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基于资源演化的跨国公司在华合资企_省略_权的动态配置_科隆公司的案例研究_崔淼

基于资源演化的跨国公司在华合资企_省略_权的动态配置_科隆公司的案例研究_崔淼
基于资源演化的跨国公司在华合资企_省略_权的动态配置_科隆公司的案例研究_崔淼

摘要:本文旨在以跨国公司在华合资企业控制权的冲突与调整为主线,采用探索性单案例研究方法,以德国科隆公司收回在华合资企业控制权的案例为样本,采用动态视角,探讨合资企业控制权与资源相互演化的过程与模型。研究结论表明:跨国公司在华合资企业控制权的配置是由合资双方资源的动态博弈决定的,跨国公司之所以能够收回合资企业的实际控制权是由其优势的技术资源、快速增长的市场资源和获取的关键性人力资本决定的;关键性人力资本拥有专有性人力资本和强联结资本两个关键属性;跨国公司的资源与合资企业控制权之间的因果模糊性经历了由模糊到清晰再模糊的转变,促使跨国公司的控制权意识出现从“共生”到“排他”再到“共生”的转变。本研究发展了对控制权的基本认知:与传统观点认为控制权的本质是“排他”的不同,我们提出了“排他性”与“共生性”两种基本属性,并探讨了相应的适用条件,对完善控制权理论体系和指导合资企业实践具有深远意义。

关键词:控制权

跨国合资企业

资源

人力资本

强联结

一、引言

随着现代股份公司股权的分散,公司呈现所有权和控制权相分离。控制权是一组排他性地使用和处置企业稀缺的财务和人力等资源的权利束(Demsetz ,1997),是排他性地利用企业资源从事投资和市场营运的决策权(周其仁,2002)。由于控制权与生俱来的重要性使其成为各方争夺的焦点,对企业控制权的研究开始引起业界和理论界的普遍关注(Berle &Means ,2009)。近年来,跨国公司对在华投资的合资企业纷纷通过股权收购、增资扩股和产业链投资等方式将其转变为控股型合资企业,甚至是独资企业(李维安、李宝权,2003),以掌握公司的控制权(华民、蒋舒,2002;卢昌崇、李仲广等,2003)。这使得跨国合资企业的控制权再次成为中国学术界与企业家关注的重要课题。

改革开放30多年以来,中国共吸引海外直接投资逾8000亿美元,跨国公司在华创办了近12万家合资企业。然而,20世纪90年代中期以后,随着欧、美、日跨国公司大规模地展开对在华合资企业控制权的争夺,众多的中方股东均以被迫放弃控制权而告终。经典的案例如

美国日用消费品巨头宝洁公司先后收回了与广州浪奇实业股份公司合资组建的广州宝洁洗涤用品有限公司和与北京日化二厂合资组建的北京熊猫宝洁公司等在华合资企业的控制权。日本松下公司从2001年开始了“在中国设立的50家松下合资企业都将谋求独资”的行

基于资源演化的跨国公司在华

合资企业控制权的动态配置

*

——科隆公司的案例研究□崔

欧阳桃花

*本文获得“中国企业管理案例与质性研究论坛(2012)”暨“第六届中国人民大学管理论坛”最佳论文。作者衷心感谢中国人民大学商学院毛基业教授和“中国企业管理案例与质性研究论坛(2012)”暨“第六届中国人民大学管理论坛”匿名评审专家对本研究的有益评价和建议。本研究是以下基金项目的阶段性研究成果:国家自然科学基金重点项目(71033002);国家自然科学基金面上项目(71072021、71172176);国家自然科学基金海外及港澳学者合作研究项目(71228201);国家自然科学基金青年项目(71102132);中国博士后科学基金特别资助项目(2012T50259);教育部人文社科项目(12YJA630129);北京市哲学社会科学规划项目重点项目(12JGA016)。本文文责自负。崔淼为本文通讯作者。

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动,先后收回了与上海电气等中国企业组建的合资企业的控制权,目前合资企业数量仅剩不足10家。德国工业巨头汉高公司分别于1993年、1996年和2001年收购了中方合资者天津合成洗涤剂厂手中70%的股权,并于2001年同时收购了德国发展银行

20%的股份,收回了天津汉高的控制权。

在对合资企业控制权问题的研究中,已有文献主要关注了跨国公司对合资、共享控制权模式的选择(Yiu&Makino,2002;Brouthers,2002;Cho&Pad?manabhan,2005)和跨国公司与东道国合资方对合资企业控制权的争夺(Makhija&Ganesh,1997;Yan&Gray,2001;Yan&Child,2004)两方面。上述相对静态的研究初步解释了跨国公司为什么选择共享控制权模式进入国外市场以及最终取得合资企业控制权的内在原因。主要观点认为,跨国公司与中方合资者对合资企业控制权争夺的本质是双方追求各自利益最大化(李维安、李宝权,2003),是双方资源博弈的结果(Inkpen&Beamish,1997;Yan&Gray,1994;Young&Olk,1994),资源与控制权之间的互动是控制权向跨国公司一方偏移的关键(Geringer&Hebert,1989;Mjoen&Tallman,1997;Chen&Park et al.,2009)。但是,一方面,已有文献缺乏对跨国公司收回在华合资企业控制权过程的动态关注(卢昌崇、李仲广等,2003;闫立罡、吴贵生,2006;李自杰、陆思宇等,2009)以及合资企业生命周期的不同阶段中资源效应的分析。另一方面,已有文献也没有延伸到对跨国公司如何以及为什么能够在实际上收回合资企业控制权的探讨。尽管跨国公司能够收回合资企业的控制权,但在收回之后却面临着重重困难,包括外部利益相关者的不认同以及内部员工的不配合(Lynton,2001),因此往往只是在名义上收回合资企业的控制权,而并没有收回实际的控制权(Tirole,2001)①。综上,基于资源观和动态过程视角深度研究跨国公司是如何收回在华合资企业实际控制权的,不仅具有重要的理论价值,对解释上述中国情境下的合资企业控制权博弈与本质问题,以及中国企业维护自身在合资中的权益和“走出去”、从事海外直接投资等实践活动也具有深远的指导意义。

本文基于资源视角归纳跨国公司在华合资企业控制权的演化过程模型,以打开合资企业控制权配置的“黑箱”。具体包括以下三方面研究问题:第一,跨国公司在华合资企业控制权的演化路径;第二,合资企业控制权配置与跨国公司和东道国企业资源的动态博弈关系②;第三,归纳提炼资源与企业控制权演化的过程模型,揭示跨国公司能够收回合资企业实际控制权的根本动因。

二、文献回顾与分析框架构建

(一)相关理论回顾

1.控制权及其排他性本质

Berle和Means(2009)首先提出了所有权和控制权分离的现象,认为随着企业规模的扩大以及资源需求量的增加必然造成股权多元化以及管理专业化,导致两权分离。其中的控制权直接作用于企业的运作能力(Edwards&Weichenrieder,2009),尤其是当环境的不确定导致契约的不完备性(Gross?man&Hart,1986)时,契约双方在某个问题上出现分歧,拥有控制权就意味着拥有决定解决方案的权利(付雷鸣、万迪昉等,2009)。

控制权的重要性使其不可避免地具有排他性的本质。Demsetz(1997)将企业控制权定义为“一组排他性使用和处置企业稀缺的财务资源和人力资源的权利束”。我国学者周其仁(2002)也提出了类似的定义,认为企业控制权就是排他性利用企业资产,特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。

2.资源与跨国合资企业控制权配置

由于控制权决定了公司的战略方向,同时具有排他性,这就使得控制权成为投资各方争夺的焦点,控制权的配置也因此成为控制权研究中的核心问题(李斌、孙月静,2011)。已有控制权配置的研究主要集中在控制权配置的前因后果,分为两个方向。第一,主要研究控制权的内部配置与企业绩效之间的关系(Aghion&Bolton,1992;Alvarez&Park?er,2009;Bester,2009)。第二,关注控制权配置的影响因素,特别是跨国合资企业控制权的配置。其中,对跨国合资企业控制权配置影响因素的研究主要从资源视角展开(Mjoen&Tallman,1997;Gering?er&Hebert,1989;苏晓华、张书军,2010)。

跨国合资企业是资源的集合(Inkpen& Beamish,1997),天生具有资源优势(Deitz&Tok?

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man et al.,2010)。相对于独资企业,跨国合资企业更能有效地整合跨国公司和东道国投资者的资源(Guillen,2003),包括跨国公司的先进技术资源和资金等以及东道国企业的本土资源,如市场、低成本劳动力和生产设施等资源(Lu,1998)。这些资源可以概括为资本、技术和市场等三大类资源。其中,资本资源主要是指投入合资企业的资金和其他实物资源,如土地、厂房和设备等;技术资源是企业的技术积累和技术研发能力的总和;市场资源主要包含品牌、销售渠道、团队以及所在市场消费者文化和心理等方面的知识(苏晓华、张书军,2010)。

跨国合资企业成立初期,由于跨国公司与东道国投资者投入的资源具有互补性(Lu,1998),使得投资者之间形成资源依赖关系,因此合资企业能够稳定地发展,不会出现投资各方争夺控制权的局面(Deitz&Tokman et al.,2010)。

然而,大量的研究表明,跨国合资企业难以避免不稳定性的发生,跨国公司和东道国投资者往往会陷入争夺合资企业控制权的尴尬境地。Inkpen 和Beamish(1997)对相关研究进行了总结,提出这种情况发生的概率高达50%。针对这一问题,Yan 和Gray(1994)首先建立了以情境和资源为基础的双核模型,用外部情境和内部资源的变化解释跨国公司和东道国投资者讨价还价能力的变化与控制权的争夺行为。在此基础上,Inkpen和Beamish (1997)提出,较外部情境而言,由于资源是企业内生性的要素,其在控制权配置上的作用更为重要。许多文献基于资源依赖视角进一步探讨了跨国合资企业控制权不稳的问题(Das&Teng,2000;John?son&Cullen et al.,2001;Gill&Butler,2003),提出跨国公司与东道国投资者的资源都具有动态性,会造成双方资源依赖状态的变化。跨国公司与东道国企业资源依赖性的减弱或消失是造成合资不稳、争夺合资企业控制权的根本原因。经常发生的情况是,跨国公司获得了东道国的本土资源,于是开始寻求对合资企业的控制,最终将跨国合资企业转变为独资企业(Inkpen&Beamish,1997)。

在以跨国公司和东道国投资者资源相对状态解释跨国合资企业控制权配置的观点得到普遍认同的基础上,许多学者进一步分别分析了跨国合资企业生命周期的跨国公司进入和合资不稳两个阶段中跨国公司与东道国投资者资源量与控制权配置的关系。

(1)进入阶段跨国公司和东道国投资者资源与合资企业的控制权配置。在进入东道国市场之前,有合资与独资两种模式可供跨国公司选择(Yiu& Makino,2002;Brouthers,2002;Cho&Padmanabhan,2005),即跨国公司可以与东道国合资方共享控制

权或垄断控制权。跨国公司之所以会选择合资模式、与合资者共享控制权主要是出于资源互补性的考虑(Hitt&Dacin et al.,2000)。通过合资模式,跨国公司可以享受到东道国投资者的资源(Kwon,2008),尤其是对方的市场资源(Doherty,2009)。特别是当进入心理(Dikova,2009)和文化(潘镇、殷华方等,2008)与自身有较大距离的市场时,东道国投资者的市场资源对跨国公司了解当地文化和消费者心理具有重要意义。同时,跨国公司拥有的技术资源则是东道国投资者希望获取的关键资源(Park &Park,2004)。双方通过技术和市场等资源的权衡达成合资意向后,再分别投入一定的资本资源即可签订合同、组建合资企业。写入合同的技术、市场和资本等资源构成了合同资源,合同规定了投资双方在合资企业控制权上的初始配置(Yan& Child,2004)。

