1引言
当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正在要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。针对当前公路项目多属亏损状态，以下谈谈公路工程项目成本管理与控制。
2施工项目成本管理概述
随着我国招投标法的实施和加入WTO对建筑工程领域市场化的推进以及我国商场经济的不断深入发展，施工企业已由以往的计划经济时代下的“旱涝保收”的阶段进入了市场竞争日趋激烈的优胜劣汰的“以质量、信誉求生存”的阶段。谁能生产出质量高、工期短、成本低和用户满意的产品，谁就能在商场竞争中取胜，谁就能生存下去。而由于施工企业产品的特殊和施工生产的自身特点，如：产品的地点固定性、结构复杂多变性、体形庞大等特性而导致施工生产的流动性、施工产品的单个性、施工的一次性、施工周期长、露天、高空、地下、水中作业，易受当地气候、地质水文条件等影响，这些都对施工项目成本管理和控制带来诸多的困难。这就要求施工企业必须在各种工程项目施工中，提高自身管理水平，加强经济核算，努力控制项目工程成本，以低成本、短工期、符合设计要求的质量，赢得更多的利润，即以最少的投入，获取最大的产出。
2.1成本的含义
在现今的经济社会活动中，成本问题密切关系着企业发展再生产的问题，
当产品的价格确认以后，产品的成本愈高，企业的盈利就愈小；反之，企业的盈利随着成本的下降而大增。也就是说成本决定企业的盈利多少。而作为一个理性的企业管理者，在决策某个工程项目时无不考虑到成本的问题，对尽可能的和减低成本而达到组织的目标，始终是孜孜追求和兴趣的。
所谓的工程项目成本是项目施工过程中所发生的费用支出的总和。它是一个综合的指标。其中费用支出包括直接费支出和间接费支出。直接费包括：人工费、材料费、机械设备使用费；间接费包括：管理费用、财务费用、现场经费等。
2.2工程项目成本的分类及内容
2.2.1 工程项目施工费用的分类
工程项目本是由许多支出的费用组成的。为了区别各自的费用的和特点，必须对这些费用进行科学的分类。
费用分类的方法很多，按照不同的研究目的，有不同的分类。如按经济性质分、按经济用途分、按计入成本的方法分、按费用与工程量的关系分等。下面就分别简单介绍：
（1）、按经济性质分
工程项目在施工过程中所发生的费用支出，按其经济性质可分为活劳动、劳动对象和劳动手段三大类。这种分类能为确定滚动基金定额、编制材料供应计划和工资计划提供依据。在实际工作中，为便于成本管理以这三大类为基础作如下划分：工资及附加费；外购材料及动力费；折旧费、其他费。
（2）、按经济用途分
按经济用途划分施工费用，可以分清所发生的费用在施工过程中的用途，正确反映工程的构造，考核各项费用的使用是否节约，这些费用以称为“成本项目”。按现行的财务制度，它分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。
（3）、按计入成本的方法分
施工费用按其计入成本的方法分为直接费用和间接费用。直接费用是指费用发生时就能区分出用于哪些工程，从而可以直接计入该项工程成本的费用；
间接费用是指发生时不能明确区分用于哪项工程，从而不能计入该项工程，而只能采用一定方法来分摊的费用。这种分类的目是为了便于组织工程项目实际成本的核算。
（4）、按费用与工程量的关系分
施工费用按其支出的数量与工程量的依存关系，可以分为变动费用和固定费用。这也就是我们业已讨论的变动成本和固定成本。此种分类有助于进行成本分析，寻求降低成本的途径。
2.2.2工程项目成本的种类
建筑产品有其自身的特点，如生产周期长、价值量大、单个性、结构复杂多变等，工程项目建造权往往是通过投标竞争的方式取得的。因此，根据工程项目的特点及管理要求，工程项目成本又分预算成本、计划成本和实际成本。
（1）、预算成本
它是按建筑安装工程实物量和国家或地区或企业制定的预算定额及其取费标准计算的平均成本或企业平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的。预算成本包括直接费用和间接费用，是考核工程项目成本的重要尺度。
（2）、计划成本
它是预算成本的基础上，根据企业本部的要求（如内部承包合同的规定），结合工程项目的技术特征、自然地理特征、水文地质条件、劳动力素质、设备情况等确定的标准成本。它是控制项目成本支出的标准，也是成本管理的目标。
（3）、实际成本
它是工程项目施工过程中实际发生的可以列入成本支出的费用总和，是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。
以上各种成本的计算既有联系，又有区别。实际成本同预算成本比较，可以反映对社会平均成本（或企业成本）的超支或节约，能综合体现施工项目的经济效益。计划成本同实际成本相比较，可以看出成本计划的实际执行情况。
2.3施工项目成本管理的意义
施工项目成本管理是对项目施工活动中发生的成本费用系统地进行预测、
计划、核算、控制、分析和考核等一系列科学管理工作的总称。所以，成本管理对于提高项目经济效益和项目管理水平，进而提高企业管理水平，增强企业商场竞争能力具有重要的意义。
（1）、加强项目成本管理可以促进职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干、不管算，重完成产量不重视资源投入，重完成的产值不重视效益的现象，扭转过去要我算转变为我要算，人人讲算，上下讲算，增产节约，从而不断提高企业经济效益；
（2）、加强项目成本的目的，正确处理质量与成本之间的关系。可以合理补偿施工损耗，保证再生产的顺利进行，而且对整个企业的经营状况都有一定的直接影响。
（3）、加强项目成本管理还可以调支工程项目全体人员的积极性，可以充分发挥每个员工的个人才智、发掘潜能，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
（4）、加强项目成本管理还可以促使项目组织降低成本，增加赢利，满足合同要求的前提上，不断改善施工组织与管理，优化施工方案，提高项目管理水平，争取以最少的投入，获取最佳的经济效益。成本降低应可以降低投标报价，从而提高企业的中标率，赢得用户的依赖，提高企业的竞争能力，提高企业的素质。
