? 黄金年代正在远离中移动吗？这家全球市值最高的移动运营商，在已经到来的3G时代，还能交出一份怎样的成长答卷？
作为一家国有资产依然占绝对控股比例的上市公司，中国移动（0941.HK，简称“中移动”）不可能是一个纯粹的市场动物，就像它的母公司，中国移动通信集团公司现在着力推动的TD-SCDMA标准――不可避免地被寄托着沉重的国家使命、甚至浓厚的民族色彩。
但是同样和TD一样，中国移动又必须在市场中去证明自己的生命力。这实际上是所有国有控股企业宿命般的挑战，考验其决策者的领导力与平衡力。
长期以来，外界对中国移动的概念仍单薄地停留在一家主要靠牌照获取竞争优势的垄断性国企，好奇心也局限在：只怕牌照放开（哪怕只是部分放开），中移动就会丢掉其竞争力吧？
事实上，这家垄断性国企最近数年来培育形成的市场竞争力并没有真正被消费者、商界甚至它的同行所真正认识。
现在，是审视中移动的一个时机。因为这么些年来它享有的顺风顺水因素正在发生改变。它的母公司奉命合并资产状况不那么优良的铁通、奉命运营不太被市场看好的中国3G标准TD-SCDMA，监管层又一次扶植出竞争对手要破破中移动这些年越发强大的垄断地位。更要命的是，互联网与电信的融合冲击着运营商在价值链中天然良好的地位，长远来看，运营商如不改变，有渐沦为廉价管道商的危险。
在全球电信运营商中，10岁的中移动是家年轻公司。它是否有足够的内力与智慧去平衡企业发展、政府需求、产业转型中的种种矛盾与关系？
黄金年代结束了吗？
TD-SCDMA（以下简称“TD”），中国惟一具有自主知识产权的3G（第三代移动通信）标准，一张曾令中国移动犹疑与抗拒、最终却不得不领的牌照。
2009年1月下旬，在从工信部正式领取TD牌照10余天后，面对《中国企业家》对中移动3G往事的追问，坐在中移动总部七层总裁办公室里的王建宙表示了坚决的回避：“（关于历史）你们可以做出判断，但是现在说这些已没有意义。我现在对TD的态度只有两句话，这是最现实的：第一，这是我们的责任，责无旁贷、义不容辞；第二，要千方百计地做好，真正做到社会效益和经济效益的兼顾。”
中国移动通信集团称，2009年，集团将为TD投入将近600亿元人民币。这个数字，对于上市公司每天净赚3亿元的中移动来说，并非是一笔不可承受的负担。甚至相反，各投行分析师并没有将中移动做TD视为消极消息，其中一种代表性观点认为，基于中国的政策倾向是支持自主研发的TD-SCDMA，监管当局反而不会采取有力的不对称监
管措施来解决中国电信市场的竞争失衡问题。
但TD这项“光荣而艰巨的任务”（王建宙语）不过是落在中移动头上的变数之一，形势正在往更复杂困难方向演进。对此，比谁都清楚的是王建宙本人。在2008年10月份经济危机寒风乍起之时，王建宙就借着对中国移动研究院网站的一封公开信，向中移动人揭示出中国移动当下面临的莫大挑战：
――金融危机下，“好消息不起作用，坏消息不断被放大。各地的宏观经济状况给移动通信的持续增长带来了许多挑战，有的多年保持快速增长的沿海地区的移动通信公司，由于当地出口企业的减产，务工人员大幅度减少，削弱了对移动通信的需求，直接影响了公司的业务。”
――电信重组后，“电信行业的竞争格局正在发生剧烈的变化，实力雄厚的固定通信运营商进入了移动通信领域，竞争将变得更加激烈。”
――移动通信市场空间拓展有限，“许多大城市的移动电话普及率已达到或超过100%，在这种情况下，（中移动）获取新用户的潜力不断减弱。”
他说，这三点挑战和TD重任，本来是四件独立的事情，但是它们在同一个时间发生，因而对中移动形成巨大考验，而这，是他自2004年冬天出任中移动CEO以来之未有。
黄金年代正在远离中移动吗？这家拥有将近5亿用户、并荣登全球市值最高移动运营商宝座的公司（2009年2月为1700亿美元），还能交给资本市场一份怎样的增长答卷？
在中国，一提起“垄断”，中国移动是少数几家会立即从人们脑海中跃出来的品牌之一。人们对它的第一印象是，这是一个撞上移动代替固话潮流，又尽享了牌照垄断红利的幸运儿。垄断，仿佛成了中移动洗脱不尽的“原罪”，也是王建宙长期以来耿耿于怀之所在。在不同场合，他都表达过类似抗议：很多人忽略掉中移动在打造市场竞争力方面的努力，似乎以为，外部环境就可以决定一个公司全部的业绩；很少有人评价，这个公司的管理水平是什么样的、员工素质是什么样的。
