团队，一方面担心错过最适合的人才，另一方面，又不愿意打破企业的薪酬体系，给企业内部造成不平衡，对企业内部的人力资源管理体系造成冲击。 HR究竟应该如何面对呢？下面的案例中，HR成功地运用薪资谈判技巧，做到了这一点： 某公司为招聘商务专员，给出的起薪点最多不超过2800，用人部门对应聘者A比较满意，经过和HR的沟通，表示可以接受A入职。但当薪资谈判开始之后，A表示，自己心理要求的起薪点起码要到4000左右。 此时，HR总监开始了和薪资谈判，他首先分析了小A的能力和性格特征，并结合其个人经历（名校毕业），分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析，帮助她认识到，以她目前的条件，暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的4000元薪资。
听完分析，小A沉默不语，实则内心已经有所认同。于是，HR总监又向她介绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。最后，总监建议她，回家再考虑考虑。 等招聘结束之后没多久，小A就打来电话，表示愿意接受起薪2800并入职。 从案例中出发，HR有必要掌握下面几种薪资谈判的技巧： 第一，适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR都应该积极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。 1、在初期就开始打压 在面试初期，HR就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实的想法。
现代人力资源管理考试试题职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能一、辨析题。据此完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划（2）核定人力资源成本，1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。（错）并提出相关的管理决策（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围（4）组织招聘、选答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。拔、使用所需要的人员（5）制定合理的员工培训、发展规划（6）制定考核标准及方案，科学开展对人力资本的解释绩效考核工作（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案（8）为员工提供科学的职业生涯发（1）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。展咨询（9）设计、制定高效运行的企业组织结构（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。（2）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。4、绩效管理是人力资源管理各个职能的核心。（对）（3）人力资
本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。答：定义：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做人力资源与人力资本比较：出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一手段与过程。点是一致的。绩效管理的意义：不同点：1、有助于提升企业的绩效(1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳动者本身所拥有2、有助于保证员工行为和企业目标的一致的。3、有助于提高员工的满意度(2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将人本身作为财富，4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理从投入产出角度研究人对经济发展的作用。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效(3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效 (4)、人力资源包括现实的和潜在
2018年10月自考人力资源管理（一）考试真题及答案 简答题(本大题共5小题，每小题6分。共30分) 31.简述按功能划分人力资源的管理模式 【答案】 (1)产业模式。主要关注劳工关系的协调。 (2)投资模式。主要关注公平就业机会。 (3)参与模式。主要关注团队合作。 (4)高灵活性模式。主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。 【考点】人力资源管理概述 32.简述激励的作用 【答案】 (1)吸引并留住优秀人才; (2)提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩; (3)营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。 【考点】激励概述 33.简述能力倾向与才能的区别
【答案】 (1)能力倾向是一种潜在的素质，是经过适当的培训或被置于适当的环境下完成某项任务的可能性，而不是当时就已经具备的现实条件。 (2)能力倾向是指一个人能学会做什么，即一个人获得新的知识、技能和能力的潜力如何。才能是经过学习训练而实际具备的能力， (3)能力倾向是未接受教育训练所存在的潜能;才能是事业成功的现实条件，而能力倾向是事业成功的可能条件。 【考点】人员素质测评方法 34.简述员工单项培训计划的基本内容 【答案】 (1)培训什么。 (2)培训谁。 (3)何时培训。 (4)在哪里培训。 (5)谁来培训。 (6)怎样培训。
【考点】员工培训的内容和步骤 35.绩效管理的作用 【答案】 (1)引导性作用; (2)价值性作用; (3)战略性作用。 【考点】绩效管理程序 四、论述题(本题10分) 36.试述员工早期的任务和心理特征。 【答案】 1.任务： (1)进入组织，学会工作。 (2)学会独立，并寻找职业锚。 (3)完成向成年人的过度过渡。 2.心理特征： (1)进取心强，具有积极向上、争强好胜的心态。 (2)职业竞争力不断增强，具有做出一番轰轰烈烈事业的心理准备。
面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈时又该掌握哪些技巧呢？ 以下是广大HR最为关注的20个问题： 1、应聘人员要的给不了，怎么进行洽谈？ 解答：谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。 要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看的标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计方案，可以分为7步。 （1）（变革前期准备工作； （2）战略澄清； （3）职位评估或者职层排序； （4）数据收集与深度分析； （5）架构设计； （6）福利设计； （7）设计管理的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（的） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带设置的段数分配比率是多少，而没有实行这些，这种情况下的该怎么谈？ 解答：要根据市场调研结果，结合的政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 解答：对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者的薪资要求
