【HR的木桶理论】1）不修补木桶，不断加水，水不断溢出（招聘→流失→招聘→流失）；2）修补木桶，但加的不是水，是石头、沙子，看似水满欲溢，但木桶里不全是水；3）既修补木桶，也加水，但随着储水量的增加，杂质越来越多，未及时清除；4）一边修补木桶，一边加水，桶底还开一出水口，及时清除杂质。
薪酬管理问题解决第2课：如何平衡新老员工工资矛盾的问题？
很多HR都遇到这个问题：在"招人难"的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。那么，请问：
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
一般而言，企业工资增长是滞后于CPI或GDP增长的，所以，就难免出现入职的新人比久待的老人工资高的情况，我们也会遇到类似情况，但老员工受到委屈、怠工或离职的情况是比较少的，这与我们比较细致的做法不无关系，下面简单分享：
1、熟悉掌握公司用人条件和薪资标准。
这不单指对各个岗位说明书的胜任条件和公司计时、计件工资等级表了然于胸就可以的，还需要掌握福利待遇、节日礼品、五险一金、股金奖励、精神鼓励等方面的内容，也包括用人条件中那些隐性的要求，如“无违法记录、身高性别要求、公司特别限制等”，只能这样，才能了解公司大薪酬下的所有内容，包括有些无形的红包等。这样，你在与新、老员工谈判薪资时才会应付自如，否则，你只能请示上级了。
2、了解人才市场发展状况。
某职位薪资的市场价位如何，随着时代和技术的发展，胜任力有什么变化没有，同行企业又有什么异动，本地区和其他地区是怎么关联的，市场高、中、低位水平如何，本地周边企业是怎么情况。这些信息都应当随时给予收集和整理，在应聘面试中具有十分重要的参考，否则，就容易被一些应聘面霸们蒙混。
3、善于与新员工进行谈判。
公司招聘不管多么紧张，也不有在应聘者面前表露出来，一定要在充分掌握应聘者能力条件基础上，引其先说出薪资要求，包括福利方面的，再根据面试中不如意的地方来谈判，正如到商场谈价买物品一样。把握三关，一是仔细观察，争取发现不足；二是有理有据的杀价；三是适当添价。我认为，与新员工谈薪其实就是一种市场行为，没什么不好意思谈的，只要双方达成一致，就可以入职。
如果新员工能力确实比较强，要求薪资比较高，又不想放过人才，就需要请示领导决策了，同时说明自己的理由和担心的事情。在我们公司，同职位的，不管能力多强，也不能比老员工高出10%，否则，宁愿放弃。
4、也需要与老员工进行沟通。
引进部分比目前老员工高一些工资的新员工是难免的，但千万不要以为“工资保密”能够管事儿，所以，一定要给老员工们沟通，说：目前人手确实比较紧，工作难度比较大，公司招了能力比较强的某某进来，大家一定要协作力量，共同把工作做好，只要工作有业绩，今后的路和平台都是不错的。这样的暗示已经能够说明问题了。
当然，如果有老员工主动找到上级反映问题，就需要给予充分重视，让其如实表达自己的想法，并进行针对性的分析和说明真实理由，力争说服他，然后安心工作；如果自己不能说服，就请求上级来协助，一般是不会为其增加工资的，可以考虑从重视他、让他参与更重要的项目和会议上去考虑，这样也能满足他一定的需求，特别适合那些想出人头地的员工。当然，如果遇到比较叫真儿的员工，实在达不成一致意见，也只能好说好散，但一定注意不要激化矛盾。
5、共同为公司利润努力才是最根本出路。
说真的，那些行业领头的企业，虽然也要平衡新老员工的工资，但由于一般都是薪水比较高，在招聘和留住人才方面就有比较大的优势，原因就是因为“财大气粗”，还不是因为锅里货多。
做为HR部门，不仅要做到各部门人员管理的专业参谋和自己部门的杂事理顺，还要熟悉公司产品技术、流程等，还要了解行业市场发展趋势，用专业的眼光去带动各部门思考如何创新经营，做到开源节流，增大公司利润空间，只有这样，引凤、留凤的巢才能筑得更好更牢，那些新老员工工资差距才容易解决。
总之，我认为，不要因此轻易答应给老员工加薪，否则，蝴碟效应不得了，最终，公司出了钱，为员工加了薪，还会惹来“公司里外不是人”，出现许多新的不平衡现象。