王建宙性格温和、沉稳，但在说到这点困扰时稍显激动。他是对的。举个例子，中国移动去年上半年虽然收入放缓，首次低于预期，但利润却是近年来最大增幅。这也许是中移动向来注重内在经营质量、开拓新业务得力的一个小证明。“因为垄断因素，大家对中移动自身的努力的确有些漠视，甚至有人会说，‘谁来都能把中移动做成这样’，这样的说法有点轻率了。”一位电信资深观察者对《中国企业家》评价。
但是，如果王建宙真的是对的，那么，用王建宙自己的比喻，证明中移动是“中国乒乓球队”的大考才刚刚开始―
―后者无论换了什么样的比赛场地，无论修改了什么样的规则，总是能赢球。
王在上任之初还有一个比喻，曾给资本市场与外界留下深刻印象，那就是中移动不甘于成为一家拥有强劲现金流的财务稳定型公司，而是要“大象快跑”。这个后来被证明为成功的战略包含了王建宙对电信运营商规模与成长之间关系的判断：规模优势对电信运营商至关重要，特别在传统电信网络方面，规模越大，发展越快。如今，一些分析师开始向王提出疑问，规模已经够大的中移动今后到底将定位于一家什么样的公司？成长型的？价值型的？不同的定位将决定企业不同的业务发展战略和资本策略。王的回答是，“大象快跑”战略依然有效，中移动还将是家成长型公司。
不过，现在这头“大象”再奔跑起来，可能很难再像过去数年来那般自我与轻便。电信重组与3G竞赛的展开（带来竞争的加剧）、互联网与电信的深刻融合（带来商业模式的改变），注定将把尽享移动运营商既有优势的中移动一点点请出“自由王国”。
而已成为既定事实的TD，是它腿上最沉重的“镣铐”。
TD博弈
2008年12月12日早上8点刚过，北京中国大饭店门口。王建宙下车，急匆匆走进宴会厅。这一天，中国移动要在此举办TD-SCDMA产业价值链大会，这是王建宙第一次出现在类似的会议上，以至这场会被TD产业某些人士认为“规格极高”。在这场会上，王建宙做了题为《全力以赴发展TD的信心和决心》的主题发言，并且全程参会。据说，组织此次会议的中移动市场部在会后还受到了中移动某副总批评：会场布置太常规化，不便于领导和各厂商沟通交流……
在外界看来，这次会议是中移动对TD转向积极姿态的一大标志。有TD厂商向本刊说，此前，在推动TD一事上，中国移动从来没有对外界表现得这么诚恳急切过。
2005年，到任中移动后不久，王建宙就不无进取地提出，中移动应当利用网络规模上的优势，在移动通信的技术标准、技术规范和技术发展趋势上发挥主导作用。同年，他首次对外宣称中国移动将选用技术最为成熟的WCDMA标准。截至2005年12月底，全球WCDMA用户数达到4300万户，全球最大的10家传统运营商中有7家选择了WCDMA制式，移动通信设备领域的大多数巨头都参与了WCDMA标准。将现有的GSM网络升级成WCDMA，是中移动最简单且最安全的选择。当时，包括中移动在内的几大运营商借国家组织小范围3G试验建网的机会，已经在全国30多个城市大规模建网。据说，“只要发牌，可以立马放号，”一位业内专家表示，“之前由于有固网运营商私自发展小灵通得到政府默许的事例，这次
运营商也想按照此将WCDMA网络做成既成事实。”
就在这年1月，信产部已正式确定TD-SCDMA为中国3G标准，并表示TD-SCDMA已完全成熟，可以独立组网。关注TD产业发展的业内专家意识到，如果具备实力的运营商最后都选择WCDMA标准，中国的TD标准就不再有出路。数名专家为此联名给国务院写信，之后国务院有关领导批示，要求运营商拆除已建网络，同时要求，中国电信、中国移动和中国网通分别在青岛、厦门、保定开始TD-SCDMA试商用网测试。
但在2006年2月巴塞罗那举行的3GSM大会上，王建宙仍然向外界表示，中国移动将采用最新的3G技术HSDPA（WCDMA的一种演进方式）。
TD标准，在电信的产官学界从来都是一个争议对象。1998年TD获得ITU（国际电信联盟）表决通过，2004年，国家发改委才正式批复TD的研究开发和产业化专项，当年3月份，国家发改委、科技部、信息产业部联合推出了TD-SCDMA研发和产业化专项资金，约7.68亿元。据相关专家回忆，出于对项目失败要承担责任的担心，几部委之间在文件措辞方面“相当讲究”。从一开始，政府有关部门对推不推TD、怎么推，态度一直在摇摆，不甚明朗。很多人根本不相信这个标准可以完成产业化。工信部某官员对《中国企业家》回忆一个细节：直到2005年，一位政府主管部门领导视察时，看着一个方盒子形状的手机终端，对旁人说，就这，怎么做产业？
