组长：何灵曼
组员：黄饶萍沈宏杰
黄翔纪荣涵
任珊
彭文超方正伟
目录
一、集团概况 (02)
二、人力资源规划 (06)
三、工作分析与设计 (12)
四、员工招聘 (18)
五、员工培训 (22)
六、绩效管理 (27)
七、薪酬管理 (32)
江中集团概况
集团拥有包括两家上市公司在内的十余家子公司和科研中心，主导产品有江中复方草珊瑚含片、江中健胃
江中集团
消食片、江中亮嗓、博洛克、东青胶囊、杞浓系列果酒、焕采牌羊胎娇丸等100多种。集团在OTC类产品市场建立了自己独有的品牌特色和运营模式，江中复方草珊瑚含片、江中健胃消食片分别荣获“2005百姓信赖药品品牌”，江中品牌是中国驰名商标。2007年12月28日，素有“中国品牌奥斯卡”之称的“世界品牌实验室2007（第四届）中国品牌年度大奖”评选在香港揭晓，“江中”荣获“2007年中国最具影响力品牌TOP10”（医药类）荣誉称号，行业排名第三。同时江中复方草珊瑚含片、江中健胃消食片分别荣获“2005百姓信赖药品品牌”。之后，陆续推出的江中亮嗓、初元、古优、系列江中感冒药、咳嗽药等也深受消费者喜爱。
江中品牌
自上世纪八十年末开始，集团就确立了“消费者心中的名牌，才是真正的名牌”品牌塑造思路，通过“精确定位、大品牌、大广告、强渠道、广覆盖”等营销组合，用资源培育消费者心智，与消费者达成良好的
“心理默契”，建立“江中”品牌在消费者心中强烈的美誉度，从而引领OTC咽喉、消化类市场的发展。从二十多年前江中草珊瑚含片引发中国咽喉市场，到近年来挖掘出单品种销量超十亿的江中健胃消食片，壮大中国消化类市场；直至今天，运用现代营销手段，结合“大品牌、大广告”的独特营销模式，推动江中亮嗓、初元、古优、系列江中感冒药、咳嗽药的拓展，集团正推动“江中”品牌向中国OTC第一品牌掘进。2006年6月，“江中”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。同月，江中荣登《中国最具价值品牌排行榜》，品牌价值列医药行业第九位。不单是让消费者满意，集团让每一位员工都享有集团发展所带来的利益，不断完善福利，加强人本关怀，2008年8月21日，江中集团被中国江西人才市场、江西省工商业联合会、江西省社会科学院、江西日报社四家单位联合授予“2007—2008首届江西年度十佳雇主”和“大学生最满意雇主”称号。
经营生产
概况
集团有两家上市公司：江中药业（包括以生产OTC类药品为主的江中药业，以生产化学原料药、制剂为主的东风药业）、江西纸业，一家生物制品、外用药制药公司安徽江中高邦，一家保健食品公司恒生食业，一家酒业公司宁夏恒生酒业，三家专业化销售公司江中医贸、江中小舟、恒生贸易，一家科技投资公司北京江中高科，一家房地产公司江中置业，一家物业公司江中物业，四家研发机构——中药固体制剂制造技术国家工程研究中心、蛋白
质药物国家工程研究中心、军科江中新药研究中心、江中药业技术中心，一家企业博士后科研工作站等。
营销增长
江中集团以经营中药OTC为主，化学药为辅，销售收入连续六年实现30%的增长。在中国OTC行业，“江中”品牌优势显著，品牌管理思想体系完善，广告运作经验熟道，媒介采购能力突出。
研发领先
江中坚持市场为导向，依靠科技进步，不断开发新产品，保持企业可持续发展，每年用于高新技术及产品研究开发的经费达到企业销售收入的5%以上。近十年来，江中大力开展技术创新体系建设，先后创建了以培养高技术人才为主的江西省首家“企业博士后科研工作站”；以研究开发仿制药品、保健食品和新药中试为主的“江中药业技术中心”；同时，与军事医学科学院共建了以研究开发具有市场重大价值，拥有自主知识产权，具备国际竞争力的创新药物为主的“军科江中新药研究中心”；经国家发改委批准，集团和江西中医学院组建了国内唯一的、以研究中药固体制剂制造技术和经典方剂二次开发为主的“中药固体制剂制造技术国家工程中心”；集团与军科院等共同组建了以研究蛋白质组和蛋白质药物为主的“蛋白质药物国家工程研究中心”。科研体系的建立和完善为推动江中技术进步与创新，使企业逐步成为技术开发的主体。目前集团已经开发了一批具有自主知识产权的创新药物，如抗艾滋病、乙肝病毒的新药——二咖啡酰奎尼酸（简称IBE_5）；防治老年性痴呆的中药一类新药9714等。
精益生产
投资近4.8亿美元的江中药谷，是江中集团OTC类药品的主要生产基地。她占地180余公顷，山清水秀，是国内迄今为止厂区自然空气洁净度最高的企业之一，通过GMP认证的5万平方米生产厂房坐落其中。目前，拥有片剂、胶囊剂、颗粒剂、液体制剂等多条生产线，配备当今世界最先进的生产设备，并建立了完善的生产管理制度和质量保证体系。
发展规划
江中计划用十年左右的时间，凭借人才优势、科研优势、管理优势，实施“大市场、大品牌”战略，通过产品经营、品牌经营、资本与资产经营，不断提高企业核心竞争力，将OTC类药品业务打造成为中国第一。
信息管理系统
从1991年开始，江中就成功的在NOVELL系统上独立开发出一套方便实用、集成性较好的网络系统管理软件；1995年开始全面使用美国SSA公司的BPCS系统；1996年底，在BPCS 的基础上，江中依靠自己的力量开发出一系列新的功能模块，年平均减少采购费用10%，库存记录准确率接近100%，降低库存资金20%；2002年，江中的BTOB电子商务管理系统通过了国家经贸委的鉴定，被批准为中国医药电子商务试点企业；同年，江中引进德国SAP公司R/3系统，全面实现数字化管理。
企业文化
公司一直弘扬“关爱生命、追求卓越”的价值理念，始终把“让人类充分享受 健康的快乐”企业使命贯穿于公司生产经营的全过程，坚持追求卓越品质基础之上 的价值分享和人文关
怀，最终求得投资者、消费者和员工利益的和谐共生与发展。 公司推行“江中行舟，不进则退”的企业精神，秉持“用心制药”的企业理念， 竭力为广大消费者提供放心合格的产品。同时按现代企业制度要求，实现对企业经 营管理机制的不断优化，提升组织运营效率。在产品研发方面，以非处方药为主， 延伸中药产品产业链，重点研发具有显著疗效、并符合百姓需求的OTC 药品和保健 品，做大做强企业，提升企业的知名度和影响力，力争把OTC 业务打造成中国第一， 实现公司股东价值最大化。 统一的意志锻炼出优秀的队伍，优秀的文化能使我们基业长青。我们的行为准 则是做优秀企业公民，我们的社会责任观是以公司的发展实现股东满意、员工满意、 客户满意，促进经济发展，促进社会和谐。
◆规则文化：1、做“事”的文化，是方法论文化。
2、让员工简单工作，聪明工作
3、经验，技能传承的文化，传帮带的文化
◆用人文化：1、目标结构导向大力推行竞争机制，相马更赛马
2、为优秀的员工提供平行跑道，搭建广阔的平台
3、市场化的选拔，培育，考核，激励，淘汰机制
◆人本文化：1、用心营造湿润温和的“组织空气”
2、关爱，珍惜认真工作的每一位员工，对员工高度负责
3、大爱无疆，主动承担企业的社会责任。
规则文化的本质是知识管理：一人经验大众受益
客户：感受一致的服务，更高的客户满意，更忠诚的客户。
员工：工作从无序到有序，运用一流的执行工具
企业：大面积复制人才，快速扩张，在竞争中获得优势。
江中规则七要素：
范围
二级文件
管理范畴
责任人
三级文件流程，程序的怎人职位
