创维的发展与演变史
设在深圳宝安区 ,营销总部设在东莞市 ,营销分支机构遍布全球, 员工总数有近两万名
创维的战略演变:
纵观家电行业,与海尔、海信、 TCL 、康佳这些品牌相比,创维是国内惟一只做电
视的家电企业。如今,已经完成了从早先的“绝对多元化”到“相对专业化” 的过渡,一切就绪的张学斌决定做“加法”了:“创维近几年来,完成了包括机
制、体制、人力资源、内部管理、产品等在内的十个方面的转变, 这十个转变让创维
具备了快速增长的能力和再扩张的资格, 所以从 2009年开始我们尝试性地进行了新
的产业布局。”第一个 50亿,创维做了 12年;第二个 50亿,创维做了 5年;第三个50亿,创维做了 3年;第四个 50亿,创维只做了 1年。张学斌的目标是, 5年之内创
维做到 500亿,十年之内做到 1000亿。b5E2RGbCAP
当初打动张学斌的就是黄宏生为他描绘的创维的远景, “那时候对创维并不了解,但是黄总讲话非常有激情,他口中的创维不仅做电脑科技,也做互联网和软件等
等。”p1EanqFDPw
就是这样一个多元化的企业集团,在 2004年的时候遭遇了一场重大变革。出事后
的黄宏生将“全权处理创维事务”的重任交给了张学斌, 而对于动荡中的创维来说, 首要任务无非就是一个“稳”字, “以前我们是没有集团概念的,各个产业公司各自
为战,靠自己去发展,我们投资的公司大都是自生自灭。”这些公司不仅对集团没有
利润贡献,有些公司甚至对集团来说是一个拖累。为了保证公司的现金流和稳定的利
润, 张学斌开始做起了“减法”。他先后砍掉了光电、小家电等不赚钱的业务,一
直到 2008年 6月将创维手机 80%的股权以“ 1元加 1港元”的价格转让出去,创维的“减法”战略才算告一段落。DXDiTa9E3d
在打好收缩战的同时,创维在 2005年又做出了“做强彩电主业”的战略规划。从2004— 2009年,创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局。张学斌告诉《英才》
记者,始终不渝地集中精力做强电视产业, 不仅是因为看好这个产业的市场空间, 更是为了让创维在液晶时代提高自身的整体运营绩效, “这么多年来,我们一直从内部去锤炼创维的竞争力。我们对集团重新进行了定位, 近两年的创维, 集团的管控平台开始逐步建立起来, 整个集团在战略规划、资源配置与营运管控方面的能力也提升了。”RTCrpUDGiT
应该说, 创维是幸运的。不仅赌对了液晶电视, 而且专注于液晶电视的结果还让其抓住了最佳发展机会, “从我们的财务报表可以看出来,比如去年,虽然我们和竞争对手都不知道对方到底挣了多少钱, 但是创维的盈利比却是最强的。我们总的盈利规模超过好几个竞争对手的盈利规模加起来之和,这说明创维的综合竞争力还是强过
对手的。”5PCzVD7HxA
尽管如此, 投资者们更关心的却是, 在电视产业里创维能持续增长吗?经营单一产品难免会遭遇“天花板” ,因此,核心产业做强之后的创维,要想做大还需要找到新的增长点。jLBHrnAILg
如今,内部管控平台已经搭建就绪的创维,在完成了“ 1”的建设之后,计划往“ 1”后面添“ 0”了。除了在电视、机顶盒和安防方面的投入以外,今年以来,创维集团又新成立了三个子公司,分别为创维电器、创维冰洗和创维 LED 照明,涉及移动电视、电子书、节能冰洗、商用显示和 LED 照明及上游芯片。尽管创维对这些子公
司准备了两年的培育期, 但无疑未来他们将是集团新的利润增长点。xHAQX74J0X
张学斌比较理想的企业扩张模式应该是, 在企业大了以后, 靠企业的内部能力去
推动企业的发展,而不是受制于外部的资源和发展机会, “相对同行来说,政府的资源我们拿得最少,我觉得关键还是要靠自己、靠市场去争取资源。”LDAYtRyKfE 事实上, 近些年 T C L和长虹等敢于扩张和投入, 很大程度上的确是因为有非市
场的力量在推动。在清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫看来, 不管是社会资本、政府关系还是与大的海外跨国公司的协调能力,不管是治理结构与社会资源,同在深圳的 TCL 都比创维强很多。比如在液晶面板的投资上, TCL 就显得主动和大胆很多。Zzz6ZB2Ltk