在半推半阻中，2007年3月，中移动成为TD试验网主承建运营商，负责奥运八城市试验网建设，TD设备采购招标正式启动，拉开中国3G的序幕。
当时试水TD产业的企业，有实力的大多只为了“布局”，试探性投入，而多数企业实力都不强，后者是希望能搭上“顺风车”，依靠政府支持自有知识产权标准的东风发展壮大自我。但是几年下来，数额巨大的研发资金早使得企业捉襟见肘，它们急盼运营商能尽早、尽快、尽大规模地启动采购、展开网络建设。但中移动对此反应冷淡。它看到的是另外一种局面，中国电信业从上到下产业化经验全面匮乏，产品连标准都不能统一，推进难度可想而知，与此同时已经成熟商用的其他3G标准技术在不断发展升级。缺乏TD动力的中移动拒绝扮演主动牵头的角色。据一些接近中移动的人士透露，“中移动就是在冷眼旁观。”一位TD产业成员回忆中移动前两年对TD的态度。
在产业联盟或者更高级别部门组织的会议上，TD企业对中移动冷淡态度的不满时时爆发，“移动能不能定一个市场发展计划，定产品的采购规格，定下方向！”而中移动对此只有似有若无地回应希望下游企业的“产业技术水平进一步提高”之类。然后政府主
管部门充当和事老结束会议，下一次会议再如此重复。
甚至到2007年5月，王建宙对外仍称，中移动是否锁定TD-SCDMA，要等技术测试结束才会决定。
关于发展TD产业发生的种种拖延现象，国资委某位匿名人士对《中国企业家》直言：政府关键部委支持力度太少，甚至有主管部门缺位现象。“比如一直有消息政府将划拨小灵通的频率给TD，但没人拍板，迟迟没有实施。这给中移动的信号似乎是政府部门态度也依然在摇摆。”上述业内人士表示。其时的背景，政府在酝酿大部制改革，原信息产业部将被合并，主管单位的不作为可想而知，“作为理性的商业角色，不顾一切追求商业回报或者不顾经济利益去唱政治概念都不对。”中国移动市场部副部长陆文昌表示。
李毅中成为打破僵持局面的关键人物。
2008年3月大部制改革，工业和信息化部成立，李毅中出任首任工信部长，此人面相温和却个性耿直，铁腕作风在他此前出任国家安监总局局长期间便有所显露，他曾公开斥责某些地方官商勾结从而造成矿难，“什么六证齐全，是五毒俱全！”
李上任伊始，中移动向李汇报TD建设的进度，说TD试商用将从2008年10月1日正式开始，遭到李毅中回绝，要求提前到4月1日。6月10日李毅中召集通信业界专家探讨TD商用以及发展方向，王建宙及中移动主要负责人被要求出席。会上，李毅中要求TD“只能成功不许失败”，又补充不但“领导要认清形势，还要让下面所有人都要认识这个形势”。
李毅中不是一个只会讲狠话的领导，他还着手去一一破解产业发展面临的困境。“只能成功，不许失败”不仅是对中移动，也是新成立的工信部对TD产业各环节的要求。在李毅中领导下，工信部打破各部委、上下游之间数年盘根错节的复杂关系，推动力度不断加大。在工信部强压下，在广电部门和电信部门利益之间一直纠葛难产的CMMB手机电视技术被破例整合到TD手机中，从谈判到厂商交付中移动，仅用40天，赶在了奥运召开之前；久议未决的小灵通频段被清理，为TD让路；而随着2008年入秋后经济严峻形势加重，TD工程成为政府启动内需、刺激经济的一大把手，工信部、发改委、财政部、国资委、科技部等部门制定了财政支持、项目支持、网络建设、产品研发、业务应用、产业发展等六大扶持政策。一时间局面与此前有天壤之别。
2008年10月，中移动市场部门接到指令，要求即刻启动TD商用的市场计划，包括怎么去推动与发展业务链条、推广TD产品与标识、向用户传递3G的业务信息。他们被告知，2009年年初，中移动将拿到TD牌照。这时，王建宙对推进TD的态度已牢
牢定格在“责无旁贷、义不容辞、义无反顾”之上。
在接受《中国企业家》专访时，他说，如果不谈中移动本身因素，发展TD最大的优势就是政府的高度支持。“我们现在二期TD建网城市有28个，每个城市里面TD建设领导小组组长是该市市长，你说哪个公司的哪个工程会得到这样的待遇？我经常跟中移动的员工讲，这真的是一个很大的优势。”
此时的王建宙，已把他曾有的WCDMA梦想彻底封存。
2009年1月7日中午，中移动获发TD-SCDMA牌照（中国电信和
中国联通(行情
股吧)同时分获CDMA2000和WCDMA运营牌照），当天下午，中移动“G3”标识的TD广告开始投放市场，中移动宣布TD试商用结束，从8日开始启动正式商用。