二级文件的职责和分工接口
三级文件
（程序，流
程）接口
二级和三级
文件的接口
标准
三级文件中
每个步骤里
包括时间，
数量，质量
成本。
二级同上
事项
三级文件
适用范围
时间
三级文件中
时间要求
改善
改善点和预
期效果
二级，三级
文件都有同
样的要求
江中规则建设阶段性成果：组织结构;
江中集团组织结构:
人力资源部
法
务
部
销
售
部
市
场
部
研
发
部
集
团
部
党
群
知
识
产
权财
务
部
信息
江中集团
O
T
C
参
草
灵
药
初
元
小
舟
食
方
办
卡财
务
举措
◆2010年：文件系统初建，规则意识导入
◆2011年：建知行模式深入推进，明确干部绩效责任
◆2012年：强化规则实效，培养全体员工的自发自觉行为
成效：
◆26个部门88位经理和37位总监担任责任人，编制修订文件1365份◆“标杆规则”评审带动文化，2011年年较2010年文化优化率100% ◆13位规则师对385个岗位进行知规则抽查，成绩理想
◆完成267三级操作文件的行规则抽查，结果良好。
江中集团各级人力资源各部门的分工：
总部实现其组织能力：
◆年度校园招聘的规划
◆业务线上的绩效考核
◆培训资源的共享
分部实现其执行能力;执行总部的战略举措。
江中人力资源部门所必须具备技能：
◆最重要的是思维能力，创新的精神，遇见问题及其解决的能力。
◆在校期间的各种表现。
◆一般员工所需道德准则
◆专业知识技能
江中现阶段与未来所需关键人才及其来源：
◆高端的研发人才
◆突出的销售人才
◆人才来源;中医院院校研究基地，中医学校，医科类学生。
江中集团公司人力资源规划
(黄饶萍)
一、公司人力资源需求分析
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
影响人力资源需求的主要因素：
①顾客需求的变化;②生产需求;③劳动力成本趋势;④劳动生产力的变化趋势;⑤追加培训的需求;⑥每个工种员工的移动情况;⑦旷工趋向;⑧政府方针政策的影响;⑨工作小时的变化;⑩退休年龄的变化;11社会安全福利保障,人才队伍分类及数量需求
公司员工情况
截止报告期末，公司在职员工为917人，需承担费用的离退休人员为0人，员工的构成如下：
1、专业构成情况专业类别人数
生产人员 406
技术人员 76
财务人员 12
管理人员 76
其他人员 347
2、教育程度情况专业教育程度类别人数
研究生 12
大学本科 84
大专 135
中专及职高 403
高中以下 283
表二：公司员工学历情况表
学历层次高中以下中专大专本科研究生合计人数283 403 135 84 12 917 占总人数的% 30.9% 43.9% 14.7% 9.2% 1.3% 100%
二、公司人力资源现状分析
（一）人力资源质量现状分析
◆学历结构偏低。公司只有10.4%的员工拥有本科学历或高级职称，只有18.8%的员
工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。
◆专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、生产、管理和财务会计类为主，缺
乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。
◆员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔
苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。
（二）各种人才分类分析
（1）经营决策人才
类别现状分析
学历结构公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。
专业结
构
专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。（2）管理人才
类别现状分析
学历结构公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。
专业结
构
专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。
（3）职能专业人才
类别现状分析
学历结构
公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。
专业结构
职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。
（4）业务专业人才
类别现状分析
学历结构
公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。
专业结构
业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。
（5）生产技术专业人才
类别现状分析
学历结构
，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。
专业结构
生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。
（三）人力资源职业能力分析
通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：
（1）经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养
（2）管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养
（3）职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升
（4）业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提升
（5）生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升（四）人力资源管理现状分析
通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。
◆人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进
其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人
力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。
◆人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以
行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工
作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。
◆选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提升。（五）人力资源管理职能
