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联想公司治理

由联想来看中国企业的出国路

由联想来看中国企业的出国路 就目前的来看,中国相当数量企业的出国之路基本上是通过收购海外公司或者部分业务来达到进入国际市场的目的。不过悲剧的是,这些收购的公司或者业务都是亏钱的,想想也是赚钱的有谁卖给你呢?只不过中国企业为了能够走出去只能打碎了牙吞下去。当年的TCL 如此,今天的联想也是一样。咱们先不谈是不是能盈利的问题,单单就是并购后的一系列管理的难题就联想头疼了,甚至有可能影响到原有的比较成功的业务。 我们看到的是,联想并购后一系列令人头晕目眩的人事动作:先是换掉原IBM CEO,以原戴尔副总裁领衔联想,接着就是一连串的戴尔系大空降,再有就是原联想重臣刘军的离职,以及联想两位女将的离职。这些动作绝对不是孤立的,肯定在表达着联想管理层的重大意图。恐怕也正是这些事件,使得柳传志不能像他对外界宣称的那样轻松,那样高枕无忧。 要想分析联想国际化的前景,有几个关键点必须要说透。首先从产业战略全局来看,联想与戴尔一样,并不是PC产业链的“执牛耳”者,真正主导PC产业的仍然是微软、Intel 等国际大佬。几乎所有核心技术(CPU/操作系统/硬盘/内存/显示器等)都掌握在别人手里,联想在技术上不会带来更多的增值,基本处于产业链末端,挣的是制造与营销的辛苦钱。在这种情况下,拼的不是技术,而是供应链,或者说是在拼成本。此时谁的运作模式更好些,日子就会好过些。戴尔的模式已经在全球范围内取得成功,联想的模式在中国市场取得了成功,双方谁也未能证明在对方的领地能成功,但是毕竟全球市场远远大于中国市场,长期角力的结果显然对联想不利。 其二,在管理方面,联想的管理在中国企业中处于领先地位,但是现在是在领导一个国际企业,至少他的管理还没有被证明在国际企业中是有效的,其难度显然被放大了无数倍。

联想公司的简介

联想集团公司虚心好学的企业 一.公司简介 联想集团:14年健康成长联想集团创建于1984年,现已发展成为拥有19家国内分公司,21家海外分支机构,近千个销售网点,职工6000余人,净资产16亿元,以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币,并在各主要业务领域都取得了显著成绩,其中联想电脑闯入亚太十强排名第五,联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位,联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一,是国家电子工业部重点支持的六大集团之一,是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。诞生14年以来,联想集团一直以稳健的速度成长(见附图)。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式,向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。 二.经营理念 极富特色的组织学习活动联想的成功原因是多方面的,但不可忽视的一点是,联想具有极富特色的组织学习实践,使得联想能顺应环境的变化,及时调整组织结构、管理方式,从而健康成长。经过深入了解和认真分析,笔者认为,联想

集团存在以下几种组织学习方式: 1、从合作中学习早期,联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法,学到了企业管理经验,对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益;现在,联想积极开展国际、国内技术合作,与计算机界众多知名公司,如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等,保持着良好的合作关系,并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。因此,我们有理由说:联想是一个非常善于从合作中学习的公司。首先,联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次,虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺:“把世界最先进的技术,最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”,但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时,在每一次合作中,联想都能做到以我为主,积极消化、吸收国际最先进技术,学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法,并能创造性地加以运用,带动自身管理水平的不断提高。 2、向他人学习除了能从合作伙伴那里学到东西之外,联想还是一个非常有心的“学习者”,善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。 (1)前车之辙后车之鉴在美国硅谷,每年都有几百家公司诞生,同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品,