2019最新人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为 单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核 标准掌握偏松或偏紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。 (X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职 责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管 理的效率。
二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。 1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理
B.互补增值原理 C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是(A )。
面试的最后一关怎么谈薪资 面试的最后一关，跟HR谈薪资福利。怎么谈薪资？当你和HR面对面坐下来谈工资时，其实你们谈的是心机，如何在这场博弈汇中完胜？ 你要知道以下这些： 1、开场白 不要一开始就谈论薪资。你需要给HR足够的时间来几句寒暄话语，以及对企业的相关介绍。在谈话的过程中，HR经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些;相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以
获得信息及思考的机会。 2、期望区间 在面试前，你就应该对该行业该岗位的行情有所了解，知道目前薪资大概的区间。自己心里也有所期望，首先你要知道每次跳槽平均薪酬增长幅度至少要在15%，这样才能抵消因跳槽而带来的风险成本。 上份工资可以为你撑腰，但不能瞎撑腰。气充多了，人家HR明眼人早就看出来了，到头来只会在HR眼里留下谎话精的印象。 当你给出HR你的期望薪资范畴，HR说出：“我可以保证你的工资在这个范围里，当然不一定是最低....”打住，千万别信，假如你的工资范围是7-8k，9 0%的可能你最后拿到7k，9%是7.5k，1%是8k。 薪资谈判的目的，是发掘出雇主最多愿意给你多少钱。在这个区间里，你有权通过谈判，努力得到他们能提供的最高工资，但切记别轻易接受对方的还价。 3、谈工资，不要只谈钱 工资只是薪酬体系中的一小部分，把所有关注点放在工资多少上是极其错误的，除此之外也要分点注意力在节假日加班三薪、带薪年假、免费早午餐、公费
旅游、节假日福利、免费公车、子女教育费用报销等等，这些也是钱啊。 4、欲擒故纵，故意降低法 还有一招叫：“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的求职者，他要50 00，我觉得他只值3500我就会说：我们公司只能提供2500这时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来。其实，做HR时间长了，基本上对方值多少钱心里都是有数的。作为HR，拼命压求职者的工资是不可取的，因为你要长久的留住他，就要公平对待他。否则，即使他来了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 5、充分的时间和金钱来进行职业选择 当你表现出很着急找工作的倾向时，你在HR心里就已经掉价了。所以务必保持良好的仪容形象，冷静得透露出你并没有陷入经济危机中，你有充分的时间来进行职业的选择。 基本就是这样，谈工资的这场斗智斗勇的博弈，最关键就是要有自信！
一、单项选择题 1.现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指 ( B > A.把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝” B.把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素 C.坚持群众路线，尊重群众意见 D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平 2.“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以下哪种工作分析法的优点 ( B > A.写实法 B.观察法 C.问卷法 D.参与法 3.由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为迅速的是 ( A > A.人力资源规划 B.人力资源成本管理 C.人力资源开发 D.人力资源绩效管理 4.对组织内部人力资源供给的预测，常用的方法有：马尔可夫分析法、档案资料分析法和 ( B > A.趋势分析法 B.管理者继任模型 C.德尔菲法 D.回归预测法 5.某公司今年离职人员数为30，而今年在职人员的平均数为150，那么，该公司的人员变动率是 ( A >tMwcHmmeBw A.20% B.10% C.15% D.25% 6.我国组织目前面临的一个重大问题是 ( A > A.人力资源过剩 B.人力资源浪费 C.人力资源不足 D.人力资源管理不当
7.当职位空缺有许多种，而且在某一特定地区内又有足够的求职者的情况下，应该使用以下哪种招募形式 ( B >tMwcHmmeBw A.报纸 B.广播电视 C.杂志 D.招募现场的宣传资料 8.在人员甄选活动中，对一个人所学知识和技能的基本检测称之为( C > A.能力测试 B.人格测试 C.成就测试 D.兴趣测试 9.在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内可能产生的职位空缺而制定的人力资源规划称为 ( D > A.人力分配规划 B.调配规划 C.晋升规划 D.招聘规划 10.世界上第一个兴趣测验量表是 ( A > A.斯特朗男性职业兴趣量表 B.比奈－西蒙量表 C.库德职业兴趣测验 D.爱德华个性偏好量表 11.用轻的秤砣冒充重的秤砣会造成 ( B > A.随机误差 B.系统误差 C.信度变化 D.效度升高 12.下图反映的是 ( C > A.信度高效度高 B.信度高效度低 C.信度低效度低 D.信度低效度高 13.考核绩效中最简单也最常用的工具是 ( A > A.图表评定法 B.交替排序法
2018年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资 (一 注： 1、高层：董事长，执行总裁，副总 裁，总工、总监 2、中层：部门经理，副经理 3、基层：分四类人员 综合职能类指行政，财务，信息，企(包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 注：
(三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 1、优势是：中青年30 有一定工作经历，同时渴望突破成长， ◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中
恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练 和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专 及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： 注：1) 年龄大于现在后勤岗位、及检测 岗位，均是公司改制前
◆基层队伍工龄结构分析 分析： 1、2012年是公司在调整发展过程中扩张 了很多新生力量，各个部门都有，是给公 司老员工带来一定影响力和冲击的， 年应对这批新生军更多关注和引导融入 2、1－3年的员工是值得关注的一批员工， ◆基层队伍的职称和资质结构 名基层员工中只有3人有国有中级工程师， 其中事业部总经理、副经理有9人，办事处经营代表32人，分公司业务代表24 人，江西事业部经营岗6人。 2.经营体系人员平均年龄30.6岁，其中30岁以下占61%,年龄结构相对是比较合理 的，具体如下：