2.4影响施工成本管理的因素
影响施工成本的因素是多方面的，其对成本影响的程度也各有不同，在这里从以下八个方面进行简单分析：
（1）、施工方案对成本的影响：合理选择施工方案，合理组织施工顺序、作业组织可避免施工中的窝工、怠工、相互干扰，优化劳动组织安排，分工协作，合理搭配技术工种比例，现场施工平面布置合理有序，各项资源与服务设施相互间有效组合和安全运行，这样就能提高工效，加快进度、确保质量安全，从而达到降低成本的目的；
（2）、施工进度对成本的影响：加快工程项目施工进度，缩短工期，争取能早日投产竣工，这样就可以节省工费、机械使用费及其他费用的支出，所以应在项目目标成本控制下尽量加快施工进度，在保证施工进度的前提下尽量降低施工成本；
（3）、施工质量对成本的影响：施工质量的好坏直接影响成本的控制，质量出问题，达不到设计规定和要求，不仅要返工，而且延误工期，加大材料费、人工费支出。企业的信誉、形象也会受到严重影响。
（4）、施工安全对成本的影响：安全工作做的越好处理安全事故的费用就越少，施工所受的干扰就越少，否则如出现安全事故，不但会造成重大经济损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度必受影响，从而加大施工费用，加大成本；
（5）、施工物资对成本的影响：物资的成本直接关系到整个目标成本的实现。材料采用招投标采购，既要保证原材料的质量、数量，又要在价格最合理的前提之下；机械设备则在购置、融资、组凭等几个途径中选择最佳的方式来实施；
（6）、资金管理对成本的影响：合理的凑集、使用、管理资金，做到资金既要能保障施工的需求、又不能盲目储备，造成资金的积压、浪费，而应加快资金的周转与利用；
（7）、科学技术对成本的影响：科学技术是第一生产力。在保证质量的前提下合理地采用新材料、新技术、新工艺，不仅能加快速度、加大功效，而且降低工费，从而达到降低成本的目的；
（8）、人力资源对成本的影响：加强人力资源的管理与运用，实行奖罚制度，充分调动工人的积极主动性，激励工人的劳动生产功效，这样不仅进度、质量会上一个新台阶，而且实现了企业、职工“双赢”。
2.5、施工项目成本管理中存在的问题
我国的建筑业管理体制、方法自建国以来从无到有，在工程成本的控制和核算上取得了一定的成绩，但仍然存在着很多问题，有的还很严重。目前，在工程项目的投资上，大部分项目都突破设计概算，必须追加概算才能完成；有的项目甚至一再追加后才能完成。这些原因有很多种，除了通货膨胀、项目前期研究不足、设计不合理、改变设计等原因外，工程项目单位及其人员也负有不可推卸的重要责任。就工程项目施工而言，成本管理上存在的问题主要有以下几方面：
（1）、由财务部门一家统一管理各部门配合，却变成各个部门各自管理，各部门之间及各部门与财务这间，没有一套系统的成本控制方法和先进的管理
手段。部门衔接不到位。
（2）、项目施工过程中由于信息数据不能及时的进行收集整理，、相互传递、有效储存和施行共享，项目成本的实际变化情况就不能及时了解掌握，成本控制也就失去了依据，因而导致各个部门所分析的盈亏结果各有不同。这些情况传递到领导手中，领导很难依据这些信息施工行有效的管理与控制。
（3）、成本管理机构不落实、基础工作不落实。首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。成本管理不仅仅由财务部门管理，更多是需要各部门互相配合协调、共同管理。成本是一项综合指标，它虽以货币形式来体现，但它涉及各个施工阶段，涉及技术、现场施工组织、物资设备管理等等。
（4）、成本管理与施工组织、施工方案不挂钩。在工程项目中标后，并没有结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行有效和经济合理的施工方案；没有考虑人员的素质情况，物资的供应、运输、储存条件，机械设备的技术状况和特点；没有考虑项目所在地的经济、自然条件等而确定一个最佳方案。往往是赁经验施工。
（5）、项目承包只负责盈，不负责亏；只管干，不负责算。由于长期的计划经济体制的影响，某些企业领导虽时常把企业市场竞争挂在口头，要搞核算，要加强企业成本管理控制，但现实工作中就很难年到有所体现。这就制约了企业的再发展，削弱了企业的市场竞争能力，企业的生存将会面临严峻的考验。
3目标管理原理及在成本管理中的应用
3.1目标管理原理（PDCA循环）及实质
目标管理原理实际也就是工程成本控制原理。它是在满足合同条款要求的前提下，根据成本计划对工程施工过程中所发生各种费用的支出，采取一系列措施来进行严格都督和控制工作，及时纠正偏差，总结经验，保证工程成本目标的实现。P(计划)D（实施）C（检查）A（修正），这是一个循环往复的控制过程。
（1）、前馈控制。又可通俗称这为“事前控制”。它在项目成本控制中的应用可以分为两个方面：一方面，根据企业本部统一的成本管理规定，结合项目的具体情况，制定出适合项目实际情况的成本控制工作制度，依此来约束各项费用开支，预防偏差和浪费的发生；另一方面，研究项目施工过程中，可能出
现的影响成本目标实际的重大干扰情况，采取预防措施，以避免干扰的发生或减轻干扰对成本的影响程度。如季节性施工、地质水文条件、高原性气候以及城市施工的地下管线等，这些情况如不事先采取预防措施，一旦出现，不仅会影响施工的进度，而且直接影响到成本，造成成本不必要的浪费。
在制定项目责任成本控制工作制度、制定预防成本失控措施之前，还应做好许多与之密切相关的工作。这些工作的好坏对成本控制目标的实现影响重大，具体有：
①建立一套科学严密的项目组织系统，确定项目成本责任中心、责任成本及实行责、权、利相结合的原则；
②在满足合同要求的前提下、确保工程质量的施工安全原则下，依据施工现场的实际情况，制定合理的、最佳施工方案；
③对项目所有成员进行有计划的培训，使其不仅能胜任本职工作，而且能一职多能，并向全体员工宣传各种成本目标和考核标准；
④进合理行合理的技术等级、工种比例的搭配，建立奖罚制度，充分调动员工的生产积极主动性。
（2）、反馈控制。反馈控制有可分为正反馈和负反馈两种。正反馈控制只要有合理的成本考核和奖罚制度即可；负反馈制度即为日常控制。一个完整的项目的成本控制过程也包括四个步骤：
①依据工程承包合同、项目设计概算或施工图预算等编制工程项目成本计划；