联想集团企业现状和简介

联想集团企业现状和简介 联想集团成立于1984年,是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年 在香港联合交易所挂牌上市,联想集团有限公司(编号992)的市值达到约900亿港币左右,位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司:联想电 脑公司、联想神州数码有限公司。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团,目前拥有员工10,000余人;在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部,在全国各地建有数千家代理分销网点;在欧洲、美洲、亚太设有海外平台;1999年实现销售收入203亿元人民币,连续二年位居全国电子百强第一名;销售联想电脑125.8万台,连续四年位居中国市 场第一,在亚太地区的市场占有率上升到第一;联想集团是国家120家试点大型企业 集团之一,国家技术创新试点企业集团之一,成为国内最具影响力的高科技公司。 在过去的十几年里,联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、 信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核 心的网络局端产品等多方面,各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、 商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天,联想集团积极调整发展策略,提出了"打破应用甁颈,促进信息产业发展"的口号。1998年,联想与中国科学院计算技术研究所共建联 想中央研究院,加大前瞻性技术研究;并通过进军软件产业,提高技术附加值;联想 集团提出了面向INTERNET的新战略,全面进军数字化领域;全面发展信息服务业, 积极开拓宽带网络业务,为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。

联想集团的绩效管理和薪酬制度

联想公司 联想绩效管理体系 第一,对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有 相似或共通之处,可以进行整合。例如,目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通,可以将二者相结合;关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足,二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致,无法融合。例如,配对比较法和360度绩效考核,前者将所有员工两两相比,后者调动了各个方面的人员参与考核,两种方法结合显然耗费人力物力,同时容易造成打分上的“一团和气”,无法达到考核的真正目的,是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法,博采众家之长为己所用,收到了良好的效果。 第二,正确认识企业的实际情况,依靠强大的执行力使之顺利实现。 各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限,能否最大限度地发挥优点,克服局限,并能否将它与企业自身特点相结合,并通过强有力的执行使之发挥效用,这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中,将其放到应有的战略高度,带头执行。 企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作,它是一种绩效导向的管理思想,更是一个强调沟通、强调发展的过程,它使员工的目标与企业的目标紧密相连,员工的行为与企业的战略紧密相连,把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工,使之成为员工的自觉行为。正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据,是企业战略目标的价值取向。联想集团作为中国最优秀的企业之一,其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。 联想薪酬制度 联想的薪酬设计 在薪酬制度的设计上,联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力(Person)和所表现出来的业绩(Performance)综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中,针对不同的薪酬项目、不同系列的员工,“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时,主要考虑岗位,辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 1.基本工资 在确定员工的基本工资时,联想坚持的基本原则是“以岗付薪”,并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值,确保内部公平,联想集团秉着够用、适用和好用的原则。 2.奖金 在联想,奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面:集团根据业绩确定各事业部的奖金包;各事业部根据奖金包,制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 3.股票弃权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来,公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。 4.特色福利 联想的福利待遇比较优厚,除法定福利外,目前颇受员工欢迎的福利项目有:补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。