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
有
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
有句话说的很多，谈钱伤感情，不谈钱，没有心情，哈哈，这个说明了一点：“钱”很重要嘛；接下来，又有句话：怎么死的都不知道，哈哈，引申到我们今天打卡里面，既然会产生矛盾，那么：为什么会产生矛盾呢？
新员工无外乎出发点有：
第一：对公司的期望；
第二：“钱”
第三：平台
第四：专业技能、能力等；
那么老员工呢，也是差不多吧，对于老员工呢，随着时间的推移，会产生一定的变化，因为时代的进步，思想的升华，所以产生了:
1.价值观：由乐于奉献到了，为利奉献；
2.工作认知：由杂七杂八的干，到专注“自己的”工作；
3.薪酬上：一切向“钱”看；
从上面我们知道了矛盾产生的点和原因在哪里后对于这样的情况，我们一般的做法为：
1.“高压线”所谓高压线，就是公司的制度，这类不管是新员工、老员工统一执行，那么这里重点讲诉的是晋升机制，因为只有产生了晋升了才会有薪酬差异，那么对于这个晋升晋级的操作：有无公平、公正、公开的进行，就成为操作的指导原则了，有无业绩保障、有无公开公示等制度机制保障作用能够有效凸显，这个HR在调节矛盾时间也是有效的一剂良药；
2.薪酬体系与时俱进，我们知道，如果大部分老员工都出现了高于新员工的情况，这个肯定是薪酬体系设计不合理或者薪酬体系没有与时俱进，因为此时，老员工会有这样的想法：出去工资都高多了，在这里没有“钱”图，所以在前面的打卡里，我有提到的薪酬每年的比较率的比对调整，就显得很有必要了；这个比较率的产生，避免了老员工对比新员工的薪资以后，产生“满天要价”，通过数据比较产生，我们一般就是定性分析以后，再定量分析，举例子：欠款与销售额比值：这个通过定性分析发现：欠款越低越好，销售越高越好，正成反比关系，那么结论：比值越低越利于公司发展，那么从定量分析看：1\2大于1\3,1\3小于2\3，这个可以发现：分母越小越大，分子越大越好；同样的，薪酬比较率的测算也是如此：平均员工水平与行业水平通过定性、定量分析以后，进行比值二次测试后，进行调整；
3.福利做文章
常规的：一般会设立工龄奖，相比一般公司都会有这个奖项，就不多说，
重点说的是：构建学习型组织，因为每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾，那么对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试，那么这样的标准是：1.通用课程的学习与考试，2.岗位课程的学习与考试；这两块进行考评的，打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，好处就不多说了，大家都懂，在这个运用可以是精神激励，表扬、表彰；也可以是晋级必修课，晋级上面操作，这样的话，又在数据上面抹上了重重一笔
答：如何平衡新老员工工资矛盾的问题？回答这个问题前，我不得不提以前“没有功劳也有苦劳”的打卡......
“在市场经济环境下，我们每一个人的工资都不是企业…发?的，也不是领导恩赐的，而是通过我们辛勤的付出、努力工作所应获得的对等的回报，是我们自己…挣?出来的。”——《你的工资从哪里来》，工资是一个劳动者所获得的与其劳动付出所对等的待遇，所以我认为，只要企业的薪酬体系做的相对公平，新老员工之间的工资矛盾相对也会较少。
1、薪酬体系如何相对公平？——新老员工工资平衡
可以设置员工工龄工资，工龄工资并不能反映出员工的实际工作绩效，所有单位在工龄工资方面额度一般都较小，比较工龄工资的主要目的还是为了提高员工的忠诚度，以及对员工多年的付出表示认可，可以说平衡新老员工工资，平衡的不是劳动付出，平衡的是员工心理。
2、绩效考核公开透明化——是骡子是马，拉出来遛遛，破除“没有功劳也有苦劳”的理念。