②能过及进、准确、有效的掌握施工阶段的工程完成量、费用、支出计算出当胆实际成本。
③认真细致的分析、比较成本计划与实际成本的偏差，并分析其偏差原因；
④及时采取纠正、预防偏差的措施，制定降低成本的对策。
这一工作过程是一个循环往复、周而复始的过程，所以它也是一个动态的控制过程。
3.2控制原理在成本管理中的应用
3.2.1成本预测
所谓成本预测就是根据有关成本资料，采用科学的方法和手段，对一定时
期内成本变动趋势做出正确判断，从而确定成本目标。通过成本预测，可以为项目确定责任成本的实现提供可靠的依据和保证；为促进项目挖掘降低成本的潜力指明方向和道路；为计划期进行各种有关成本方面的决策提供参考依据。同时也是编制责任成本计划、确定责任成本的依据和前提。其常用的方法有：（1）定性预测法
主要是利用可能收集到的数据资料，利用个人经验、进行综合分析和判断，而对未来成本做出预测。其主要方法是专家预测法，一般分为三个步骤：
①先将要预测的目的、要求、对象及与之相关的信息由专家进行分析研究对未来成本做出个人判断。
②预测组织者把专家反馈的信息归结整理后，得出初步结论再传给专家，并提出与结论有关的问题请专家解答。专家做出判断后再反馈回去
③预测组织者对收集到的第二轮专家意见后，再经过进一步的归纳总结整理得出最终的预测结果。
（2）定量预法
①时间序列分析：它是以时间（年、月、日）顺序排列的历史资料，从这种排列成本数据中推测成本发展的趋势。这种方法简便易行，只要有历史的成本资料就可进行预测。但其准确性较差，只适用于短期预测。
②回归分析法：它是利用事物内部因素发展的因果关系来预测其发展变化趋势，即按照影响成本的各因素变化来预测成本的变化。这种方法计算准确，但计算过程较为复杂。
③本、量、利分析：它是根据成本、工作量、利润三者之间的关系来进行分析的，它可以用来为达到目标利润，预测应具备工作量的大小；也可用来在一定工作量和目标利润的条件下，目标成本为多少。
④高、低点方法分析：它是通过以统计资料中所完成业务量的最高和最低两个时期的成本数据，通过计算总成本中固定成本、变动成本和变动率来进行分析预测成本。
3.2.2成本计划
成本计划是为了对项目施工全过程中各项费用的支出加以监督、限制、引导，并及时发现和纠正脱离成本计划的偏差，总结经验教训，保证项目成本目标的顺利实现。其大致可分为四个阶段：根据有关资料确定目标成本及目标成
本降低率；试算平衡和目标成本分解；编制成本计划表；对成本目标风险进行分析。
3.2.3成本控制
成本控制应对工程项目成本形成进行全过程、全面的控制。其控制内容分为以下几部分：
（1）部门职能人员
①技术部门根据施工进度或业主要求编制合理科学的施工组织；
②材料、设备部门严格控制材料、配件的采购成本，坚持限额领料、退料控制，控制材料超耗，适当控制材料、配件的库存；
③财务部门主要提控制财务费用及资金的筹集和使用，调集资金的余缺，减少利息的支出，增加利息收入；
④其他部门根据分工不同严格控制施工成本。如安全质量部门必须作到质量、安全不出大事故；劳资部门对临时工发生的工费则应严格控制。
（2）分部分项工程
①编制分部分项工程的施工预算，并分解成本计划；
②分别计算分部分项工程的工、料、机的数量与单价，临时设施建筑等其他间接费的支出，做出预算；
③及时准确记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本，并与计划成本进行比较；
④如有偏差及时进行分析，采取有效的纠偏措施。
（3）施工队及班组
①主要控制人工费、材料费和机械使用费，严禁超耗、浪费；
②加强现场管理，提高劳动效率，避免窝工、返工的现象发生；
③坚持机械的维修保养，保持机械的完好率、利用率、出勤率。
3.2.4成本核算（考核）
成本核算的内容主要包括项目施工过程中的消耗、资金占用、成本和利润，它是能过一个完整的指标体系来衡量，是通过会计核算、统计核算和业务核算来进行的。其核算指标主要有四大类：
（1）项目施工成果指标：分别以实物量、劳动量、工程质量和施工产值指
标来考核；
（2）项目施工消耗指标：劳动方面的指标通过出出勤率、工作日的利用率、劳动的生产来考核；材料消耗方面的指标通过单位工程产品材料消耗量、材料的利用率、“在大”材料（钢筋、水、木材）的节约率来考核；设备的完好利用情况指标则主要通过设备的“三率”（完好率、利用率、出勤率）来考核；
（3）项目资金的占用指标；其主要是指流动资金的占用它通过流动资金的周转次数、周转天数、百元产值占用流动资金和滚动资金利用率为考核；
（4）项目施工收入指标；它是通过利润额和利润率来考核。
3.2.5成本分析
成本分析主要在于项目成本计划的执行情况，查明成本节约和超支的原因，寻求进一步降低成本的途径，以便顺利的实现项目的成本目标。项目成本分析分为两步：首先是对项目成本计划的完成情况进行总评价，然后再按单位工程的成本项目分析影响成本升降的各种原因，以便及时采取各种降低成本的有效措施。
（1）项目成本的综合分析：一般在施工过程中，采取预算成本与实际成本相比较；责任成本与实际成本相比较；所属工程队之间相比较；与上年同期相比较等方法来进行分析。
（2）单位工程成本的分析：通常主要是通过项目施工的材料、人工费、机械费使用费、其他直接费、运杂费、现场经费、间接费等各项费用的消耗情况来进行分析。
4、项目成本管理方法
项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入;节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；
节流就是控制项目经营成本。在我公司及周围，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。例如,在前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。
4.1 建立施工项目成本控制责任体系
施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项目成本控制方法体系三部分构成。其中,责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。
4.1.1 责任成本与项目成本