（1）招聘与选拔
招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处于混乱。
（2）培训
虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。
（3）薪酬激励
公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。
（4）绩效管理
公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。
（5）员工职业生涯规划
公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性。
（六）员工流出分析
1、员工退休
国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有影响，这一因素可以不考虑。
2、员工辞职
公司2011年员工的辞职率为50%左右，但考虑到如下具体情况：（1）公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力；（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。
经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在20%~30%之间，由此可近似预测2012~2017年公司的辞职员工数为：
下限：917人×20%人/年×5年=917人
上限：917人×30%人/年×5年=1375人
3、员工淘汰
公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。
根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%~1%的年淘汰比例，据此，近似预测2012~20117年公司的淘汰员工数为：
下限：917人×0.5%人/年×5年=23人
上限：917人×1%人/年×5年=46人
三、公司人力资源开发与管理方面
（一）员工潜能开发
1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能
2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能
3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能
4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能
5、通过各种激励手段，激发员工潜能
（二）外部人才引进
（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。
（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。
（3）引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。
（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。
（三）公司在人力资源管理方面的优势和不足
1、缺乏系统的现代人力资源管理与开发思想，人力资源管理理念不完善。
2、缺乏与企业发展相匹配的人力资源发展战略。
3、缺乏专家型管理人才、技术人才、营销人才等高层次人才，制约和影响了公司的高速发展。
4、人力资源部作为企业战略支持部门，其作用没有发挥出来。
5、缺乏完整的人力资源管理体系，人力资源管理职能不健全、各部分之间缺乏有效的整合，人力资源管理工作停留在经验管理阶段。
6．人力资源的开发工作开展得很少。
四、人力资源规划的实施
人力资源规划的实施
◆1、树立现代人力资源管理开发思想
◆2、提升人力资源部，定位为战略支持部门
◆3、加强战略人才的引进
◆4、构筑完整的人力资源开发体系
◆5、人才争夺
◆6、构筑人力资源开发体系，加强人力资源开发
五、明日江中
1、战略定位：
做大做强中药产业，依靠OTC产业类实现高速发展，依靠功能食品实现跨越式的发展，依靠江中家庭实现裂变式发展，让江中成为行业第一。
2、战略举措：
◆做大做强OTC类产品。实现高速发展
◆通过功能性食品创新，实现跨越式发展
◆创建终端营销新模式----江中家庭，实现裂变式发展。
3、HR使命; 新战略新管理新文化
让每个员工快乐工作，努力工作，专心的工作
尽可能用少的员工，尽可能做好的业绩，尽可能拿高的薪资
输出匹配业务发展的“管理与文化”产品，推动企业实现目标。
HR工作重点;
◆将赛马选马，结果向导，适人适位，末位淘汰，把公司业务当做自己生意进行到底。
◆将“规则文化”建设进行到底。
◆人力资源体系各模块立足建设体系，专业提升，服务业务，追求创新与实效。
工作分析与工作设计
（沈宏杰）
1.概述
工作职位分析是公司定岗、定编、调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各职位的任职资格、工作内容，也有助于了解各部门、各职位全面的工作要素，为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和员工培训提供依据。
2.具体工作
在江中集团实现大人力资源管理体系，集团HRD与子公司HRD都是一个大HR管理团队，既分工又合作。
集团HRD主要职责定位：负责集团HR管理体系和制度的建立、HR政策和流程的制定、HR重大项目的管理和推进、关键岗位员工的选育用留、企业文化建设等，主要起指导、检查和专业管理、服务作用。
子公司HRD主要职责定位：负责集团HR政策、制度等的细化执行及所在公司具体的HR 开发和管理工作，为业务一线提供直接的HR专业支持和服务。
3.工作职位分析过程注意事项
（1）职位分析作为战略性人力资源管理的基础工作，在信息收集过程中要力求资料翔实准确。
（2）整理后的职位分析资料必须发放给各个部门，由经理负责保管，方便员工查阅。（3）职位分析应实际应用于现实工作中，若发现不足之处，鼓励员工积极提出建议，若建议经采用，给与员工金额奖励。
4.关于岗位的说明
江中集团共有岗位20多个类别，其中根据岗位工作性质分为管理岗位和员工岗位，管理岗位指总裁、副总裁、总经理、总监、部门负责人。一般岗位指各部门所涉及的工作岗位。1）行政管理：
总裁、副总裁、总经理
2）市场营销部：
市场总监、市场主管、营销人员
3）研发部：
项目经理、项目组长、软件工程师、硬件工程师
4）财务部：
部门总监、部门主管、会计师
5）人力资源部：
部门经理、部门主管、策划员、培训员
5.主要岗位说明书
.总裁
1)组织实施董事会决议，全面主持公司的生产经营管理工作；
2)审批公司的经营策略、经营计划和投资项目、投资方案；
3)审批公司的年度财务预算方案和决算方案；
4)审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
5)审批公司增加或减少注册资本的方案；
