变革型领导对组织创造力和创新影响研究述评*
○?胡?泓?顾琴轩?陈继祥
摘要组织创造力和创新对一个组织乃至整个社会的重要性毋庸置疑，而变革型领导是影响组织创造力和创新的重要因素。本文在阐明变革型领导、组织创造力和创新的概念与维度的基础上，对研究变革型领导与组织创造力和创新关系的文献进行回顾，简述变革型领导对组织创造力和创新的直接作用和间接影响，对主要的中介变量和调节变量予以分类汇总，并分析这些变量产生作用的机理，最后得出研究结论并提出未来研究方向。尽管现有文献的研究结果不甚一致，但是大多数研究结果揭示：变革型领导与组织创造力和组织创新之间既有直接关系又有间接联系，在个体、团队、组织三个层面以及组织外部环境中的诸多变量可以起到中介或调节作用。
关键词?变革型领导；组织创造力；组织创新
*本文受国家自然科学基金项目重点项目（71032003）、国家自然科学基金项目面上项目（70872070）资助
引言
组织面临的环境日益动态和复杂。为了在此环境下生存和发展，组织必须更富有创造力和创新性。通过创造力进行创新，对于组织获取竞争优势至关重要。[1]因此，研究者越来越多地关注能够提升组织创造力和创新水平的因素。领导力是工作场所中对组织创造力和创新发挥重要作用的因素之一。[2,3]在诸多类型领导力中，变革型领导与组织创造力和创新间的关系正成为学者们的关注焦点。变革型领导提升下属对绩效的预期，[4]努力重塑下属的个人价值观和自我意识，并将下属的需求和抱负推向更高水平。[5]已有研究表明，变革型领导不仅可以直接促进组织创造力与创新，而且可通过诸多中介变量和调节变量发挥间接作用。目前，该领域文献涉及的变量较为纷繁，因此有必要对其进行梳理与总结，以揭示
变革型领导对组织创造力与创新的影响机理与路径，同时为相关研究者提供该领域的已有研究脉络，并找到进一步研究的方向。
本文拟从四个方面展开文献综述：首先，阐释变革型领导、组织创造力与组织创新的内涵，简述变革型领导的四个维度，明确组织创造力与组织创新的含义及二者的联系和区别；其次，梳理有关变革型领导对组织创造力和创新直接影响的文献，将其划分为两类，一是变革型领导作为前置变量，二是变革型领导作为调节变量；再次，梳理有关变革型领导对组织创造力和创新间接影响的文献，将所有中介变量和调节变量依据所处层面的不同分为四类：个体、团队、组织层面的变量，以及外部环境中的影响因素。最后，对现有文献作出总结，并对未来研究方向作出展望。
在正式回顾文献之前，我们有必要对本文选择文献的标准予以说明。我们选择刊物的标准是：(1)刊物上的文献质量较高；(2)刊物上的文献与主题相关程度高；
(3)领导力与组织创新和组织创造力方面的论文大都参考这些刊物上的文献。来源期刊分四大类，一是较权威的管理综合类期刊（Ac a d e my of M a n a ge m e nt Re v ie w，Aca demy of Ma nagement Jou r nal，Jou r nal of Bu si ness Re s e a r c h，Jou r n a l of M a n a ge m e nt等）；二是组织行为学领域，特别是领导力领域的重要期刊（L e a d e r s h i p Quar terly，Human Relations，Organizational Dy namics 等）；三是有关组织创造力和组织创新的重要期刊（Cre at iv it y Re se a rch Jou r n al，Cre at iv t y & I n novat ion Management，Jour nal of Product Innovation Management 等）；四是心理学领域与此主题相关的期刊（E u r o p e a n Jour nal of Work and Organizational Psychology，Jour nal of Applied Psychology，Personnel Psychology等）。
一、变革型领导与组织创造力和组织创新
1.变革型领导
Bur ns于1978年首先提出变革型领导的理论，Bass 和Av o l i o进一步发展了该理论。根据B a s s的观点，变革型领导能促使下属超越自身的短期利益，变得更加成熟并富有理想，渴望获得成就和自我实现，关注他人、组织以及社会的福祉。这种领导方式是通过四个维度实现的：理想化影响力（Idealized Inf luence）或者魅力（C h a r i s m a）、鼓舞性激励（I n s pi r a t io n a l Mo t iv a t io n）、个体化关怀（Individualized Consideration）以及智力激发（I nt el le c t u a l St i mu l a t io n）。理想化影响力和鼓舞性激励是指领导者想象出令人向往的未来愿景并阐明实现这种愿景的途径，同时以身作则，树立高标准并展示决心和信心。个体化关怀是指领导者关注下属个人的发展需求并支持和指导他们的发展。领导者会把任务分配给下属，并将其作为促进下属发展的机会。智力激发是指领导者帮助下属成为更富有创造性的员工。[6]
2.组织创造力与组织创新
