目录
一、目的 (3)
二、适用范围 (3)
三、各部门职责 (3)
四、供应商等级的划分及定义： (4)
五、供应商分类： (5)
六、供应商信息来源： (5)
七、供应商资格审查 (5)
八、供应商考察 (6)
九、供应商分级 (7)
十、供应商的评估 (10)
十一、合格供应商信息管理： (11)
一、目的
设立合格供应商进入机制及淘汰机制，对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序；通过合作供应商的评估，挑选出合格的供应商，缩短供应商的选择时间，利用良好的供应商管理关系获得优质低价的服务或产品。
二、适用范围
本办法适用于向本公司提供工程建设活动的施工单位，材料、设备供应单位，以及提供咨询、服务的单位
三、各部门职责
审计中心
全程见证供应商评审过程；
参与供应商书面评审和实地考察工作；
对供应商评审过程中的不规范行为有权亮黄牌警告，责成改正，对重大违规，有权宣布终止。
综合管理部
负责接待供应商的报名,向合同采购部提供名单及资料；
相关新供应商信息登记及存档；
负责把经审批的合格供应商名单放在OA网上，负责信息的修改和维护；
合同采购部
负责收集供应商信息，建立合格供应商库；
组织对供应商进行资质和能力的书面评审；
组织编制供应商评估经济标准，并负责培训；
组织相关部门实地考察供应商的综合实力和业绩；
组织合格供应商评审会和决策会，发布合格供应商名单；
组织相关部门评价合格供应商在招标或议标过程中配合情况；
参与合作供应商履约评审，并根据评审结果及时更新合格供应商名单。
负责供应商合作过程中出现的问题进行协调，对工程及材料设备供应商进行监督。
成本管理部
搜集相关新供应商信息，向综合管理部提供；
参与供应商书面评审和实地考察工作；
参与合格供应商在招标或议标过程中配合情况评价；
参与合作供应商履约评审。
设计部
搜集相关新供应商信息，向综合管理部提供；
组织编制供应商评估技术标准，并负责培训；
参与供应商评审考察工作；
参与合作供应商履约评审。
项目部
搜集相关新供应商信息，向综合管理部提供；
参与供应商书面评审和实地考察工作；
参与供应商在招标或议标过程中配合情况评价；
参与合作供应商履约评估。
负责工程及材料设备供应商的现场管理
财务部
参与合作供应商履约评审。
总经理
参与供应商的现场考察，对合格供应商信息进行审批，对年度供应商评审资料进行审批。
四、供应商等级的划分及定义：
1、备选供应商分类：
A类：经过备选单位评价或考察评价综合评估后认定的达到A类标准的供应商，该类供应商具有优秀的业绩，有良好的口碑，信用良好，合作意识强，积极性高，或考察结果非常满意。
B类:经过备选单位评价或考察评价综合评估后认定的达到B类标准的供应商，该类供应商具有较好的业绩，有一定的口碑，有信用，能较好的合作，较高的积极性，或考察结果满意。
C类:经过备选单位评价或考察评价综合评估后认定的达到C类标准的供应商，该类供应商具有的业绩一般，能满足本公司的基本需求，经考察基本合格。
2、已合作供应商分类：
战略合作：服务能力或生产规模满足本公司的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势，合作愉快，已与本公司签订战略合作协议的供应商。
优秀：合作供应商在过程评价和履约后评价综合评估后认定的达到优秀标准的供应商。
合格：合作供应商在过程评价和履约后评价综合评估后认定的达到合格标准的供应商。
不合格：考察评分不符合要求的（含投标资格审查不入围），或由本公司确认履约评价结果为不合格的供应商。
五、供应商分类：
1、供应商按专业类别分类：供应商按照服务咨询类、工程类、材设类三种类别进行四级编号，其中服务咨询类分为2个大类，8个小类；工程类分为11大类，77个小类；材设类分为25个大类，147个小类。合格供应商按照此分类列表。
详见：合同附件《供应商分类表》
2、供应商按是否有合作经历分类：
备选供应商：经考察评价满足要求的，或投标资格审查入围的。
试用供应商：经招标、议标或直接委托确定的，第一次有合作关系的供应商。
已合作供应：即与我司有合作经历，纳入到库的供应商。
六、供应商信息来源：
1、个人推荐：招标前通过OA平台发布招标公告，公司内部员工推荐的供应商，鼓励个人实名推荐。
作业步骤：公司OA公共信息平台发布招标信息/内部员工推荐/接收资料/合同采购部信息登记
2、来访供应商：无业务需求时，通过日常沟通自荐的供应商，对于该类的企业需加强平时的沟通及联系，做好信息的登记备案，按要求组织资格审查。
作业步骤：供应商来访/了解产品信息/接收资料/合同采购部信息登记
3、网络报媒：大型项目时，通过公众媒体、报刊、电视或政府公共招标信息网站、电子商务平台（目前未建立）等渠道发布招标公告，通过该渠道了解信息并报名参与投标的供应商。
作业步骤：网络报媒平台发布招标信息/供应商报名/接收资料/合同采购部信息登记
七、供应商资格审查
1、备选供应商资格审查
备选供应商资格审查指未有过合作经历，但被列入到备选合作范围的供应商企业资格、概况的审查。
1.1、企业基本资料：企业基本资料是咨询服务类、施工类、材料设备类、营销策划类、及其他零星供应商均需提供的基本资料主要包括以下内容：
营业执照、组织机构代码证、税务登记证、资质证书、安全生产许可证、三年内公司及项目所受奖励及处罚情况。
1.2、根据工程类别的不同，供应商需提供下述资料：
1.2.1、施工类企业：
（1）、工程业绩：与我司产品类似的工程项目（相似类型和规模以及复杂程度相当的）建设情况；最近三年已完工程项目；过去的履约情况（能出具业主意见书为佳）。
（2）、组织构架：拟派项目管理人员配置表，应包括项目负责人、项目经理、技术负责人以及其他主要施工人员。
（3）、财务状况（近三年）：如近三年审计后的资产负债表、利润表、现金流量表；最近日期的银行对账单。
（4）、企业管理体系：项目经营管理模式，如公司直营、项目经理承包、联营。
（5）、机械设备：项目拟投入机械设备，包括自有机械设备、租赁机械设备。
1.2.2、材料设备类企业：
（1）、业绩：项目名称、合作过的地产单位及证明材料。
（2）、质量体系认证：是否建立质量体系认证
（4）、其他支持、证明材料：有与我司类似项目合同复印件，或者国家、行业认可的检测报告原件及其他证明该企业实力的支持文件。
1.3、备选企业需填写《企业入围审查文件》后，资格审查合格的方可进行供应商评分，得出资审结果暂定分级。