通过对岗位职责的衡量，岗位工作的作用、风险、工作量、工作环境、实际效益等反映出员工的工资所得。战场上，没有亲情、没有友情、没有身份与地位的悬殊，有的只是兵戎相见，有的金戈铁马，同理，在绩效面前，没有师傅、徒弟之分，没有进厂年限之分。此外，若是基层一线的操作工，还可以通过技能等级评定，设置技能工资，从而实现真正的拿数据说话，真正的用成绩服人。
3、企业自身薪酬水平处于什么位置？——内部薪酬水平在市场上能否具有竞争力
很多企业对于自身的薪酬水平在市场上的位置，基本没谱，根本就不清楚自己的薪酬在市场上的位置，薪酬水平现状是“高的其实并不高、低的其实更低”，招录的“新人”，其工资待遇基本都是采取“谈判”的方式定薪。鉴于企业没有做薪酬水平分析与调研，往往是内部信息蔽塞，薪资结构及水平长期不调整，导致人才流失严重，无奈之下大批量招录新人，孰料外部行情变幻莫测，招聘录用新人的薪资往往都是偏高的（不偏高，新人会接纳企业么？），这样就造成了“新老员工工资矛盾”，出现这种情形，企业是责无旁贷的，应予以及时改善，做出调整。
4、薪酬，不见新人笑，又闻旧人哭。
企业在薪酬一块，正如我的小标题所说，“不见新人笑，又闻旧人哭”，某一个额定的薪酬标准，新人也不见得就乐意接受，但是旧人却“哭”的厉害。情景：45岁的老张在A企业担任技术科长快有15个年头了，这么多年来，薪资也断断续续调整过，加上七七八八的奖金，年薪大概也就在12W 左右吧，老张觉得在这样的三线城市，这样的水平已经知足了，如果不是因为单位招来一个“小李”，老张可能会一直这样知足下去。这不，公司新录用了一个年纪大约也就37、8岁的新人，研究生毕业，公司给的职位是技术顾问，开的年薪是18W，这事传着传着就被老张知道了，一下子就坐不住了“这小李何德何能，比我多拿这么多钱？，不行，我得找董事长谈谈去，实在谈不拢我就...”
老张找董事长谈薪资的事，不知怎么的，被小李知道了，小李也气愤不已“不是你们董事长说尽好话，我才不来这破地方，才拿这么点钱呢？要知道在沿海城市，我能拿30W都不止！”
过了几天，人力资源总监王某被董事长给喊到了办公室，“王总，这老张与小李的事情，你也听说了吧？”
“啊？该死，我不知道呢，这两人怎么了？”王总一副不知情的样子（知情了又如何？）
“哦，没事，事情是这样的，他们的工资......王总，这个任务就交给你了，看看如何做他们的工作？”
第一、有，而且我相信这是正常、普遍现象
招人困难，薪酬没有一定吸引力的话难以招到合适、优秀的员工，而这矛盾就来了
第二、一般情况下，缓和新老员工工资矛盾有以下方法：
1、工龄工资安抚老员工
相信这一点大部分企业都有，在企业服务了数年的老员工可以拿到500以上的工龄工资，这一在一定程度上对老员工有安抚作用，缓和与新员工工资矛盾；
2、设置年度忠诚服务奖：奖金+荣誉
每年年度，将在企业服务超过五年的人员纳入年度忠诚服务奖，年金可设置千元不等并由公司高层颁发荣誉证书、锦旗。这份荣誉会比每个月多区区几百元有意义；
3、依据服务年限长短，福利差异化
比如，在公司服务三年以上，可以享受探亲假车费报销、子女上大学可以给予一定奖金、遇到特殊困难可以向公司借款等等；
4、调薪：普调、特调
普调+特调。老员工来公司时间久了，每年有一个薪资普调，总的薪资也会逐步上升；另外，可以适当考虑特殊群体，比如为服务十年以上老员工偶尔特殊调调薪，这样也能提升老员工的满意度。
5、新老员工多交流、融合
不能仅仅在工资、福利上做文章。老员工不服气的原因也有是不了解用工形式、新员工内容等，可以多组织内部活动，让新老员工快速了解彼此，认识到每个人在“每个岗位的价值
一、薪酬问题导致新老员工矛盾
当然。出现这种情况，老员工会出现三种情况：
1、张飞扰骚
直言的张飞，能够道出自己的不满。随鲁莽，但HR们处理时相对明确，能够对症下用。虽要费一番功夫，但还是能稳定大局。
2、和尚之举