Wo o d m a n等提出“组织创造力”的概念，它指有价值的、有用的新产品、服务、想法、步骤或过程的创造，这种创造由在复杂的社会系统中共同工作的个体完成。对组织创造力的理解应当包括以下几个方面：创造的过程、创造性的产品、富有创造性的人、创造的情景，以及上述因素互动的方式。组织创造力有三个层面：个体、团队、组织。个体创造力受先决条件、个人因素、相关的知识、动机、社会以及情境的影响。个体创造行为作为一种“投入”影响团队创造力，团队创造力还受到相关个体的互动、团队的特征、团队过程以及情境影响。组织创造力受到组成它的团队的产出和情境因素的影响。[7]国内也有学者对组织创造力的概念提出见解。彭灿认为，企业创造力是企业在生产经营的每一个方面、每一个环节、每一个部门和每一项工作中创造性地发现问题、明确问题、阐述问题、组织问题和输出问题解决方案，从而实现改进与创新的能力的集合。[8]刘新梅等认为，组织创造力指在一个复杂的社会系统下，组织产生一系列新的有价值的想法，形成与新产品、新服务、新工艺、新过程、新方法等有关问题的解决方案的能力。[9]组织创新的定义不甚统一。D a f t将组织创新定义为组织对新想法或行为的采用。[10]O k e等学者则认为，组织创新是指对创新型处事方式的寻求，包括新知识的创造和商业化的过程。[11]G u mu sluog lu和I l sev将组织创新定义为组织开发新产品/服务或者改进产品/服务的倾向，以及它把这些产品/服务推向市场时获得的成功。[1] Wo o d m a n等认为，组织创造力是组织创新的一个子集，而组织创新又是一个更广泛的概念——组织变革的子集。[7]O k e等学者指出，一个创造性想法只有在被充分地实施或者商业化之后才能被称为创新。[11]基于上述学者的观点，我们认为，组织创新是组织整合内外部资源，孕育（Conceive）、提出(P ropose)、采纳(Adopt)、实施(Implement)对于组织而言新颖且有用的想法、产品、服务、步骤、流程等的全过程。组织创造力与组织创新的区别主要在于两点：一是组织创造力只停留在新事物的产生过程，而组织创新是新事物从产生到筛选，再到推行与商业化的全过程；二是组织创造力强调的是组织的能力，而组织创新偏重的是过程。二者的联系在于：组织创造力产生的成果是实现组织创新的必要因素，组织创造力是完成组织创新的内在动力。
二、变革型领导对组织创造力与创新的直
接影响研究
变革型领导对组织创造力与创新的直接影响可以分为两类：一是变革型领导作为组织创造力与创新的前置变量，二是变革型领导作为调节变量对组织创造力和创新产生影响。
1.变革型领导作为前置变量
在研究变革型领导与下属创造力的文献中，有两种结论：一是认为变革型领导与下属创造力正相关；二是认为变革型领导与下属创造力的关系不显著。学者们在研究变革型领导与创造力的关系时往往会提出假设，即变革型领导与下属创造力正相关。他们的理由是：变革型领导运用魅力激发下属的崇拜、尊敬和忠诚，强调拥有总体使命感的重要性。通过行动上的榜样，变革型领导促使下属提出新想法，并对现有规则中的不合理之处提出质疑。借助个体化关怀，变革型领导对员工表示出同情、关怀与支持，这些有助于员工克服挑战现状时的恐惧，从而促使创造力的产生。[12]通过支持创新、赋予员工自主权和挑战，领导者激发员工的智慧，“增进探索型思考”。[13]然而，也有一些学者的研究并未支持这一假设，[14]由此，他们得出的是第二种结论——变革型领导与下属创造力的关系不显著。
学者们在研究变革型领导对组织创新的直接影响时得出两种结论：一是变革型领导能正向影响组织创新，二是变革型领导与研发团队创新之间存在U型关系。大多数学者持第一种观点，他们认为，变革型领导促使组织产生创造性想法。个体化关怀是对下属的一种奖励，
智力激发增进探索性思维，鼓舞性激励则在想法的产生过程中提供鼓励。[15]变革型领导者通过愿景激励下属，使他们更愿意取得超出预期的绩效，并在工作中采用创新的方法。由此形成的高水平动机和自尊会增进组织创新。[16]持第二种观点的只有两位学者：E i s e n b e i s s和B o e r n e r。他们的研究结果表明：变革型领导与研发团队创新之间存在U型关系。由于研发团队需要有高度的自主权，当变革型领导水平较低时，领导者不会过多地在思维上干预研发团队成员，因而可以促进研发团队创新；当变革型领导水平较高时，员工会十分尊重乃至崇拜这样的领导者，因而变革型领导提出的愿景能够激发高度的团队认同感和承诺，这时变革型领导也可以促进研发团队创新；在变革型领导水平适中时，领导者在思维上的引导会干涉研发团队的思维及任务完成过程中的自由，这时研发团队创新水平最低。[17]
2.变革型领导作为调节变量
H i r s t等学者认为，变革型领导的维度之一——鼓舞性激励可以加强团队认同（Team Identif ication）与员工付出的创造性努力之间的正相关关系。鼓舞性激励的调节作用是这样发挥的：首先，鼓舞性激励会传达出团队活动的价值，使认同团队的员工信念更加坚定，从而鼓励他们一直努力迎接挑战；其次，鼓舞性激励会强化团队目标，使员工把团队任务放在首位；最后，鼓舞性激励传达出的积极信息会使员工无惧错误，勇于尝试新方法。[18]B a s u和G r e e n曾假设变革型领导可以调节自主性(Au t o n o my)、支持（S u p p o r t）、承诺（C o m m it m e n t）与创新行为的关系，但其研究结果并不支持这些假设。[19]