2、合作供应商资格审查
合作供应商资格审查指对有合作经历的供应商企业概况的复查
2.1、对于一直连续合作的供应商，每一年提交一次企业已年检的营业执照副本复印件；
2.2、对于已进入《合格供应商管理库》但未连续合作的供应商，每三年要求供应商提供一份资格审查的基本资料；
八、供应商考察
为保障公司项目的顺利实施，确保选择到优秀施工单位，由合同采购部牵头组织公司相关技术部门有目的性、针对性的对各施工单位深入考察
1、考察范围：
1.1、凡参与投标的施工类、材料设备类、营销广告类备选供应商均需进行考察，材料设备类中属于国际、国内、省内名牌产品供应商可不进行考察。
1.2、咨询服务类中的装饰、软装、景观、建筑外立面设计单位需进行考察外，其余咨询服务类供应商根据项目具体情况而定。
2、考察成员：
公司领导层：总经理、副总经理、总（副）工程师、审计总监
业务部门：项目部、合同采购部、设计部、成本管理部、综合管理部、审计部门
3、出勤要求
根据工程项目大小
项目金额≥100万元，原则上对口业务部门负责人必须参加
如：考察设计单位，设计部负责人必须参加，考察施工企业，项目部负责人必须参加，以此类推；
项目金额≥300万元，副总经理、总（副）工程师、审计总监参加
项目金额≥500万元，总经理参加
4、考察要点：
施工类供应商考察主要注重企业状况、团队实力、项目经理及项目部、劳务队伍；
材料设备类供应商考察主要注重厂家的生产状况、生产能力、供货能力；
其他供应商考察具体要求详《供应商考察作业指引》
5、已合作供应商的考察
对于合格供应商管理库中已有过合作经历的供应商，若2年以上未再次合作则纳入考察范围，应对其企业的现状、拟派项目班子，按供应商考察作业指引的要求进行考察。
九、供应商分级
1、无需考察的备选供应商暂定分级办法分级
1.1、作业指引：与我司从未有过合作的供应商在经过渠道信息搜集、考察、了解，根据供应商分级管理办法暂定分级。备选供应商分级为A类、B类、C类。
1.2、作业步骤：登记供应商信息/资格审查/供应商考察/各部门评分/合同采购部统计评分/完善审批程序
1.3、评分办法：
评分办法
定级原则：根据企业近五年业绩情况进行评分，得分0-59资格预审不合格。60-70 为C类，71-85 为B类，86- 100 为A类。
1.4.2、作业步骤：登记信息/收集资料/（合同采购部）评分/分级
2、需考察的供应商分级：
2.1、考察前评分分值：需考察供应商考察前的暂定分级办法参照“资格审查分级办法”评出供应商考察前评分分值。
2.2、考察后评分分值：供应商通过资料审查后。由合同采购部组织进行实地考察，考察后给出结论；合同采购部组织各部门填写《供方考察评分表（技术/经济）》，评出考察后评分分值。
2.3、计算方法：平均分分值=（考察前评分分值+考察后评分分值）/2
平均分分值为60-70 为C类，平均分分值为71-85 为B类，平均分分值为86- 100 为A类。
2.4、登记供应商信息/供应商考察/各部门评分/合同采购部统计评分/完善审批程序
3、已有合作经历供应商分级：指通过《供应商管理库》中与我司已有过合作经历的供应商进行过程评估、履约后评估，根据其得分分为优秀、合格、不合格供应商，具体详见表1.1
4、优秀供应商投标优先原则：
4.1、备选供应商按照A类、B类、C类在招投标定标阶段依次享有优先权，即：同一次招标中，在评标方法评选的基础上，中标候选人，按照等级差异依次优先考虑，特别是对于风险系数大、施工难度大、工艺要求高、实力要求高的项目应遵循优先原则，对于要求不高，工艺成熟的常规项目根据实际情况确定。
4.2、试用供应商按照优秀、合格分类后，再次参与投标时具有加分权，优秀供应商在经济标评标时按照1%~3%让利后评标。具体办法根据工程实际情况在招标文件阶段予以明确。
十、供应商的评估
1、工程类、材设类、设计类、监理合作单位的考评采用二评机制，即：过程评价、
履约后评价。
1.1、过程评价：
（1）作业步骤：确定中标人后，根据项目工期或材料供应周期确定过程评价时间，由合同采购部组织供应商评价，参加部门为：合同采购部、成本管理部、项目部/设计部、审计中心，各部门根据项目情况填写《供方履约过程评价表》得出评分，各项指标采用5分制，其中： 5分表示“非常好”表示每一方面都很满意，能主动为业主方的利益考虑；4分表示“较好”意为认同，但有部分需要改进的地方；3分表示“一般”意为合格，能基本推动工作需求，2分表示“较差”不能满足公司的基本要求，迫切需要改进；1分表示“差”基本不认同，不能作为合格供应商。由合同采购部按照各部门得分计算平均分，过程评价的结果作为该供应商评价分级的组成部分，由合同采购部存档。
（2）作业指引：在项目关键施工节点、设计成果移交节点、材料（设备）供货批次等关键节点评价两次以上。
1.2、履约后评价：
（1）作业指引：项目完成后，由合同采购部组织评审，参加部门为：合同采购部、成本管理部、项目部/设计部、审计中心，各部门根据项目情况填写《供方履约后评价表》、得出评分，各项指标采用5分制，其中： 5分表示“非常好”表示每一方面都很满意，能主动为业主方的利益考虑；4分表示“较好”意为认同，但有部分需要改进的地方；3分表示“一般”意为合格，能基本推动工作需求，2分表示“较差”不能满足公司的基本要求，迫切需要改进；1分表示“差”基本不认同，不能作为合格供应商。由合同采购部按照各部门得分计算平均分。过程评价按60%计入最终评审，履约后评价按照40%计入最终评审，计算公式为：得分=过程评价*60%+履约后评分*40%，得分为60以下评定为不合格，60-79的评定为合格，80-100评定为优秀。
（2）作业步骤：在供应商合同履约完成后一个月内进行。履约后评价完成后形成《供方履约后评估表》。没有完成供应商履约后评价的，工程款不予支付。
4、材设类合作供应商的考评原则上只进行履约后评价。履约后评价是在供应商合同履约完成后一个月内进行，没有完成供应商履约后评价的，材料款不予支付。
5、咨询服务类合作供应商的考评原则上只作后期评价（监理除外），即：只在合同履行完毕后进行评价。
十一、合格供应商信息管理：
1、操作指引：在供应商资格预审合格开始进入合格供应商库，根据项目情况及动
态变化对合格供应商的等级作出调整，调整时间为资格预审后、考察完成后、履约后评价完成后。
2、作业步骤：报名登记/资格预审/考察（无需考察忽略此步）/评分/备选供应商分类/确定中标人/试用供应商过程中评价/履约后评价/确定等级/更新供应商管理库