老员与新员之间存在着磁场。在未达成共鸣之时，沟缝永在。当老员工不闹不吵的时候，犹如鲁迅所说：不在沉默中暴发，就在沉默中灭亡。当灭亡之志产生之日，消极怠工、抵触情绪、主观体现……影响不言而喻，而当暴发之时，流失不单单的人员，包括公司的技术、管理甚至机密文件的流失，严重的带来的是第三种情况“韩信之志”。
3、韩信之志
项羽没有在乎韩信的能力，让其受过跨下之辱的韩信流失。而韩信来到了刘邦的企业中，给项羽带来的又是多大的噩耗！~
因此，处理好矛盾相当重要。可能“韩信之志”只是个别之例，千年不遇。但，由于薪酬的问题造成不该的情况出现，那也是非常糟糕~
二、处理、平衡该矛盾的实操
细琢课题，很容易发现这种情况的发生的根源在于薪酬体系的不健全。而经常发出这种情况的为中小企业居多，所以大方向就是健全薪酬管理制度。因此，分享两部分：
第一部分：规划薪酬体系
薪酬体系的设计是根据自身企业的实际情况而定。要结合着自身的战略与文化并及时进行修正、调整，也遵循着按劳分配、效率优先、公平公正与持续性的原则。当薪酬体系健全，就不会产出新老员工工资上的矛盾。在此简单说明：
1、等级区分
一般企业的薪酬方案过于简单，比如员工级、组长级、主管级、经理级、总监级……就可以了。也很容易产生招聘的新员工比老员工的工资高，产出课题矛盾。另外，同样是部门经理薪酬也一样了，新员工的薪酬或公司研发经理与财务经理是否会产出公平。
2、等级分类
之前的我司主管就一级，员工也就一级，经理还是只有一级。因此，主管的总月薪为4000元。现某车间主管缺了，招聘试用期为3500元，转证为4000元。然，
对新员工：不会吧，才4000元，我要上家公司都已经是4000了。过低了；
对老员工：不会吧，老子刚进公司才2500元。一来就已经3500了，一个月后与老子一样了。还过低，4500！比老子高，看看老板怎么说~
如果把主管进行分级的话，这种情况会不会出现的少呢？
如图：
3、价值肯定
薪资结构的合理不合理，一般都会有基本薪、职位薪、绩效薪、工龄薪等。
本薪：职务在公司的合理保障；
职薪：如“1、2”的分享说明；
绩薪：价值的体现；
工龄：公司对其的认可度体现。
第二部分：薪酬体系未健全的处理技巧
1、寻求谅解，适当承诺
小李为公司的老员工，小张是最近招进来的新员工。不幸就如本课题产生矛盾。
HR与小李进行沟通：
1）确定小李在公司的价值；
2）小张综合能力看起来不错且在某大企业工作，公司的实况也需要让新血液的冲击；
3）从小张的学历、经验等优点分析给予平衡小李；
4）年终针对效益给予小李适当承诺（这也是我们小公司的一种常见绩效）
2、理论+实践+体会
员工看组长：我们拼死拼活的，他只是开开会、排排工作、做做报表，凭什么拿那么高工资？
组长看主管：上有经理顶，下有我们平；打不着，骂不到，凭什么他那么爽？
主管看经理：开开会、下下任务，左逛右指的，爽啊！~
……
对比对于大众来说都是正常的，都会看舒服的时候。记得我的第一任厂长，他经常请假、出差会任命他人做做他的工作。使其感觉一下“理论+实践+体会”他人的感觉~
每一个企业，都有新老员工，这是标志着企业新老结合的程度问题。在生产运行过程中，往往会因新、老员工因工资问题，而引起各种问题和矛盾，但这也不是不可调和。这也是一般企业普遍存在的问题，不可回避。如何认真、慎重地对待这一问题呢：
一、通过管理手段，确定新老员工与相互的关联。
1、要虚心听取员工的意见，让相关制度更合理、更富有人性，这对于设计好薪酬、平衡好新、老员工的心理至关重要。
2、企业的一切工作，都必须从基础做起、从管理做起，从制度做起，即：从企业的薪酬架构做起，设计好员工的薪酬，从制度上给予保证。
3、既要考虑老员工的收入，更要不断提高新员工的待遇，让新员工能稳定，使企业在新老员工中的组合中充满生机和活力。
二、要善待老员工，他们是企业长期发展的基石。
1、老员工是企业的宝贵财富，必须很好的珍惜。这是企业稳定的基础、企业发展的基础、企业不断提升的基础。
2、为了稳定老员工，可通过增加他们的工龄工资、年度的绩效工资（一般按年份来提高员工的年度奖励百分比）、带新员工的辅导费、稳定新员工的激励奖等；还有在年休假上的优惠，都是很好的薪酬、福利管理机制。