三、变革型领导对组织创造力与组织创新
的间接影响研究
变革型领导对组织创造力与组织创新的间接影响研究关注的是中介变量和调节变量的作用。根据这些变量所属的不同类型，可将其划分为四种：一是个体层面变量，二是团队层面变量，三是组织层面变量，四是外部环境中的影响因素。
1.个体层面变量的作用
一些学者聚焦个体层面变量，探索这些因素在变革型领导与组织创造力、组织创新之间的中介或调节作用。
(1)心理授权
心理授权是一种内在任务动机，包括四个认知维度：意义、自我效能、自我决定和影响。总体说来，心理授权是指员工的一种积极的心理导向，拥有心理授权的员工希望塑造自己的工作角色和情境，并感到自己确
实能做到这一点。[20]心理授权是创造力的来源，[21]而变革型领导会增强下属的心理授权。[13]变革型领导通过个体化关怀为下属树立自信并促进他们的个人发展，从而增进下属的心理授权。[22]变革型领导还通过给下属的工作赋予意义和挑战增加他们的心理授权。[23]D v i r等通过对以色列的士兵进行纵向研究得出结论：变革型领导对下属的心理授权产生正向影响。[24]G u mu sluog lu和I l sev 的研究表明：变革型领导通过心理授权的中介作用正向影响下属创造力。[13]
P i e t e r s e等的研究表明：心理授权能调节变革型领导对创新行为的关系。得到心理授权的个体认为自己能够胜任工作，并能积极地影响他们的工作和工作环境。心理授权促使他们产生主动的、独立的行为。变革型领导提升下属追求创新性的意愿，下属通过心理授权感受到自己具备创新的能力，从而将这种意愿付诸行动，在处理事情时富有创新性。[25]
(2)内在动机
内在动机是指员工能精力充沛地工作是因为受任务本身吸引，而不仅仅因为受完成任务可能产生的外部结果吸引。S h i n和Z h o u的研究表明：内在动机是变革型领导与员工创造力的中介变量。其理由是：变革型领导对下属进行的智力激发和个体化关怀使下属对任务更感兴趣，而不必担忧或关心外部情况，从而形成高水平的创造力。变革型领导所起的示范作用会使下属工作时精力旺盛并达到更高目标。他们更关注当前任务，而不是任务以外的问题。[26]
O l d h a m和C u m m i n g s的研究表明，支持型管理是内在动机和工作中的创造力的决定因素。[27]基于上述两位学者的研究成果，G u m u s l u o g l u和I l s e v提出假设：变革型领导这种支持型的领导方式可以使员工得到内在激励从而更加富有创造性。然而，他的实证结果并未支持这一假设。[13]
(3)创造性自我效能
创造性自我效能是这样一种信念：相信自己有足够的知识和技能去产生创造性的成果。[3]创造性自我效能的基础是，能够产生创造力的知识和技能。这一概念源于B a n d u r a定义的自我效能。根据B a n d u r a的观点，自我效能来源于四个方面：观察学习（Obser vational Lear ning）（或是：替代性经验（Vicarious E x p e r i e n c e s））、以往成功经验（E n a c t i v e M a s t e r y Experiences）、语言说服（Verbal Persuasion）、生理/心理状态（Physiological/Affective States）。
G o n g、H u a n g和Fa r h认为，变革型领导可以对上
述的四个效能来源产生影响。变革型领导在思考和产生新方法方面对下属言传身教。这种示范作用使下属相信自己也能产生新想法。变革型领导的魅力型领导行为以及对下属智力的激发能有效促使下属认为自己也富有创造力。对下属的个体化关怀为下属提供支持和鼓励，对下属的指导有助于下属的自我发展，从而使下属有更多成功的体验。对下属的授权使下属能够独立和批判性地思考。在下属解决问题时表现出的感同身受、赞赏、关心和支持，使下属能处于较好的心理和生理状态。变革型领导的这些行为都有利于下属的创造性自我效能。[12] Tier ney和Fa r mer的研究表明，有着较高水平创造性自我效能的员工会更富有创造性。[28,29]G o n g、H u a n g 和Fa r h在此基础上提出，创造性自我效能对变革型领导与下属创造力间的关系起着中介作用，他们的假设得到了实证结果的支持。[12]
(4)保守性
S h i n和Z h o u对韩国企业的实证研究表明：变革型领导与下属创造力正相关，下属保守性调节两者关系。S c h w a r t z认为，保守性是指个体中规中矩，追求人际关系以及个人与群体关系和谐的一种价值观。它包括传统性、一致性和安全性三个维度。保守性较高的员工会努力使自己不去扰乱已有的或传统的社会次序和等级制度，努力寻求人际关系的和谐。根据S c h w a r t z的定义，S h i n和Z h o u认为，具有较高保守性的员工对变革型领导会作出更积极的响应，因为他们更尊重上下级间的等级关系，并在行动时充分考虑到自己作为下属的角色。在变革型领导对下属进行智力激发时，保守性较强的下属对这种激发更敏感并对自己任务表现出更强的兴趣，能集中精力改变现状并想出新的更好的方法处理问题。当变革型领导者对保守性较强的下属表现出个体化关怀时，这样的下属对任务更感兴趣且能表达个人观点和新想法，并以此方式回报领导者的支持。[26]