责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的。责任单位是对施工项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于:
(1)成本核算原则不同。项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体。哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费。责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁(或哪一个单位)拥有一定的经济(成本)责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。
(2)成本归集对象不同。项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时，一般按不同的项目分别汇集、加工成本数据，并进行单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对责任单位的成本进行计量和核算。
(3)成本核算基础不同。项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。
4.1.2 责任单位的责任成本
施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成.作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。
4.1.2.1 项目经理部责任成本
项目经理部的责任成本，是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括:工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。
4.1.2.2 施工队的责任成本
项目某施工队责任成本内容,是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等.项目施工队的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。
4.1.2.3 材料采购保管部门的责任成本
材料采购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入,一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失.主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。
在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应承担一定的责任。
4.2 项目采购管理中成本降低控制
4.2.1 制定采购预算与估计成本
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
4.2.2 供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注:
4.2.2.1 选择供应商的数量
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。
4.2.2.2 选择供应商的方式
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我认为，在项目采购采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
4.2.2.3 采购环境的利用
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的,良好的市场信息机制包括:
第一：建立健全重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
第二：建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益。
第三：对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作
为参考。
因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，做到“知己知彼”，同样是有效降低采购成本的信息途径之一。
4.2.2.4 供应商的管理
从降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。值得关注以下两点:
第一：与供应商建立直接的战略伙伴关系.双方本着“利益共享、风险共担“的原则,建立一种双赢合作关系,能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二：供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
4.2.2.5 全流程成本概念,控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品，固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中水银,压缩这边的成本,那边的成本就增加，产生流动。所以，需要建立这种全流程成本的概念来达到对整个项目采购管理工作总成本的控制和降低。所以，不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。
5降低成本的途径
降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。
5.1编制科学合理的施工组织设计
施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。
5.2实行二次预算分割、合理制定项目目标责任成本
项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，