3、合同采购部在工程招标前进行供应商报名登记，供应商登记应按照《工程/材料类别编号清单》的二级类别编号分类，信息包括单位名称、资质等级、近年业绩、联系人及联系方式，登记信息在OA系统共享。
4、由合同采购部组织资格审查，符合要求的作为待考察供应商纳入合同采购部建立《合格供应商名录》，备注为“待考察”类，合作项目前期考察结束后，根据评审结果及时分级，无需考察的项目直接根据分类方法确定出A、B、C类。
5、确定中标人后“试用供应商”履约完毕并完成履约后评价5个工作日内根据评审结果及时更新《合格供应商名录》中供应商等级，保证《合格供应商名录》的及时性。
6、供应商等级的更新：对于再次合作的供应商在完成过程评价和履约后评价后，根据评价结果调整等级。等级有调整的供应商应保留等级调整记录。
7、《合格供应商名录》填写：序号采用三级序号，即：001、002、003……，供应商类别按照《工程/材料类别编号清单》的三级类别编号分类，供应商等级选填：战略合作、优秀、合格、试用、A类、B类、C类。评价日期格式年-月-日，合作次数按时填写，中标率按百分数填写。方式如下：
合格供应商名录
6、不合格供应商的特别说明：
6.1、拒绝参加本公司的招标或议标且不提供正当理由的；
6.2、投标过程中有舞弊和违规情况的；
6.3、在事先知情的情况下，仍提供不合格服务；
6.4、因质量问题被政府或行业机构通报或媒体曝光；
6.5、不履行合同，对我司造成损失的；
6.6、有欺骗或欺诈行为；
6.7、破产或有经济问题。
6.8、其他触犯国家法律法规的行为。
附件：各类评审表单
附件1：工程供方信息表
附件2：材料设备供应商信息调查表
附件3：工程供方书面评分表（总包）
附件4：工程供方考察评分表（技术）
附件5：工程供方考察评分表（经济）
附件6：材料设备供应商考察评价表
附件7：工程供应商考察评估表
附件8：供方履约过程评估表（工程类）
附件9：供方履约后评估表（工程类）
附件10：供方履约后评估表（材设类）
附件11：供方履约后评估表（设计类）
附件12：供方履约后评估表（策划广告类）
附件13：供方履约后评估表（营销代理类）
附件14：合格供应商名单
附件15：不合格供方名单
目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定
公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度
招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附 2、供应商信息变更清单 附 3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为本制度”，旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件： （1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询 价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。 3、普通供应商 与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次米购申请进行米购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的米购合同。 4、临时供应商 在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
我们公司的管理者代表的工作职责和内容如下： a. 负责质量环境管理体系的全面推动、实施、维护； b. 督导产品品质及公司环境的改善，并制定每年度质量、环境目标/指标及发展计划； c. 跟进品质工作进展状况和品质、环境问题分析解决； d. 外界人员调阅质量、环境记录的审核和批准； e. 组织内部质量环境审核，并呈报内审结果至管理评审进行协商讨论； f. 协助总经理策划公司发展计划和具体改善计划； g. 负责和质量环境管理体系有关的对外联系工作事宜； h. 负责组织采取有效的措施,提高公司员工满足顾客要求及参和环境管理的工作。 SMT行业人才需求素质分析 二、人才素质的基本要求 随着时代的发展,对人才素质的要求也在不断被赋予新的内容。那么对人才素质的基本要求是什么呢? 具有进取、创新精神；具有高尚的思想品质和时代责任感；具有明确的奋斗目标；具有观察、思考和分析能力；具有较强的容纳、吸收知识的能力；具有广博的知识储备、较深的专业知识、较广泛的交叉学科前沿知识；具有强烈的竞争意识,全面的交流能力和立体的合作精神等等都是必须具备的基本要求。 具体的讲，对人才要求必须具备的最基本素质就是： 1）具有创新能力和学习意识 在知识经济和经济全球化的驱动下，创新能力和学习意识成为人才所应具备的最基本素质。创新是指思想的产生、演化、交流并使用于产品或服务中，以促使企业获得成功，其核心是科学技术的创新。创新是知识经济发展的基础，是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱积极态度的企业行为方式。有创新意识、思维开阔的人才将在企业的知识创新机制中大展才能，为企业带来难以预料的生机和活力，因此最受青睐。 3）团队协作精神 企业的发展需要大批优秀人才的通力合作才能实现。每个人都有自己的专长，有不同专长的人才组合在一起，各司其职，各善其长，才会促进企业的健康发展。是否能和一个企业团队合作、以团队利益为重并积极投身到团队的建设中去，是考验一个人才综合素质的重要因素。 三、SMT行业需求的人才基本素质 （一）SMT行业所需人才的基本素质 素质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件和基本特点，它体现在每个人的行为和绩效之中。素质是绩效和发展的内在基础，而绩效和发展是素质的外在表现。素质通常包括心理素质、品德素质、文化素质、能力素质、身体素质几个的方面。 第一个要素是人员的心理素质，心理素质是指人格、气质、需要和动机、兴趣和情感、态度、习惯、意志等。它们相互作用，共同形成为内在的精神动力，控制和调节着人员能力发挥大小和方向、发挥程度和发挥功效。通俗地说我们需要的是具有主人翁责任感的员工，有着良好心态，能够客观地看待自己的能力，在工作学习中有主动性并能够持之以恒的人。只有一个热爱企业，并愿意为企业的发展贡献自己才华的人，才能很快把自己的命运融入到企业的发展中，这种水乳交融的感情才能够使企业和个人命运的发展获得双赢，这样具有责