6)审批公司各子公司、公司各部门全并、分立、解散或变更组织形式的方案；
7)审批公司内部和各子公司管理机构的设置，并对资源配置和内部沟通进行平衡和协调；
8)决定聘任或解聘公司及各子公司经理级（含）以上人员。审批经理级（含）以上人员薪
酬福利、职位异动和绩效考核；
9)审批各子公司年度经营计划书、责任状；
10)组织制定公司的基本管理制度，审批各子公司重要管理制度，确保公司对子公司职能管
理部门各项管理流程的实施；
11)审批公司各项财务费用开支和子公司需要呈报批的财务开支；
12)主持公司公司高层会议，对重大事项作出决定或指示；
13)定期或及时向董事会汇报工作；
14)主持公司公司企业文件建设工作；
15)公司章程规定的或董事会授予的其它职责职权。
②.副总裁
1)根据市场发展和公司规划，制定公司总体营销策略、销售计划和销售目标；
2)分解销售任务指标，组织制定考评办法，督查指标执行、完成情况；
3)协调处理营销过程中的重大问题，负责对外重要营销公关；
4)组织重大销售合同的评审会签工作，加强应收货款的管控；
5)组织市场的调研和开发工作，掌控市场主要客户、业内主要竞争对手的重要信息和应对
办法；
6)督导公司财务中心工作，审核公司财务报表，指导财务组织与决策、财务制度与流程、
财务预算与控制，财务分析与报告、财务审计工作；
7)协调内部财务结算的重大事项和对外重要财务公关；
8)审核职责范围内的重大财务费用开支，报总裁审批；
9)指导公司各子公司的业务、财务学习培训和绩效考核；
10)负责投资项目的搜索、联系和跟踪；
11)负责投资项目的谈判、评估和确认；
12)负责投资项目相关事项的落实等。
13)协调各中介机构间的工作，按照中介机构的要求完成企业内部的准备；
14)完成总裁交办的其它工作。
③.总经理
1）根据公司董事会决议，组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施；
2）负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施；
3）提出公司组织机构设置方案；
4）提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力；
5）负责处理部门相互之间事务矛盾和问题；
6）负责公司投资项目选定；
7）负责审核公司经营费用支出；
8）决定公司各部门人员的聘用任免，对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权；
9）依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排；
10）接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总
经理；
11）总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施；
12）有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理；
13）依据执行情况，总经理发出新指令。
④．研发经理主要工作
1)据公司发展规划和市场调研确定公司软件开发新产品并出具可行性研究报告报批实施；
2)根据公司批复情况制定年度软件开发计划和项目组成人员配置计划及年度预算计划报
批实施；
3)根据软件开发计划安排各项目组立项同公司签订软件开发项目管理合同；
4)根据合同约定进展情况对各项目组进行检查、评审、考核并记入月度考核；
5)主持制定、修订部门员工岗位说明和规章制度，报批通过后组织施行；
6)结合总工办对结题项目进行验收，对结题资料及中式移交资料进行审查；
7)制定部门年度培训计划和员工发展规划，安排培训课程提出培训需求，并协助培训实施；
8)按工作程序做好与生产、采购、合作等部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定
要求；
9)每周主持召开部门工作例会，及时准确传达上级指示、考核结果、与考核员工进行考核
面谈和绩效沟通，反馈员工考核意见到考核委员会或总裁办；
10)指导监督检查下级工作的过程、质量、效果、成本等，并做好相应的记录已备考核不断
完善管理工作程序，根据各岗位的分工，抓各项工作的落实、检查、协调、考核和奖惩；
11)认真推行质量管理程序，严格进行项目评估检查及结题验收等手续。
⑤．市场经理主要工作
1)根据公司战略发展规划和年度销售计划，提出仪器销售情况年度市场预测，并报批实施；
2)根据公司批复年度销售任务制定年度销售计划和销售策略，并报批实施；
3)根据年度销售计划和销售策略及市场重点分布情况，制定销售分公司任务分配办法及奖
励办法，并同各区域经理签订销售合同；
4)根据年度销售计划和销售策略及市场开拓情况制定销售公司年度预算计划报批实施；
5)根据计划同公司签订区域负责合同；
6)根据实际市场要求情况对每月对各区域审查、评审、考核并记入月度考核；
7)主持制定、修订部门员工岗位说明、任职资格、工作程序和规章制度，报批通过后组织
施行；
8)制定部门年度培训计划和员工发展规划，安排培训课程提出培训需求，并协助培训实施；
9)按工作程序做好与技术开发、销售公司、生产、采购、检验等部门的横向联系，并及时
对部门争议提出界定要求；
10)每周主持召开部门工作例会，及时准确传达上级指示、考核结果、与考核员工进行考核
面谈和绩效沟通，反馈员工考核意见到考核委员会或总裁办；
11)指导监督检查下级工作的过程、质量、效果、成本等，并做好相应的记录已备考核；
12)不断完善管理工作程序，根据各岗位的分工，抓各项工作的落实、检查、协调、考核和
奖惩；
13)认真推行质量管理程序，严格按照9000质量管理体系进行部门要求和指导部门工作。
⑥．人力资源经理主要工作
1)根据公司发展，拟定人力资源需求、开发、配置计划及各部门人员编制计划，审核各部
门人员配置情况；
2)对公司各项规章制度的监督与执行；
3)参与公司绩效管理、考勤管理等工作；
4)对公司奖惩规定的监督与执行；
5)负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计；
6)办理员工的入职、离职等工作。
7)负责员工档案管理及维护，负责员工劳动合同的管理；
8)负责人事表格、资料的制作、收集整理；
9)负责建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建立
10)协调与其他部门的关系。
附表：工作岗位说明表
基本信息
岗位名称岗位编号
所属部门岗位定员
直接上级岗位等级
直接下级岗位分析日期
工作概述
岗位职责
职责一职责表述：负责程度（全责/半责）工作
任务
职责二职责表述：负责程度（全责/半责）工作
任务
职责三职责表述：负责程度（全责/半责）工作
任务
职责四职责表述：负责程度（全责/半责）工作
任务
职责五职责表述：负责程度（全责/半责）工作
任务
职责六职责表述：负责程度（全责/半责）工作
任务
工作标准
序号标准
1
2
3
4
5
6
工作权力与权限
名称内容
有密切联系的岗位和部门
内部
外部
任职资格
教育背景