一个追求精细管理的垄断企业
一位电信业资深观察人士对《中国企业家》评价道，中移动参与TD的过程表明王建宙是个没有“政治野心”的国企经理人。“对王来说，他认为把中国移动做好、对股东负责，就好了。换一个人，也许会更‘讲政治’，要知道，TD是中国电信业自主创新的旗帜，做不好，可以说是设备厂商的问题，做好了，个人可以升官啊。”
王建宙办公室进门左手边的长柜子上陈列着一排他与众多顶级跨国公司CEO的合影。出众的国际商界交游能力是王留给外界的一个突出印象。近几年，每年的冬季达沃斯论坛上，王建宙跟
中国银行(行情
股吧)的朱民几乎是“惟二”的能用英语在台上自如表达的中国国企经理人。而跟朱民不同，1948年出生的王建宙并没有过任何海外游学和任职经历，在1996年调入邮电部之前，他长期在浙江邮电电信系统工作。据他在中移动的下属说，在浙江工作时，王建宙“没有任何对外交流的机会。他是怎么练习英文的？休息日到西湖边带国外游客，免费给人家做导游。或者开会时领导在上面讲话，他在下面同时做翻译练习”。
王建宙对个人的规划与要求可见一斑。
2001年－2004年，任中国联通总裁期间，王建宙并不是一个给业界留下太深印象的企业家，以至于高管轮换王建宙调任中国移动时，中移动被投行纷纷贴上“中性”或者“跑输大市”的标签。据某位了解中国电信业的人士说，联通由于组建时成分复杂而内部派系众多，王建宙在联通时有些好思路但并不适合在这个庞大、沉闷而类似官僚体系的企业展开。但是中移动不同，中移动由电信分拆出来，人员普遍年轻且关系相对简单。从某种意义上，王建宙的特点与风格刚好与这个阶段中移动的发展要求吻合。“他是技术出身，又带着浙江人做事特有的细致、严谨、认真，再加上他的进取心，这使得中国移动这几年在管理上做得
非常扎实、精细。”飞象网总裁项立刚评价道。
据说，个性偏温和与沉稳的王建宙在公司内部会议上出现矛盾和意见的时候，一般并不急着说话，但是不要小看他认定一件事后去推动的决心与魄力。他到中国移动后在内部做的最大变革就是――集中化管理。
上任不久，王建宙要求做一件事情就是各省市公司递交资费套餐标准，由他审批。这意味着资费套餐标准将不再由省公司自主决定。这一下就触及了中移动最敏感的痛处。伴随着中国移动几年的高速发展，不单各省市公司资费套餐花样层出不穷，各省公司大多还拥有种类繁多的自有品牌，这些品牌多是因资费套餐而生，变变花样通过提供低廉价格吸引用户，不但变相进行价格战，更重要的是缺乏科学定位的地方品牌使得集团公司打造三大品牌的计划事倍功半。
各省分公司权力过大、集团公司对地方管控力度不足是明眼人一眼就能看到的问题，但中国移动各省公司都是从一穷二白开始打拼，逐渐成长为盈利能力良好的公司个体，已形成各自为政的习性，和总部关联性不强。对于空降中国移动的王建宙而言，他要真正掌控公司，难度可想而知。
为此，王建宙上任之初一方面不断与外部、资本市场进行沟通，一方面在内部酝酿一场运动。
2005年5月，王建宙上任中国移动仅半年时间，就下令将四省一市的领军人物进行互调：原北京移动总经理沙跃家升任集团副总裁，其职由广东移动总经理的李刚接替，浙江总经理徐龙调任广东，山东总经理刘爱力调任浙江，云南总经理李秀山调任山东，广东副总经理林振辉升任云南移动总经理。对王建宙来说，这场高管调动风险巨大。广东、浙江、北京、山东四省（市）在中国移动内部综合排名分列一、二、四、六位，收入占到中移动一半以上，其中李刚掌舵广东移动期间曾创下全国省级运营商1天1个亿的收入纪录。这几人在原位多年，均是功高位重之臣。如果此举不当，将对中国移动业绩产生致命的打击，王建宙接下来的工作也将更难开展。
“这不是简单的事情，否则集团不会这么长时间一直任由分公司自行发展，王建宙必须有这个魄力。”某电信业观察人士说，王必须有把握新派之人到地方上可以压住台，并且能够继续保持公司稳定发展。
2005年5月19日，徐龙开始担任广东移动总经理。为了和员工加强沟通，从2005年7月份至今，徐龙每月向广东移动全体人员撰写一篇致词。在业务方面也推陈出新，当年9月，广东移动正式向市场推出“动力100”服务品牌，收效良好。此次人事地震真正成为王建宙在内部推动改革的开始。
人员