(5)基于组织的自尊（O r g a n i z a t i o n a l-b a s e d S e l f-esteem）
基于组织的自尊是指员工作为组织中的成员对自身价值的感知。基于组织的自尊感较低的员工会怀疑他们提出的新想法对组织是否有益，在他们进行变革遇到阻力时更会心生疑虑。这样的员工会格外得益于变革型领导，因为变革型领导会给他们带来乐观态度和百倍信心。R a n k等学者的研究表明，基于组织的自尊可以调节变革型领导与下属的创新之间的正相关关系。当下属基于组织的自尊较低时，变革型领导与下属的创新之间的正相关关系会更强。[30]
(6)自我展现倾向（Self-presentation Propensity）
自我展现倾向是自我监控（S e l f-m o n i t o r i n g）这一构念的一个重要方面，它是指人们掌控自己在他人面前形象的倾向。拥有较高自我展现倾向的个体会不断调节自己展示在他人面前的形象，以便更好地符合社会氛围，而拥有较低自我展现倾向的个体却对自己的行为是否适合当时的情境不甚在意。[31]当领导者允许员工以一种与他们个人信念相一致的方式参与到组织中时，拥有低自我展现倾向的员工会达到自己最高的绩效。这说明，具有较弱自我展现倾向的下属会对能够考虑员工个体优点和需求的变革型领导作出积极的响应。变革型领导对员工的智力激发也会对低自我展现倾向的员工产生吸引力，因为这使他们得以采用自己认可的做法，而不是遵照常规行事。R a n k等学者的研究表明，自我展现倾向可以调节变革型领导与下属的创新之间的正相关关系。对于自我展现倾向较低的下属，变革型领导与下属的创新之间的正相关关系会更强。[30]
2.团队层面变量的作用
(1)集体效能（Collective Eff icacy）
Z h a n g、Ts u i和Wa n g研究了中国企业领导者的风格与团队创造力的关系。这三位学者的研究表明，团队中的集体效能可以中介变革型领导与团队创造力之间的正相关关系。[32]集体效能是指团队成员对整个团队能力的看法。集体效能强的团队对自己的能力有较高预期，这种预期可以促使人们追求卓越并产生新的和有用的想法，而这些会使团队更有创造性。G i b s o n和E a r l e y的研究表明，一个具有较高集体效能的团队更具有适应性，并且更加愿意以新视角，从新方面，通过新流程进行实验。[33]变革型领导通过指挥整个团队的行动，促进团队成员间的互动，从而直接影响集体效能。变革型领导通过向团队传达激动人心的愿景，使团队成员目标一致并通力合作。当团队成员步调高度一致时，他们会更加相信团队的协作能力。因此，变革型领导可以正向地影响集体效能。[32]
(2)知识共享
Z h a n g、Ts u i和Wa n g的研究表明，团队中的知识共享可以中介变革型领导与团队创造力之间的正相关关系。[32]根据B a r t o l、L i u、Z e n g和W u的观点，知识共享是指在团队成员中分享与任务相关的想法、信息和建议。这一过程有助于团队成员拓展知识资源并减少重复学习。知识共享为A m a b i l e提出的四阶段创造性过程提供了基础。这四个阶段分别为：识别问题、收集信息、产生想法，以及评估结果。变革型领导鼓励团队成
员进行发散式思考，从新的角度重新审视问题，并且鼓励团队成员表达他们自己的想法。更重要的是，变革型领导使团队成员超越自己的利益，为整个团队和组织着想，团队成员不会担心自己和别人共享知识而别人却不和自己共享并最终损害自身利益。L i u和P h i l l i p s研究了变革型领导氛围与团队创新性（Team I n novativeness）之间的关系，其结果表明团队中知识共享的意图(Te a m K nowledge Sha r i ng I ntent ion)中介了变革型领导与团队创新性间的正向关系。[34]
(3)团队中支持创新和追求卓越的氛围
E i s e n b e i s s等的研究表明，团队中对创新的支持中介了变革型领导与团队创新的正相关关系，追求卓越的氛围是对创新的支持与团队创新间的调节变量。对创新的支持在作为团队层面变量时，反映的是团队成员为了促使团队中新想法的产生和实施而做出的支持型行为。[35]这样的行为与创新的数量正相关。[36]变革型领导会营造一个优先考虑创造力的环境，[37]同时能引导团队成员为了团队整体的利益而超越一己私利。[38]在变革型领导下的团队成员会更珍视自己作为团队一分子的身份，并更愿意为谋求团队利益而贡献力量。因此，团队中对创新的支持中介了变革型领导与团队创新间的关系。
不过，团队成员对创新的支持并不一定产生高质量的团队创新。当追求卓越氛围较高时，团队成员会在表达出自己的想法之前审视这些想法的价值；他们改进所提出的建议，并从中筛选出最优建议付诸实施；在此情境下，团队成员会竭尽全力地工作，因而更容易在实施过程中跨越障碍。[35]
3.组织层面变量的作用
另有一些学者关注情境中的影响因素，探索组织氛围、结构及环境特征等变量在变革型领导与创新、创造力之间的中介或调节作用。
(1)组织氛围