(2)合资不稳阶段跨国公司与东道国投资者资源与合资企业控制权配置。虽然在成立之初,合同资源决定了跨国公司与东道国投资方在合资企业控制权上的初始配置,但是由于运营环境具有不确定性,使得初始控制权配置契约具有不完备性的特征,除了合同资源外还存在许多非合同资源(Yan &Child,2004)。非合同资源是投资双方在经营过程中逐渐积累起来的资源,是双方真正投入到合资企业中的资源(Child&Yan,2001;Yan&Child,2004)。非合同资源的存在会使投资双方掌握的控制权出现与合同约定的控制权配置的偏移,决定了双方对合资企业的实际控制权(Yan&Child,2004)。跨国公司与东道国投资者之所以能够逐渐形成和累积起自己的非合同资源一方面的原因在于双方在经营过程中会不同程度地投入一些新资源(Hamel,1991);另一方面,掌握合资企业的控制权能够有效地促进组织学习从而提升组织资源的获取和积累效果(Makhija&Ganesh,1997)。其中,

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跨国公司依靠掌握的控制权能够有效推动自身对东道国制度、市场和文化环境的了解,熟悉消费者需求,从而实现市场资源的积累和增长(Wu& Zhao,2007)。同时,东道国投资者依靠掌握的控制权能够促进自身对技术资源的获取(Park&Park,2004)。

尽管在跨国合资企业经营过程中,跨国公司和东道国投资者双方均会投入非合同资源,但通常情况下,相对于跨国公司能够快速地获得市场资源,东道国投资者往往难以完成技术获取的目标,技术资源很难实现预期增长(Buckley&Clegg et al.,2004)。此时,跨国公司通过合资企业获得的资源互补效益就会不断减小,摆脱对东道国投资者资源的依赖,而同时由于与东道国投资者在战略和管理等方面的不统一,还会出现控制成本增加的局面,由此引发合资不稳(Inkpen&Beamish,1997;Dhanaraj&Beamish,2004)的情况,导致双方争夺合资企业的控制权(卢昌崇、李仲广等,2003)。在比较资源互补效益和控制成本的基础上(汪浩、宣国良等,2005),为了追求全球经营战略收益最大化(李维安、李宝权,2003),跨国公司就会倾向于收回合资企业的控制权(Puck&Holtbrugge et al.,2009)。由于有了前期的持续投入并实现了市场资源的大幅提升,为跨国公司收回合资企业的控制权谈判积累了重要的讨价还价资本,并最终能够收回合资企业的控制权(李自杰、陆思宇等,2009)。

(二)案例分析框架

从上述理论回顾中可以看出,目前以资源观解释跨国合资企业控制权的配置已得到学者的普遍认同:创业初期,跨国公司和东道国投资者的资源依赖为合资企业控制权的稳定配置奠定了基础;而由于控制权具有排他性的特点,因此当投资各方资本、技术和市场资源量发生变化时,控制权就成为各方争夺的焦点;依赖于自身市场资源量的增长,跨国公司最终能够收回合资企业的控制权。与此同时,控制权还对资源具有反作用,控制权本身决定了投资双方非合同资源的增长情况。

已有文献在跨国公司和东道国投资者资源与合资企业控制权配置的关系上进行的大量深入的探索为在该领域中开展更为深入的研究奠定了坚实的基础,在此基础上能够进行更为深入和系统的研究。一方面,虽然已有文献分别对跨国公司进入和合资不稳阶段中跨国公司和东道国投资者资源量与合资企业控制权配置的关系进行了探讨,但是由于这些研究多采用静态视角、缺乏对跨国公司收回合资企业控制权整体过程的动态关注(卢昌崇、李仲广等,2003;闫立罡、吴贵生,2006;李自杰、陆思宇等,2009),因此没能全面细致地展现出在此过程中合资企业控制权动态配置与双方母公司资源演化之间关系的图景,也缺乏对不同阶段中资源作用变化的关注,没有揭示出在合资企业发展的不同阶段,控制权配置与资源的具体关系形式;另一方面,虽然已有文献初步揭示了跨国公司收回合资企业控制权的机理,但是却没能进一步地解开跨国公司是利用怎样的资源,如何以及为什么能够应对收回控制权后可能面临的种种不确定性、收回实际控制权的。此外,控制权的“排他性”假设,使得跨国公司倾向于完全依靠自身的资源收回合资企业的控制权,限制了跨国公司资源获取渠道的拓展。跨国公司如何才能高效率地获取收回合资企业实际控制权所必须的全部资源,这一问题也令人深思。

为了回答上述问题,在已有研究的基础上,本文采用动态过程视角分析跨国公司收回在华合资企业实际控制权这一过程的不同阶段中资源与控制权配置的具体关系,分析框架如图1所示。其中,资源Mn表示跨国公司在不同阶段中的资源状况(n= 1、2、3、4,分别代表创业阶段、摩擦阶段、冲突阶段

和变革阶段);资源Lk表示东道国投资者在不同阶段中的资源状况(k=1、2、3、4,分别代表创业阶段、摩擦阶段、冲突阶段和变革阶段)。

跨国公司收回在华合资企业控制权的过程可以分为创业、摩擦、冲突与变革4个阶段。创业阶段是指合资企业的创立初期,该阶段中跨国公司与中方合资者共同致力于合资企业的快速成长,双方在战

图1

分析框架

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略和公司管理上表现出高度的一致性和协同性。摩擦阶段是指合资双方在合资企业的经营中出现不一致的意见,双方当时的合同与非合同资源的比较决定了控制权的配置,并且控制权的配置出现了与合同规定的偏差。在该阶段中,双方投资者尚没有开始对控制权争夺的竞赛。冲突阶段是摩擦阶段的升级。由于合资企业的控制权出现了偏移,失去部分控制权的一方会努力夺回失去的控制权,占优的一方则出于维护自身控制权优势的目的也参与到对控制权的争夺中,由此引发合资双方的控制权争夺竞赛。变革阶段始于跨国公司收回合资企业控制权,在该阶段中跨国公司还将对收回的合资企业进行变革,将其整合到自己的全球战略网络中。

三、研究设计

(一)研究方法

本研究采用探索性单案例研究方法。首先,由于旨在回答跨国公司“如何”收回合资企业的实际控制权,属于回答“如何”问题的范畴,并且本研究采取过程视角,展现一个动态的互动历程,因此适宜采用案例研究方法(Gummesson,1991;Yin,2002)。其次,由于本研究需要细化不同阶段中双方母公司资源与合资企业控制权配置之间的关系,

并且还要解答关于实际控制权的问题,分别属于已有文献没有深入解答和涉及的内容,因此需要采用探索性案例研究方法(陈晓萍、徐淑英等,2008;苏敬勤、崔淼,2011)。再次,由于本研究系统和深入探索的特性,要求有丰富的案例数据作为支撑,因此以单案例为基础进行分析(Yin,2002)。

(二)研究样本

本研究遵循典型性原则(Patton,1987)选取德国科隆公司(KROHNE GROUP)收回与中国中核上海浦原总公司(浦原)共同投资组建的合资企业——上海光华·爱而美特仪器有限公司(Shanghai Guanghua-Altometer Instruments Co.,Ltd.,SGAIC)控制权的案例作为案例研究样本。该案例能够代表一类具有相同特征的企业及这类企业收回控制权的实践。

首先,就企业本身而言,科隆和浦原分别是典型的跨国公司和中国企业的代表。科隆公司成立于1921年,在10个国家设有15家工厂,其中既有法

国、英国和德国等发达国家,同时也有中国、印度和俄罗斯等新兴经济体,总共成立了43家独资和合资企业,在全球拥有雇员2758人,是全球工业工程仪表行业的领导者。因此,科隆能够代表一类技术先进的跨国制造企业,同时也是在华凭借技术优势成立合资企业的跨国公司代表。浦原是大型国有企业、中核集团的子公司。在改革开放初期,寻求“以市场换技术”的方式组建合资企业,因此是典型的中国情境下组建跨国合资企业的中国企业代表。

其次,科隆收回在华合资企业控制权实践的代表性在于:科隆先是于1987年在中国设立了一家合资企业,在经营过程中双方出现了一系列冲突;此后,科隆公司在华投资组建了独资企业,并经过不懈努力实现了在中国市场的迅速成长;经过艰苦谈判,科隆于2006年依靠自身的优势收回了合资企业的控制权。科隆的实践与众多跨国公司收回在华合资企业控制权的起因、历程和实践相一致。同时,浦原却一直难以突破核心技术,与众多的中国企业失去合资企业控制权的原因相同。

(三)数据收集和分析策略

本研究严格遵循案例研究的流程:理论回顾→案例研究草案设计→案例数据收集→案例数据分析,同时在后两个阶段中运用了循环往复的策略(Yin,2002;Pan&Tan,2011)。

(1)在理论回顾阶段,首先收集并研读了控制权和合资企业管理理论的相关文献,确定研究问题和本研究的探索性研究性质。

(2)在案例研究草案设计过程中,明确了数据收集方法和分析策略,并设计了访谈提纲。

(3)在数据收集阶段以访谈和参与者观察为主、以文件档案为辅收集数据。首先,在访谈中,我们采用自上而下的访谈策略,即先访谈中德母公司和合资企业的战略层高管再访谈执行层高管,以在了解公司战略意图的基础上有针对性地获取相关数据,正式访谈对象和时间如表1所示。并且为了全面、深入和从不同角度获取数据,我们在正式访谈的基础上还进行了大量的非正式访谈。正式和非正式访谈主要围绕科隆收回合资企业控制权的历程、里程碑事件、资源状况和利益相关者的行为展开。为了防止潜在的受访者信息偏差,案例研究小组采取了对多个受访者围绕同一主题进行访谈,

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在访谈中将受访者带回到事件发生之时,避免提及研究中可能出现的构念以及采用多重数据来源等被之前的研究证明有效的方式(Ozcan &Eisen?hardt ,2009)。其次,本文的作者之一在科隆担任高管职务,亲身经历了科隆收回合资企业控制权的全过程,能够基于参与者观察为本研究提供丰富详实的事实和企业内部资料。此外,案例研究小组还通过科隆公司的网站和各类媒体收集相关数据。

(4)在案例分析过程中,首先对访谈录音进行誊抄,对数据进行三角验证(Yin ,2002),即对不同访谈对象提供的和不同方式获得的数据进行比对并选用其中能够得到多重来源支持的数据进行分析。其次,由各位作者共同使用获得的可信数据进行数据筛选并撰写完成案例描述部分。再次,由各位作者分别独立研读案例描述部分,遵循SPS (Structural ,Pragmatic &Situational )案例研究方法③的阶段式建模框架,在构建的案例分析框架的指导下构建模型(Pan &Tan ,2011)。最后,通过面对面、电话和电子邮件等方式进行讨论,分析各自建立的模型与数据的吻合性,采纳一致的结论;对不一致的结论,再次由作者独立进行分析,直至达成一致为止。

四、案例描述

德国科隆公司创建于1921年,是一家致力于流量和液位测量仪表生产和销售的跨国公司。科隆公司以德国为总部,在10个国家拥有15家生产工厂,43家独资和合资企业,55个高级代表处。德国科隆公司投资中国始于1987年中国改革开放后。随着中国经济的快速发展,大型工程项目如雨后春笋、纷纷开工建设,但是中国企业生产的自动化仪表、流量仪表在性能、质量、可靠性等方面与国外相比仍有不小差距。国外仪表制造企业谨慎观望中

国经济体制变革,并通过在香港的代理商或者代表处,关注中国内地市场。而德国科隆公司董事长Dubbick 则认为:“投资具有巨大潜能的中国,不但能够更好、更快地撬开中国市场,并能以此为中心,迅速辐射和带动整个亚洲市场,从而实现公司全球化发展战略。”