专业素养
培训经历
工作经验
技能技巧
工作态度
工作条件
工作场所
资源配置
环境状况
工作时间
所需记录文档
危险性
员工招聘
（黄翔）
（一）招聘概述
1．招聘的含义
所谓招聘，是指组织根据自身的需求状况，按照一定的条件和标准，采取适当的方法，通过多种渠道召集并选拔录用所需的各类人员的过程
2．招聘的原则
◆合法性原则；招聘过程必须符合国家相关的法律要求
◆科学性的原则：招聘工作要充分考虑相关政策法规，企业现状以及劳动力市场供求状况，
在人力资源规划和工作分析的基础上，科学的制定招聘计划，在招聘过程中，要综合运
用心理学等多种测评工具科学的甄选人才，不一定要最优秀的，但要人职匹配，量才录
用
◆公平性原则：在招聘过程中对所有的应聘者应一视同仁，公平对待，公正，公开，公正
的甄选录用，使整个招聘工作有组织，有计划，甄选录用程序严格统一，决策科学合理
◆统筹性原则；人力资源管理工作既要满足组织对现有的需求。又要考虑组织的长远战略，
在招聘过程中也要注意应聘人员的现有技能以及所具备的潜力，使其能跟的上组织的发
展速度，保证组织在每个阶段都有所需的人才。同时也要做到对组织内现有或将有的人
员进行统筹规划，综合引进，尽可能找到合适人选
◆经济性原则：招聘过程需要花费大量费用，因此在招聘时应坚持经济性，效益性原则，
根据不同的招聘要求，灵活选用合适的招聘形式，用尽可能低的成本获得高质量的人才
◆建议：招聘过程中应当遵循这些原则，使得企业能耗费最少的资源，最少的时间，人力，
财力而获得最大人力资源回报，从而增强企业的竞争力
（二）招聘标准
江中集团不同的职位招聘的标准不一样，总体来说可以分为以下几类，
A .首先是程序员这类；它的招聘标准是；
1、统招本科，计算机相关专业；
2、精通JAVA编程，有软件项目开发经验者优先；
3、专业成绩优秀，善于学习，有上进心，责任心强。
B.其次是专员类：1、大专及以上学历，档案相关专业；
2、男，有档案管理或仓库管理相关工作经验者优先；
3、细心、责任心强。
C.接着是会计类：
1、本科及以上学历，会计专业；
2、三年以上财务相关工作经验；
3、具有中级会计师职称或注册会计师资格证者优先。
（三）招聘渠道
1.内部招聘
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内
部招聘具体又分为提拔晋升、工作调换、工作重换和人员重聘几种方法。 （1）主要方法
公告法：公告法是在企业内部招聘人员最常用的方法，是指企业将空缺岗位的特征，如资格要求，主观人员姓名，工作时间，薪资等级等信息通过各种内部媒体，如广播，内部刊物，宣传栏，网络系统等公开发布，吸引符合条件的内部工作人员应聘，然后通过层层考核。 优点：简便，经济，快速，实用， 推荐法：推荐法也是内部招聘的一种特使形式，一般由空缺岗位的上级主管人员向人力资源部们推荐其熟悉的，可以胜任该工作的候选人供考核。推荐者本人对空缺职位的要求比较了解，对被推荐的人的教育，能力，绩效等也比较熟悉，因此成功的可能性较大，且有利于该部门将来工作的顺利开展， 优点：
1.有利于调动员工的劳动积极性，提高员工的忠诚度
2.有利于提高招聘质量
3.有利于节省成本
4.有利于工作的迅速开展 缺点：
1.选择范围有限
2.缺乏创新 校园招聘标准;
◆ 具有较好的综合素质和发展潜能 ◆ 具有较强的责任心进取心，事业心 ◆ 具有较强的适应能力和学习能力 ◆
具有较强的团队协作创新意识
社会招聘标准：
◆ 具有较强的职业背景和既往业绩 ◆ 具有良好的职业风范 ◆ 具有较强解决问题能力 ◆
具有开放的思维方式和个性特征
人力资源管理策划方案与工作思路 第一部分人员组合 一、人力资源管理的基本任务 人力资源管理工作是一个完整的流程，重点是为公司主营业务和其他辅助业务服务。人力资源管理最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。这样才从根本上使人力资源流程形成对主营业务流程的支撑。 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合需要共同做好的工作项目很多，因此，需要公司领导予以高度重视和支持。自上而下观念（思想）转变与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。 针对本公司人力资源管理，最基本的任务是根据公司发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对公司员工的招聘、培训、使用、考核、激励等一系列有效的过程以调动员工的积极性，发挥员工潜能，为公司创造价值，确保公司战略目标的实现，其具体内容如下： 1、企业文化的建设； 2、工作分析与工作说明； 3、员工招聘与内部提升； 4、人力资源开发与培训； 5、薪酬与福利设计； 6、绩效考核与评价； 7、激励与奖惩制度； 8、人事调整与劳动关系处理。 二、人力资源部架构 人力资源部是一个重要的部门，很多企业忽视了人力资源管理，从而导致企业管理水平不高，员工素质低下，有些公司设有人力资源这个部门，但换汤不换药，其管理模式还是仅停留在人事管理模式上，没有发挥其应有的功能。 不少企业发展很快，但配套的管理却没有适时的跟进，特别是大部分制造型企业的人力资源管理，在某些方面甚至根本是一个盲区，更有的企业随大流，曾大张旗鼓地引进过这样那样的“HR”理论，并高薪聘任“空降兵”予以实施，但往往是费力耗钱又无实效，导致改革最后无疾而终。
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/aa12655183.html, 2012年10月 069 集团化公司人力资源管理的管理模式研究 中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君 摘 要：伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展，许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段；同时，集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题，对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析，并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议，意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效，使企业得到科学的优化整合，最终提高企业竞争力，使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。关键词：集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展，市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。随着经济的不断发展及社会的进步，市场竞争势必更加激烈。