调动的同时，中移动开始将设备采购的权限逐渐从省公司回收到集团公司，实行集中采购，据中移动披露数据显示，2005年设备采购成本较2004年下降27.9%。“总体而言移动通信网络采取集中管理效率比较高。”王建宙解释，“网络运维集中化可以保证网络运行质量，资金集中化能够保证资金的有效利用和风险防控。”
“喜欢经过长时间思考做出决定”的王建宙，自然明白集权管理一定需要更好的技术手段作支撑。以集中采购为例，必须配合完善的信息化管理体系，使得集中采购达到效率更高、价格更低的目的，才能保证省公司无理由的交权。所以王在内部大力推进“标准化、信息化”等技术手段，创新电子采购平台和反向拍卖等方式。几年来，中国移动信息化系统建设远远领先于其他运营商。
经过2005年大刀阔斧的改革，2006年1月，中国移动集团召开的年度工作会议中，王建宙作为集团总裁讲话，第一次向员工和公众表达了对中国移动的认识以及发展规划。会上，王建宙正式提出打造“一个中国移动”的战略，力求在企业文化、企业战略、运营管理等方面实现一体化，为公司之后发展铺平道路。这一年中移动全国各省分公司全部更名（例如广东移动通信有限责任公司更名为中国移动广东有限公司，简称中国移动广东公司）。
在集权的同时，王建宙也有意通过放权激励地方业务的创新。中移动四川公司作为西部最大移动通信运营商，当时在音乐产品开发、新业务发展方面取得了突出业绩，其与SP成熟的合作模式，为集团发展音乐业务提供了借鉴思路，而受到集团公司的肯定。2005年6月，中国移动将四川确立为无线音乐类产品的创新基地，加快构建12530音乐门户网站。之后，浙江阅读基地、辽宁动漫基地纷纷成立，更多业务平台以省为基础，向全网提供服务。
集权与放权之间，王建宙最终意在实现全网一体化，提升中移动全员业务能力。华为的任正非某次曾与他交流，只要一保证流程，二保证执行力，即使去卖拖拉机，华为也能成为世界领先企业。王深以为然。
“中移动这几年的成功是天时地利人和综合因素的结果，前任张立贵、王晓初把移动的基础打得相对扎实、网络建设在铺开，而且由于政策因素，竞争对手也难以强大。”飞象网总裁项立刚认为，“王本人是个有进取心的领导人，同时新兴的中移动团队那几年忧患意识较强，憋着股劲要做起来。中移动能有今天的市场地位绝不仅仅是因为国家的政策保护能够做到的，政策保护的企业多了，但出现最多的情况是什么？越保护，越玩完。中移动能做得不错，科学化管理
起了很大作用。”
“公司的效益和质量都在小问题、小事情里。”王建宙一旦发现团队中有精益求精的管理表现，一定迅速将之推举为全集团榜样，不间断宣扬。“比如有一次我去深圳呼叫中心，发现他们在开讨论会，听两段录音，两个员工回答客户的同一个问题，一个花了45秒钟，一个花了两分钟，结果客户都满意了。他们一遍遍地听，一遍遍分析，为什么一个人要两分钟，另一个人只要45秒……”对于类似的“臻于至善”的做法，王建宙是中移动里的头号沉迷者。
“中移动这些年在管理细节方面下了不少工夫，短期内对巩固它的市场地位起到了很大作用。它的管理不仅在运营商中是最优秀的，绝大部分国企都做不到这样的精细化与执行力。”一位电信业资深观察者认为。但是他用“技术官僚”来形容王建宙，认为从长期来看，中移动内部巨大的执行压力局限了它在战略上的开阔视野与模式创新。
“互联网疯子”
所谓的精细化管理，只是为中移动打下一个运营基础，它无法解决运营商在模式上受到的挑战。
四年前王建宙上任之时，提出推动中国移动发展的三大驱动力“新用户、新话务、新业务”。四年之后，王仍认为，“专注电信市场目前还跑不出这三大驱动，但‘三新’的战略结构在发生变化。”先看新用户，2008年城市新增用户继续减少，中移动只能到更多的农村市场去发展；再看新话务，以前一调低资费，马上话务量就上升，而现在话务量已到一定量，价格刺激效应并不显著，2008年上半年，中移动调低漫游费，结果话务增加量很少，导致上半年总收入由于此项减少两个点；剩下的，“新业务将占据越来越重要的地位。”而新业务，势必要跟互联网联系。
“我们不甘心仅仅沦为管道，我们完全可做很多事情，为什么不参与到互联网里面？如果不创新，只能眼看着价值链发生大变化而失去机会。”王建宙自言，“中移动创新能力远远不够。”
1月8日，3G牌照发放第二天。早上8点30分sem，平日繁华热闹的西单大悦城还没有显出它的青春活力，一辆车停在大悦城办公楼下，王建宙从车上走下来，他要去的是139互联公司――这家成立于2008年5月的公司是中移动在移动互联网领域布局的一枚重要棋子。因为比约定的时间早半小时，这让在公司等待迎接的CEO叶兵等人有些吃惊，“王总很重视。”