第一，员工对领导的认同和创新氛围。Wang和Rode 的多层次线性模型的分析结果表明：变革型领导、员工对领导的认同和创新氛围三者交互影响员工的创造力。[14]对领导者有低认同感的员工通常不大同意领导的价值观和信仰，会较少地屈从。[39]变革型领导对员工创造行为的影响不仅在于领导者在同下属互动的情境下做了什么，更在于领导作出何种反馈，或者员工对于未来奖惩的感知（即领导者的间接影响）。积极的创新氛围会为员工提供创新行为的合适性和未来后果的信息，由此可减少下属对领导者间接影响的依赖。因此，对低度认同领导者的员工，变革型领导对其创造力的影响在高创新氛围下会被减弱。当变革型领导、员工对领导的认同，以及创新氛围程度都较高时，则出现最高水平的员工创造力。[14]
第二，对创新的支持。J u n g、C h o w和W u认为，对创新的支持直接对变革型领导与组织创新间的关系起中介作用。[37]变革型领导的一个主要特征是：激发下属以更长远和更富创造性的视角看待问题，这有助于建立支持创新的氛围，形成更多的创造性工作过程，从而最终形成创新性的产品和服务。[2]当组织形成一种看重积极主动和创新行为的文化时，员工甘冒风险，能接受富有挑战性的任务，并发自内心地感到工作是一种享受。[37] G u m u s l u o g l u和I l s e v也作出假设：对创新支持的感知中介了变革型领导与下属创造力间的关系。然而，他们的实证研究结果并不支持这一假设。[13]
Wa n g和R o d e提出假设：创新氛围是变革型领导与下属创造力的调节变量。[14]他们认为，创新氛围越高，变革型领导对下属创造力的正向影响越会被冲淡。这是因为在一个创新氛围很好的组织中，员工的创造性行为是被高度认可的，而且有配套机制促使他们进行创造，这时支持员工创造的变革型领导的作用就不再明显。不过，他们的实证研究结果并未支持上述假设。
第三，内外部资源的支撑。组织在鼓励、识别并奖励创新的同时，提供足够的所需资源，如人力、资金、时间。[2,7,40]这种内部资源的支撑可强化变革型领导对创新的作用，因为当员工感知到自己拥有足够的资源时，会更好地响应变革型领导。[1]
组织创新的一个重要来源是企业从外部环境中获得的知识。与环境的信息交换是影响组织创新的一个重要情境变量。[7]资源的可获得性也是影响组织创新的重要因素。[40]企业可以与不同的主体建立广泛的联系。因此，创新的外部资源支撑也是变革型领导同组织创新间关系的调节变量。[1]
第四，授权。尽管变革型领导有时会采用指示型方式，但通常情况下会通过强调完成集体任务时合作的重要性寻求下属的参与，并授权给下属，让他们为了取得有效成果而采取任何必需的行动。[41]通过这样的行为，变革型领导让下属感到自己被授权去寻求创新方法以完成工作。根据A m a b i l e等的观点，自主或者自由是组织创造力的一个重要决定因素，因为当个体感知到自己能够更有力地控制完成任务的方式时，会产生更多的创造性工作成果。[42]被授权的人更容易有内在动机，而这种动机会推动创造性努力。[43]因此，授权是变革型领导与组织创新间的中介变量。[37]值得强调的是，授权与前面所述的心理授权是两个不同概念。授权主要指领导者授
予下属一定的工作自由度和自主性，使员工能够按照他们自己的想法行事。而心理授权则是指员工的一种积极的心理导向和认知，拥有心理授权的员工相信并感到自己能够塑造工作角色和情境。这些员工在心理上感到能够把握自己的工作角色和情境，但是并不一定真正得到领导者的授权；而那些得到领导授权的员工也可能因为心理授权程度较低而对自己掌控工作的能力产生怀疑。
(2)组织学习
Aragon-Correa、Garcia-Morales和Cordon-Pozo的研究表明，组织学习是变革型领导与企业创新的中介变量。[44]变革型领导使员工积极参与到集体决策和活动中，这样的领导能够组建起团队并使团队更有努力方向和精力，有利于组织变革和组织学习活动的开展。M a a n i 和B e n t o n、Sl a t e r和Na r ve r以及S n el l等学者的研究都表明，变革型领导能够正向地影响组织学习。组织学习领域的很多研究成果都已表明，组织学习能够正向地影响企业创新（如：Calantone等[45])。当组织能够质疑长期存在的观念时，组织学习中的最高级形式——生成性学习（Generative Learning)就出现了。这种学习是产品和过程的突破性创新（Radical Innovation）的基础。[44]
(3)组织结构
第一，集权度（C e n t r a l i z a t i o n）。集权度是指高层管理者将做决定的权力下放给较低层级的程度。集权会阻碍在创新方面的努力，因为当人们感到自己能控制自己的工作时才会更有创造性。另外，组织创新往往需要有跨部门和跨专业的协调与合作。而一个高度集权的组织结构会阻碍这种合作，即使高层管理者支持创新也无济于事。因此，集权度可以负向调节变革型领导与组织创新之间的关系。[46]
第二，正式化。正式化是指一个组织用书面的规章制度和正式的程式规范员工与工作相关活动的程度。Damanpour发现正式化是阻碍组织创新的。[47]原因在于，高度正式化的组织会更官僚化，员工更容易抵制变革。正式化的组织结构还会制约员工对已有惯例的偏离，而这种偏离会释放出员工的创造潜力。正式化的组织结构会阻碍合作性或变动性的工作流程。而这种流程是开发创新性产品所必需的。因此，正式化会阻碍变革型领导发挥其对组织创新的正向作用。[46]
4.组织外部环境的作用