供应商管理流程图
1．总则 1.1．制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围 本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。
江西联创光电工程服务事业部 商 务 部 管 理 制 度 与 工 作 流 程 商务部 2013年2月
目录 一、总则 (3) 二、商务部工作职责和管理制度 (3) 三、商务部工作流程 (4)
商务部管理制度与工作流程 一、总则 为了更好的对事业部商务行为进行管理，提高商务工作的效率，特制定本流程与制度。所有的商务相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。事业部成立专门的商务部门负责公司采购，及相关商务工作。 二、商务部工作职责和管理制度 1、商务部负责牵头组织对供应商和供货厂家的选择评价和确认，并根据评价结果确定供应商和供 货厂家。 2、负责合格供应商和供货厂家档案的建立 3、负责对全公司采购物资的最终进价确认 4、负责整个采购过程的实施 5、负责采购物资的出入库管理和物流调配，做到不延误发货 6、负责有关商务信息的公共发布 7、同时协助相关部门对采购物资的进货检验、把关和协助财务部对采购物资款项的核对拨付等工作 8、商务部的工作分采购商务（主要负责产品的成本采购、询价）、销售商务（主要负责销售出库、采购合同管理）、仓库（主要负责库存的管理和发货） a)采购商务：负责公司网络、外设、分销PC、曙光服务器、弱电、照明亮化、节能产品进行采购和 询价。配合各个部门和做好售前询价选型，售中设备采购及到货，售后维修和维护的工作。做好采购产品台账和供应商往来台账。及时催促增值税到票，负责每月对账工作。 b)销售商务：按业务人员填写出库申请单，在系统中打出正式的销售出库单。做好每月的销售出库台
账。 c)采购合同的管理：所有采购合同由商务部统一管理。所有产品在签定采购合同的时候，必须填写采 购合同评审单，相关的负责人同意后，才可以盖章签字。 1）合同正本及《采购合同审批表》应交与商务部归档保管，采购合同必须二份，合同原件商务部和综合办留档。 2）任何个人不得擅自散存应归档的合同，否则给公司造成损失的，公司保留追究其责任的权利。其他部门人员需查询采购合同，须经事业部长批准 3）商务部应遵循完备、整齐、分类检索和易于查找的原则对其管理的合同进行编号归档及妥善管理。 4）采购合同的编号可按下边方式编号： ?L C X X C -20130108-01(照明信息公司采购合同编号) L：联 C：创 X：信 X：息 C：采购 20180108：代表签订的时间的年月日 01：代表当天采购的第几份 ?L C J N C -20130108-01(节能服务公司采购合同编号) L：联 C：创 J：节 N：能C：采购 20180108：代表签订的时间的年月日 01：代表当天采购的第几份 金额较小的合同可以以传真件或是扫描件归档，金额较大的合同必须是合同的原件归档。对于采购合同管理建立台账。建立台账后，能很好并及时的了解有关信息。 三、商务部工作流程 采购商务流程： 1）采购申请 工作流程负责部门形成文件、表格控制重点
战略管理制度与工作流程 战略管理部 2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策 支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督
1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗 位：总经理，副总经理，总经理助 理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理 员 2.1.2 战略管理部的内部组 织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议 制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度 工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会
行政办公室主要工作流程 一、文件得发放与管理 1、外来文件由办公室归口接收,经行政经理或管理者代表(管理者代表负责体系文件)确认审批后,发放至有关职能部门后归档管理。 2、电子邮件文件在原稿上,审批其适用性,由办公室填写《邮件接收记录登记表》并发放至有关职能部门后归档管理。 3、审批文件得符合性、充分性、适宜性及文件间得协调性负责,审批时填写《文件审批表》,以作为审批得依据。文件审批时,同时确定文件得发放范围。 4、除上海大众规定得记录表格外,记录表格由使用部门编制,管理者代表审批后,办公室备案。 5、经批准后得文件,由办公室填写《受控文件清单》,以对文件进行管理。办公室按确定得文件发放范围,统一印制,原审批件归档保存,存入计算机得文件均留备份。 6、文件发放时,办公室填写《文件发放(回收)记录表》,履行发放手续,领用人签字。文件发放应确保使用处能获得适用文件得有效版本。 7、文件持有者须妥善保管文件,不得随意涂改,防止丢失或损坏。如发生丢失或损坏等情况时,须报办公室重新办理补发手续。 8、电子文件须标识清晰,以免新旧版本混用。 9、电子文件只能使用,不能更改,确需修改得,经办公室统一修改后,经管理者代表审批后,继续使用。
10、各部门收到得各类外来文件须到办公室备案登记,其适用性由管理者代表确认,办公室再发放到相关部门,建立《外来文件清单》,并及时更新。 11、办公室负责对公司质量手册得附录《主要法律法规及技术标准清单》随时进行更新。 二、员工任职岗位管理 办公室就是本公司人力资源管理部门,负责对各岗位任职条件得确定及薪酬福利、员工培训得实施工作,负责员工业绩评定工作。 人事培训主管负责培训得日常管理工作,并参与有关培训及其她措施得策划、实施与评价工作。 重要岗位、关键岗位人员变更执行品牌相关申请流程。 办公室明确各岗位人员有关得学历教育、工作经验得适用要求,编制《岗位描述》报部门经理审批,并作为招聘、安排人员、培训得主要依据。 重要/关键岗位得变更,必须按规定得流程申请,并经培训合格后方可上岗。 对岗位人员从教育、培训、技能及工作经验四个方面进行岗位能力评定,评定合格上岗,由办公室编制本公司得员工花名册。 三、员工得招聘 各部门根据公司现有人力资源情况,填制《年经销商人数配置表》,报人事培训主管,人事培训主管根据岗位需求情况与各部门得用人需求情况,拟出招聘计划,由总经理审批后,按招聘计划