进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。
5.3加强质量管理，控制工程质量成本
工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
5.4加强合同管理，做好调概索赔工作
目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。
合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工
合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。
企业在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强企业的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。
6结论
综上所述，可看出施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。项目成本管理是一项科学的管理活动，是一个综合的经济管理，其各个环节相互制约、相互依赖。
总之，每一项公路工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好公路工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益，改变亏损局面。
工程项目成本管理：施工项目成本核算任务与方法 一、施工项目成本核算的原则 为了发挥施工项目成本管理职能，提高施工项目管理水平，施工项目成本核算就必须讲求质量，才能提供对决策有用的成本信息。要提高成本核算质量，除了建立合理、可行的施工项目成本管理系统外，很重要的一条，就是遵循成本核算的原则。概括起来一般有下列几条 1.确认原则 是指对各项经济业务中发生的成本，都必须按一定的标准和范围加以认定和记录。只要是为了经营目的所发生的或预期要发生的，并要求得以补偿的一切支出，都应作为成本来加以确认。正确的成本确认往往与一定的成本核算对象、范围和时期相联系，并必须按一定的确认标准来进行。这种确认标准具有相对的稳定性，主要侧重定量，但也会随着经济条件和管理要求的发展而变化。在成本核算中，往往要进行再确认，甚至是多次确认。如确认是否属于成本，是否属于特定核算对象的成本(如临时设施先算搭建成本，使用后算摊销费)以及是否属于核算当期成本等。 2.分期核算原则 施工生产是川流不息的，企业(项目)为了取得一定时期的施工项目成本，就必须将施工生产活动划分若干时期。并分期计算各期项目成本。成本核算的分期应与会计核算的分期相一致，这样便于财务成果的确定。《企业会计准则》第51条指出:"成本计算一般应当按月进行"，这就明确了成本分期核算的基本原则。但要指出，成本的分期核算，与项目成本计算期不能混为一谈。不论生产情况如何，成本核算工作，包括费用的归集和分配等都必须按月进行。至于已
完施工项目成本的结算，可以是定期的，按月结转，也可以是不定期的，等到工程竣工后一次结转。 3.相关性原则 也称"决策有用原则"。《企业会计准则》第I1条指出:"会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求，满足有关方面了解企业财务状况和经营成果的需要，满足企业加强内部经营管理的需要"。因此，成本核算要为企业(项目)成本管理目的服务，成本核算不只是简单的计算问题，要与管理融于一体，算为管用。所以，在具体成本核算方法、程序和标准的选择上，在成本核算对象和范围的确定上，应与施工生产经营特点和成本管理要求特性相结合，并与企业(项目)一定时期的成本管理水平相适应。正确地核算出符合项目管理目标的成本数据和指标，真正使项目成本核算成为领导的参谋和助手。无管理目标，成本核算是盲目和无益的，无决策作用的成本信息是没有价值的。 4.一贯性原则 这是指企业(项目)成本核算所采用的方法应前后一致。《企业会计准则》第51条指出:"企业也可以根据生产经营特点，生产经营组织类型和成本管理的要求自行确定成本计算方法。但一经确定，不得随意变动"。只有这样，才能使企业各期成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。成本核算办法的一贯性原则体现在各个方面，如耗用材料的计价方法，折旧的计提方法，施工间接费的分配方法，未完施工的计价方法等。坚持一贯性原则，并不是一成不变，如确有必要变更，要有充分的理由对原成本核算方法进行改变的必要性作出解释，并说明这种改变对成本信息的影响。如果随意变动成本核算方法，并不加以说明，则有对成本、利润指标、盈亏状况弄虚作假的嫌疑。
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑工程项目成本管理研究 【摘要】建筑业在我国国民经济发展中具有重要地位，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。伴随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而企业在工程项目的成本控制管理方面却很薄弱，目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序和环节缺失、成本管理方法不科学、成本管理经常处于失控状态等诸多问题，这些情况严重影响到企业的利润和发展空间。推行项目成本管理，运用科学的成本计划、控制和分析手段，促进和保障企业正确地核算成本，是建筑企业不可回避的问题。因此，研究探索适合我国建筑工程项目成本管理方法，指导建筑工程的成本管理工作，对完善建筑工程项目管理有着重要意义。 对成本管理问题进行分析，运用项目范围管理、项目质量管理、项目进度管理、项目时间管理、项目合同管理等管理技术对问题进行研究，运用相关理论进行分析，提出工程项目成本控制的具体措施，为合理确定和有效控制建筑工程成本提供指导意见，希望这些研究能为建筑工程项目的成本管理水平的提高提供参考。 【关键词】建筑工程；成本管理；项目管理