1月9日，3G牌照发放第三天。王建宙来到中国移动研究院视察并演讲，以iPhone模式对电信业的冲击和黑莓制造商RIM的经营模式说明，电信业“经营模式的变化，对我们是非常大的挑战”。
在国际商界结交的朋友中，有几
个人最近的言论给王建宙最深印象。一个是新闻集团的默多克。“默多克是搞传媒的，从传统的报纸杂志到电视、电影，但现在他跟你聊天时，大量时间在聊互联网，对他买的MySpace津津乐道、如数家珍。一个在传统领域这么成功的人，思想跟得这么紧，我真是感到很吃惊。”一个是日本软银的孙正义。“2008年7月，苹果iTunes
APP
Store推出，8月，孙正义跟我交流时说，不要小看iTunes
APP
Store，会非常厉害，对运营商冲击力非常大。我觉得他预感非常好。”还有一个是爱立信的CEO瑞考拉?克劳。他跟王建宙说，爱立信跟苹果合作得很好，但是他本人最难以忍受的是苹果跟他说的一句话：“所有喜欢iPhone用户都是我的用户，不是你的用户。因为它尽管使用你的网络，但是它所有的东西都是在我的网上下载下来，而且钱都付给我了。”
“中移动需要互联网疯子！”2007年，王建宙就这么喊过话。但之后迟迟没有行动――他需要找到一条最合适路径，要知道在之前中国没有任何一个运营商或者大型国企成功进入过互联网领域，王认为，“运营商的机制，产生不了互联网文化”，作为移动通信商追求稳健发展，好是基础；而互联网公司追求又快又好，快是第一要义。
2008年5月，王建宙得力干将、原中国移动客户部部长叶兵被正式派去筹建卓望集团旗下的139互联公司，开展中移动的互联网业务。卓望集团是由中移动占大股，和美林、沃达丰等合股成立的惟一有外资背景的子公司，早年卓望集团一直扮演中国移动互联网探路者角色，比如推出飞信等产品和服务。
139互联完全是中移动面向互联网的一块试验田，现在还没有明确的产品与商业模式。王建宙对叶兵说，“允许做，允许错，保证环境宽松。”叶兵透露，目前139互联初步的服务方向是一个偏向真实可信的互联网。在产品方面有三个原则，第一诚信，与现在的虚拟互联网有差异；第二是方便适用；第三是实时交互。产品方向趋向电子商务等适用的东西。“我觉得一年到三年，可能会逐渐找到符合139互联的盈利模式。”
互联网界老兵罗川的加入为139互联的团队带来真正的互联网气息。罗川出任139互联COO已将近半年，他说这里最大的不同是“自己拥有从业以来最大的办公室”――是一个开放式空间，罗川和公司另外一位副总裁张鹏都在这个没有任何隔断的大办公区，和其他员工一样使用价格为110元一套的桌椅。张鹏来自中国移动集团数据部，是个典型的通信人，有十多年运营商经历。罗川则是个典型的互联网人。他们身上有些小习惯会鲜明地体现出不同企业之间的典型差异，张鹏喜欢写文
件让领导批示，而罗川更习惯邮件的方式。中国移动特色与互联网特色会发生什么化学反应？这将是139互联的价值悬念，也是挑战所在。
王建宙来视察这天，在一间不足10平米的会议室，挤进了十几个人，王建宙听汇报，并和公司员工讨论新公司的文化问题，当听到半年内招聘员工的流动率已经超过25%，王感到很惊讶，也庆幸139互联脱离了国有企业机制。他认为，对于叶兵、罗川和张鹏组成的管理团队而言，“最重要的是形成文化――有文化不一定能成功，但没有文化一定不会成功。”
按照王建宙的预想，139互联公司存在一切可能，可以管理层持股，可以单独IPO。
与此同时，王还对中移动自己运营的移动梦网提出“二次创业”的要求。移动梦网业务起于2000年，最初所有的终端上网都必须通过中国移动的梦网服务，Web2.0之后，由于大量内容可以直接使用互联网的Web浏览器获得，在移动通信中使用的WAP浏览器就会旁落，而越来越多不同类型企业开始进入运营范围，移动通信运营商从而沦为数据管道，这是中移动等传统运营商面对iPhone等产品（模式）崛起面临的根本困境。
苹果推出的iTunes
APP
Store深深刺激了王建宙。它刚一推出，在香港的王建宙亲眼见到用户通过它实现各种各样软件、游戏下载，不禁大为赞叹。“互联网的方式对通信渗透越来越厉害，苹果启发了其他互联网公司，现在Google、微软都很积极制造出相应的产品，诺基亚的Ovi（诺基亚的应用程序商店）也进入了运营商增值业务领域，你不得不看到这是一种新的需求。”