德国科隆公司分别于1987年、1999年、2001年在中国成立了合资企业SGAIC 、独资销售企业——科隆测量仪器(上海)有限公司(KROHNE Measure?ment Instruments (Shanghai )Co.,Ltd.,KMIC )、独资生产企业——科隆测量技术(上海)有限公司(KROHNE Measurement Technology (Shanghai )Co.,Ltd.,KMTS ),如图2所示。但是由于合资企业与独资生产企业的产品线重叠,在中国市场展开白刃相

杀。进入21世纪后,中德双方为收回合资企业SGAIC 的控制权展开了多年博弈,本案例重点描述

中德双方围绕合资企业SGAIC 控制权争夺的过程。

(一)创业阶段合资企业的控制权

中国实行改革开放后,全球电磁流量计技术领导者德国科隆公司积极在中国寻找合作者,希望通过组建合资企业的方式,借助中方的市场知识进入中国这个大市场。与此同时,我国传统老牌电磁流量计生产企业浦原也在积极地为其下属的上海光华仪表厂引进外资。

由于光华仪表厂不仅了解中国的市场和客户的需求,而且已经建成了较为完善的销售渠道,这正是科隆公司急于寻找的;而科隆公司一直以来都是工业仪表行业的领导者,拥有先进的电磁流量计

表1访谈对象列表

图2德国科隆在华子公司关系示意图

中方受访者对象浦原总经理浦原副总上海光华仪表厂

时任厂长

浦原投资发展部长浦原经营管理部长浦原人力资源部长上海光华仪表厂技术部经理

人数1人3人1人

1人1人1人1人

时间1小时1小时/人

1小时

1.5小时2小时1小时1.5小时德方受访者对象科隆亚洲区

总裁科隆中国独资销售公司总经理科隆中国独资销售公司销售总监人数1人1人3人时间1小时

1小时1小时/人合资企业受访者

对象中方总经理德方总经理技术部长经营管理部长人力资源部长采购部长员工人数1人1人1人1人1人1人3人时间1小时1小时

2小时2小时

2小时2小时

1小时/人

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设计、开发和制造技术,正是光华仪表厂急需的;于是两家企业一拍即合。1987年3月,科隆公司与浦原签署合资协议,约定由德方提供仪表电子线路板和检测线圈等核心技术,中方提供厂房并从光华仪表厂抽调一批技术和销售人员以及生产工人,共同投资1400万马克(中方占有51%的股份,德方占有49%的股份)成立上海光华·爱而美特仪器有限公司,由双方轮流担任总经理、管理合资企业。

合资企业的设备全套采购自德国科隆公司。主要产品有水、污水和冶金行业用电磁流量计,在中国市场销售。合资企业依靠中方的央企背景及核工业的特殊关系,迅速切入目标市场。20世纪90年代初,我国的水、污水和冶金等行业进入高速发展期,对电磁流量计的需求急剧增长。合资企业依靠优质的产品品质及灵活的销售策略,在目标市场中快速发展,市场占有率一度超过60%,SGAIC 成为电磁流量计的代名词。这一阶段中,中德双方投入合资企业的初始资源与合资企业初始控制权配置的关系如图3所示。

(二)摩擦阶段合资企业的控制权

为了获得先进的技术,从合资企业成立伊始,中方试图通过引进全套生产和检测设备,多次分批派遣技术人员到德国科隆总部进行学习、参与生产及部分研发工作,以及每年邀请德国总部产品经理到合资企业指导培训等方式进行技术学习,但却一直难以突破电磁流量计核心技术。尽管在技术上不得意,但在市场上中方却如鱼得水。由于成立初期销售对合资企业的生存和发展至关重要,在原有基础上,合资企业加大了资金和人才投入,实现了销售渠道的拓展和深化,并培养出了许多销售明星和新人。由于销售部门与中方的亲缘关系,销售渠道和团队仍然为中方所控制。

德方也开始逐渐了解中国市场。伴随着企业的快速发展,合资企业从德国总部申请购买的核心部件越来越多。另外,合资企业还源源不断地把石化和电力等一些特殊行业企业对非常规仪表的需求反馈给德方,以进行特殊技术改进。这一系列的举措让德方对中国市场从最初的

印象模糊发展到对中国市场的巨大需求和特点有了逐步清醒的认识。为了进一步推动公司在中国市场的发展,科隆于1999年12月将原科隆公司中国联络处升级为独资销售企业,组建科隆测量仪器(上海)有限公司。独资销售企业的定位是科隆在亚洲地区的销售和技术服务中心,在亚洲市场销售科隆在欧洲工厂生产的全线产品,主打石油化工、煤化工和电力行业产品,同时销售一些与合资企业重叠的水、污水和冶金行业产品。依托独资销售企业,科隆逐渐建立了自己的销售渠道和销售团队。在市场资源有所提升的同时,在技术上,德方仍然扮演着合资企业核心技术提供者的角色。2000年初,看到独资销售企业在石油化工、煤

化工和电力行业市场上披荆斩棘的表现,德方提出在已有产品的基础上,在合资企业中引入这些高端产品,以降低产品成本,提高产品在中国市场上的竞争力,但却遭到中方的断然拒绝。中方认为,应该采取集中化战略,聚焦现有市场,做大做强。

这一典型事件表明,合资企业的控制权发生了向中方的偏移。这一阶段中,中德双方投入的新资源、合资企业的资源状况与控制权配置的关系如图4所示。

图3

中德双方初始资源与创业阶段合资企业控制权配置的关系

图4中德双方资源投入和增长与摩擦阶段合资企业控制权配置的关系

注:

虚线框表示弱势资源。

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(三)冲突阶段合资企业的控制权

由于进入高端产品市场的提议被中方拒绝,出于扩大中国市场范围并进一步降低成本的考虑,2001年12月,科隆公司投资600万美元在中国成立了独资生产企业——科隆测量技术(上海)有限公

司。独资生产企业是一家只有生产功能而不具备销售功能的企业,产品由科隆的独资销售企业负责销售。公司的生产线与合资企业相似,但是生产规模超过了合资企业,并且产品均为科隆的最新产品,除水、污水和冶金行业产品外,还包括石油和化工等高端产品。在这种背景下,造成了独资企业与合资企业的竞争。由于在技术上,科隆持续向独资生产企业提供最新的产品技术;尽管中方逐渐掌握了越来越多的外围技术,但在核心技术上却仍然没有实质性的突破;使得独资生产企业的技术远远领先于合资企业,独资企业的产品在与合资企业的竞争中连连取胜。不仅如此,由于当时SGAIC 的主要技术还是科隆在1987年进入中国市场时注入的,很多都没能更新,这使得SGAIC 不仅在与KMTS 的竞争中节节败退,而且在与其他跨国公司合资企业的竞争中也岌岌可危。

并且,经过多年在中国市场上的打拼以及独资销售企业的成长,德方对中国市场有了深入的了解,建立起了优质的销售渠道和团队。相比之下,中方虽然依旧掌控合资企业的销售渠道和团队,却发展缓慢。

2004年2月,在科隆总部正式发布代表当今最高技术水准的IFC300系列产品后,合资企业向德方递交申请,希望引进该产品在中国生产;但德方并

未接受中方的申请,而把该系列产品投放给了同在中国的独资生产企业。这一典型事件表明,合资企业的控制权已经向德方偏移。这一阶段中,中德双方投入的新资源、合资企业的资源状况与控制权配置的关系如图5所示。

(四)变革阶段合资企业的控制权

2005年,合资企业的20年合资期限即将到期,为

了解决合资企业的冲突,实现合资企业与独资企业

的资源优化配置,德方提出收回合资企业的控制权。

考虑到自身的技术劣势以及逐渐失去的市场优势,中方虽然不情愿也只能退出合资企业的管理,将控制权完全交由德方。尽管如此,中方仍持有合资企业51%的股份。

此后,科隆对在华的合资企业、独资销售企业和独资生产企业进行了重组。将原合资企业的销售部并入独资销售企业,组建新的独资销售企业,合资企业转型为合资生产企业,独资生产企业的性质和职能不变;对合资和独资生产企业进行统一的采购和生产管理,但两家公司分别独立运营,独资销售企业同时销售合资生产企业和独资生产企业的产品。

为了能使重组后的合资企业尽快进入正轨,科隆在原合资企业中方总经理A 君和原合资企业德方总经理B 君之间进行了审慎的选择,并最终决定选择A 君担任重组后的合资生产企业和独资生产企业的总经理。A 君拥有与合资企业内外众多的个人和组织的良好关系。他与合资企业的大批员工一样,都是最初从光华仪表厂抽调的,一直以来都是中方管理层的重要成员。随着企业的发展,A

君在行业中逐渐崭露头角,担任中国仪器仪表行业协会的副理事长,与国家计量院和国家技术监督局等与仪器仪表设备监督检测相关的权威单位部门建立了良好的关系。2000年,A 君代表中方出任合资企业总经理。在担任总经理期间,他坚持强调技术是企业发展的强有力保障,积极向科隆争取持续性的技术

输入,并派出大量技术人员到德国培训。同时,还出台了一系列

图5中德双方资源投入和增长与冲突阶段合资企业控制权配置的关系

注:

虚线框表示弱势资源。

-

-160

激励政策和措施,提拔和培养了自己的管理团队,全力为员工提供个人发展平台。在他担任总经理期间,合资企业还积极践行企业社会责任,树立了良好的企业形象。此外,他还是独资销售企业总经理的推荐人。而B君虽然拥有德国留学背景,曾被聘任为合资企业德方总经理,但与A君善于团队合作不同,他主要以集权管理为主,也缺乏广泛的人脉关系。

A君在上任后,为保证公司股东、员工的利益,首先与重组后的独资销售企业签订协议,以保证合资企业业绩增长率、产品价格和应收账款的账期等;对合资企业内部进行了新的细化管理,明确了以独资销售企业的销售需求为生产导向,如特殊规格仪表的订单、紧急的交货周期等,并进一步严控产品质量;对零备件供应商、物流公司进行了重新筛选和审核,优化运作流程,使公司迅速步入正轨。

这一阶段中,中德双方投入的新资源、合资企业的资源状况与控制权配置的关系如图6所示。

五、案例讨论

本文通过对创业、摩擦、冲突和变革4个阶段中跨国公司和中方合资者资源与合资企业控制权配置相互演化关系的分析,探讨怎样的资源因素使得德方能够成功地收回合资企业的实际控制权,而中方又因怎样的资源因素逐渐失去对合资企业的控制权,其中的机理何在。

(一)技术与市场资源奠定了跨国公司收回合资企业控制权的基础

德方对合资企业的控制权经历了中德双方均

等控制—德方弱控制—德方强控制—收回控制权

的动态变化过程。

在合资企业成立之初,跨国公司拥有的先进技

术资源是其获得在华合资企业均等控制权的关

键。进入中国市场之时,与本土企业相比,跨国公

司拥有先进的技术,但却缺乏对我国市场的基本了

解,因此需要寻找本土合作伙伴,通过技术和资本

资源入股的方式、组建合资企业以实现资源互补效

益(Hitt&Dacin et al.,2000)。并且在公司成立初

期,跨国公司与中方合资者能够共同致力于推动合

资企业的发展,因此在战略和管理等方面表现出高

度的一致性和协同性,保证了双方均等控制权的稳

定性。对于这种控制权配置安排,科隆亚洲区总裁Haag表示:“采用总经理轮流负责制,不仅保证了德方先进的技术顺利转化成产品,也使中方的市场优

势得到最大程度的发挥,二者相得益彰,是合资公

司快速发展的一双翅膀。”