目录 引言 (3) 一、建筑工程项目成本管理概述 (4) （一）建筑工程项目成本概念 (4) （二）建筑工程项目成本管理的基本内容 (4) 1．成本管理 (4) 2．建筑工程项目成本管理 (4) 3．建筑工程项目成本管理基本理论 (4) 二、建筑工程项目的成本管理相关因素分析 (5) （一）建筑工程项目质量因素分析 (5) 1．质量管理的目标 (5) 2．项目质量管理的基本内容 (5) 3．建筑工程项目质量与成本关系分析 (6) 4．对建筑功能设计进行价值分析意义 (6) （二）建筑工程项目进度因素分析 (7) 1．进度管理的目标 (7) 2．项目进度管理的基本内容 (7) 3．进度与成本关系分析 (7) 4．如何控制进度成本 (8) 三、项目管理其它要素分析 (8) （一）招投标管理 (8) 1．招投标过程中须注意的问题 (8) 2．注重评标工作的实效 (9) （二）合同管理中的主要问题分析及对策 (9) 四、结语 (10) 第2页/共12页
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成
本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 （4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 三、工程项目成本控制的方法 （1）制度控制 制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。 （2）定额控制 为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。
施工项目成本管理研究 在市场经济条件下，市场竞争的一个主要内容就是价格竞争。加强成本管理、降低成本是企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段，也是深化企业改革，转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。由于长期受计划经济体制的影响，火电施工企业传统的成本管理方法越来越暴露出它的弊端：(1)成本管理范围太窄；(2)成本管理方法落后；(3)成本管理意识淡薄。针对这些弊端，分析问题的成因，进而提出完善施工项目成本管理的对策，并将其在工程项目中进行了应用，这对于加强施工项目成本管理提高火电施工企业竞争力具有较强的理论和现实意义。 针对上述问题本文开展了如下工作：第一部分首先介绍了论文的选题背景，简要介绍电力建设行业的外部环境、电力建设行业发展现状、火电工程项目的现状，并对火电施工企业成本管理的现状及成因进行了分析，提出本文的研究目的意义和主要思路。第二部分介绍了如何建立施工项目成本管理的组织和流程，主要介绍了成本管理组织结构的设置、施工项目成本管理的岗位责任以及施工项目成本管理的流程。第三部分主要探讨了项目成本管理能力的提升，分别从意识的提升、知识的提升以及工具、手段的提升来进行了探讨。第四部分主要介绍了成本管理的原则、方法、以及材料费用、工期成本、质量成本的控制。 第五部分通过一个施工项目实例，阐述了成本管理组织与流程以及成本管理能力的提升和控制在实际中的应用。第六部分结论与展望，主要介绍了本文的研究结论及不足。通过分析论证，本文认为进行有效的项目成本管理，应该坚持以下几个原则： 1．应建立成本管理的组织结构与流程来保障和促进施工项目的成本管理。 2．在项目成本管理能力提升方面，首先应坚持成本意识的提升、在全面提升成本意识的前提下，特别是公司领导以及项目部成本意识的提升；其次，还应坚。
工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
（一）以施工图预算控制成本支出 在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一， 具体的处理方法如下: (1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该合理定出人工费 (辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。 (2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，材料价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。 由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。 (3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。 (4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。 由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。 要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工
建筑施工项目成本控制问题研究杜全 发表时间：2018-07-31T12:52:52.000Z 来源：《建筑模拟》2018年第10期作者：杜全 [导读] 随着我国经济发展加快，我国建筑施工企业取得了很大发展，与此同时，也面临着激烈的市场竞争。 杭州固特建筑加固技术工程有限公司浙江杭州 310012 摘要：随着我国经济的快步发展，建筑市场的竞争更加激烈，我国建筑企业的运行机制相对匮乏，大多数建筑施工企业已经出现普遍低价标承包工程项目，进而建筑企业难以获得相应的利润，因此建筑施工企业在对工程项目施工过程的成本控制就显得至关重要。基于此，本文首先对建筑施工项目成本控制问题进行了概述，详细探讨了加强建筑施工项目成本控制的有效措施，旨在推动建筑施工企业可持续发展。 关键词：建筑施工项目；成本控制；问题；措施 随着我国经济发展加快，我国建筑施工企业取得了很大发展，与此同时，也面临着激烈的市场竞争。虽然目前我国施工企业的数量在不断增大但利润增长却成效甚微。在整个项目建设过程中，成本是所支出费用总和，做好建筑施工项目成本控制，制定科学合理的融资模式和资金筹备方式，能够有效减少费用支出，控制工程建设成本。