供应商管理制度1.总则 1.1制定目的 为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。 1.2适用范围 凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。 1.3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.供应商管理规定 2.1供应商开发
供应商开发程序如下： （1）供应商资讯收集。 （2）供应商基本资料表填写。 （3）供应商接洽。 （4）供应商问卷调查。 （5）样品鉴定。 （6）提出供应商调查申请。 2.2供应商调查 供应商调查程序如下： （1）组成供应商调查小组。 （2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。
（3）列入合格供应商名列。 2.3订购、采购 订购、采购程序如下：（1）请购。 （2）询价。 （3）比价。 （4）议价。 （5）定价。 （6）订购。 （7）交货。 （8）验收。 2.4供应商评鉴
供应商评鉴程序如下： （1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。 （2）每半年进行一次总评。 （3）列出各供应商之评鉴等级。 （4）依规定奖惩。 2.5供应商复查 （1）每年对合格供应商进行一次复查。 （2）复查流程同供应商调查。 （3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。 2.6供应商辅导 （1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。
（2）不合格供应商应予除名。 （3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。 2.7供应商奖惩 对优秀之供应商有下列奖励方式： （1）A等供应商，可优先取得交易机会。 （2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。 （3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。 （4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显着者，另行奖励。（5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。 （6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。 （1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。 （2）C等、D等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。
行政办公室主要工作流程 一、文件的发放与管理 1、外来文件由办公室归口接收，经行政经理或管理者代表（管理者代表负责体系文件）确认审批后，发放至有关职能部门后归档管理。 2、电子邮件文件在原稿上，审批其适用性，由办公室填写《邮件接收记录登记表》并发放至有关职能部门后归档管理。 3、审批文件的符合性、充分性、适宜性及文件间的协调性负责，审批时填写《文件审批表》，以作为审批的依据。文件审批时，同时确定文件的发放范围。 4、除上海大众规定的记录表格外，记录表格由使用部门编制，管理者代表审批后，办公室备案。 5、经批准后的文件，由办公室填写《受控文件清单》，以对文件进行管理。办公室按确定的文件发放范围，统一印制，原审批件归档保存，存入计算机的文件均留备份。 6、文件发放时，办公室填写《文件发放（回收）记录表》，履行发放手续，领用人签字。文件发放应确保使用处能获得适用文件的有效版本。 7、文件持有者须妥善保管文件，不得随意涂改，防止丢失或损坏。如发生丢失或损坏等情况时，须报办公室重新办理补发手续。 8、电子文件须标识清晰，以免新旧版本混用。 9、电子文件只能使用，不能更改，确需修改的，经办公室统一修改
后，经管理者代表审批后，继续使用。 10、各部门收到的各类外来文件须到办公室备案登记，其适用性由管理者代表确认，办公室再发放到相关部门，建立《外来文件清单》，并及时更新。 11、办公室负责对公司质量手册的附录《主要法律法规及技术标准清单》随时进行更新。 二、员工任职岗位管理 办公室是本公司人力资源管理部门，负责对各岗位任职条件的确定及薪酬福利、员工培训的实施工作，负责员工业绩评定工作。 人事培训主管负责培训的日常管理工作，并参与有关培训及其他措施的策划、实施和评价工作。 重要岗位、关键岗位人员变更执行品牌相关申请流程。 办公室明确各岗位人员有关的学历教育、工作经验的适用要求，编制《岗位描述》报部门经理审批，并作为招聘、安排人员、培训的主要依据。 重要/关键岗位的变更，必须按规定的流程申请，并经培训合格后方可上岗。 对岗位人员从教育、培训、技能及工作经验四个方面进行岗位能力评定，评定合格上岗，由办公室编制本公司的员工花名册。 三、员工的招聘 各部门根据公司现有人力资源情况，填制《年经销商人数配置表》，报人事培训主管，人事培训主管根据岗位需求情况和各部门的
酒吧部管理制度和工作流程 文件编号JD-YL-001-2008 版本/版次A/1 制定日期2008/10/20 娱乐部运营管理标准手册 页次219/304 九、酒吧部管理制度和工作流程 酒吧规章制度 1. 遵纪守法、遵守社会公德和职业道德.自觉遵守酒吧内制定的各项规章制度 岗位值 责.出品标准.服从上级领导指示，同事之间团结合作.平等待人.对工作尽职尽责.2.员工必须按时上下班，工作时未经经理或主管批准不得迟到.早退或擅离工作岗位,经 常迟到或早退者视情节轻重论处。 3. 员工必须按照规定的时间表当班工作，如需调换班次必须征得部门经理或主 管签字批 准,否者按旷工处理. 4. 当班时间不得在酒吧内接待亲友，如遇困难或特殊情况应立即向经理或主管 请示汇 5. 员工应提前十五分钟到酒吧开班前会以方便上岗.工作时间内应穿着规定的 制服,仪 容仪表,礼貌礼节应符合规定的标准. 6. 当班时间内不能当客人面吵架，不能使用粗鲁.下流语言.牢固树立:宾客至