伴随企业的成长,市场资源在合资企业控制权

配置上影响权重的增加以及跨国公司对中国市场

的不熟悉致使跨国公司在摩擦阶段失去对合资企

业的部分控制权,话语权偏移到中方。销售渠道拓

展与客户资源对尚处于初创期的合资企业来说至

关重要,这一方面使得市场资源在合资企业控制权

配置上的影响权重突增,另一方面还需要合资企业

投入大量的资源发展和完善自身的销售渠道和团

队。由于合资企业的初始市场资源大多来自中方,

因此合资企业的内生性市场资源增长实质上单方

面地提升了中方的市场资源,出现了非合同市场资

源(Yan&Child,2004)。跨国公司虽然能够通过合

资企业的运营逐渐了解中国市场,但却仅限于市场

知识的积累,在销售渠道和团队资源上收获甚少。

在合同资本资源和技术资源保持不变,市场资源增

长缓慢的情况下,跨国公司并没有投入非合同资

源。从而由于与中方相比,投入的资源处于劣势地

位而失去合资企业的部分控制权,处于弱控制的状

态。回忆起当时的窘境,Haag颇有感慨地说:“企业

发展初期,可谓得市场者得天下。为此,当时SGA?IC在重点的细分市场中投入了大量的人、财、物。

图6中德双方资源投入和增长与变革阶段

合资企业控制权配置的关系

-

-161

但是,这些关键的资源都掌握在原有销售骨干的手中,属于科隆的寥寥无几……慢慢地,中方似乎成为了企业的主宰者。”

随着技术资源对合资企业控制权配置影响权重的增加以及跨国公司自身拥有的绝对技术优势和迅速增长的市场资源使得跨国公司逐渐收回合资企业的控制权。由于合资企业成立已经有一段时间,而同时行业技术发展迅速,这就使得跨国公司之前按照合同投入到合资企业中的技术在市场竞争中已经不占优势,要求跨国公司向合资企业注入新技术。因此,此时技术资源在合资企业控制权配置影响上的权重就会增加,超过市场资源的权重。跨国公司的技术优势令其在合资企业控制权的争夺上拥有绝对优势。此外,由于在摩擦阶段失去了对合资企业的部分控制权,跨国公司会加大资源投入与获取力度以夺回失去的控制权。一方面,通过合资企业的运营,跨国公司对中国市场已经有了深入的了解和理解,并在合资企业的销售渠道和团队中有所发展。另一方面,跨国公司同时还通过在中国市场上经营的其他独资和合资企业,获取关键的市场资源。由此,在市场资源上形成与中方合资者对等的态势。Haag回忆到那一时期的情况:“那时候,我们知道是该输出新技术的时候了,如果不给SGAIC新技术,它很可能被其他跨国合资企业赶超……但是我们把更多的注意放在了市场上,希望能建立起自己的销售渠道……不难发现,我们在企业中的地位似乎一夜之间改变了。”

综上所述,跨国公司之所以能够收回在华合资企业的控制权主要是因为其持续的技术资源优势与学习积累起来的市场资源,并通过成立两家独资的销售与生产企业展现其对技术与市场资源控制的强大实力。而中方在合资企业成立之初、市场资源占有重要地位的阶段,对“市场换技术”产生路径依赖,对技术资源持续积累与提升的重视程度不够,在战略上失去了进一步发展的机遇。所以,在跨国公司的技术资源持续保持领先的前提下,中方愈来愈难以摆脱对跨国公司的技术依赖;而技术资源权重的增长也提高了跨国公司在合资企业控制权上讨价还价的资本。此外,跨国公司市场资源的持续增长,促使其能够摆脱对中方合资者的依赖。跨国公司市场资源的增长一方面是通过合资企业的运营获得的中国本土市场知识以及建立起的销

售渠道和团队,另一方面还有赖于跨国公司通过组

建其他合资与独资企业积累起来的市场资源。

(二)关键性人力资本是跨国公司收回合资企业实际控制权的关键因素

跨国公司在依靠技术资源优势和市场资源持

续增长收回在华合资企业控制权的基础上,进一步

通过获取关键性人力资本收回了合资企业的实际

控制权。在冲突阶段,德方处于强控制,在技术和

市场资源上的优势使得跨国公司最终能够收回合

资企业的控制权。但是,仅仅收回控制权并不能保

证公司的正常运营,为了能够有效地应对变革阶段

中可能面临的种种内外部环境不确定性,拥有对合

资企业的实际控制,跨国公司需要获取关键性人力

资本。在案例中,德方经过审慎的考虑最终任命长

期以来一直都代表中方的A君为总经理,代表德国

科隆公司整合在华的合资企业与独资企业的生产

资源,优化资源配置,实现公司全球化战略。在被

问及为什么选择A君时,Haag是这样回答的:“其

实,当时我们也很矛盾。我们当时考虑了很多人

选,包括A君、B君和其他的一些人。A君其实是我

们的‘无奈’选择,虽然他曾经是合作伙伴的代表,

为合资企业的发展做出了卓越的贡献,但是毕竟他

代表中方从头至尾参加了收回合资企业控制权的

谈判,在某种意义上他站在了科隆的对立面上。对

于是否能启用这样的人我们也是考虑再三。但是

不可否认的是,A君拥有我们所需的一切,他能够

应付变革时期企业内外部需要解决的各种问题。”A君具有专用性的人力资本与联结资本优势。一方面,他具有“市场判断和影响力、改善企业运营

状况、实现企业员工双赢以及践行企业社会责任”

等特质(Gutierrez&Spencer et al.,2012),能够保证

处于变革中的合资企业的正常运营;另一方面,A

君还拥有的强大的联结资本——与员工和中基层

管理团队的强联结、与跨国公司的强联结、与集团

内部相关企业的强联结以及与政府和行业协会等

其他外部利益相关者的强联结,强联结资本优势有

利于A君与各方利益相关者沟通及获得支持,有利

于跨国公司在华资源的有效整合。而曾为德方代

表的B君等专用性人力资本,尤其是联结资本的不

足会影响其整合跨国公司在华的多种资源,难以适

--162

应合资企业变革的要求。A 君与B 君的人力资本比较如表2所示。

由于关键性人力资本在收回跨国合资企业控制权上的重要作用及其稀缺性使得深入分析“如何才能获取到这种关键性人力资本”具有重要价值。在其他许许多多的跨国公司收回在华合资企业控制权的案例中,我们都看到,虽然这些跨国公司“挤走”了中方合资者,获得了合资企业的控制权,但是很多跨国公司只是收回了合资企业的名义控制权,由于并没有理清收回名义控制权之后的与政府、行业协会、供应商和客户等外部利益相关者之间的关系以及与企业内部员工之间的关系,跨国公司并没有掌握实际的控制权。如2004年,UPS 解除与中外运的合资关系,将合资企业转变为独资企业后就引发了员工罢工。与此形成对比,为了能够收回合资企业的实际控制权,科隆启用了A 君担任变革中的合资企业与独资生产企业的总经理。A 君的中方背景使其深谙在中国的行事原则并与中国国内的利益相关者建立了良好的关系,这是跨国公司成功跨越变革所必须的(Lynton ,2001)。科隆之所以能够获得A 君这个必须的资源,其根源在于科隆公司在当时摒弃了控制权“排他性”的本质,转而赋予了控制权新的内涵——共生性,并建立起了共生性的控制权意识。所谓共生性的控制权意识用来描述为了能够收回合资企业实际的控制权,科隆公司不仅

依靠自身的资源,而且还有效地吸收中方投资者的关键人力资本,并将其有机地融入自身的资源体系的控制权的价值观。这种共生性的控制权意识与传统的“排他性”的控制权(Demsetz ,1997;周其仁,2002)相悖。控制权的“排他性”假设除了包含“控制权本身是排他的”这一内涵外,同时还意味着要将对方的资源隔离在外,完全依靠自身的资源掌握控制权。而在科隆共生性的控制权意识中,对对方的关键资源采取了包容、共生的心态,最终有效地吸纳了人力资本这一原本属于对方的关键资源,并以此为化解收回控制权后合资企业在变革过程中可能面临的重重困难、在名义控制权和实际控制权之间搭起了连接的桥梁。因此,共生性的控制权意识是科隆公司能够获取关键人力资本、取得合资企业实际控制权的最根本原因。

综合第五部分(一)和(二),得出跨国公司资源演化与对合资企业控制权配置的变化如图7所示。

(三)核心技术资源缺失导致中方失去合资企业控制权

中方对合资企业的控制权经历了中德双方均等控制—中方强控制—中方弱控制—失去控制权的动态变化过程,如图8所示。

在合资企业成立之初,中国企业的优势市场资源是其获得合资企业均等控制权的关键。在创业阶段,为了获取先进技术,中国企业往往会采取“以

市场换技术”的模式,以市场资源和资本资源入股的方式与跨国公司组建合资企业,实现资源互补效益(Hitt &Dancin et al.,2000)。由于与

表2A 君与B 君的人力资本比较

图7跨国公司资源演化与合资企业控制权配置动态变化

注:+表示资源本身的相对重要性,虚线箭头表示弱影响。

A 君

B 君专用性人力资本市场判断和影响√√改善企业运营状况√√实现双赢√√践行企业社会责任√强联结资本

与管理层和员工的联结√与科隆的联结√√与科隆其他在华子公司的联结√√

与外部利益相关者的联结√组

织学习

组织学习

组织学习

共生性控制权意识

+

+

+

+

-

-163

跨国公司投入了对等的合同资源,中国企业能够获得对合资企业的均等控制权。对于当时为什么要进行合资,时任光华仪表厂厂长回忆到:“作为当时最早生产电磁流量计产品的企业,我们的技术水平仅停留在分离电子元器件、模拟信号技术上,而国外已进入集成电路、数字信号时代。企业要想上台阶,引进国外先进的技术是唯一快捷有效的途径。”

创业阶段,市场资源在决定合资企业控制权配置上权重的增长以及中国企业原有的市场资源优势使得摩擦阶段合资企业的控制权出现向中方的偏移。在初创期推动销售的过程中,中方掌握的市场资源得以随着合资企业销售渠道和团队的发展实现拓展和深化,获得非合同市场资源(Yan &Child ,2004)。这些非合同市场资源转而立即投入到合资企业之中使得中方在合资企业中投入的资源不仅超过了合同资源的规定,而且也超过了跨国公司投入的资源。由此,尽管技术资源增长缓慢,中方在摩擦阶段仍然能够获得合资企业更多的控制权。对于这一阶段中SGAIC 市场资源的增长情况,当时的中方总经理回忆到:“当时,合资公司要想有大的发展,必须抢占市场资源。合资公司整合并调动公司市场部、生产部、技术服务部等,一切围绕销售为中心。以光华原有销售班底为核心的销售队伍取得了非常不错的成绩,这让我们在老外面前扬眉吐气,我们的腰板似乎更直。”

从摩擦阶段开始,技术资源对合资企业控制权配置影响权重的增长以及中方技术资源的停滞不前和市场资源的“天花板效应”使其在冲突阶段逐渐失去合资企业的控制权。行业技术的迅速发展和激烈的市场竞争使得技术资源在合资企业控制权配置上的权重越来越大,并超过市场资源的权

重。尽管中方一直致力于获取核心技术,但却难以有所突破,导致中方在控制权上的劣势越发明显。此外,遭遇的市场资源“天花板效应”也使中方难以阻止控制权向跨国公司偏移的趋势,并最终失去对合资企业的控制。访谈时,时任中方总经理回忆当时的局面感慨万千:“合资公司在不断发展的同时,同行业的竞争对手也迅速崛起,市场竞争越发的激烈。这就要求我们上新技术。但是自从我们拒绝了科隆进入新行业市场的提议后,我们很难从科隆那得到什么好技术,好的都给自己留着呢……那个时候他们的销售渠道发展得十分迅速,大有赶超我们之势……不知不觉地,我们发现自己得听他们的了。”