基于此，很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。同时，一些中等实力的公司也积极寻求发展时机，准备向集团化公司发展。由此可见，集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。人力资源管理工作在集团化公司中的应用，对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。因此，实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。 1 集团化公司人力资源管理的管理问题 目前，我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足，只有对其进行深刻分析，才能制定出行之有效、针对性强的方法策略，从而促进集团化公司人力资源管理工作。1.1 集团化公司人员素质有待提高 由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化，企业之间竞争日益激烈，企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。人才是推动企业发展的巨大力量，只有提高集团化公司工作人员业务水平及自身素质、能力，才能满足集团化公司发展的需求，从而推动企业逐步发展。但现阶段我国集团化公司工作人员工作能力及个人素质参差不齐，对集团化公司的发展没有起到积极的促进作用。集团化公司积极实施人力资源管理工作，将使工作人员素质影响企业发展的问题得以改善。 同时，由于集团化公司缺乏专业的管理层人员，或管理层人员素质不足，在实际工作中，素质低下的管理人员受到个人能力、素质限制，对企业所占市场地位、企业自身状况及企业运营情况不了解，同时对企业员工心理需求不了解，因此无法将人力资源管理工作充分落到实处，使人力资源管理充分发挥其效、无法为企业带来效益。伴随企业集团化进程的不断深入，集团化公司对于企业工作人员、尤其是企业人力资源管理层人员的素质要求也不断提升。1.2 集团化公司员工劳动积极性缺失 由于我国经济环境早期受到计划经济的影响，因此许多员工抱有“吃大锅饭”的思想，认为工作量的多少与薪酬无关，工作积极性不高。员工工作积极性的缺失，致使员工安于现状，工作进度及绩效上没有突破，致使企业发展缓慢、企业竞争能力衰弱。1.3 集团化公司劳动风险管理意识薄弱 部分尚未成熟的集团化公司的劳动风险管理意识薄弱，例如漠视劳动合同、劳动法等，对劳动法相关法律内容没有给予贯彻执 服务质量管理、道路统计等法规为配套，促进道路运输发展的法律法规政策体系的形成。 (2)继续规范实施危险货物承运人责任险制度。积极引导危险货物运输经营者规范投保危险货物承运人责任险。新增或到期续保车辆投保的危险货物承运人责任险必须做到保险名称统一、最低保额统一、投保内容统一。 (3)建立健全专业的执法队伍，严格执法，进一步提高执法水平。在英国及瑞典，专业化、高素质的执法检查队伍和详细的执法检查程序不仅有效提高了道路危险货物运输的执法水平，而且为道路危险货物运输实践发挥了重要的检查督促与震慑作用。建议我省建立一支专业化的道路危险货物运输执法检查队伍，并为其配置应有的、先进的执法检查装备，从而有效推进我省道路危险货物运输执法检查工作，提高执法检查水平。 (4)建立全国的运管监督网络，实现各省信息联动。要在国家交通运输物流公共信息共享平台的基础上，建立全国的运管监督网络。 (5)加强道路危险货物运输应急反应体系建设，提高应急事故处理能力。要积极借鉴英国和瑞典道路危险货物运输应急反应体系建设以及应急事故处理的先进经验，建立道路危险货物运输应急反应体系的相关制度，建立健全相关的组织机构，充实应急处置专业队伍，配备应急救援保障运力。减少因道路危险货物运输事故带来的人员和财产损失，减少因事故导致的社会影响及环境影响，将事故的损失降低到最小程度。 参考文献 [1] 孙秋高.浙江道路货运业存在的问题及对策研究[J].公 路,2008(03). [2] 邓小兵.德国道路危险品运输管理特点及启示[J].综合运 输,2008(05).
人力资源管理工作计划 人力资源管理工作计划 一、绩效管理 “没有考核，就等于没有管理！”贯彻公司战略发展意图，20xx 年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源 管理工作。 1．辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准（元旦至春节期间） 2．使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分 正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。 二、培训交流 由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。 三、薪酬体系 按照“岗位＋技能＋绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，20xx 年底对现有体系做必要调整。 四、员工沟通 1．半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。 2．辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。 11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通 均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
五、营造氛围 1．欢迎新同事加盟； 3．轻松一刻，周末愉快； 4．生日祝福； 5．中高层管理交流会 六、下属培养 七、管理制度 八、工作分析 平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。 九、提炼企业文化 形成公司文化手册。 1、做好20____年客户满意度调查; 2、20____年底合同到期人员续签或终止意见收集; 3、继续健全人员的基本信息： 借助信息系统继续健全员工档案：个人资料、学历资料、体检资料、考核结果、职位变动、奖惩资料等一并存入个人档案。同时，进一步规范和建立健全入职、离职(外聘、辞退、辞职)程序及内部调入、调出等手续。 4、继续做好招聘工作： 1)、继续发挥网络招聘的作用，积极参加各大院校、社会招聘会等多渠道招揽人才; 5、继续强化培训工作：
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