公司治理与财务舞弊

2011年10月经管空间 浅谈公司治理与财务舞弊 文/侯剑 高云 摘 要:文章首先阐述了研究的背景,然后分析了国有企业改革、公司治理结构以及政府行为缺失等对财务舞弊产生影响的因素,指出要解决我国企业财务舞弊问题应当完善政府法律法规,提高政府行为的透明度,完善公司内外治理结构以及建立相应的监管理体系。 关键词:财务舞弊;公司治理 中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)10-0074-01 一、研究背景 财务舞弊问题从头到尾都是金融市场上利益相关者所瞩目之焦点,国内外不断发生的财务舞弊事件,亦引起了国内外不少学者的大力关注。国内外形成了关于财务舞弊的许多理论研究和实证研究成果。德劳伦斯(美)最早提出了“舞弊因子学说”,指出舞弊是由异常需要、机会和合乎情理所引起的。之后,美国注册舞弊审核师协会的创始人艾伯伦奇特提出了著名的“三角理论”,指出企业舞弊之所以产生是由于压力、机会和借口的存在。分析国内外众多学者的结论,笔者认为,国外学者多倾向于舞弊的成因分析,而我国财务舞弊现象之所以产生却存在着复杂的原因,所以不能完全照搬国外的研究成果,虽然我国的研究成果在许多不同角度进行了解释,而且在一定程度上取得了进展,但却没有从根源上进行分析。文章从我国国有企业的改革展开,分析我国财务舞弊问题产生的根源。 二、探讨我国企业财务舞弊的深层原因 首先,企业改制和财务舞弊的关系。 从1978年改革开放以来,我国一直处于从计划经济体制向市场经济转轨的过程中,也就是从中央集权的计划经济体制向一个资源由市场配置的市场经济体制转轨的过程,在这个过程中不可避免的会产生诸多制度上的不足,即旧体制业已破除而新体制尚未完全建立,出现了缺乏法律法规保护的市场经济现象,以及众多干预因素。在此制度变迁的过程中,金融市场和上市公司就变成了我国政府对国有企业进行改革的参考系。为了能够解决国有企业历史遗留的诸如资产质量差、经营效率低和资金短缺等问题,政府不断对这些问题进行了改善。如果政府在缺乏相关制度安排和预警机制的前提下,就允许该批低劣企业改革和上市,那么对其改革的成本以及风险将会分摊给整个社会。如此便导致了大量的财务舞弊案的发生。因为企业资产质量差、生产经营效率低则使公司存在集资上处于不利环境,而为了能够筹集足额的资金,财务舞弊必将成为企业管理者的最佳选择。 其次,公司治理结构的不良现象。 现代企业制度中最重要的架构即公司法人治理结构。现代企业制度以所有权和经营权相分离为基础,即该制度要求在企业的股东和管理者之间形成一定的关系相互制衡机制,以期有效的管理和控制企业。当代企业的公司治理结构就是能够协调各利益相关者之间的关系的系统,它包含激励与约束等许多方面的内容。从简而言,公司治理结构即协调企业各种契约关系的一种制度,企业的所有者将其所拥有的资源委托给企业的管理者经营管理,并对管理人的行为进行监督和控制。委托人为了监督和控制企业管理者的行为所形成的一整套制度安排就是公司的治理结构,它可以进一步划分为公司的外部治理结构和内部治理结构两个方面。作为财务信息系统,财务会计在该制度安排中扮演信息提供的重要作用,它是所有者监控经营者行为的基础工具。财务会计是一个信息系统,而公司治理结构就为这一系统提供环境。会计信息系统应当与环境向匹配,这一才可以有利于系统、尤其是人造系统实现各自的目标。所以,公司治理结构这一制度环境必然会对财务会计所提供的信息质量产生影响,从而影响到该系统实现目标的程度。在我国当前公司治理的结构中,企业所面临的外部产品市场和要素市场的竞争变得愈来愈烈,然而在资本市场和经理市场上却缺乏竞争,缺乏相应的入市退市机制。由此看来,我国的外部治理结构极不完善。分析内部治理结构,我国多数上市公司诞生于国有企业的改制,其所有者即国有资产的管理部门,而非国有资本的真正所有者,与国有资本的真正所有者——人民群众相比,国有资本的管理部门只是代理人。这些代理人的目标函数与真正所有者的目标函数不同,因此其行为等诸多方面也就存在不同。人民群众关注的是资本的保值增值,而管理者则更倾向于各自的政绩和仕途。因此他们提供的对报表数字也主要是基于其自身的目标函数,这就产生了财务舞弊的动机。而国有企业董事会的职能难以发挥作用,董事长往往是由原国有企业的经营者担任,而其他董事会成员也多数是企业内部高层兼任,董事会的监督和控制作用虚有其名。这就为财务舞弊行为提供了可能。另外,独立审计则由于注册会计师利益与上市公司的相关性虚有其名。这样就导致了企业的经理人及相关人员进行造假舞弊的行为。 再者,外部监管匮乏。 一方面我国法律制度存在不足。虽然有关部门为了解决财务信息质量以及规范企业会计行为等方面存在的问题,制定和颁布了大量的法律、法规,比如《会计法》、《企业会计准则》、《公司法》和《证券法》等。虽然这些法律法规从表面上形成了一个相对系统的体系,在规范企业财务行为上起到了一定的作用。然而因为缺乏相对应的实施标准,这些法律法规的实际执行力很差。特别是匮乏对上市公司财务报告舞弊人员的处罚规定。可见,我国现有的法律法规匮乏相应的惩罚机制,法律责任匮乏。另一方面,法律制度的供给难以满足形式发展的要求。我国运行大陆法系,其相关的法律法规需要经过立法机关进行制定和颁布,因此,法律具有很强的稳定性,但是缺乏时效性。外部监管机制的匮乏为财务舞弊的产生提供了外部环境。 三、思考我国的财务舞弊现象 财务舞弊、会计信息失真对我国的危害是极为严重的。笔者认为,之所以在计划经济体制下的发生的财务舞弊行为相对低于市场经济体制下的财务舞弊行为,主要是因为我国政府对自身行为的预期不到位。在国有企业改革的初级阶段,地方政府为了自身的政绩往往默许或参与公司的财务造假。而当舞弊问题严重到无可救药时,政府又不能及时建设和完善法律法规制度、产权制度以及公司治理结构等。要治理我国的财务舞弊问题,主要应当强化监管机制,建立和优化现代市场经济体制。现代市场经济应当是一个完整的市场体系,它包括产品市场、资本市场、劳动力市场以及经理人市场等。与此同时,还应完善法律法规制度的建设力度,加大对违法行为主体的惩罚力度,建立并完善以政府为主体的监督管理体系,从根本上治理公司财务舞弊问题,使我国证券市场得以迅速健康平稳的发展。 作者单位:山东天元同泰会计师事务所有限公司泰安分所参考文献: [1]黄世忠,黄京菁.《财务报表舞弊行为特征及预警信号综述》.《财会通讯》,2004年第12期. [2]娄权.《财务报告舞弊的四因子假说》.《财会通讯》,2004年第7期. [3]雷光勇,王玮.《分配权能对应与会计行为异化》.《会计研究》,2005年第4期. 74 2011.10