不玩液晶面板
对于国内家电厂商来说, 在液晶面板技术上没有话语权是最大的痛。过去数年, 电视机市场从 C R T向液晶电视转移, 拥有面板工厂的跨国巨头份额大幅上升, 而国内的家电企业却始终受制于人。dvzfvkwMI1
张学斌当然也知道在技术上受制于人给企业带来的压力, 加上由 T C L主导的华星光电 8.5代线高达 245亿元的单项投资,不能说这对创维没有一点触动。但张学斌
更清楚的是, 液晶面板行业已经发展得相对成熟, 竞争对手都有着很强的实力, 同时液晶面板市场的变化也比较难以捉摸。 2008年金融危机时,全球消费电子市场遭遇
重创,液晶面板的需求随即也迅速下降,但仅仅几个季度后,液晶面板市场就迅速转暖,至今供不应求。rqyn14ZNXI
因此可以说, 这个需要投入巨资、而要去预警其市场景气周期又是一个巨大难题
的领域, 创维不愿去触碰, “在面板上我没有去主导,只是参与投资。参与投资的好处在于,首先我们能保证供应链, 第二个是有一定的成本优势, 另外, 国外巨头们推的新技术, 我也一定能最早知道, 那么我的终端产品就不会落后。中国的企业要想在
面板上有所突破比较难, 因为你始终比人家晚了一拍, 而且人家的投资早已收回来了, 我们现在才去做, 成本比别人高很多。”EmxvxOtOco
对于创维这种在核心技术上参股而不控股的方式, TCL 的李东生曾有过自己的看法。他认为虽然 L G D、三星电子在中国的高世代液晶面板生产线投资计划相继敲定, 但是由于我们与三星、 L G是中国市场上的竞争对手,即使我们参股这些企业,在中外阵营竞争激烈的时候,中国企业说话也算不了数。在关键的时候,这些面板厂商特别是
韩国、日本的,会考虑到终端市场和你竞争, 关键时候掉链子的情况常有发生, 这也
是李东生下决心豪赌液晶面板的重要原因。SixE2yXPq5
而在秦合舫看来,如果没有大的风险,在 TCL 、京东方等国内厂商的液晶面板面市
以后,国家可能会出台一些产业政策对国内的面板制造企业实施贸易保护, “现在进
口面板的关税是 5%,未来可能提高到 10%,这就把你从外边进口的通道壁垒提高了。
而创维背靠国外大公司的方式,不仅在成本上没有明显优势,而且还可能受制于其技术
的发展。”6ewMyirQFL
当然,面对这样的“困局” ,张学斌并不是没有采取任何行动。从去年开始,创维
就专门投资成立了一个新公司, 在 LED 芯片上进行实质性布局。“为了做强我们的
核心产业, 我们主要是在产业链上游进行了投资。电视产业的核心部件除了面板之
外, 还有芯片, 而这一领域人们的关注很少,投入也相对较小,投资这些领域反而有可
能赢得收获。”从战略投资的角度考虑,创维还成立了一家合资公司,投入到了 OLED 即下一代显示技术的研发上, 创维还专门与 L G成立了一家联合的研发公司,用来做LCD 和 LED 的部分研发。kavU42VRUs
对于在新技术领域的研发和投入,张学斌坦言风险依然很大, “拿芯片技术来说,
我们还投资了一家芯片设计公司, 在深圳应该说是单体最大的投资项目。这是我们
发展的实体中心,我们要求达到 10个亿。这么做的目的,主要想弥补我们在液晶屏上
的短板,虽然风险很大, 但是我们在芯片上完全有可能赶上国外品牌, 因为下一代显示技术我们是有机会的。”y6v3ALoS89
终端话语权
事实上,全球彩电产业技术的变化速度一直很快。在三网融合、 3D 等新概念、新技术不断加强的情况下,彩电业传统的规模放大型竞争模式已难以适应当前的市场竞
争。M2ub6vSTnP
在此背景下, 张学斌认为, 当前全球彩电产业的发展正面临着从硬件到软件、从服务到内容的融合,这就给彩电企业的未来带来了两个大的发展方向。首先是硬件的
空间增加了, 3C 融合以后,一些新的产品形态就会出现,以前单一的产品功能开始有了娱乐、通讯、办公、看电视等可能,使得产业的界限日益模糊;另外, 3C 融合以后,增值服务的空间也会变得越来越大。“只要你敢于去创新和想象,你就可能造就一个新的商业模式,这个产业放大了很多倍。”0YujCfmUCw