中铁集团人力资源管理程序 0 目的 合理规划、引进、使用、开发人力资源，满足工作质量要求，确保公司管理方针的贯彻和目标的实现。 1 适用范围 适用于集团公司与质量/环境/职业健康安全相关人员的管理和培训，主要包括集团公司总部、项目部、片区指挥部人力资源的管理和培训。 2 定义 2.1 术语采用GB/T19000-2000、GB/T24001-2000、GB/T28001-2001标准中的术语。 2.2 人力资源：一定年龄段内具有劳动能力且愿意从事社会劳动的人。 2.3 用人部门：集团公司总部各责任部门、项目部、片区指挥部。 2.4 管理意识：员工对自己所从事的质量/环境/职业健康安全工作对管理体系的重要 性及与其它活动之间的相关性的认识，以及如何为实现管理目标做出贡献。 3 职责 3.1 总经理：批准职权范围内人力资源的管理事宜，批准人力资源规划方案、年度员 工招录计划和年度培训计划。 3.2 企划部：对影响质量/环境/职业健康安全活动的相关岗位提出能力、管理意识要 求标准。 3.3 人事部 3.3.1 预测人力资源需求，提出中长期人力资源规划方案和年度工作计划； 3.3.2 编制员工招录计划并组织实施； 3.3.3 组织考核、管理集团公司员工；
3.3.4 编制年度培训计划，督导、协调、组织实施，并收集保存培训记录、评价培训效 果； 3.3.5 员工健康检查管理； 3.3.6 评估反馈人力资源状况，保持人力资源与企业发展变化的动态适应。 3.4 用人部门 3.4.1 协助人事部完成本部门人员的考核管理； 3.4.2 提供本系统人员培训需求计划； 3.4.3 按照年度培训计划组织实施，负责培训的记录、考核、总结以及培训资料的送达。 3.5 职工培训中心 3.5.1 实施集团公司年度培训计划； 3.5.2 负责培训的记录、总结、考核，培训资料的保存。 4 工作程序 4.1 规划 4.1.1 人事部根据人事管理信息系统，核查并动态掌握现有人力资源数量、质量、结构 及分布情况; 4.1.2 人事部根据企业发展战略、目标要求和未来经营生产状况，预测人力资源在数量、 质量、结构及分布等方面的需求； 4.1.3 人事部将预测的需求与现有人力资源状况进行匹配，制定中长期《人力资源规划 方案》,报总经理批准； 4.1.4 每年初，人事部根据中长期《人力资源规划方案》，制定《年度工作计划》。 4.2 录用
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
★★ ★ 机 密某实业（集团）公司 人力资源管理体系搭建思 路
版权所有请勿外传 二00九年十二 月二十二日 目录 封面---------------------------------------（ 1 ） 目录---------------------------------------（ 2 ） 前言---------------------------------------（ 3 ）
第一章人力资源管理体系阐述------------------（ 4 ） 第二章人力资源管理工作思路------------------（ 5 ） 第三章人力资源工作任务与收益--------------- （ 7 ） 一、人力资源管理现状盘点--------------（ 7 ） 二、人力资源管理现状诊断--------------（ 8 ） 三、人力资源战略规划------------------（ 9 ） 四、组织机构设计与完善----------------（ 10 ） 五、部门职能梳理----------------------（ 11 ） 六、岗位设置与职责描述----------------（ 12 ） 七、职务权限体系设计------------------（ 13 ） 八、工作分析与流程整改----------------（ 14 ） 九、招聘甄选机制设计------------------（ 15 ） 十、岗位评价--------------------------（ 16 ）
十一、薪酬福利体系设计----------------（ 17 ） 十二、绩效管理体系设计----------------（ 18 ） 十三、培训管理体系设计----------------（ 19 ） 十四、员工晋升渠道设计----------------（ 20 ） 十五、核心员工职业生涯规划------------（ 21 ） 十六、员工激励机制设计----------------（ 22 ） 十七、沟通体系设计--------------------（ 23 ） 第四章附则说明-----------------------------（ 23 ） 前言 人力资源是企业实现其经营战略的根本，“人”走“企”止。 市场的竞争归根结底是人才的竞争，企业发展若没有适合 自己的 高端人才引领只能固步自封。如何使企业里的人力资本创 造
某集团公司人力资源管理软件实施案例 一、 A 集团人力资源开发与管理上的困惑 A集团是东莞市房地产龙头企业，创立于 1991 年，经过十余年的发展，已从业务单一的贸易公司发展成为以房地产为支柱的多种经营的集团公司。A集团的发展壮大是庄总英明领导与A集团全体人共同努力的结果。A集团能够在 93-96 年三年里审时度势，积极主动开拓市场使企业避免了因经济大气候影响造成的房地产低迷时期危机，从而在东莞市脱颖而出，这与A集团的人才战略与人才思想是分不开的。A集团提倡五湖四海广招贤才，"共创共享共发展，同事同志同命运"，在激烈的市场竞争中认识到了人才的重要性，并适时采取了一些管理措施（如按劳分配，论功行赏）才铸就了A集团的今日辉煌。A集团是我们在服务企业期间所见到的很少的几家管理规范的企业，已基本形成了A的管理风格与企业文化特征。 -- -然而A集团的高层领导在企业高速发展的时候，未被成功冲昏头脑而是不断反省自身，追求经营管理合理化，最显着的一点便是：非常清楚地看到了可能会影响A集团持续发展的因素。企业人才的开发与管理急需完善，人才素质的提高已成了集团领导十分关心的大事，同时在人力资源管理与开发上有些困惑。 1、创业精神不足。经过 95 年至 2000 年A集团的第二次创业，老员工们有些松驰了，有了居功自傲的现象，勤奋敬业、甘于奉献的人少了，都急于做白领、坐办公室，同时下基层的人也就越来越少了，似乎到了该享受劳动果实的时候了，企业家精神没了。 2、人情大于原则。人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的管理原则，"促进企业发展、维护集体利益"，被有些员工抛弃，人情大于原则的事时有发生。 3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。