联想集团有限公司考勤规定

联想集团有限公司考勤规定V0.01(修订版) 1目的为了加强管理,严格考勤纪律,参照集团公司新的考勤制度,结合联想集团有限公司的实际情况,特制定本规定。 2适用范围本规定适用于联想集团有限公司全体员工。 3出勤规定 3.1公司实行定时工作制,工作时间为:09:00-12:30 ;13:30-18:00 。特殊岗位的工作时间可根据工作性质进行调整,报人力资源部批准备案。 3.2 公司上下班实行打卡和考勤登记制度; 3.2.1 除总经理室成员外,全体员工均要求打卡,严禁代打卡; 3.2.2因公司重要项目的实施和部门需要当天完成的重要且紧急的工作(如大规模的公司活动、新产品发布会前夜筹备等)且经过部门总经理同意的晚间加班超过22:00(含)时,加班的员工第二天可推迟1小时上班,并进行考勤说明。(事由部分选择“其他”注明加班至晚间10:00) 3.2.3员工因公、私事不能打卡,均需如实填写考勤说明条(见附件一),经部门经理审核、助总以上干部审批,于事先或事后一周内交给考勤员。为保证每月工薪的按时发放,每月2日前是上月考勤说明的截止日期(遇节假日顺延)。公司级的集中活动,由牵头部门统一进行考勤说明; 3.2.4总经理室成员(总经理除外)每周一以电子邮件(见附件二)的方式向主管领导说明本人上周的出勤情况,执行副总经理的说明由电脑公司总经理确认,助理总经理和副总经理由主管执行副总经理确认,由主管领导确认后以电子邮件方式处传给人力资源部人事