在张学斌看来,互联网时代彩电产业正在通过终端掌握话语权, “为什么现在三网
融合的播控平台打得头破血流, 说到底就是争谁能够掌握终端用户, 你掌握了终端用户, 你就掌握了一个金矿。”eUts8ZQVRd
换句话说, 未来企业的竞争将主要体现在两个方面:一个是企业技术创新与模式创新的能力; 另一个就是企业与用户沟通的能力, 只有将用户需求与企业自主技术创新
结合, 实现消费需求感知与企业创新协调,才能创造新的市场。sQsAEJkW5T “互联网最大的特点就是你如何把消费者连住, 要达到这个要求就必须通过电视
这个终端,此时的电视就成了这个链条里非常重要的一环,话语权也就增加了。”对于家电企业来说, 未来也将不再只是做标准产品, 而是通过各自不同的软件以及硬件
的设计, 满足客户特定的内容提供的需求。无疑,电视厂商之间的竞争将演变为平台
之间的竞争。GMsIasNXkA
2006年黄宏生
陆强华事件
1996年,陆强华应邀加盟创维集团,出任创维集团中国区营销总部总经理。当时创
维的年销售收入为 7 8亿元。陆强华按照自己的营销策略,到 2000年离任,创维年销售额已达到 43 4亿元,提前两年进入行业五强,坏账总额奇迹般控制在销售总额千分
之一的范围之内。TIrRGchYzg
陆强华创造了一套自己独特的, 被称为“集中受控式”的营销模式, 其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维
集团董事长黄宏生来说, 陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种营销
观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下,黄宏生决定:不换思路就换人。7EqZcWLZNX 2000年 8月 1日,黄宏生通知陆强华,要对其工作进行调整,次日,陆强华被免职。在此前两天,创维已委任杨文东替代陆强华的职务。lzq7IGf02E
陆强华认为, 从职业规矩来说, 如果董事长要调动他的工作应提前协商, 他感到“措手不及”。他说, 在 8月 2日免职之后, 曾与黄宏生有过两次沟通。黄宏生给他一个新位置:中国区总经理。陆强华认为, 当时自己加盟创维, 双方是就
“中国区域销售总部总经理”这一职位签约的,现在的新位子只是有名无实的虚衔,陆强华说:“这一招表面上是把我养起来,实际上养到一年半载,我的, 武功?就废了,到那时,还会有同样的待遇给我吗? ”陆强华没有接受新的安排,于是双方变脸。zvpgeqJ1hk
2000年 11月 4日,陆强华带领原创维 150多名营销精英加盟高路华,出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理; 同时, 陆强华就创维集团拖欠工资、
私自解除聘用合同, 将黄宏生告上法庭。 2001年 1月 16日,深圳市劳动仲裁委员会对此案进行首次审理。 5月 21日,深圳市劳动仲裁委员会作出裁决结果,陆强华 1000万元赔偿要求被驳回。随后,陆强华上诉到深圳市中级人民法院。深圳中院在 2001年 12月 24日终审判决陆强华败诉。NrpoJac3v1
深圳中院终审判决书称,陆强华必须无条件执行判决书裁定的还款义务,即归还1997年创维老板黄宏生引进他时花 80万元为他在上海购置的房产,该房产是陆强华承诺在创维服务十年的保证。1nowfTG4KI
终审败诉的陆强华并未如期履行生效的判决。代理创维集团法律事务的徐海伟律
师对此表示遗憾,并于 2001年 1月 29日向法院申请强制执行。fjnFLDa5Zo 这一事件在当时社会引起了极大的反响, 陆强华也因此成为中国最有争议的职业
经理人。人们在纷纷议论, 陆强华是才华过人不愿放功, 还是原本的道德缺失导致
他的扭曲行为呢?对于这样一个问题经理人,社会应该给予更多的谴责,还是应该给他一个新的发展天地呢?tfnNhnE6e5
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