《人力资源管理》练习题及参考答案(A)一、单项选择题：（每题1分，供30分） 1、工作分析的结果形成阶段不包括( )。 A工作说明书的调整 B任职资格条件的说明 C工作说明书的编写 D工作信息的审核确认 2、通常情况下，猎头公司的工作程序包括：①跟踪与替换；②搜寻目标候选人；⑨提交候选人的评价报告；④分析客户需要；⑤对目标候选人进行接触和测评五个步骤。其正确的程序是( )。 A④⑤①②③ B①②⑤③④ C④②⑤③① D②⑤④③① 3、( )不是外部招聘的优点。 A带来新思想 B树立组织形象 C人员质量高 D选择准确性高 4．属于传统人事管理的主要内容是（） A 发放薪酬 B 管理人事档案 C 制定培训经费预算 D 规划员工职业生涯 5．下列选项中没有语病的是（）
名25昨天是转会截止日期的最后一天，中国足协又接到 A 球员递交的转会申请 B 今年春节期间，这个市的210辆消防车、3000多名消防官兵，放弃休假，始终坚守在各自执勤的岗位上。 C 对于只懂得理论不懂得实际的人，这种调查工作尤有必要，否则他们就无法将理论和实际相联系。 D 我们的报刊、电视和一切出版物，更有责任做出表率，杜绝用字不规范的现象，增加使用语言文字的规范意识。 6．某企业招用张某为职员，双方签有劳动合同。在（）的情况下，该企业可以提前30日以书面形式通知张某，解除劳动合同。 A 张某患病住院 B 张某与某一同事人际关系紧张，影响了工作效率和团队协作 C 张某患职业病或者因工伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力 D 张某不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 7．狭义的人力资源规划实质上是（） A 企业人力资源开发规划 B 企业人力资源制度改革规划 C 企业组织变革与组织发展规划 D 企业各类人员需求的补充规划 8．面试中的“晕轮效应”表现为（）
2018年04月自考《人力资源管理(一)》真题 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。 注意事项： 1. 答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。 2. 每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。 一、单项选择题 1. 已经进入劳动力市场交易并获得收益的劳动者称为 A.自然性人力资源 B.资本性人力资源 C.精神性人力资源 D.物质性人力资源 2. 某公司将人力资源管理部门设置在管理的高层位置。这体现人力资源管理与传统人事管理的区别是 A.管理观念不同 B.管理模式不同 C.管理方法不同 D.管理地位不同 3. 属于波特一劳勒综合激励过程模型中的内在回报是 A.成就感 B.工作条件 C.人际关系 D.薪酬福利 4. 通过及时肯定、鼓励员工工作表现的精神激励方法是 A.考核激励 B.目标激励 C.表扬激励 D.过程激励 5. 工作中不能再继续分解的最小活动单位称为 A.职位 B.职务 C.工作要素 D.工作职责 6. 功能性职务分析法的基础是DPT理论。其中P指的是 A.资料方面的信息 B.人员方面的信息 C.事物方面的信息 D.其他方面的信息 7. 工作说明书中属于工作标识的选项是 A.工作联系 B.工作名称 C.工作规范 D.工作任务 8. 人力资源需求预测方法中的德尔菲法又称为 A.专家判断法 B.定量预测法 C.回归分析法 D.模糊分析法 9. 人力资源规划的前提是 A.人力资源管理 B.人力资源开发 C.人力资源发展 D.人力资源战略 10. 直接参与招聘全过程，拥有用人决策权的部门是 A.用人部门 B.行政管理部门 C.人事管理部门 D.人力资源部门 11. 最经济有效的人员选拔模式是 A.综合式 B.淘汰式 C.混合式 D.开放式 12. 下列选项属于人员录用阶段的重要工作是 A.人才培养 B.绩效考核 C.试用期培训 D.职业生涯规划
HR的薪资谈判技巧 HR的薪资谈判技巧 第一，适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR都应该积 极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期 望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多 数应聘者在谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到 原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。 1、在初期就开始打压 面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、工作前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下，他们通常不会表露出对薪酬的过多关注，而 愿意作出一定的让步。 在这个阶段，HR可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太 高期望，例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企 业工作;或者提前告知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供 原公司的收入证明等等。 2、对原薪酬结构进行拆分 HR需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应 该问清楚薪酬是否含税等等。当应聘者提出较高薪酬期待时，HR要 能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预期部分，抓住固定部分，通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底线。
3、提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的.想法，HR需要明确告诉他们系列要点：首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系;其次，原有薪酬可以 作为参考，但并非绝对依据;再次，公司目前的薪酬体系，是在对市 场全面的调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等等。 4、对应聘者的重要性加以弱化 即使HR内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得 适当弱化其自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的 谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以使用下面的语言：“你的竞争优势，在于薪酬水平 要求不高，因为你的潜力和经验并不是最好的，如果你要求更多薪酬，那可能公司需要重新权衡一下。”“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全部价值。” 第二，强调优势 如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意力，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、可以展现“全面薪酬” 在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全部的核心价值点加以挖掘与认识。其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、 整体的福利等等，这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以 展现，并增强其对企业的信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多、 2、描绘发展前景