上,服务第一 的思想.时刻牢记：客人永远是对的! 7. 当班时在酒吧台拾到任何财物或客人遗留的物品必须交当值经理或主管，如 私藏客人 遗留的物品，将按开除处理. 华瑞国际酒店管理公司？《娱乐部运营管理标准手册》 文件编号JD-丫L-001-2008 _________ 版本/版次A/1 制定日期2008/10/20 娱乐部运营管理标准手册 页次220/304 8.热爱酒吧关心酒吧的经营管理，员工必须爱护酒吧财产设备设施，注意开 源节流避 免浪费，不得私自带酒店财物离开酒吧，酒店保留要求赔偿的权利。9.当班时间内不得擅自打或接听私人电话，不得吸烟吃东西，当班时间内不得使用客用设施。 10. 当班时间不准相互聚集闲谈或窃窃私语，不得在态度或动作上向客人撒 气，也不要 对熟客过分随便或利用工作之便假公济私，谋取私利。 11. 员工需按规定时间替换用餐，正餐时间为三十分钟，宵夜时间为二十分钟. 12. 酒吧内所有物品不可随处乱放，要摆放整齐.地面每天都要保持清洁干爽.13. 出售支装啤酒一定要冰冻，且要跟冰桶的啤酒一定要加冰和水才能给客人.14.定 期检查客人存酒的数量质量.发现问题及时向主管反映，以保证及时处理问题保证
引言随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团（含供应商）质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 O系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 O简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 O稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 O灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 O门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当
O半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。 O供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降 低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。 。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 。学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC 内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC 来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。 O采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 O采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 O 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 O 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 O 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。O采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质 量。
中国3000万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进：https://www.doczj.com/doc/a211374570.html, 好好学习社区 管理者代表工作流程 —建立、实施和保持质量管理体系 [摘要] 组织的质量管理体系要达到的要求是明确的——符合国家标准或国家军用标准规定的要求。其达到要求的标志是通过第三方认证。如何达到要求呢？本文试图站在管理者代表的角度来回答这一问题。主要从以下几个方面阐述。一、明确管理者代表的任务；二、对组织的内部环境进行分析，明确前提条件；三、对认证过程进行策划，即制定认证计划；四、认证计划的实施，这是全文的核心。其中，对体系实施阶段的策划和组织又是重点。文中的一些观念和做法，如“试运行阶段”、“建立和实施体系是思想观念和管理方法的变革”、“实行一把手工程”、“专项考核制度的制订和实施”、“高频次的检查、评价和整改”、“重视对内审 员的实战训练”等等，都是作者的切身体会并被本组织实践证明是有效的方法。 一、管理者代表的任务 管理者代表受最高管理者委托，负责以下工作： 1. 按标准的要求建立、实施和保持质量管理体系； 2. 向最高管理者报告质量管理体系的适宜性和有效性； 3. 定期组织内部质量审核,监督质量体系的运行； 4. 就质量体系有关事宜与外部各方进行联络。 上述四项工作中,核心工作是第一项，其它几项工作是围绕着它进行的。一般来说，组织建立和实施体系的目的，主要是为了提高质量管理水平，提高产品质量和过程质量，提高质量保证能力，最终使顾客满意。管理者代表要完成建立、实施和保持质量体系的任务，首先，应明确最高管理者给定的目标，即通过第三方认证的时间要求。其次，要分析实现这一目标的 前提条件。第三要对整个过程进行策划，并对全过程进行策划、控制和管理。
供应商管理制度及流程 编号供应商类型分类特征1战略供应商与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。2优先供应商针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。3普通供应商与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。4临时供应商在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用