处经理备案; 3.2.5 5500大楼和基地一标、二标、先锋大厦等使用IC卡考勤的员工,因公办事,可在任何一地刷卡考勤;使用纸卡和登记考勤的员工,不能用IC卡考勤。京外平台来京短期工作或培训的员工用登记的方式考勤; 3.2.6 IC卡丢失、损坏、忘带等不能打卡时,应以登记进行考勤,不能用以上理由进行考勤说明; 3.2.7无论迟到和早退都应进行打卡,否则按旷工处理; 3.3上班时间外出,须报告直接上级或向同事说明,各级干部都要负责对自己的直接下属进行监督; 3.4元旦、春节、国际劳动节、国庆节为带薪假日。休假时间按国家规定和电脑公司实际情况确定,由人力资源部统一通知。 4缺勤规定 4.1 迟到:09:00和13:30以后到岗为迟到; 4.1.1 当月比规定上班时间晚到三次以内(含三次),其中未超过15 分钟的则不记为迟到(但仍须打卡),超过15分钟但不到1小时的,仍记为迟到; 4.1.2 当月迟到四次或四次以上,则无论是否超过15分钟,连带前三次全都记为迟到; 4.2 18:00以前离岗的记为早退。 4.3员工未经批准不上班的,为旷工。 4.4 因私未打卡,事后一周内又未补交考勤条者,记为旷工。

联想集团员工绩效管理制度

联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.

联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节

4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一

浅谈公司治理与内部审计的关系

浅谈公司治理与内部审计的关系 【摘要】本文分析了公司治理和内部审计的涵义,并就内部审计和公司治理的关系以及公司治理中的内部审计进行了论述,在促进内部审计与公司治理的良性互动基础上提出了完善与发展我国内部审计的战略对策。【关键词】公司治理内部审计 公司治理于国内企业已不是什么新鲜的词了,尤其是上市公司,公司治理已成为其信息披露的重要内容之一,也是监管部门对其进行监管的主要内容之一。近年来,国内、国际上出现的一些“财务丑闻”引发了人们对公司治理的大讨论、大反思,公司治理更成为人们关注的热点。作为一个内部审计工作者,笔者也时常在考虑:究竟什么是公司治理,公司治理与内部审计有什么关系等。就此机会将平时笔者的一些粗浅思考与各位同仁分享。 一、公司治理与内部审计的涵义 公司治理的涵义还没有我国自己的研究成果,学术界也还没有给出确定的概念。我们所知的公司治理是一个外来的概念,但是没有一个统一的解释。许多学者将公司治理视为一个知识体系,是一个内涵广泛的概念,它包含四个方面:①公司治理的本质是一种关系合同;②公司治理的功能是配置责、权、利,特别是对剩余控制权和剩余索取权的配置;③公司治理的起因是产权分离,是一种协调投资者和经营

者关系的机制;④公司治理的形式多种多样。市场经济体制下公司治理应该是一个系统,这个系统的主体是以股东为中心的利害相关者,公司治理的模式因经济制度、历史传统、市场因素、法律观念等的不同而不同。因而当谈到公司治理时,我们通常会从公司的董事会和高级管理层谈起。这样做是有原因的。公司董事会和高级管理层负责制订公司的方针策略,并指导它的实施。很明显,董事会和高级管理层掌管公司大局。他们必须对公司治理进行评估,确保公司有一套有效的会计制度、内部控制制度和审计制度;并由法律和公司章程来规定有关公司组织结构间权力分配和制衡的制度体系的安排,包括公司经理层、董事会、股东和其他利害相关者之间的一整套关系以保证公司正常有效地运行。同时公司高级管理层必须对萨班斯—奥克斯利(Sarbanes-Oxley)法案中的新规定做出回应;同时还要考虑如何根据他们所面临的商业风险来调整管理模式,包括随着对技术和国家安全依赖性的逐渐增加而增大的运作风险。有了完善了公司治理结构,就相当于企业有了较强的免疫系统,能为企业的健康发展提供保证。 国际内部审计师协会(IIA)于2001年对内部审计的最新定义为:“内部审计是一种独立、客观的保证工作和咨询活动,其目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。采取系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价,提高它们的效率,从而帮助组织实现目标。” 内部审计在对公司治理进行审计而发挥的职能作用主要包括:(1)监督作用,揭示与查处存在的问题,促使企业内部各单

联想公司企业战略管理

联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所:0992) 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova)”而来。同年,联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生! 目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元。 2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 (一)业务组合 1. 信息产品业务群: 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群: 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群: 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

联想员工绩效管理工作规范精选.doc

联想员工绩效管理工作规范精选1 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理:绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通(跟进与指导)、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核:绩效考核作为绩效管理的一个环节,是指公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作 能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特别说明,本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节