第一，不确定性。当环境是不确定的，或者顾客偏好有所改变时，组织创新对于组织的生存就更加重要。[48]因此，当组织中成员洞察到环境的高度不确定性时，就会产生一种危机或者紧迫感，对创新的必要性会广为接受。[49]因此，不确定性可以对变革型领导与组织创新间的关系起到正向调节作用。[46]
表1?主要中介变量与调节变量
自
变
量
中介
或调
节变
量所
处层
面
研究者
样本
来源
中介
变量
调节
变量
结果
变量
结论
变革
型领
导
个
体
层
面
Gumusluoglu,
Ilsev（2009）
土耳其的创
业型软件开
发公司
心理
授权下属的
创造力
支持
内在动机不支持Pieters
等（2010）
荷兰一个政
府机关的230
名雇员
心理
授权
下属的
创新行为
支持
Gong, Huang
和Farh(2009)
台湾的一家
保险公司
创造性自
我效能
员工
创造力
支持
Shin和
Zhou(2003)
韩国的6个在
位企业和40
个新建企业
内在
动机
保守性
下属的
创造力
支持
Rank等
（2009）
德国24家企
业中的161名
员工及其上
司
在组织中
的自尊员工的
创新
支持
自我展示
倾向
支持
变革
型领
导行
为
团
队
层
面
Zhang, Tsui和
Wang(2011)
中国12家企
业中163个团
队的937位员
工
集体效
能团队
创造力
支持
知识共
享
支持
Liu和Phillips
（2011）
台湾84家公
司的52个研
发团队的301
名员工
知识共享
的意图
团队创新支持
Eisenbeiss,
Knippenberg
和Boerner
（2008）
一个研究机
构、四个国际
研发公司中的
33个团队
对创新的
支持
追求卓越
的氛围
团队创新支持
变革
型领
导
组
织
层
面
Wang 和Rode
（2010）
美国南部某
个大城市的
55个组织
员工对领
导的认同
×创新氛
围
员工
创造力
支持
创新氛围不支持Gumusluoglu,
和Ilsev
（2009）
土耳其的43
个中小型软
件开发行业
的创业企业
中的163个研
发员工
内外部资
源的支撑
组织创新支持
对创新支
持的感
知
下属
创造力
不支持
Aragon-
Correa, Garcia-
Morales和
Cordon-
Pozo(2007)
西班牙四个
产业中的408
家大型公司
组织学习企业创新支持
Jung, Chow和
Wu（2003）
台湾电子、电
信行业的32
家公司
授权
组织创新
支持
对创新
的支持
支持CEO
的变
革型
领导
行为
Jung, Wu和
Chow（2008）
台湾电子、电
信行业的50
家公司
集权度
正式化
组织创新
支持
外部环
境因素
不确定性
竞争
支持
第二，竞争。竞争对变革型领导与组织创新间的关系起到正向调节作用。[46]当组织处于竞争激烈的市场中时，或者组织成员洞察到组织处于这样市场环境中时，他们会更愿接受创新。[49]同时竞争会减少冗余资源，而实验和创新举动需要这样的资源。竞争可以增加对创新的关注度，但它的净影响会由于缺乏支持长期的、有风险行为的资源而受到部分抵销。不过总体说来，竞争会正向调节变革型领导与组织创新间关系。
在有关变革型领导对组织创造力和组织创新间接作用的文献中，主要中介和调节变量见表1。
四、结论与展望
1.研究结论
基于文献回顾，我们得出以下主要结论：
(1)领导力是团队或者组织的一个关键情境变量，研究领导力对组织创造力和组织创新的影响具有重要意义。变革型领导的初衷是改变员工的心智模式，使他们更多地考虑自己为组织作出贡献，而不是考虑组织为他们带来利益。[6]大多数学者的研究表明，变革型领导不仅可以直接正向地影响组织创造力和组织创新，而且还可以通过一系列中介变量和调节变量发生间接作用。部分学者将变革型领导同交易型领导（Transactional L e a d e r s h i p）进行了比较研究，并得出变革型领导相对于交易型领导而言更能促进组织创造力和组织创新的结论。[5,25]我们据此认为，变革型领导是一种能够有效提升组织创造力，促进组织创新的领导方式，并且在这方面比交易型领导效果更为显著。
(2)变革型领导影响组织创造力和组织创新的内在机理已经在某种程度上得到揭示。现有研究表明，个体层面、团队层面、组织层面，以及组织外部环境中的诸多因素可以中介或调节变革型领导同组织创造力、组织创新之间的关系。然而，现有文献往往是从单一层次的变量入手展开研究，忽略了跨层次变量的交互作用。
(3)现有文献的研究对象集中于变革型领导对下属创造力的影响，在某种程度上忽略了变革型领导对团队以及整个组织创造力的影响。而对于组织创新，目前研究较多的是团队创新和组织层面的创新，对于个体创新研究得较少。我们认为，出现这种现象的原因在于，组织创造力发端于个体创造力，个体创造力无论是在量表方面还是在理论方面都较为成熟和一致的。而组织创新大多由团队和组织中的成员共同完成，对它的衡量侧重于集体产生的结果而不是个体进行创新的过程。
(4)现有文献较少研究变革型领导对其它变量与组织创造力、组织创新间关系的调节作用。在仅有的几篇相关文献中，变革型领导的调节作用也大多未得到验证。产生这种结果的原因可能在于，变革型领导对组织创造力与组织创新的主效应比较明显，而调节作用则相形见绌。另一原因可能是，没有找到合适的变量，使其与变革型领导交互作用于组织创造力与组织创新。