综上所述,中国企业之所以会失去合资企业的控制权主要是由于过于依赖自身掌握的市场资源,对技术资源的投入与积累的重视程度不够,侧重在短期内“做大做强”的战略造成的。首先,在技术上,尽管中国企业以获得先进技术为目的与跨国公司组建合资企业,同时也在经营过程中通过多种方式进行技术学习,但在核心技术持续学习、积累与投入上缺乏足够重视,在技术学习遇到阻碍时,也缺乏自主更生的精神。在合资企业高速发展阶段,德方期待投入更多技术资源开拓电磁流量计高端市场,而中方侧重高速成长,先做大再做强。中德在合资企业发展战略上的分歧,直接导致德方在1999年与2001年相继成立独资销售企业与独资生产企业,以保证自己在中国电磁流量计市场的领先地位以及话语权。中方对合资企业的战略定位——“以市场换技术”、“先做大再做强”间接地影响了中方员工的技术资源意识,使员工对需要持续投入和持续知识积累的研发与工艺技术重视程度不

图8中国企业资源演化与合资企业控制权配置动态变化

注:+表示资源本身的相对重要性,虚线箭头表示弱影响。

组织学习

组织学习

+

+

-

-164

足。当跨国公司在市场资源迅速积累并实现追赶时,中方只能失去对合资企业的控制权。

跨国公司的全球化战略具有长远性与柔性,着眼企业发展的根本规律,重视技术与市场资源的均衡增长,重视非合同资源的积累与发展。中国企业仅仅依靠合资企业内部获取先进技术的方式值得反思。中国企业在经营跨国合资企业的过程中,单一地依靠合资企业内部的资源投入进行技术资源的学习和获取,而母公司并没有在此基础上投入其他的资源以获得先进的技术;再加上跨国公司的技术保护以及中国企业的落后与学习效果不佳,使得中国企业以“市场换技术”的战略难以起效。在合资的基础上,尝试多条腿走路可能是中国企业获取先进技术的重要途径。

六、研究结论与展望

(一)研究的理论价值

本文对跨国公司在华合资企业的控制权配置与资源演化的相互关系的动态研究具有如下理论价值。

第一,跨国合资企业控制权配置与资源之间相互演化。

已有研究多关注跨国合资企业成立和控制权争夺(Brouthers ,2002;Yan &Child ,2004)两个问题,并且多采用静态视角进行研究,缺乏对跨国公司收回合资企业控制权过程的动态关注(卢昌崇、李仲广等,2003;闫立罡、吴贵生,2006;李自杰、陆思宇等,2009)。本研究在已有研究基础上进行了延伸,重点探讨跨国公司“为什么”和“如何”收回合资企业控制权的动态过程以及资源是如何影响控制权配置的。本文采用动态过程视角,揭示跨国公司收回在华合资企业控制权过程中,合资企业控制权的动态配置及特征、跨国公司与中方合资者资源演化过程以及控制权动态配置与资源演化之间的互动关系,系统地打开了跨国公司收回合资企业控制权过程不同阶段中资源与控制

权配置关系的“黑箱”。研究结论表明,跨国公司之所以能够收回在华合资企业的控制权,根本原因在于自身资源不断优化的结果——技术保持领先、市场资源持续增长以及获取关键性人力资本。同时,中国企业失去对合资企业的控制是自身资源增长局限性的结果——难以突破核心技术以及市场资源的“天花板效应”。如图9所示。

第二,关键性人力资本主要包括专用性人力资本和强联结资本两个维度。

已有研究认为,跨国公司与东道国母公司对合资企业控制权的争夺主要依赖于各自拥有的资本、技术和市场资源的较量(Yan &Child ,2004;李自杰、陆思宇等,2009)。本研究在关注这些资源的基础上,同时提出关键性人力资本是跨国公司收回合资企业实际控制权的关键。关键性人力资本拥有的市场判断和影响力、改善企业运营状况、实现企业员工双赢以及践行企业社会责任等专用性人力资本属性(Gutierrez &Spencer et al.,2012)能够为变革中的合资企业的正常运营提供基本保障,同时人力资本建立起的强联结关系有助于促进组织内外部利益相关者对变革中的组织的认同,从而能够在收回名义控制权的基础上,掌握实际控制权。通过识别人力资本与控制权配置的关系以及细化出人力资本的关键维度,这一研究结论与“人力资本与其他投入到企业生产经营中的资本一样,也应该作为控制权的一种重要来源(巴泽尔,1997;Rajan &Zinglas ,1998)”异曲同工。但是巴泽尔等学者并

图9跨国公司和中国企业的资源演化与合资企业控制权动态配置

注:每阶段中的面积表示控制权的大小;+/-

表示跨国公司与东道国投资者资源的相对强弱。

-

-165

没有深入细致探讨人力资本的构成与基本要素,本文基于案例从人力资本的专用性与联结关系两个维度上深化了对人力资本重要属性的研究。

第三,跨国公司控制权意识出现转变,经历了从共生性到排他性、再到共生性控制权意识的转变。

控制权包括“排他”和“共生”两个维度。所谓“排他性”控制权意识是指投资者完全依靠自身资源达成控制企业的目的。而“共生性”控制权意识是指投资者综合利用自身资源和其他投资者的资源达成控制企业的目的。

究竟是实行“排他性”的控制权意识,还是“共生性”的控制权意识,是由跨国公司资源与控制权之间的因果模糊性(Causal ambiguity )决定的。因果模糊性是由Lippman 和Rumelt (1982)以及Reed 和Deffillippi (1990)等学者提出的,用于描述竞争对手对于怎样的资源才能建立起竞争优势认识的模糊(Porter ,1985),因果模糊性使得企业的优势资源难以被竞争对手所模仿,因此可以保持竞争优势(Lippman &Rumelt ,1982)。当资源与控制权之间的因果模糊性高时,通常情况下跨国公司实行“共生性”控制权意识;相反,当资源与控制权之间的因果模糊性低时,跨国公司实行“排他性”控制权意识。而且,从跨国公司进入东道国市场到其收回合资企业实际控制权的过程中,其资源与控制权之间的因果模糊性呈现出由模糊到清晰、再到模糊的转

变;控制权意识也相应地呈现出从“共生”到“排他”,再到“共生”的转变(图10);最终能否实行“共生性”控制权意识,决定了跨国公司能否收回合资企业的实际控制权。

在进入东道国市场初期,资源与控制权之间呈现出高度的因果模糊性,因此跨国公司实行的是“共生性”的控制权意识。由于缺乏对东道国市场的基本了解,跨国公司并不清楚合资企业究竟需要怎样的市场资源,自己需要提供怎样的市场资源,以及如何获得必须的市场资源。这就使得跨国企业的资源与控制权之间具有高度的因果模糊性。因此,此时跨国公司需要通过建立合资企业、利用东道国投资者的市场资源,以达到快速切入市场的目的。为了加速市场资源的清晰化进程、获取所需资源,跨国公司的解决方案是选择适合的东道国投资者组建合资企业、共享合资企业的控制权,将自身资源与东道国投资者的资源进行整合。因此,这一阶段中,跨国公司实行的是“共生性”的控制权意识。

经过一段时间的运营,从摩擦阶段到冲突阶段,资源与控制权之间的因果模糊性逐渐降低,因此跨国公司出现了从“共生性”控制权意识到“排他性”控制权意识的转变。经历过一段合资期后,跨国公司对东道国市场有了基本的了解,掌握了在东道国经营的一些基本规则和制度,并且初步建立起了自己的销售网络,而且就应该如何进一步地获取

注:+表示资源本身的相对重要性;(+/-)表示跨国公司与东道国投资者资源的相对强弱。

跨国公司:资本、技术(+)

跨国公司:资本、市场+

(-)、

技术(+)

跨国公司:资本、市场、

技术+

(+)跨国公司:资本、市场、技术、

关键性人力资本

-

-166

和积累市场资源有了明确的规划。这说明跨国公司资源与控制权之间的关系模糊性逐渐降低。当这种模糊性下降到一定程度时,跨国公司就能摆脱对东道国投资者市场资源的依赖,并且出于自身全球化战略和战略资源收益最大化的考虑,跨国公司往往倾向于并执行收回合资企业的控制权,完全依靠自身的资源控制合资企业。因此,这一阶段中跨国公司采用的是“排他性”的控制权意识。

当收回合资企业的名义控制权后,跨国公司资源与控制权之间的因果模糊性再度提高,因此此时又会出现从“排他性”到“共生性”控制权意识的转变。当收回合资企业的名义控制权后,跨国公司将面临合资企业的重组问题,需要对供应、制造、销售以及其他的企业内外部资源进行重组。在这一过程中,将面临来自企业内外部利益相关者的重重阻挠。如何重组这些资源成为摆在跨国公司面前的一个非常棘手的问题。此时,资源与控制权之间的因果模糊性再度提高。为了解决东道国本土资源重组的问题,跨国公司不得不吸纳原本从属于东道国投资者的深谙东道国行事规则、具有总经理专用性人力资本并且与合资企业内外部利益相关者具有强联结的关键性人力资本(Lynton,2001)。这就要求跨国公司摒弃前一阶段的“排他性”控制权意识,转而实行“共生性”的控制权意识。

(二)研究的管理启示

本研究的管理启示体现在跨国公司和中国投资者两方面。

首先,对于跨国公司而言,在保持技术资源优势的基础上,获取和积累足够的市场资源能够帮助其获得合资企业的名义控制权,在此基础之上,摒弃之前的“排他性”控制权意识,建立和执行“共生性”控制权意识,获取原本属于东道国合资者的关键人力资本是其在名义控制权的基础上进一步掌握合资企业实际控制权的关键。

跨国公司在进入东道国时依靠自身的技术和资本资源,利用东道国企业的市场和资本资源组建合资企业能够实现双方资源的互补,促进合资企业的初期成长。考虑到自身的全球化战略和战略利用最大化,在运营过程中,跨国公司通过持续的投入新资源以及在合资企业中的学习能够有效地获得充足的市场资源,从而收回合资企业的名义控制权。但是在合资企业的变革过程中,跨国公司可能会遇到来自东道国政府、行业部门、合资企业供应商和客户的阻碍,以及合资企业员工的不认同,这就要求跨国公司能够吸纳具有东道国背景,深谙东道国行事原则,拥有专用性人力资本和与东道国各个利益相关者拥有强联结资本的关键人力资源,以应对变革中存在的困难和挑战。为了获取这种关键人力资本,跨国公司必须摒弃“排他性”的控制权意识,转而执行“共生性”控制权意识。

其次,对于中国企业而言,在合资期积极地发展自身的市场资源、争取获得核心技术是其保持合资企业控制权的出路。

现实中,许多中国企业都“无奈”地失去了合资企业控制权,原因在于这些企业都消极地对待自身的市场资源,并没有在合资期中进一步加大投入保持自身的相对优势(Inkpen&Beamish,1997)。如果积极地进行投入,保持自身在市场资源上的绝对优势,抑制跨国公司市场资源的发展,就使得跨国公司难以摆脱对自身资源的依赖,从而保持对合资企业的控制。此外,中国企业在核心技术上的难以突破,也是造成自身失去合资企业控制权的另一个重要原因。倘若中国企业能够通过合资在核心技术上有所突破,跨国公司在进行合资企业的独资化决策时必然会顾虑到存在一个强大的竞争对手。在科隆的案例中,在科隆提出进入冶金和石化等高端市场时,遭到中方拒绝。此时,中方在不知不觉中错过了获取先进技术的宝贵机会,这一点值得反思。因此,如何突破核心技术也是中国企业所必须面对的另一个重要课题。