5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划(时间:每季度首月17日前) 5.1.1 初稿阶段(时间:每季度首月3日前): 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划,制定并向直接上级提交本季度《 季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段(时间:每季度首月17日前): 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定,并在进行季度绩效面谈时,与员工共同讨论《季度计划 /考核表》;计划确定后,直接上级和员工各执一份,作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度计划/考核表》模版见附件二,此模版为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提 前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导(时间:季度全过程) 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现(长处与不足),就绩效问题与 员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回

浅谈中国石化的公司治理

浅谈中国石化的公司治理 【摘要】上市公司治理水平是决定企业核心竞争力的关键。本文从股权结构、董事会、监事会、管理层以及治理环境这四个内部治理结构方面和外部治理来剖析中国石化的公司治理存在的缺陷,进而提出完善其公司治理的相关建议。 【关键词】内部治理;外部治理;国有上市公司 一、导言 公司治理问题自企业制度产生以来一直存在,但是直到20世纪80年代,公司治理引发的问题层出不穷,并且对国家的经济产生了重要的影响,才引起人们对其广泛的关注。各国不断出现金融危机、企业丑闻、著名公司破产等重大事件,尤其是2002年,以安然倒闭为代表的美国公司治理丑闻所形成的震撼和冲击是极其强烈的。 在转轨国家中,由于法律环境和相关的制度构架没有建立、所有权分散,在国有企业转制过程中,原企业领导人和部分官僚开始控制企业,并有侵吞资产、分割公众利益的行为。个人独资企业与合伙制企业内部控制严重、监控失效,并且存在盲目经营、投机和违法乱纪现象,阻碍了企业治理的发展。目前我国企业的治理也存在着转轨国家企业治理中的这些难题,世界经济发展的新趋势和我国经济建设的新任务对我国的政府和企业提出了新的要求,尤其是在金融危机背景下,一大批国际知名企业的倒闭,更加凸显了加强公司治理的必要性。 二、背景分析 从行业发展状况来看,2006年,我国石化工业取得了显著的成绩,行业经济效益持续快速增长,实现了连续8年保持两位数增长的好局面。2007年中国石油和化学工业实现平稳较快增长,实现利润达5300亿元,全行业新产品产值2809.8亿元,比上年增长48.1%。2008年中国石化行业经济运行呈现先高后低的态势:前8个月经济运行保持两位数增长,9月开始,受金融危机的影响,增速大幅下滑,11月份增长接近零点,12月份出现了多年罕见的负增长,全行业景气周期由10年来的高增长转为下行通道。2009年,国内外石化市场不确定因素增多。全球金融危机从虚拟经济向实体经济、从发达国家向新兴经济体和发展中国家蔓延,波及范围之广、影响程度之深、扩散速度之快超出人们预料,对中国经济影响在2009年将进一步显现。但是国家实施的促进消费等一系列拉动内需政策,为石油化工行业提供了新的发展空间。2010年上半年,石油石化行业还一直受到金融危机余波的影响,并没有什么让人眼前一亮的表现,但是到了下半年,国际原油价格开始上涨,已经逐渐摆脱金

联想集团薪酬方案

联想(集团)股份有限公司 薪酬管理制度 2006年12月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (3) 第四章年薪制 (6) 第五章结构工资制 (10) 第六章工资确定与调整 (11) 第七章工资特区 (13) 第八章员工津补贴 (15) 第九章员工福利 (17) 第十章新员工试用期与转正 (19) 第十一章薪酬组织管理 (20) 第十二章附则 (22) 附件 附件1员工岗位技能工资档级调整办法 (23) 附件2 特殊贡献奖管理办法 (25) 附件3 项目奖管理办法 (28) 附件4 加班工资管理办法 (32) 附件5 岗位工资等级表 (33) 附件6 岗位职级与技能等级表 (34)

第一章总则 本方案适用于XXXX集团股份有限公司(以下简称集团公司)全体正式员工以及集团各分、子公司经营班子成员。 建立规范的薪酬管理体系,提升薪酬体系的内部公平性和激励性,从而充分调动员工工作积极性,促进企业发展,实现企业与员工双赢。 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则,采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式,合理拉开收入差距。 按需设岗,通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是:岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平,并在同行业内保持一定竞争力。