“我们能不能做网络超市，我们的优势在哪里？”王建宙多次组织相关人员进行讨论，仔细分析过各式各样的网络商店，王建宙找到了中移动的生存空间，“帮人收钱。国外的模式是信用卡支付，中国人没有这种消费习惯，这就是我们的机会，我们可以以手机话费形式支付。”王建宙解释。
王建宙希望中国移动的下载应用商店（Mobile
Market）在接下来成为市场热点。分析者认为，王建宙设想得不错，但中移动如何分成、平台能否带来足够的内容和服务购买者、是否会对平台内不同服务和内容采取不同的上网资费、平台内容怎样推荐、怎样保证公平性和有效性等等，这些细节机制才会最后决定移动梦网的二次创业计划能否在众多的网络商店中脱颖而出。
成熟运营商必修课
行业内喜欢将几位运营商领导人进行比较，尤其是二王――中移动掌门王建宙，中电信掌门王晓初。两人渊源最早应该是先后出任杭州电信管理局局长，之后就是前后执掌这家中国最大的运营商。借电信重组变身全业务
运营商后，王晓初领导的中国电信再次被认为有机会和中移动一决雌雄。
电信确实来势汹汹。2008年的最后一个月，中国电信高调推出了其首个移动业务品牌――天翼（189号段）。速度之快，攻势之猛，中国移动员工私下表示，这让他们第一次感觉到有了对手。
王晓初决策果断，办事干脆，近年来在电信业颇多亮眼表现。2004年调任中电信后，即提出从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型的思路，近几年中国电信利用自身固话、宽带等优势业务，推出针对企业用户的增值业务“商务领航”和主要针对个人用户的增值业务“号码百事通”等。
中国电信虽然和中移动的用户数量悬殊，但它可以融合此前在固话和宽带市场上的深厚优势，推行捆绑策略：CDMA和无线互联网捆绑，实现宽带无缝接入；CDMA和固定电话捆绑，二者通话免费，实现话费的下调；企业移动总机和固定电话捆绑，连接企业移动通信需求和电子办公。这些正是中移动目前的软肋。
另一巨头中国联通也在紧锣密鼓加速升级3G网络。拥有WCDMA这一成熟技术标准是联通的最大优势。
显然，这次重组给了市场更多的想像空间。但移动寡头似乎还不习惯谈竞争这个话题，王建宙拒绝评价对手以及展望竞争。“中国移动已经拥有超过4亿6千万用户，并将在相当长时间内保持增长。这是中国移动最大的优势。”他表示。话音业务很长时间依然是运营商的主要收入。只要保证用户不流失，中移动在几年之内优势地位不会改变。
同时，王建宙并不想因为TD就放弃打造“世界一流通信企业”的梦想。也许这还是机会。
2008年2月，中国移动表示，将携手英国沃达丰、美国Verizon等顶级运营商进行3G演进技术――LTE的测试。LTE是TD和WCDMA从3G向4G演进的主流技术，包括TDD-LTE和FDD-LTE两条演进路线。王建宙比较TDD-LTE与FDD-LTE的进程，认为两者处于基本同步但TDD-LTE略微落后的状态，“两者大概有6个月左右的差距。”他希望3G时代TD与WCDMA不同的标准在4G时代能够融合、统一，如能如愿，LTE将成为未来标准的主导，这样中移动将在其中占据专利以及领导地位，而王建宙也得以跟他曾经希冀的WCDMA在4G时代握手。
今年2月的巴塞罗那GSMA移动通信世界大会上，王建宙充当了更为活跃的“说客”，中国移动与沃达丰、Verizon联合举办LTE峰会，特别邀请GSMA(全球移动通信协会)和TD-SCDMA产业联盟参加，共同探讨LTE发展战略。在国内，中移动已经开始要求厂商为中移动提供的产品必须平滑过渡到LTE。
但客观来看，由于涉及太复杂的产业因素和利益纷争，王建宙和拥有5亿用户的中移动能发
挥多大的影响还未可知。
眼下，对王建宙来说，最耗费精力的仍然是TD业务，这将成为中移动今后几年的工作重点。事实上，这对第一次领军运营新标准的中移动来说已构成极大考验。比如，在试商用阶段，中移动曾经为了推动产业积极性，进行集中采购，但后来发现，搞平衡的集中采购反而打击了优秀的企业，好企业享受不到规模效应。中国移动市场部副部长陆文昌表示，成熟的运营商要保证价值链条的顺畅，保证上面所有的参与者都能受益。这是中移动现在在努力学习和探索的。
随着产业雏形形成，终端的短板更加明显，中移动要揽下这“以前不管的事情”。“建立激励基金，挑选优秀厂商进行联合开发。”王建宙说，除此之外，他还要施展其外交才能，去游说远离TD产业的手机巨头。2008年世界电信展期间，王建宙抓住机会和诺基亚全球总裁康培凯沟通，希望其加入TD阵营。