(三)研究局限性与展望

尽管本研究揭示了跨国公司收回在华合资企业控制权过程中资源演化与控制权动态配置之间的关系,得出了一些有价值的结论,但还存在一些不足,主要是案例研究样本的局限。单案例有其自身固有的局限性(Lee&Baskerville,2012),本文仅采用了科隆收回在华合资企业控制权的一个个案,样本企业来自高技术行业和完全竞争市场,那么对于处于其他非技术密集型行业以及垄断性质市场的企业而言,跨国公司是如何收回在华合资企业实际控制权的?在今后的研究中我们将进一步采集和分析其他类型行业和市场中的案例,对本研究得

-

-167

出的结论进行补充和完善,系统地揭示跨国公司收回在华合资企业实际控制权的机理。

(作者单位:崔淼,大连理工大学工商管理学院;欧阳桃花、徐志,北京航空航天大学经管学院;责任编辑:尚增健)

注释

①Tirole(2001)提出了两种形式的公司控制权,即名义控制权(Formal Control)和实际控制权(Real Control)。Tirole认为,公司的名义控制权掌握在拥有公司多数投票权的家族所有者、大集团分支机构的总部,或者拥有新建企业外显性控制权的风险资本家手中。名义控制权是其所有者能够直接、无涉地决定公司必要变革的权力。而公司实际控制权往往控制在少数持反对意见者手中。所谓实际控制权是指这些持反对意见者能够有效干涉公司的决定。

②尽管在跨国合资企业控制权动态配置过程中,跨国公司与东道国投资者的资源演化也是一个非常重要的课题,但本研究主要关注资源演化与控制权动态配置之间的关系,而非资源演化本身。

③SPS案例研究方法是由新加坡国立大学潘善琳教授提出的,其核心思想是在案例研究中遵循结构化、实用化和情境化的原则进行案例研究的构思、调研、建模和写作。SPS案例研究方法共提出了6种建模——阶段式、流程式、转型式、分类式、布局式和对比式建模。其中,本研究选用的阶段式建模适用于对研究现象或者企业的发展历程进行建模,模型通常以时间划分,突显事件发展的阶段性。

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论中国跨国公司的发展(1)论文

论中国跨国公司的发展(1)论文 论文摘要:中国进入WTO以后经济与全球接轨,跨国公司的发展大大加快,在全球化经济竞争当中,我国的全球化跨国公司将如何走出去,如何发展和经营管理值得深思。论文关键词:跨国公司;发展;管理跨国公司是二战以后发展起来的一种国际化金融组织,特别是在近五六十年发展迅速,成为国家经济发展的重心,二十世纪九十二年代以来,进入我过的跨国公司逐渐增加,对我过的经济和发展产生深远的影响,同时我国的跨国公司也逐步发展,特别是加入WTO 以后,中国经济与世界接轨,我国的跨国公司也加发展,在激烈的全球化竞争中,我国的跨国公司该如何发展和经营管理,成为眼下值得深刻思考的问题一我国经济的现状和发展跨国公司的必要派性近年来,我国经济发展迅速,对外开放不断扩大,同时也有大量外国和资金涌入中国,中国的经济呈现全球化趋势。在剧烈的市场竞争中,我国加大跨国公司的发展力度成为必然。 1经济全球化促使中国与世界接轨发展跨国经济。全球化是指跨民族、国家、政治疆界的经济扩展,是当今世界经济发展的趋势。如果哪个国家跟不上经济发展的脚步就意味着被淘汰。我国要溶入世界经济的大环境中就必须把目光放远指,向国际市场,大力发展跨国公司。这样才有助于中国经济更稳定的发展。因此发展跨国公司是世界发展大趋势的需要。 2经营与发展跨国公司有助于改善国内部分行业的产品、劳力大量过剩。中国已经进入了产品过剩时期,市场出现了供大于求的格局,大量的积压商品给国家的经济发展带来一定影响,政府对内提出扩大内需鼓励消费等政策,在对外方面我想加强对外贸易和发展跨国公司也是改善产品过剩的好办法。同时众所周知中国是人口大国,大量的剩余劳动力导致事业人口增加,而且农村剩余人口涌入城市,给城市的经济发展带来负担,如果能大力发展跨国公司则有助于扩大人口输出,加快国内经济发展。 3跨国公司的发展有利于吸收先进的技术和管理经验从而指导国内的发展。改革开放以来,中国就积极引进外国的先进生产管理技术,跨国公司正好能在这方面发挥积极的作用,促进国与国之间的经济交流,把外国好的生产技术和管理方式引如中国从而知道国内的发展。二我国跨国公司中存在的问题及改善 1跨国公司的本土化问题。无论事实中国还是别的国家的跨国公司,目前存在的很大一个问题就是公司的本土化问题。世界第二大零售法国家乐福为何败逃日本,其中很大一部分原因是没有适应日本当地的本土文化,家乐福在日本的店铺一般都开在市郊,虽然欧洲人喜欢一

跨国公司在华投资的发展趋势和特点

当前跨国公司投资已经成为我国利用外商直接投资的重要组成部分。世界500强的跨国公司中已有约400家在华投资了2000多个项目。中国加入世贸组织后,国家先后发布施行了新的《外商投资产业指导目录》,外商投资电信、民航、银行、保险、以及外商参与国有企业改组改造、上市公司公司国有股、法人股向外商转让、qfii等多项法规,进一步增强了跨国公司来华投资的信心。国际著名跨国公司纷纷加快在中国的投资步伐,跨国公司新投资和增资项目大量增多,去年1-11月,经国家计委(或报经国务院)审批的大中型外商投资项目38个,总投资逾120亿美元。一批由大型跨国公司投资的重化工、能源、汽车、电子等资金、技术密集型大项目相继签约和开工建设,银行、保险、商业流通等服务贸易领域的投资日趋活跃,新来华投资的跨国公司不断增加,我国吸引跨国公司投资呈现良性发展势头。一、新的趋势和特点相比入世前后,跨国公司在华的投资出现一些新的趋势和特点,主要集中以下三个方面:(一)投资结构进一步优化1、在外商投资最集中的加工制造业中,资金技术密集型项目明显增加。如电子通信制造业,2001年实际利用外资金额为70.9亿美元,占全国吸收外商直接投资总额的比重达15.1%,比1997年提高了9.2个百分点,2002年1-10月,这一比重进一步上升到17.1%.该行业国际前10位的跨国公司中,已有8家在华投资设立了130多个合资或独资企业,这些企业的产品已经在国际国内市场上占据了相当的份额。汽车行业中,上海大众、南京依维柯在原有基础上进行了增资,宝马、现代设立了新的合资项目,丰田、日产分别与一汽、二汽签署了全面的合资合作协议,本田计划在广州合资建立出口轿车基地。石油及石化行业中,西气东输、上海联合异氰酸酯、福建炼油乙烯一体化等,均为著名跨国公司投资的数十亿美元的特大型项目。这些资金技术密集型的大项目弥补了我国产业链中的空白,并吸引了大量国内外企业为其配套,形成产业聚集的区域,极大地增加了我国制造业的技术水平、产品附加值和国际竞争能力。2、随着入世后我国扩大服务贸易领域的对外开放,服务业利用外资发展迅速。2002年1-9月,我国服务业吸收外资合同额161亿美元,同比增长36%;实际外资金额95亿美元,同比增长49%,约占我国同期实际利用外资的1/4.部分地区外商投资服务业的势头更加强劲,上海1-10月服务业吸收外资合同金额增长了97%.表明入世后境外投资者,特别是跨国公司对我国服务业的投资日益活跃,服务业吸收外商投资的巨大潜力初步显现。2002年以来,金融、商业领域吸引跨国公司投资取得了积极进展,其中,商业分销领域,新批外商投资商业企业17家,其中连锁企业16家,原有外商投资商业企业新设分店7家;银行领域,至9月底国内已设立外资银行分行147家,其中45家获准开展人民币业务,最近美国新侨投资参股深发展银行超过18%的股份;保险领域,继去年11月英国标准人寿等3家外国保险公司获准进入中国后,在华外资保险公司已达34家,设立的营业性机构约50家,近期汇丰集团出资6亿美元参股平安保险10%的股份;证券领域,德国安联公司己获批准,率先在北京组建了合资证券管理公司。服务贸易领域一直是跨国公司投资的目标,一些跨国公司已准备多年,随着服务贸易领域对外开放的进一步扩大,将吸引更多的跨国公司进入该领域,也是今后跨国公司投资的热点之一。跨国公司投资服务业,对我国服务业的发展起到积极促进作用,并可以为制造业的发展提供有力的支持。(二)跨国公司更加注重本地化经营经济全球化和激烈的国际竞争,促进了国际产业转移,跨国公司为提高全球竞争力和开拓中国市场,纷纷来华投资,而中国的综合优势使众多跨国公司增强了“扎根”中国的信心,跨国公司开始在中国推行全面的本地化经营策略。他们不仅利用中国丰富的劳动力资源,在中国生产其产品,而且将全球经营网络中几个核心部分都向中国进行转移,在生产、研发、管理、采购、品牌各个方面都加强了本地化的进程。1、跨国公司将生产制造中心向中国转移的速度加快。虽然我国加入世贸组织后,大幅降低了进口关税,但是,从降低成本、增强国际竞争力和确保市场份额等长期战略考虑,跨国公司仍纷纷将制造业的生产重心向我国转移,将中国作为跨国公司重要的制造基地。如拜耳公司、巴斯夫公司、bp公司等都已经开始实

跨国公司在华投资的战略调整及其对策

跨国公司在华投资的战略调整及其对策摘要:随着改革开放的不断深入,尤其是中国加入WTO以后,更多的跨国公司采用各种方式进入了中国市场。同时,跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。通过分析可以发现,跨国公司的战略调整对于中国经济的发展具有非常重大的影响。如何应对跨国公司在华投资的战略调整,已经成为摆在中国政府和企业面前的一项刻不容缓的重大任务。 关键词:跨国公司;在华投资;战略调整 在改革开放初期,跨国公司对华投资还处于起步阶段,由于当时外商对中国的国内政策、法律、市场环境、消费习惯等都很不熟悉,缺乏在中国市场运作的经验,对基础设施配套建设、法制环境、政策的稳定性、政府行政干预等存在顾虑,因而对投资持观望、试探、谨慎的态度,主要形成了以合资和合作方式为主的格局,以便充分地利用中方的人才等资源熟悉、了解当地市场信息。 随着中国融入经济全球化进程的不断加快,中国政策环境的改善以及对独资限制的减少,跨国公司也积累了在中国市场的经验,跨国公司已经把中国作为其全球战略体系中的一个重要的环节。但与此同时,跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。 一、跨国公司在华投资的战略调整 在跨国公司的全球化战略中,在中国的投资策略是一个十分重要的组成部分。这一方面说明,随着总体经济实力的不断增强,中国在跨国公司全球化经营战略中的地位也得以不断提升;另一方面也说明,

跨国公司通过不断变化自身的经营战略来积极面对和适应日益强化的经济全球化趋势。从总体上看,这种调整表现在以下几个方面: 1.在华投资结构的调整 目前,全球产业结构正在进行调整,发达国家的经济重心从制造业转向服务业,全球工业化的重心也逐步向发展中国家转移。在这种背景下,中国稳定的政局和优越的投资环境对跨国公司的吸引力度不断加大,使跨国公司在华投资更加活跃。许多跨国公司开始把加工制造中心转移到中国,还有一些跨国公司通过提供资金、设计标准、技术和管理,在中国投资零部件制造业,同时加大在中国的采购力度,将中国融入其全球经营网络。 从总体上看,跨国公司对华投资结构在过去20年里不断演变。20世纪80年代主要集中于劳动密集型产业;20世纪90年代初转向资本密集型产业;近年来,跨国公司对华投资结构不断优化,逐渐由传统的资源导向、资本导向,转变为知识创新导向,技术密集型产业成为投资重点,投资呈现高端化趋势。 2.把中国纳入其全球化经营网络和价值增链条之中 跨国公司新增的投资主要流向知识和技术密集型产业,如信息技术、电子产品、电信设备、制药、石油化工和发电设备等。跨国公司着眼于在中国市场的整体战略投资,对产业链中的各个阶段进行纵向投资并强化销售、售后服务网络以及培训中心的建设。同时把分散在中国的单个投资项目整合为一个统一的系统,从而最大限度地使资金、人员和技术等生产要素合理流动并优化组合,产生整体效益。