第二章薪酬体系 根据岗位工作性质和内容,集团公司及各分公司所有岗位分类如下: (一)管理类:指科级干部(含副、助)以上,承担一定管理责任的管理岗位。(二)管理服务类:指职能部门中管理系统的普通岗位。 (三)技术类:指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。(四)财务类:指从事财会、审计等相关工作的岗位。 (五)供销类:指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事原材料采购的岗位。 (六)生产类:指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 (七)辅助类:指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 (一)与年度经营业绩相关的年薪制; (二)与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制;(三)与销售业绩相关的提成工资制; (四)与完成工作量直接相关的计件工资制; (五)与特殊岗位工作相关的定额工资制。

联想集团竞争优势

组员:黄伟亮张禹升李嘉怡陈广珠陈娜 联想竞争优势 联想生产要素之与时俱进的理念优势: 主线是“把企业做好” 曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席柳传志:把“个人发展与中国改革大事相联系”,我的一条主线就是“把企业做好”。在联想的起步阶段,谈不上太远的愿景。他的思路却是越来越清晰::企业的社会责任,首先是把企业自己本身做好,然后才是考虑为民族、为国家争光。要解决国家发展、社会两极分化、环保等等问题,国家是要用钱的。企业完成不了这些事,要靠国家从各个企业收税,集中起来由它完成。因此,企业能够向国家按章纳税,缴更多的税,就是最重要的社会责任。此外,企业发展好还能解决就业。他认为在这件事上,哪个国家的企业做得好,哪个国家就繁荣了。然后他们通过一些做法,来显示企业文化、诚信原则,带动社会文化的发展,做好榜样;还有参与公益事业等等。所有这一切,都是首先把企业做好。领导阶层一直坚持下来,冲着同一目标“做一个电脑企业”努力。要用自己的技术,来做自我品牌的电脑。这其实就是联想公司做人、做事的原则——把企业做好,不受其他事情的诱惑。 观念转变 科研成果转换中有若干环节:销售,服务,市场,采购,财务管理,哪一个环节都很重要。必须要有一个管理者,有统一的考虑才行。但是大多数科技人员不了解这个,或者说被以前的观念趋使,容易把自己科研成果作为整个企业发展的核心。联想也曾经发生过这样的事情,典型案例可以参考倪光南先生的故事。 培养“创业CEO” 联想管理层在前一段时间走了11个城市,调研了36个研究所、130多个项目。发现,科学人员在组织课题时,吸收小组成员时都没有考虑到,需要一个有管理能力、办企业时能做管理的人。他们吸收人员的标准,只限于怎么把课题做出来。联想管理层认为不能意识到未来的管理问题、为之提前做准备,这是中外科研人员之间的一个差距。而美国确实形成了一个职业经理人的队伍。有的人专门做这个,在一个企业当了经理以后,还愿意放弃当大公司经理的高薪,和创业队伍一起走。在中国,这种条件也不具备,所以相对来说,中国的高科技企业创

联想公司企业战略管理 (1)

联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所:0992) 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova)”而来。同年,联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生! 目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元。 2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 (一)业务组合 1. 信息产品业务群: 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群: 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群: 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未

[绩效考核]案例联想集团的考核体系

(绩效考核)案例联想集团的考核体 系

案例:联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候,人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开,建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨,即公司存于的意义和价值;二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比

如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部,服务流程牵头部门为技服部,财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下,阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向,职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,壹般从以下几个方面考虑:部门于增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部,于独立的部门和部门之间、处和处之间,建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从

联想集团企业文化手册范本

联想集团企业文化手册 第一部分:我们的历史 (3) 一、联想的初创阶段 (3) 二、联想的起步阶段 (4) 三、联想的助跑阶段 (5) 四、联想的起跳阶段 (7) 五、联想的转型阶段 (9) 第二部分我们的目标 (10) 一、我们的使命 (11) 二、我们的远景 (11) 三、我们的战略路线 (13) 第三部分我们的价值观 (13) 一、服务客户 (14) 二、精准 (18) 三、诚信共享 (22)