～年分公司人力资源管理工作，继续以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，以认真贯彻落实上级有关人力资源管理工作精神为重点，以改革、调整、完善、发展为切入点，与时俱进，锐意进取，服务全局，加大力度，深化改革的工作思路，重点做好以下几个方面的工作：一、切实加强干部队伍建设。～年重点加强干部队伍思想、组织和作风建设，加大教育和考核力度，改变安于现状，不思进取的问题，同时加强后备干部队伍和优秀人才队伍建设，保证人才队伍的健康成长和质量。二、进一步完善劳资管理制度，规范绩效考核和劳动用工管理。（一）加强工资总额的计划控制，做好工资预算管理工作，进一步推进在部分工种和岗位实行“计件考核工资制”，配合相关部门进一步完善具有激励性奖励的绩效工资管理办法，把考核结果与员工薪酬分配、岗位变动、培训开发及劳动关系变更等结合起来，充分调动员工的积极性。（二）进一步清理整顿劳动用工队伍，规范劳动用工管理。对劳动用工队伍进行清理整顿，完善劳动用工合同、技术、岗位责任、目标任务、管理教育等资料手续或在岗位上所发生问题后的处理管理办法。（三）围绕企业经营发展战略，继续加强全员培训工作力度，提高员工队伍整体素质，努力创造“学习型企业”。（一）根据上级创建学习型企业的要求，加强组织领导，明确责任部门，结合企业文化建设，联系生产实际，制定创建活动计划和相关制度，努力树立终身学习、团队学习、创新学习的基本理念，形成浓厚的学习氛围。（二）加大培训力度，继续抓好职业技能签定工作。在抓好普遍培训的基础上，重点抓好各工种的分类培训和技能签定工作，不断提高员工岗位适应能力，保证员工持证上岗。（四）进一步做好社会保障工作。按照盛市社会保障局和省公司的要求，继续做好～年个人帐户缴费数据统计，缴费基数的核定和上缴实施工作。做好社会保险财务结算，及时准确上报基本养老保险和失业保险基金，及时下达～年社会保险缴费基数，比例和标准。同时继续做好退休人员审批工作，及时为退休人员办理相关手续并纳入社会统筹。（五）切实加强安全生产管理，坚决遏制重特大事故的发生。～年安全生产工作坚持持之以恒，标本兼治，警钟长鸣，常抓紧不懈的工作思路，认真贯彻落实各项法律法规和上级有关安全生产精神，增强责任感和使命感，切实加强安全生产管理，坚决遏制重特大事故的发生。一是坚持以人为本，继续抓好安全生产宣传教育活动。二是认真落实安全生产目标责任制，进一步完善目标责任制考核管理办法。三是继续加大安全生产配套设施建设，为员工创造良好安全生产环境。四是切实加强车辆安全管理，杜绝交通安全责任事故。五是加大隐患治理力度，进一步搞好“三线交截越”保护治理和通信线路整治，消除事故隐患。六是开展经常生的安全生产大检查活动，重点对通信大楼和通信要害部位、防火、防电、防高处坠落和车辆安全管理等方面进行经常性的检查，发现问题及时整改。（六）加强自身建设，努力提高工作效率和人力资源部管理水平。～年在人力资源管理人员中一是进一步加强政治、思想、业务理论学习，强化敬业精神，不断提高思想政治素质和业务能力，转变作风，增强服务意识，努力提高工作质量和工作效率。二是加强业务学习，熟练掌握本岗位有关知识和政策规定及工作流程，及时准确、客观真实做好人力资源报表的统计与报送工作。三是加强人力资源信息管理，力求做到各种信息资料更加完整准确。
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017 年9 月
目录 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件： 1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2. 《201 7-201 8年专项培训提升计划表》
一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围 绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的 人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、 培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。 第一章人力资源战略目标 、公司层面
对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管 理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析 由于企业成立人力资源部时间较短，人力资源管理定位较低，还只是停留在 人事管理层面；一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主，努力拓展人力资源管理的六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台，成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等，初步完善人力资源管理体系。 人力资源现状盘点
人力资源工作思路 根据以上的人力资源现状分析，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部将从以下几方面开展工作： 一、总体目标 首先，应该建立人力资源规章制度，完善员工手册，并订稿成册，目的是让新进员工更加了解公司的各项规章制度，员工手册与新员工培训相结合。 第二是：建立人力资源部各项制度，从招聘开始，接着培训、试用员工管理，合同管理、员工关系管理、档案资料管理、请假（考勤）管理，人员调动管理、绩效考核，薪酬管理、奖金管理、辞职管理，并确定相关表格。 第三是：根据公司的组织结构图，根据部门现有的编制广泛听取各部门领导的意见（岗位调查、分析），确定部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，做好公司的定岗，定编，定员，定额工作 第四：ＨＲ根据公司规章和各制度监督执行，将各制度切实的贯彻和执行，并起到应有监督、检查、指导工作。 第五：与各部门进行紧密沟通，梳理岗位，分析职务。如此一则有利于开展以后的工作，二则可以趁此了解各部门及下属企业的各项管理和下面人员的培训需求和相关岗位的工作职责，来更好的规划和设置各部门及下属企业的岗位。 二、岗位说明书的工作开展规划情况
岗位调查、分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其它内容的基础，是建立薪酬体系和绩效考核的关键。 岗位分析（工作分析），它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息集、分析和综合的人力资源管理基础的管理能力。 职务说明书是记录职务现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。 （1）具体步骤 1、拟订计划：各部门工作任务、职责、部门所有的职位及任职资格。 2、岗位调查： 3、岗位分析（收集、分析、评定调查的结果） 4、职务说明书编制（岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格），这个要与各部门经理注重紧密沟通，第一时刻发现部门的岗位需求变动。 三、要求部门及下属公司提交以下资料及工作展开情况： 目标根据现有的组织机构、岗位的设立，在各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。步骤是： 首先：请各部门提交你们部门的人员岗位编制情况。 第二：提交其部门各岗位及各工种的具体工作内容。 第三：人力资源部根据具体实际岗位分析、编制职务说明书等； 第四：与各部门进行紧密沟通，梳理岗位，分析职务。
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团