的供应商。5淘汰供应商公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。6黑名单供应商公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 内容仅供参考
一、会议管理制度及工作流程 1、会议分为：行政会议、月度总结大会、全体员工大会(1)行政会：每周一上午8:30 会议地点：办公楼会议室 会议主持：办公室主任 参会人员：各部门负责人 记录：文员 会议容：①通报上周安排工作的进展情况 ②研究部署下周工作 ③解决工作中出现的具体问题 ④各部门之间相互沟通、配合、调节事宜 (2)总结会：每月月底最后一天下午3:00 会议地点：办公楼会议室 会议主持：办公室主任 参会人员：总公司各部门员工 记录：文员
会议容：①各部门领导总结本月工作情况，部署下月工安排 ②解决工作中出现的具体问题 ③各部门工作的衔接 (3)全体员工大会：1-3个月一次，时间另行确定 会议地点：办公楼会议室 会议主持：办公室主任 参会人员：公司全体员工 记录：文员 会议容：①各部门领导汇报所属部门工作情况及下步工作安排 ②检查各部门之间的工作衔接 ③要求全体员工提出对公司的全面分析和见解，一周后交于行政 2、临时会议：不定期组织 3、会议冲突时坚持小会服从大会的原则
第三章会前准备 第一条公司召开的公司级会议会务服务统一归口办公室负责。各部门召开会议需用公司会议室，应由办公室统筹安排。 第二条会议召集人在会议召开2日前将会议的主题、地点、时间和对与会者的要求等下发或通知所有与会者。 第三条会议主持人和与会人员都应在会议召开2日前做好有关准备工作，包括拟好会议提案、汇报总结提纲、发言要点、 工作计划草案、决议决定草案等。记录人根据会议通知和 与会者的会前准备资料在会议召开2日前拟定《会议议 程》交会议召集人审核。 第四条所有与会者都应该遵守公司的会议制度，不迟到，不早退，不无故缺席。因为特殊原因不能完整地参加会议的与 会者，应提前向会议召集人说明情况，并且将自己的观点 尽量用书面的形式转达给会议召集人，由会议召集人代为 表达。 第五条会议的基本人员应该包括：召集人，与会者，记录员。会议原则上应由召集人主持，也可由召集人指定他人代为主 持。
供应商开发及采购流程的一些思路
供应商开发、采购流程方面的一些思路 一、采购业务方面 ㈠采购成本控制 按照我个人对公司所有采购涉及到的物料和服务，划分为四个方面：原材料类、外加工件类、包材和物流类、办公和固定资产类（不涉及采购部） 1.原材料类 指的是直接用于我司产品生产的物料。 现行原材料类价格已经接近底线，从成本控制角度，采购还能够继续深入的工作是：保持价 格不变的情况下，不断提高产品的质量、品质和服务。从而降低原材料采购自身的成本，例 如：提高氧化皮、配重砂的品质，可以直接降低生产因品质参差不齐降低生产效率而产生的 成本，降低铜包钢丝、镀锌钢丝等产品的不合格率，可以降低生产出的不合格品导致的成本 上升。 2.外加工件类 指的是依赖于外协加工的产品零部件或者物料。 外加工件可降低成本的幅度相对原材料较大，有一定的空间。就目前我司的产品线来看外加 工涉及的种类有：铸钢、铸铝、锻铝、不锈钢板金及机加工、注塑、橡胶、紧固件等等，范 围比较广，因此这些种类每一种产品的价格在市场上的定位、供应给我公司价格的合理性， 还需要我们进一步地去调研和论证，力求做的精益求精。 我个人的想法是，对外加工件的物料进行分类，按照我司年度需求量进行等级划分后，从需 求量大的到需求量小的依次进行调研，找准每一类产品在市场上的价格定位和走势，研究清 楚这些产品的成本构成和计算方式，在合理的价位区间内，尽可能地降低产品价格，压缩采 购成本。不过，如果这样去实施的话，需要花费一定的时间。 3.包材和物流类 包材方面的成本控制，要从寻找最佳性价比入手，对于纸箱包装，我们不能够太豪华，也不 能太简陋，还要体现出公司的形象，所以要想控制成本，还要从中间寻找一个性价比合适 的。个人想法是，从工厂当地尝试着找找纸箱厂，再从纸的种类上看看能不能选择更节省一 些的。 物流方面的成本控制。由于物流的选择过程相当于服务的采购过程，采购的不是有形的产品 而是一种服务，所以我们应当从服务质量入手，寻找服务质量好、价格低的供应商。我认 为，现在我们在物流方面面临的问题是，物流的采购权和执行权归属不明确，部门之间有互 相推脱的现象。在物流公司的选择上，我们应当确定由一个部门来完成这项工作，不能任意 部门来选择物流公司或者随意更换发货方式。在物流发货环节的执行上，我建议由专人负责 对接物流公司。跟物流公司的合作模式上，建议采用年度协议合作，以物流订单管理和按单 核算，按照固定账期结算的模式来进行。在物流发货途径方面，我们现行比较经济也比较成 熟的是汽运途径，但是不代表其他途径不可用，我们还可以继续深入开发铁路运输途径，航 空运输途径，快递、德邦等途径。我们在发货物流选择的环节，可以由商务部门提到货要 求，物流专员负责选择发货途径和方式，物流专员的上级领导负责审批物流专员选择后的发
管理者代表的职责与权限 1确保质量管理体系所需的过程得到建立，实施 和保持； 2向经理报告质量管理体系的业绩和任何改进 的需求； 3确保在整个公司内提高满足顾客要求的意识； 4就质量管理体系的有关事宜，做好与外部联络 的工作；
经理的职责与权限 1产品质量全面负责； 2对公司负责； 3在企业内部树立法规意识和以顾客为关注焦点质量意识； 4审批本公司文件； 5主持质量策划、制定质量方针和质量目标； 6确定本公司的机构设置和各级人员的岗位职责；7任命管理者代表； 8建立内部沟通机制； 9主持管理评审； 10确定和提供质量管理体系运行所需的资源；
生产技术科 1)负责技术性文件的发放、更改和归档管理； 2)负责环境控制； 3)负责产品设计和开发； 4)负责工艺管理和特殊过程的确认； 5)负责生产过程控制； 6)负责标识和可追溯性控制； 7)负责生产过程中产品的防护； 8)负责本部门记录的填写、传递和归档管理； 9)参与质量策划和管理评审。
质检科 1)负责监视和测量装置的归口管理； 2)负责检验和试验控制； 3)负责检验和试验状态的控制； 4)负责不合格品控制； 5)负责统计技术和数据分析的归口管理； 6)负责本部门记录的填写、传递和归档管理评审。