当真正考虑TD的前景时，王建宙希望TD工程能成为当年“村通工程”的翻版――2004年开始的“村通工程”建设同样带有政府意志，最初也被认为不可能带来收益，被当作社会责任去完成。但随着村通工程的推进，中国移动通过成本控制，将村通工程变成了中国移动新的业务增长点。
既然要完成国企的一些独特使命，王建宙就希望尽量寻找多种利益的平衡和统一。
王建宙：
希望把TD做成另一个“村通工程”
《中国企业家》：自你到任后，中国移动这几年保持了高速增长，总体而言，是怎样的战略指导？
王建宙：第一是规模优势的战略。电信网络规模越大发展越快，中移动已有很大规模，还可以做得更大；第二发展农村网络的战略，农村市场很大，只要控制成本，还是有效益的，这是优势延伸的战略；第三是新用户、新话务、新业务战略，我们称它蓝海战略，纯粹从新市场要增长；第四个战略我们叫一个中国移动(One
CM)战略，强调集中管理，实践证明移动通信网络集中管理效率高，这个做得比较成功。
《中国企业家》：新形势下“新用户、新话务、新业务”的三大驱动是否会发生变化？
王建宙：专注电信行业目前还跑不出这三大驱动。但结构会变化，数据业务比重会越来越大。新业务离不开互联网。这几年一直是我们的目标。去年成立了139互联公司，现在还没有大规模地推行业务，我们希望把我们的广大用户与互联网更紧密结合起来。另外移动梦网会有二次创业。因为现有移动梦网模式受到很大挑战，有可能沦为管道的危险，我们受苹果App
Store很大启发，要建造一个移动超级市场，和SP、CP都不冲突。这种模式国外都是信用卡结算
，不符合中国国情，这就是中移动的机会，我们可以和电话费一起结算。
《中国企业家》：那么这个期望在2009年或者2010年带来一个什么样的收益呢？
王建宙：收益现在还不好说，但我们希望成为一个热点。因为软件这个东西是层出不穷，现在有了一个流通的渠道。但是我们希望能够通过这个渠道来改变人们的消费。
《中国企业家》：你怎样看待TD对中移动的影响？发展TD的优势和困难在哪？
王建宙：TD是个艰巨任务，我们希望像做“村通工程”，开始只是任务，后来能提升企业整体竞争力，把经济效益和社会效益能够统一是最好的。发展TD最大困难是技术不成熟。说到优势，一个具有国际竞争力的中移动是TD成功的基础，除此之外的最大优势就是政府高度支持。
《中国企业家》：在推动TD方面，中移动现在重点做的工作是什么？
王建宙：现在我们的工作就是鼓励厂商响应，我们甚至到了愿意出钱，和厂商共同研发手机的地步，来调动他们的行动积极性。
《中国企业家》：之前有消息说中国移动研究院未来60%的投资将用于研发LTE，这会让3G成为过渡技术吗？
王建宙：这些话说不好容易被误解。中国移动在招标书中有明确要求，所有设备都要能平滑过渡到TD-LTE，今天投资的设备在LTE时代至少还有60%可以继续使用，只需进行类似软件升级一类的工作，这样保证现在的投资不被浪费，是这个意思。
《中国企业家》：中移动海外扩张的难度是否超出之前的想像？
王建宙：是的，在巴基斯坦遇到一些没有想到的困难。第一是治安方面。经常发生一些恐怖袭击，耗费我们很大精力。第二成本很高，我们没有想到新兴市场成本也那么高。第三，基础设施差，比如说电力供应，有时一天停电12小时，就要靠油机来发电，所以油耗又很大，这些都是困难。
我们在有针对性地解决困难，比方说协同效应，把一些应用软件、管理软件等好的资源拿过去。电的事情，我们在国内有1000多太阳能基站，主要用于环保，那边缺电的问题是不是也可以这样去解决？类似这样问题我们考虑过很多。
《中国企业家》：优秀的企业大多能够保持战略长期一致，但中移动是国企，领导人更替可能带来不同管理思路，这会不会影响到中国移动战略的稳定性？
王建宙：这个问题很难回答，我们尽可能最大限度地发挥国企的优势。中国移动通信集团大部分资产是上市公司，上市公司有25%的海外股份，完全是按照国际治理结构管理。说回核心竞争力，有人说连人都不是核心竞争力，比如一个足球队，球员要换、教练要换、老板也会换，但是
好的足球队永远是好的足球队，这是真正的核心竞争力，企业也一样。这个例子举得很贴切。
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