而实现这些模式就必须对项目的整个建设过程严加管控。成本控制是建筑施工企业进行项目经营并实现可持续发展的基本前提，它对于保证项目顺利投产，提高项目盈利具有重要意义。 1 建筑施工项目成本控制的重要作用分析 加强建筑施工项目成本控制，有利于促进企业资金积累，为企业发展提供保障。在建筑施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利也相应地越高。施工企业以施工为主营业务，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主要构成部分。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力；另一方面资金的积累，为企业规模化发展提供了保障。加强建筑施工项目成本控制，有利于项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中，规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现，因此，要较好地实现经营承包责任制，就必须充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，降低消耗，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来，有利于项目承包责任制的推行。 2 建筑施工项目成本控制问题 2.1 质量成本管理落后 建筑施工项目成本控制是一项系统项目，周期较长，内容比较繁杂，也就对相应的成本控制人才的要求很高。特别是对于一些规模较小、资金实力不高的建筑企业来讲，缺乏高素质的施工人才以及高质量的施工机械设备，将有可能影响实际材料利用率，进而会导致建设施工项目的成本增加。 另外一方面，建筑施工项目工程方案的优化，需要专门的人员，否则将会在机械设备、施工材料以及建筑施工人员方面存在成本浪费问题。再加上部分建筑企业缺乏对供给成本的充分重视，甚至为了赶工期有可能会强调加快施工进度，这将会进一步导致建筑施工项目工程成本的增加。 2.2 合同意识比较淡薄 建筑施工项目合同的管理和控制是建筑施工项目成本控制的关键。然而，目前，存在一部分建筑施工项目单位对合同管理的认识不到位，合同意识比较淡薄。这样将会导致建筑施工项目成本控制中存在很大隐患。建筑施工项目合同中包括了施工工期以及施工项目的各种要求和规定等具体内容，以及相应的资金支付赔偿等方面的内容，施工单位如果对合同管理中的内容不加以重视，那么就很有可能会给建筑施工项目埋下潜在的经济损失甚至安全隐患，可能会使建筑施工企业遭受严重的打击。 2.3 组织管理体系不当 目前，大多数建筑施工项目的组织管理，建筑施工单位主要采用的经理负责制的方式。但是，存在许多施工项目经理成本管理意识不足，以至于在实际的建筑工程项目中，他们忽略了结合实际情况来进行项目成本计划的合理编制，或者在成本计划编制过程中，忽视了施工组织在降低施工成本方面的重要作用。甚至有一些建筑项目经理忽视了成本开支，仅仅注重施工利润。在实际的建筑工程项目中，成本管理工作没有切实落实，加之缺乏健全的规章制度，导致建筑施工项目中存在领料无限制、用工无定量、费用开支无标准以及成本管理漏洞等，建筑施工项目成本管理无法得到有效控制，企业效益持续下滑。 3 加强建筑施工项目成本控制的有效措施 3.1 加强合同管理 施工项目合同分为下面几类：委托加工合同、购货合同、技术服务合同、租赁合同等。想要在建筑施工项目中有效掌控项目质量的成本，除了要在宏观上遵循相关的，对企业发展有利的各项原则，整合管理思路，从根本上对管理成本方面加以控制外，更重要的是，在管理过程中做到收放自如。在签署合同前，应实行合同参与人会签制度，让每个人都担负一定的责任，所有人都对成本的降低尽自己的一份力。以合同管理为出发点，加强质量成本管理，准确处理质量成本中质量损失，与各方面费用使用的相互关系。建筑企业必须增强市场竞争力，以优秀的施工质量为企业赢得信誉，并在建筑施工项目进行和过程中，通过各种降低消耗的方式来降低企业成本，把对企业成本有影响的各项消耗费用控制在预期的范围内。 3.2 改善项目的管理机制 3.2.1 建全内部市场管理机制 由于项目具有一次性的特点，对项目各种资源的配备应符合动态的要求，项目中所涉及的资源应具有高度的灵活性。从企业的实际来看，健全企业内部市场有3个中心点，即人力资源调整中心、资金管理中心和物资采购中心。可以降低企业项目管理成本，位转变管理方式打好基础。将企业的各种资源作为一个系统的整体来思考，把分属于各个部门与单位的各种有效资源进行系统性的整合，从而健全企业内部市场的3个中心，将各种资源与权责利益有效集中到企业中来。 3.2.2 构建新型的管理模式 将市场机制引入企业内部，并对管理体系进行调整，会给企业管理模式带来了根本性的变革，企业应制定一系列的措施来促进这种变革的展开。充分发挥这一改变的优点并改善其不利的一面，充分发挥项目管理人员的积极作用，明确权责关系。为了解决项目的信息交流
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
建筑工程施工成本控制的具体措施 近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。 一、工程施工项目成本控制的原则 全面成本控制原则 全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。 动态控制原则 动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只
有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。 目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。 成本节约原则 节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。 二、建筑施工项目成本控制措施 做好费用控制管理工作 人工费的控制