(5)现有文献往往采用横截面数据研究变革型领导对组织创造力和创新间的关系，这对于准确把握组织的特征与现状十分重要。然而，这种方法却在某种程度上忽视了组织的动态性。组织在不同的生命周期阶段会展现出不同的特征，变革型领导对组织创造力和组织创新的作用也不尽相同。
2.未来研究展望
基于文献回顾和主要结论，我们提出以下几个未来研究方向：
(1)进一步区分变革型领导与其它领导方式在影响组织创造力和组织创新时的不同作用机制。在组织创造力和组织创新现有文献中研究较多的是变革型领导与交易型领导的不同，已有研究大多直接比较上述两种领导方式对组织创造力和组织创新的影响，得出变革型领导比交易型领导更能促进组织创造力和组织创新的结论，并未更深入地探讨其作用机理上的差别。今后的研究需要打开这一黑箱，更深入而细致地洞悉变革型领导与其它领导方式对于组织创造力和组织创新作用的不同之处。
(2)将组织创造力和组织创新进行科学的分类，研究变革型领导对不同类别的创造力和创新的作用。组织创造力和组织创新不仅可以从不同层面进行分类，还可以依据其它标准进行划分。比如，组织创新可以分为渐进式创新（I n c r e m e n t a l I n n o v a t i o n）和突破式创新（R a d i c a l I n n o v a t i o n）、管理创新（A d m i n i s t r a t i v e In novation）和技术创新（Tech nological In novation）以及产品创新和流程创新等。[47]组织创造力也可以划分为渐进式的和突破式的。与渐进式创造力相关的是：是否存在富有创造力的同事和组织认同；与突破式创造力相关的是：是否具备冒风险的意愿、创造力所需的资源和职业承诺。[50]变革型领导对于促进不同类型的组织创造力和组织创新，应该发挥不同的作用。
(3)关注组织中具有二元性（A m b i d e x t e r i t y）的因素。在动态环境下的组织往往需要平衡两个看似矛盾的方面，这就形成O’Re i ly和Tu s h m a n所述的组织二
元性。[51]如：效率与灵活性，稳定性与适应性，探索能力与开发能力等。已有研究表明，变革型领导可以通过影响探索式能力而影响创造力，通过影响开发式能力而影响将创造成果付诸实施的能力。[11]未来研究可以关注变革型领导对这些二元要素分别具有的影响，以及变革型领导在平衡与协调这些二元要素时发挥的作用。
(4)跨层次选取变量研究变革型领导对组织创造力和创新的影响。这里的跨层次是指，影响变革型领导对组织创造力和组织创新作用的变量来自于个体、团队、组织这三个层次中的两个或三个。比如，在个体层面已有学者研究了目标导向（Goal O r ient at ion）中的学习导向（L e a r n i ng O r ie nt at ion）对员工个体创造力的正向影响。[52]在组织层面，也有一些研究关注的是组织学习对于变革型领导与组织创新间关系的中介作用。今后的研究可以将个体的学习导向和组织学习同时融入变革型领导对组织创造力和组织创新的影响中。以此种方式开展研究的意义在于，可以综合考虑各个层面的影响因素及其互动，较为全面而客观地反映变革型领导对于组织创造力和组织创新的作用机理。
(5)从路径依赖和路径突破角度探讨变革型领导对组织创造力和组织创新的作用。Wo o d m a n等学者认为，组织创造力是受到过去的事件和当前情景共同影响的。[7]由此可知组织创造力具有路径依赖性，组织中的过去和现有状况决定了组织创造力与组织创新的未来水平。不过，变革型领导却可以在此过程中充分发挥其指引作用和能动作用。未来研究可以借助路径依赖的理论工具探讨组织创造力与组织创新达到现有水平的原因，以及如何通过变革型领导打破不利的路径依赖，触发关键节点的重要事件，从而实现路径突破。以往的研究大多取同一个时间节点静态地研究组织创造力与组织创新，未来研究可以从路径演化角度研究组织在不同生命周期下创造力与创新水平、影响因素的变化，以及变革型领导在这一路径演化过程中发挥的作用。
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作者简介?胡泓，上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生，研究方向为组织与战略；顾琴轩，上海交通大学安泰经济与管理学院教授、博士生导师、博士，研究方向为组织与创新；陈继祥，上海交通大学安泰经济与管理学院教授、博士生导师，研究方向为战略与创新
The Effects of Transformational Leadership on Organi-zational Creativity and Innovation: Literature Review and Future Directions
Hu Hong, Gu Qinxuan, Chen Jixiang
Antai College of Economics & Management, Shanghai Jiao Tong University