四、创业创新 (27) 第四部分我们的风 (34) 第五部分我们的行为准则 (37) 做事三原则 (38) 沟通四步骤 (38) 投诉处理三原则 (38) 联想员工基本行为守则 (39)

第一部分:我们的历史 一、联想的初创阶段:1984年~1987年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金,通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984年11月1日柳总等11名科技人员,20万元起家,创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985年公司赚了70万元人民币,投入开发第一个自制产品——汉卡。 ■ 1986年,成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品,开始进入流通领域。 ■ 1987年开始代理HP、AST的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式,开始探索企业经营管理规律。

这个阶段公司倡导“不看过程看结果,看功劳不看苦劳”的效益观,“质量是生命、用户是皇后”的市场观,“信誉比金子还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段:1988年~1993年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988年4月16日,公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”,吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日,联想电脑成立。 3. 经营大事 ■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。 ■ 1990年联想获得生产计算机许可证,在建立自己的第一条电脑生产线,从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标:从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额,折合人民币30亿。 ■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖,年底联想上地生

正确的公司治理

正确的公司治理 “全球化不等于美国化”,在美国的金融体系崩溃后的今天,人们已经比较容易接受这样的论断了。但是在美国经济泡沫仍旧美丽的时候,以及在这个美丽泡沫背后美国的生活模式、企业管理方式,以及新自由主义大行其道的时候,能发出“美国不是标准”这样的声音是非常艰难的,让人们接受更是异常困难。在欧洲的管理学界,弗雷德蒙德·马利克尖锐地指出了这个问题。马利克是一位管理大师,而且具有多年的管理咨询经验与欧洲的众多企业高层有过交往,他的著作也一直是商业畅销书。早在1997年他就预言美国流行的管理理论会引发金融危机、经济萎缩。他指出“如果一个企业面向股民和股市从事经营和决策,那它是不会繁荣的”,同时他对如何评价一个企业提出了自己的6项标准,认为这样才能避免企业管理者为迎合投资者的贪婪和自身利益所进行的短期行为,从而削弱了企业的持续竞争力。他还明确提出,公司治理必须服务于企业,而不是股东。全书共有13章,主要论述了公司治理结构和公司高层的组织结构和人事安排,以及权力、职责与责任等。另外,在书的最后部分还有一个后记以及两个附录,分别是附录A——表面现象与事实和附录B——2008年:德国,比有些人认为的更健康。为了让读者更好的地全面了解作者的思想,我们先从后记以及附录开始介绍。 在后记里,作者明确提出“在产业界和企业里进行着创造价值的活动,价值的利用则依然越来越多地通过无数的其他机构来完成。人们必须要重视价值如何利用和为什么利用。这还仅仅是从经济角度来看。更加全面的一点是,从全社会来看,要关注什么是一个正常运作的健康社会,如何领导,哪些领导人,什么是目标、结果和价值,这样的问题更加重要。”笔者的理解就是效率(从经济角度看,这个可能是第一位的)很重要,但是它没有上帝重要。我们应该反思一切从效率出发而忽视其他价值的思维方式了。这正是目前中国共产党提出和谐发展的一个背景,因为其他国家也在发生类似的变化。 在这篇2000年12月发表的论文中,作者使用了经济增长、盈利、生产力、债务等四个方面的大量数据证实美国经济只是表面的繁荣。而当时主流媒体的流行观点是“美国经济克服了20世纪90年代初的3年经济衰退后,就开始了历史上最好的繁荣,……创造了1700万个新的就业岗位,……失业率降到了30年来的最低点,……一切的成绩导致了股票市场的持续上升……转向了新经济模式。” 这是一篇发表2002年8月的论文。在这篇论文中,作者首先对德国经济和企业领导的“美国化”现象进行了批判。“这里所指的是照搬美国经济政策和企业管理表面上的成功模式,最主要的是指面向股东价值的公司治理理论,这必然带来一系列灾难性的后果,包括纯

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