当代跨国公司的发展趋势及对中国企业走出去的启示

当代跨国公司的发展趋势及中国企业如何?走出去? 跨国公司是世界经济的引擎,是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量,正在超越国家成为世界经济活动的主体。21 世纪的今天,在以互联网技术为代表的信息技术革命的强烈冲击下,跨国公司正在经历全球性的经营战略调整,表现出不同于以往的最新发展趋势,其中最引人注目的是跨国公司向全球公司转型。当代跨国公司这种新的发展趋势将会对世界的未来经济格局产生深远的影响。作为世界新兴经济体成员之一的中国,能够及时把握住当代跨国公司最新发展的脉搏和趋势,对于中国更多的企业成功地走出去有着意义深远的影响。 一、当代跨国公司的最新发展趋势 具体而言,当代跨国公司在经济全球化大环境的影响下,突出地表现出以下几个方面的发展趋势。 (一)经营理念日趋全球化、绿色化 在信息技术革命的加速推动下,面对迅速形成的全球市场,跨国公司前所未有的进行经营理念与经营战略的调整或转变,它们从过去以母国为中心的跨国经营转向多中心网络型的全球经营。一方面,跨国公司的决策者越来越以“地球村”作为公司的长远战略市场,谋求在全球范围内最大限度地优化配置、吸纳整合各种有形、无形的优质资源,金字塔式的、公司总部拥有绝对决策控制权的中心辐射等级制管理模式在转变为在全球若干重点国家或地区拥有地区总部的、多中心多结点式的全球网络管理模式,这种全球网络模式有利于跨国公司针对动态、复杂、多变的全球经营环境迅速地做出相应地反应,以有效地利用全球资源。比如麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等跨国集团公司已在全球范围内开展自己的分

公司,不断拓宽自己的市场。据调查显示,麦当劳现在已在美国各州建立了连锁店,在国外的业务迅速拓展到60多个国家和地区;其余几个跨国集团也在多个国家和地区扎下了根。另一方面,跨国公司渐渐淡化公司的母国国籍,民族中心文化潜移默化为全球多元文化,本土化观念日趋增强,整合地方文化特性于管理理念之中,寻求全球一体化与本土化的一个协同效应,这有利于吸纳与有效激励全球各地最优秀的人力资源,加速促进跨国公司向全球公司方向迈进,客观上也推动了全球经济一体化进程。但是,随着全球人类作为一个“地球村”上的整体,正日趋面临着严峻的生态环境恶化、自然资源枯竭和人类生存危机,当代跨国公司在寻求全球利润最大化的过程中,逐渐意识到自己必须承担更多的社会责任,从过去的股东价值最大化提升到包括股东、人类社会和自然生态环境在内的全球公司责任体系,推崇绿色管理,以期逐步改善全球经营环境,并给社会和公众留下良好的企业公民形象,促进公司全球长远战略目标的实现,这也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。全球经营将成为跨国公司发展的常态。 (二)生产经营体系日趋全球化、网络化 随着中国、印度、俄罗斯、巴西等全球新兴经济体的迅速崛起,欧盟统一大市场的形成,以及互联网革命带来的时空距离的缩短与拉近,全球市场竞争强度不断加大,产品生命周期越来越短,驱使跨国公司在追逐规模经济性与范围经济性的同时,更加看重速度经济性与网络经济性。在遵循全球本土化战略的思维模式和全球产业价值链最优配置的原则下,越来越多的跨国公司进行了诸如通过兼并收购、战略联盟与战略性外包等手段,跨国公司将经营重点转向全球产业价值链中附加价值最大的研发与营销服务环节,放弃或退出附加值低的某些制造组装环节,将其转移到全球新兴市场或最适合加工组装的国家、地区,并按照自己的

跨国公司在华投资现状和特点

1、跨国公司在华投资现状和特点 1.1投资努力加强 根据对外经贸合作部的统计数据,从2005年1月到12月,中国外资总额为692亿美元,比同时期增长10.43%;实际利用外国资本469亿美元,比同时期增加14.90%。2002年1月到12月,外资总额为439.9亿美元,比同时期增加31.47%;实际利用外资245.79亿美元,比同时期增长18.69%。到2002年6月末,外资总额为7892.8亿美元,实际利用外资4198.02亿美元。 1.2投资项目系统化 跨国公司为了适应经济全球化和信息化潮流,增强自身竞争力,“服务”趋势加强。同时,跨国公司也加强在制造产业链中的营销,物流,研发,售后服务,把一般制造业,制造业装配线转移到发达国家和地区。因此,中国变成了跨国公司制造业发展的首选地。 1.2.1继续投资制造业 在中国加入WTO后,给跨国公司投资中国制造业提供了更广阔的空间。跨国公司已经在制造业领域的投资上采取了一系列的新措施。他们已经作出调整,和投资计划一致。大型跨国公司已经在中国投资并建立了几个甚至几十个制造公司。中国制造公司已经在许多消费型生产领域具有相当强的实力,关于这些领域,跨国公司没有再投资和建立新的工厂,而只是向某些制造产业项目进行采购。 1.2.2投资产品服务产业 随着中国加入WTO,跨国公司逐渐进入中国服务业领域。包括银行金融产业,保险业和证券业,包括批发、零售、外贸、分销的物流产业还包括法律咨询产业、会计、管理、公共关系等成为跨国公司投资的热点。跨国公司正在促进它在中国的公司投资到当地的总部。一些公司把中国的总部作为亚太总部。同时,许多跨国公司在中国设立操作中心。在当地总部之下,也经常有采购中心、分销中心、研发中心、培训中心、媒介中心等等。 1.3投资区域集中化 自从2005年,跨国公司已经增加投资到渤海经济圈,把北京和天津作为中心;增加投资到扬子江经济圈,把上海作为中心;增加投资到珠江三角洲地区,把香港作为中心。到2005年,85.96%外资分布在东部地区,8.78%分布在中部地区,5.26%分布在西部地区。以上数据表明:近几年,跨国公司在华投资并不像人们希望的那样增加中西地区的投资,而是依然把东部地区作为投资的关键地点,并且有扩大在东部投资的趋势。 1.4投资方式多元化 1.4.1根据UNCTAD’S的统计数据,跨国并购在中国可能10亿到20亿美元。中国每年引进外国直接投资大约300到400亿美元,将近5%是跨国并购,其他大部分是新建项目投资。同时,在中国出现一些非典型并购。当建立合资,许多持有现金和技术的外国商人被估计为股本,获得中国企业的已经存在的股本。对于中国方面,这也是合并和收购的一种形式。例如:美国福特电机公司用4千万美元采购中国江陵汽车公司80%B股,因此导致江陵汽车20%的资本股变为江陵汽车重要股份。 1.4.2从合资到独资 独资趋势不是跨国公司最近的新趋势。自从1997年以来,中国的外资企业数多于合资企业数量,从2000年开始,外资企业实际使用外资额超过合资企业。,从发展趋势可见,独资企业越来越超过合资企业。例如,中国外资额为1 5643,合同金额430亿美元;新的外商合资8894,合同外资176亿美元。独资企业项目数是合资企业项目数的2倍。 1.4.3从单个投资单个项目到投资产业链 大型跨国投资不是单独在中国,而是完整的产业链投资。跨国公司能驾驭完整的产业链投资到一起,或者在中国建立必要完整的系统,它能获得在中国竞争的主动权。Nokia是一个在

跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例案例一:索尼“问题相机”危机 品牌:索尼 危机性质:产品质量 危机指数:6 案例描述:12月上旬,浙江方面抽检发现,索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题,被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时,对方“感到惊讶”,并间接质疑浙江方面的评测结果:“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了,此前也经过媒体多次评测。” 与此同时,索尼的公关也在紧张进行中:一面质疑检测标准,一面抵达浙江沟通;一面对媒体矢口否认相机“存在问题”,一面又对媒体“恩威并用”,以订阅报纸换下稿件,或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。 12月16日,索尼开始改变口径,宣布即日起所有涉案6款相机全线撤柜、停止销售,以待送交国家数码相机质检中心作进一步的检验,并公开承认“企业标准文件中出现与索尼实际产品性能不符的情况”,并就此向消费者道歉。 12月19日,索尼第三次发表声明,强调向杭州相关检测部门提交的企业标准数据与数码相机本身被检测出来实际性能不完全一致,导致相关产品被判定为检测不合格,是生产厂相关工作人员的工作疏忽,属于内部管理问题。再次向中国消费者道歉,承诺受理消费者的退货要求。 然而,开通的退货电话却迟迟不能够打通。即使开始办理退货的相机的消费者,却遭遇了“打白条”的尴尬。

案例点评: 索尼正面临着巨大的危机中,一方面是整个公司在巨亏的压力下面临着出井伸之退位、外国人霍华德?斯金格担任CEO之后,如何带领企业转型寻找方向的问题,其次,则是12月22日北京市统计局通报经济普查数据,并曝光部分违规企业,索尼赫然在榜:经查,索尼中国公司在“本年应付福利费总额”指标瞒报598万元,在“商品销售总额”指标瞒报18亿元! 看来,索尼已经是四面楚歌了。如何从危机中全面突围则是摆在索尼人面前最为紧要的任务。以老大自居,天下唯我独尊,将政府部门、媒体不放在眼里,置消费者利益于不顾,就索尼问题相机方面的拙劣表现来看,我们似乎还看不到索尼人对自身问题严重性的认知程度,何以突围? 索尼必须迅速找到一个切实可行的方法,强化危机管理的力度,彰显其管理的艺术性和成熟度,针对政府、消费者、公众,以坦诚、负责任、近距离地作系列性的沟通和交流,以消除读者对索尼企业、索尼品牌和产品的重重疑虑和信心。如果信心的问题得不到解决,将对索尼后续的工作的开展,设置诸多的障碍。

跨国公司的发展趋势.docx

跨国公司的发展趋势 一、当代跨国公司发展的新趋势 当前跨国公司在以互联网技术为代表的信息时代,其全球性的经营战略正进行着战略性的调整,正确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系,作为发展中国家的中国,要及时地把握最新的发展,不断的创新,为中国企业国际化经营指引方向。 (一)各大跨国公司实施国际战略联盟国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国企业为了实现同一战略目标因而建立起的合作关系。这种关系包括核心技术的共同研发、交换销售网络信息,一起生产等等。跨国公司缔结战略联盟,可以广泛利用外部资源,通过利用联盟伙伴的技术、资本、供应渠道以及营销网络等资源,从而来实现自身全球战略。通过联盟降低了风险,使得企业产生规模效应,提升了公司的竞争力。 (二)技术发展中更强调研究和开发(R&D)技术发展一直以来是跨国公司发展的核心动力,跨国公司必须使本企业的技术要素在全球各地优化配置,以此来面对复杂的国际市场,满足不同的消费者偏好,使得产品多样性,从而通过研究和开发,利用不同国家的科技技术资源,降低开发成本和风险,使得技术利用最大化,从而带来最大的收益。 (三)跨国公司组织结构的新趋势———互联网的组织结构当今社会是互联网时代,它改变了传统经济的形态,并形成了自己的市场,通过互联网,跨国公司交易的时间和地点不受限制,并可以通过它的