Abstract It is well accepted that organizational creativity and in-novation are essential for an organization and even for the whole society. Transformational leadership exerts great impact on organi-zational creativity and innovation. Although the conclusions drawn from different studies are somewhat inconsistent, most scholars found a positive relationship between transformational leadership and organizational creativity and innovation. In recent years more and more researchers pay attention to the mechanisms by which transformational leadership exerts such kind of positive effect. It’s imperative to sort out various findings and make the conclusions clear and well-organized. The purpose of this paper is to review relevant literature so that future researchers can have the initiative in their hands when they do more research on this subject. Based on the definitions and dimensions of relevant concepts, this paper attempts to provide an overview of extant literature on the effects of transformational leadership on organizational creativity and in-novation. Transformational leadership can influence organizational creativity and innovation both directly and indirectly. The bulk of this paper is about the indirect effects of transformational leader-ship. It sorts out pivotal mediators and moderators, and sheds light on the principles on which these mediators and moderators work. As for each mediator and moderator, this paper firstly illustrates the definitions and dimensions so that non-experts in this field could also apprehend the overall meanings of the variables. Then the pa-per expounds on how these variables take effects. The mediators and moderators are from different levels including individual level, team level and organizational level. Some contextual variables are also included. Based on extant studies, this paper draws some con-clusions on the existing literature. It delineates the characteristics of relevant findings, points out the strengths and weaknesses of the lit-erature cited by this paper and objectively appraises the value of the existing work. Finally, drawing on some relevant theories and based on the review process and conclusions, this paper brings forward future research directions.
Key Words Transformational Leadership; Organizational Innova-tion; Organizational Creativity