供销科 1)负责产品销售； 2)负责产品要求的确定、合同评审和合同变更的归口管理； 3)负责与顾客的沟通； 4)负责供方评价、选择和材料采购； 5)负责产品服务和顾客意见的处理； 6)负责顾客满意度的监视、测量和分析； 7)负责本部门记录的填写、传递和归档管理； 8)参与质量策划和管理评审。
公司管理制度和工作流程的关系和人力资源管理工作的作 用 一、人力资源---定岗定员-----可以一人多岗，但职责权限要明确 人员结构---老—中---青---合理搭配，三者的不同任职资格明确(便于招聘时对新人的要求)，注重主管---科长—一线职工的针对性培训，三者在一定条件下可相互转化。 (一)、制度和工作流程的作用 作了，但怎样把工作做好，需要公司制工作分工后，知道自己有什么工订对各项工作的要求，这就是各项工作管理制度—工作的目标任务。 任务要完成，达到想要的效果(目标)，要通过各相关部门共同协调完成，这就要制订为完成工作目标所需的工作流程。这个流程可以在制度中体现，也可以根据需要单独制订，各部门遵循其规定执行。 这个流程就是为实现任务目标采取的方式、方法，工作流程在初期制订后在执行时根据实际需要和企业新形势下不断改进完善，满足制度目标要求。 管理制度可以分为几个大块:财务管理制度、销售管理制度、技术管理制度、质量检验管理制度、制造部管理制度、人力资源管理制度、行政事务管理制度、供应部管理制度、仓储物流管理制度等，制度应该由部门主管根据自己部门的工作任务和积累的经验，总结出规律性的东西和各种可能发生的意外情况，制定出制度的初稿，初稿不考虑篇幅长短，要把可能遇到的情况全面地反映出来，提交企管部门，企管部门从企业整体、法律法规、同行业相关制度参考后完善初稿，提交经理办公会讨论后实施。根据考核效果评价各项制度是否完全符合公司管理需要，必要时进行修改。 (二)、定岗、考核部门和员工行为
为实现工作制度的要求和按照工作流程进行管理各项工作，就要制订公司内部工作流程图，根据流程图定员定岗。明确自己部门和岗位的职责和权限。合理开展工作。 企管部门根据各部门及不同岗位的职责和权限制订绩效考核制度，根据制度规定监督实施的过程符合工作要求，并根据目标要求考核工作绩效。这就是为什么要明确部门职责权限。考核岗位绩效就必须明确岗位职责权限和绩效考核标准便于进行打分。 根据工作流程进行工作可以规范员工的行为; 绩效考核制度可以对部门和员工的工作成绩进行考核。 (三)、不同岗位人员的能力要求 制度和流程规范后，各部门科室根据规定要求进行工作，是否能够高质量、高效率的 完成工作任务，好要看科长的组织能力和员工的业务能力。主管要有能够做出正确决策和组织能力，员工要具备岗位技能。这就要制订岗位能力要求准则，这个准则也是招聘时对应聘人员的能力要求。 合格的岗位人员获得途径有两个:招聘和培训。 (四)、招聘 因企业增加业务范围或企业扩建，需要增加岗位和人员，企业就要有招聘工作。 根据岗位能力准则和任职要求招聘员工，制订合理的招聘程序，公平公开地选择员工。 招聘工作前明确的问题: 1)岗位职责2)岗位能力准则3)新员工待遇4)人事管理制度，包括新员工的试用
.. .. □电子发行纸面发行建议发布单位：计划部制造部采购部仓储部项目部品管部行政部业务部 跨部门会签 (须会签不须会签 ) 制造部采购部项目 部 品管 部 行政 部 业务部 计划部仓储部
1.目的 确保供货商提供的物品能符合客户的质量与环境物质管理标准及公司的生产需求。 2. 围 凡为本公司提供各类物品及运输﹑废弃物处理﹑工程发包的供货商。 3. 职责 3.1 采购部：负责供应商的寻找，并作初鉴、交期的评鉴及供应商之管理，资料建 立与保存。 3.2 品管部：责供应商的质量能力评审和产品质量验证和监控，建立供应商质量档 案。 3.3 项目部：负责提供技术标准，技术要求，样品承认。 3.4 行政部﹑采购负责环境供货商如:废物处理商﹑工程发包商等评鉴。 4. 定义： A类物资供应商：供应对产品质量性能有重大影响的主要材料和重要外购件厂商；B类物资供应商：供应对产品质量性能有较大影响的材料和重要外购件厂商； C类物资供应商：A类和B类以外的物资用于产品生产的辅助材料，一般外购件和 生产维修物料等其它物资。 客户指定供应商：客户为其产品生产所需要的物料而指定的供货商。 5. 作业流程
6. 作业容﹕ 6.1供货商寻访 6.1.1方式 采购通过工商名录、参观展览、网上查询、他人介绍、供货商自荐、客户 指定等方式收集与本厂有关的物品及供货商信息。 6.1.2原则 (1) 具有公司[工厂]登记。 (2) 具有生产或代理本公司所需物品实绩及产能者。 (3) 公司体制、品保及财务健全者。
(4) 商业信誉良好者。 6.1.3 优先选择 公司以符合ISO/TS16949:2002为目标对供应商进行质量管理体系开发， 供应商开发的优先顺序取决于其质量业绩、产品材料价格、研发能力及速 度、服务等，包括但不限于以下条件： (1)国际知名、商誉良好、高诚信度企业 (2)已建立完整质量体系，如：ISO9001、TS16949等 (3)就地就近，过程服务好者优先 (4)综合开发能力强，质量相同，价格低优先或价格相同，质量好优先 (5)质量、价格相同，资金承受能力大者优先 6.1.3开发步骤 (1) 搜集厂商资料﹕根据材料分类﹐搜集生产各类物料的厂商﹐每类产品3 家以上（独家制造或独家代理则例外）,并填写厂商数据目录表。 (2) 供货商调查﹕若有需求时﹐采购将“供应商基本资料表”传真至供货 商填写,并提供以下资料： a.营业执照复印件； b.税务登记证复印件； c.公司介绍（或相关资料）； d认证体系证书复印件（A级供应商 需提供）； e.代理商（贸易商）需提供代理证书。 (3) 调查评估：根据反馈的数据表﹐按规模﹑生产供应能力﹑管理体系等 进行评估﹐然后由采购﹑工程﹑品管进行评鉴。 (4) 送样测试﹕评鉴合格后可通知厂商送样﹐承认 (5) 比价议价﹕对样品承认合格后﹐请其报价并进行比价和议价具体参照 《采购控制程序》。 (6) 对于客户指定供货商可先行送样承认﹐OK后直接纳入合格供应商。6.2 供货商评鉴 6.2.1实地评鉴 (1) 原物料制造商 a.由采购安排评鉴时间对市、省的供应商进行实地评鉴，会同品管 部及项目部，以“供应商评估表”共同评鉴，按其得分分为：70 分以上“合格”，50~70分“基本合格”，50分以下“不合格” 三类。 b.对于供货商评鉴不合格项目﹐SQE将缺失汇总于“供货商稽核改善 措施表”同时提供于供货商做改善﹐一般要求供货商于7个工作