组织结构,接触到更大的市场空间,把原来不可能的市场转变为新市场,为跨国公司的发展提供了更大的发展空间和机会,并且互联网的组织结构可以使得跨国公司内部资源能有效整合,连接了企业内部的核心竞争力,从而使得交易成本的下降。 二、中国企业国际化经营问题 (一)没有清晰的国际化战略有的中国企业在国际化的过程中,盲目跃进,为了国际化而国际化,事先没有制定详细的国际化战略和步骤,所以在海外扩展实战中,经常出现成本核算超支,最后造成企业财务出现问题,导致企业经营风险增加。 (二)企业缺乏风险防范意识大多数企业在走出去的过程中都能认识到风险,但是对具体何种风险,特别是在各个东道国具体的政Z 环境下,临时碰到的风险完全没有防范能力,还有不熟悉东道国法律制度,触犯法律,直接遏制了海外发展。 (三)政F和银行等金融机构对走出去的中小企业融资支持不够中小企业实质是中国从事对外贸易的主体,也是市场中最活跃的,我国很多中小企业都想走出去,实现国际化经营,但是必须要有雄厚的资金支持和宽松的政策环境,但是,政F政策偏向国企和大型企业,对中小企业扶持政策欠缺,特别是在金融机构对中小企业融资上,更是少之又少,严重制约了中小企业国际化战略的实施。 (四)国内企业缺乏行业协会协调导致内部竞争严重中国很多行业没有自己专门的行业协会,所以在国内导致竞争的无序性,没有统一的行业协会做指导,并且随着中国企业迈出国门,这种竞争延续到

国外跨国公司在中国的发展

跨国公司经营与管理论文国外跨国公司在中国的发展

目录 【摘要】...................................................................................错误!未定义书签。 一、国外跨国公司在中国的发展...............................................错误!未定义书签。 二、跨国公司在中国发展的新趋势?错误!未定义书签。 三、跨国公司发展对中国经济的影响.......................................错误!未定义书签。 四、面对国外跨国公司投资发展应采取的对策.......................错误!未定义书签。参考文献.........................................................................................错误!未定义书签。 ?国外跨国公司在中国的发展

【摘要】跨国公司作为的主要载体,在我国现代化进程中扮演着重要角色。跨国公司在华投资的不断增加有力地带动中国经济融入全球化潮流。跨国公司在华投资已经进入全方位阶段,投资力度强化,投资项目系统化,投资方式多样化,对中国经济的各个领域产生了重大影响,中国企业如何提高自身素质应对挑战。 【关键词】跨国公司国际投资中国市场

一、国外跨国公司在中国的发展 20世纪80年代和90年代初期,跨国公司重点投资的主要是服装、电子元器件、塑料制品、皮革制品等劳动密集型加工企业;90年代初期以后,跨国公司多投资于微电子业、汽车制造业、家用电器业、通讯设备业、制药业、化工业等技术、资金密集型行业。进入新世纪以来,高科技产业、金融保险业以及交通运输等基础设施投资又逐渐成为跨国公司新的投资热点。 改革开放以来,各行业跨国公司都看好中国市场,其投资的产业分布表现为:以第二产业为主,第一、三产业发展迅速。 从统计数据中可以发现,跨国公司对我国的投资大多数集中在那些集中度和规模效应较高的行业里,按照联合国贸易发展委员会根据技术水平划分行业的标准,截止2004年底,在统计的1204家跨国公司在华投资的企业中,属于低技术行业的有217家,属于中等技术行业的有684家,高技术行业的有303家。 二、跨国公司在中国发展的新趋势 随着对中国市场环境的逐渐熟悉,以及对中国市场潜力和重要性认识的加深,跨国公司在华投资呈现出大规模系统化现象。这种大规模系统化,既表现为跨国公司不仅对单个企业进行投资,而且对一个产业的上、中、下游各个阶段的企业进行大规模投资;同时又表现为既投资于生产性项目,又大规模投资于融资、采购、保险、咨询、销售、运输和售后服务等各个运营环节。更加重视其对外投资的全球市场整体性和系统性。 进入21世纪以来,跨国公司在华研发投资力度加大,研发机构数量增多。包括微软、通用汽车、英特尔、诺基亚、的世界著名跨国巨头在中国都建立有研发机构。在数量增多、额度加大的同时,跨国公司在华研发投资的形式也出现多样化趋势。目前主要有建立独立的研发机构、与中国高校及科研机构合作或合资进行研发、与中国企业建立技术联盟等形式。

跨国公司在华投资现状、影响因素及趋势分析

2009年跨国公司在华投资现状、影响因素及趋势分析 摘要 本文以中国为主要研究对象,构建了一个研究FDI外部性对东道国产业发展影响的理论分析框架。FDI以其强大的资本存在给发展中国家带来巨大的外部效应,这种资本存在由于其规模巨大,对东道国的整个宏观经济产生了外在的影响,因此,研究FDI外部性对东道国宏观经济的影响也就有其必要性。 FDI外部性对我国宏观经济的影响,一方面带来了国民收入的增加,但同时又加剧了国民收入的差距;另一方面,FDI带来了总就业量的增加,但同时也带来的就业的挤出。FDI对其他方面,如环境、对外经济关系的负面影响,更是日益严重。因此,目前我国已为利用FDI付出了较高的代价,并且FDI已对我国产业安全构成了一定的威胁。 考虑到我国目前利用外资所面临的国际和国内新形势,本文认为有必要重新审视跨国公司及其FDI在中国经济中的地位和作用,应当把促进中国本土企业、产业的成长和发展,实现中国的自立发展作为引进外资的战略目标。为此,从对外的引资政策和国内的配套政策做出了相应的分析。 关键词:国外直接投资,产业安全,外部效应,引资政策

The Status Atation, Impact of Factors and Trend Analysis about Foreign Direct Investment in China Abstract:The article mainly explores the impact of FDI-induced externalities on industrial development in the host countries and takes China as a case study. An analytical framework studying the impact of FDI (Foreign Direct Investment) externalities on a host country’s industrial development has been constructed. The mere capital existence of magnitude can also cause immense externalities on a host country’s macro economy, which make it necessary to study the impact of FDI externalities on domestic macro economy. Considering international and domestic FDI trends, the article conclude that the role and status of FDI in China’s economy should be reexamined and China should set up new FDI strategy focusing on fostering local enterprises. To achieve the strategic goal, the associated policies have been put forward in the article. Keywords: Foreign direct investment , Industry safe, Externalities, FDI strategy

跨国公司经营案例分析:ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述: (一)公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商,位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家,拥有11.7万名员工。 (二)战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月,巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析,他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业,采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率),介绍了新组织设计的详细内容,提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月,ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司,快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月,在管理人员的会议中,巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 (五)面临的挑战 1、成员位置不固定,有临时观念,责任心不够强 2、人员受双重领导,有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配,技术共享的障碍

跨国公司在华公司区位选择

跨国公司在华公司区位选择 【提要】跨国公司进行对外投资必须考虑区位的选择问题,即选择什么样的区位才能达到获取利润最大化的目标。影响区位选择影响主要表现为一些如劳动力、自然资源的价格及可获得性、关税、国家政策和非关税壁垒等等。本文针对跨国公司在中国地区的区位选择展开论述。 【关键词】跨国公司/对华投资/区位选择 【研究的意义】一般来说,跨国经营是指国内企业通过对外直接投资,在国外建立子公司或分支结构,并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰·费耶维舍(JohnFayerweather)教授认为:“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义,但它只有一个最基本的特征:它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此,跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程。”跨国公司是对外开放的一翼.马克思和恩格斯在《共产党宣言》中指出:"资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了.过去那种地方的和民族的自给自足和闭关自守状态,被各民族的各方面的互相往来和各方面的互相依赖所代替."历史的发展证明了马克思和恩格斯论述的正确.由于交通、电讯等科学技术的发展,整个世界好似变小了,各个国家在空间、时间上的距离缩小了,国际间在经济、科技、文化方面的交流和合作越来越紧密,而且形成了新的国际分工.任何国家的社会经济发展都离不

开这种经济交流的形式,因此研究跨国公司在华公司区位选择对我国的发展有极其重要的意义。 【正文】区位因素是跨国公司在进行国际投资决策时,必然要考虑的一个重要因素。对于具体选择什么样的区位进行对外直接投资,长期以来,跨国公司主要考虑一些如劳动力、自然资源的价格及可获得性,关税、国家政策和非关税壁垒程度的高低等等。近年来随着经济全球化的兴起,越来越多的跨国公司选择到中国来建立分公司。结合我国的基本国情与社会性质可以发现不光是我国的廉价劳动力和巨大的市场空间对外资企业有很大的吸引力,随着社会的发展和不断开放,我国良好的经济形势与政策、社会主义国家的属性、逐渐增强的科研实力和便捷的交通等也渐渐成为吸引跨国公司来华建厂的重要原因。深入研究和分析这些因素的变化,对于理解跨国公司理论及其行为将是很有帮助的。下面就上述论点展开论述。 一、我国的鼓励政策吸引跨国公司在华设分公司 1999年9月,作为试点,北京市出台了《关于鼓励跨国公司在京设立地区总部若干规定》。然后,上海、广东等地陆续出台了优惠政策,鼓励跨国公司设立地区总部。2004年3月,商务部修订出台的《关于举办外商投资性公司的规定》,将地区总部作为跨国公司在华设立的投资性公司发展的高级阶段,明确将“地区总部”概念列入了《规定》,为跨国公司在华设立地区总部提出了可遵循的规范。 中国鼓励跨国公司在华设立地区总部的优惠政策主要体现在赋予地区总部可从事的经营范围上,具体而言,除了投资性公司可从事

跨国公司在华的本土化战略方案

跨国公司在华的本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代,各国对外直接投资明显上升,跨国公司作为直接投资的载体也开始活跃起来。投资者谋取利润,运作地国家获得技术和管理经验,世界各国发展的不均衡,带来了新一轮的投资方向——发达国家到发展中国家投资。跨国经营也就成为了各国企业常用的投资经营方式。如何面对异国文化和本国文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化,即跨国公司的国外子公司的经营管理人员,尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间,虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点,但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中,人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明,44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来,世界名列前茅的500家跨国公司中,已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境,跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略,而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务,他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式,能很好的与下属沟通和合作,进行有效的管理;同时,这些中方人员往往受过较多的西方教育,对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解,能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此,管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出,“外资企业中,管理人员本土化是一种趋势,它越来越被证明是有效的,而且可以降低成本。” 当然,本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面,怎样理解总部的策略并能在本地实施,刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势,更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人,无论什么事先问事情对不对,然后才论及人。事情不对,无论你是什么人,该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反,面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的,如果是某些特定的人干的,即使事情有问题,也会因情面在前,而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

中国跨国公司发展的战略选择

我国跨国公司发展的战略选择 摘要:跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量,本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向,提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词:跨国公司新动向战略分析 当前,全球化已成为不可阻挡的时代潮流,而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%,国际贸易的60%-70%,对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快,科学技术的进步,国际市场的加剧,发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位,获取更大利益,不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中,企业规模起着决定性的作用,特别是在高度竞争或市场萎缩的行业,规模是企业获得生存机会的源泉。因此,随着竞争的激化,全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计,20世纪90年代以来,全球每年约有16000多家企业被兼并,其中80%被跨国公司并购,跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资(FDI)争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年,世界FDI格局由原来“三级化”(美、日、韩)转变为

“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中,发达国家占80%,发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%,1999-2000年又下降到17.9%,2001年又回升到27.9%,2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后,美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资,而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者,充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大,跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势,大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%,外国雇员达44%,排在第十位的雀巢公司国外资产达87%,外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下,跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度;根据比较优势与区位优势,抢占高技术和高附加值的重要环节,及时调整产业价值链,使产业价值链内部分割进一步细分化。这样,通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模,又充分利用稀缺资源,将资金投入价值链增值最快的生产环节,不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域,做到有进有退。20世纪80年代以来,高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球

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