建筑工程施工项目成本管理研究白东飞 摘要：随着社会经济的不断发展，我国建筑行业也在快速发展，建筑行业中， 建筑企业之间的竞争也是十分激烈，对于建筑企业来说，建筑企业中的施工项目 成本管理，是十分重要的环节，成本的控制，可能会影响整个施工项目的进行， 如果管理好了成本，施工项目的进行就满足了预算，一旦管理不好，影响预算， 整个项目在后期可能都难以进行。 关键词：建筑工程；施工项目；成本管理 引言 在我国建筑业快速发展的态势下，建筑施工企业之间的竞争说到底是资源利 益之间的竞争，成本方面管理内容不能忽视，对于建筑施工企业的竞争实力有极 大的关联。为了更好地实现对建筑施工中的成本管理，我们应该不断强化解决好 影响成本的主要因素，提出针对性的优化对策，以更好地规避建筑施工中的风险，实现建筑施工成本管理的科学化、规范化和合理化，促进建筑施工企业健康、有 序发展。 1建筑工程施工项目成本控制管理现状 从管理模式上来说，我国建筑工程施工项目控制管理一直存在着各种形式的 管理不当。大部分的建筑行业依然是一家之言，由领导者进行企业一切的决策和 管理，缺少科学有效的管理办法，管理未能按照企业实际发展需求进行，不了解 企业基层存在的各种问题。比如对人员薪酬和施工时间的安排过于紧凑或者分散，容易出现怠工或者赶工的情况。一些大型企业管理模式具有极强的强制性，对其 他部门的意见吸取不够。比如在建筑工程施工工期当中不重视总体的规划、成本 预算不满足采购和运营实际情况、甚至有的企业根本没有进行成本规划，完全是 走一步看一步，导致经常出现工期到了一半缺乏资金，不得不再去融资甚至放弃 工程的情况产生。从人员管理的角度来说，我国目前的建筑一线从业人员的整体 素质还是比较低的。出现问题的管理人员一般分为两种，一种是专业知识匮乏的 一线从业者，在成本控制和管理方面都不能很好的理解。另一种聘请的本科生或 者硕士生，缺乏一线实践操作经验，对实际操作中出现的问题不能很好的解决。 那些拥有丰富经验和专业知识的管理人员，自然费用不菲。很多企业领导层为了 节约成本，往往忽视这方面的人才重视。从建筑工程施工项目成本管理控制观念 上来说，目前依然薄弱。虽然我国对于建筑行业有着严格的成本管理制度和控制 标准，但是在执行力度方面实施起来还是差强人意。在建筑工程中为了能让建筑 工程尽快完成，经常出现为了赶工期的情况，忽略了工程项目成本的变化，出现 成本超出预算的情况。还有的项目负责人害怕质量不符合标准，采用超出质量标 准线的材料。虽然对工程本身的施工质量有提升，但是在成本管理上却增加了压 力和控制难度，减少了企业自身的利益。从建筑工程项目成本控制的责任划分来看，部分建筑企业只是将成本控制工作交给财务人员或者项目经理来进行。因为 专业和经验的限制，无论是财务人员还是项目经理都没有办法依靠自己计划很好 的施工成本预算方案。项目经理和相关的施工人员缺少对财务知识的了解，缺少 对成本的预算知识。而财务人员又缺少施工环节的认知。所以责任的划分过于简单，不利于进行成本预算。 2建筑工程的项目成本控制存在的问题 2.1成本控制意识不强 如果项目成本管理存在缺陷，职责没有明确，责任也没有落实到人，存在工
施工项目成本管理方案分析模板 施工项目成本管理
摘要:一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间,关键在于其赢得的利润的多少。现在施工企业项目管理的最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润;其中低成本是这些目标的基础和核心,可见,成本管理是企业施工项目管理的重中之重,成本管理水平的高低,直接影响到企业取得利润的多少,因此,为了降低工程成本,提高施工企业的赢利水平,实现企业目标利润,创造良好的经济效益,则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此,本文对项目实施过程中所发生的的成本费用,从成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程管理活动出发,利用目标成本管理方法～PDCA原理,寻找出一套适合项目法施工成本管理的思路和方法,并从中找出降低成本增大效益的途径。 关键词:施工项目、成本、管理、方法、目标管理、原理 1 前言 近年来,世界经济的发展变化呈现出两大趋势,一是全球化,二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋激烈,给企业的发展带来了全方位的挑战。在此背景之下,中国的经济体制迅速出现了根本性改革,即由传统的社会主义计划经济转变到开放的社会主义市场经济,而且随着市场经济的深入发展,中国于末加入WTO世界贸易组织,加速了中国经济在全球化和一体化的国际市场竞争中发展。而建筑业作为中国的经济支柱产业之一,随着经济体制的改革,现代化的企业管理体制的改革也不断深入,特别是项目法施工管理模
式的推行,为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻的变化。对于施工项目管理重中之重的项目成本管理来说,当前中国施工企业却普遍存在着制度不够完善、管理方法不当、管理水平低下等问题,造成项目高成本、低效益的不良局面。 本文针对施工项目成本的全过程管理,就项目成本管理的方法提出了相应的对策。 2 施工项目成本概述 2.1成本的含义 成本的一般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲,它能够用货币单位加以衡量,而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本,具体包括所消耗的主要材料,结构件及其它材料,调转材料的摊销费,施工机械的台班或租赁费,施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是,施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出,如:材料的支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。 施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,是以项目为单位工程作为成本核算对象,在施工项目管理中,最终的目的是要使施工项目