3、在提升管理、技术岗位时，必须首先考虑老员工，这样在一定程度上也是提高了老员工的工资待遇。
4、对于老员工，也需要经常的关心和帮助，对于身体不好的，给予适当的关心、照顾和慰问。
三、要重视新员工，让新员工成为发展的生力军。
1、对于新员工，首先要进行培训方面的福利；特别是特殊岗位的培训，更是提高新员工操作能力和技术的好办法。
2、由于新员工适应技能和操作有一个过程，所以，在试用期给予工资上的优惠。一般是给予一定的最低工资标准，如果超过了，按实际发放，达不到则给予补足。
3、在各种福利、保险上给予方便，特别是对于一些有特殊情况的新员工，提前给予办理五大保险。
4、有发展潜力的新员工，可通过推荐重点培养对象、设置后备干部人选、放到重点岗位锻炼、提前升入预管理岗位等，当然，与此同时工资也会有所提高。
总之，新老员工都是企业必不可少的财富。所以在设计新老员工的薪酬时，企业一定要有目的地有分寸地规范，确定一个合理的、恰当的新老员工的工资待遇和水平。只有这样，企业的稳定新
老员工，平衡新老员工的目的就达到了。一个有现代特色的企业，在平衡新老员工问题上也应该有特色！
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
有。
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？
我们公司处理的并不好，虽然是薪酬的问题，但矛盾应该在公司的岗位评价、绩效考核标准的制定上。
一、对每个岗位的胜任特征进行详细的评价
对每个岗位胜任条件分别列出，谁具备什么样的条件就要给出什么样的评价，每个员工具备的胜任程度不同，得到的评价也不相同。岗位匹配度越高的，评价相对越高。
二、严格按薪酬宽带标准定级
每个岗位都有自己的薪酬宽带标准，按着岗位评价的不同，定在相应的级别里。同时给员工相应的晋升空间，即使刚开始能力不够，级别较低，但通过努力，也可以晋升到相应较高的级别里。
三、绩效考核充分体现多劳多得
具备相应的岗位技能只是一方面，还要看员工具体的劳动量，这方面要通过绩效考核来体现。绩效考核要将员工工作细化、量化，分解成可执行的指标，进行考核，员工完成多少任务就打多少分，得多少工资。尽量不要参杂人为因素，体现员工多劳多得，工资高是工作干出来的，只要你努力，你也可以得那么多。
四、用工龄工资找平衡
这是很多公司都在用的办法，也是最直接的平衡老员工心态的方法，这种方法会有效的提高员工忠诚度。使用简单、易行、可操作。
五、注意事项
在面试时，有些“面霸”表面上很有能力，但实际工作不尽如人意，很有可能出现标准定高了情况，名不附实，这样的员工要在转正时或者后期跟进，注意观察，真不具备那水平时，要及时调整，改进。
近年来，最常听到的就是企业“招人难”，面对物价、房价等消费成本的升高，工资的提升幅度明显要滞后许多。因此，招人难的问题也愈发突出。于是很多企业采取了花重金招聘新人的手段，但是矛盾点也随之而来，新人的工资比熬了多年的老员工的工资还高，老员工对此十分不满，也给企业的稳定和发展产生了不小的影响。
不过，老员工的不满有其合理的理由，新员工也有其价值底线，无论怠慢哪方，对企业的发展都十分的不利。随着企业的发展，遇到这种问题在所难免，到了这个时候，也是企业思考其薪资体系是否合理的时候了。
我们企业最初为了吸引高素质人才，增加了学历工资等项目，当时入职的新学徒式的员工，比其师傅的工资还高，使得一些老员工非常不满，也多次提出要加薪。面对这样的情况，我们企业也是进行了改革，到目前情况得到了一些好转。
1、实行计件工资和“带徒弟”补贴。
利用计件工资来平衡学历差异带来的工资差异，老员工技术好、熟练高，自然产量和效益就高，同时增加带徒补贴，可以促进其带新员工的积极性，平衡上述问题带来的负面效果。
2、实行阶梯式工龄工资。
工作时间越长，其工龄工资增涨的幅度就越高，以稳定老员工，刺激新员工。
3、多种福利和隐性优势结合。
比如，增加技能工资、岗位工资的级别，老员工通过多年的工作，逐渐升级，而新员工则需一级级提升。另外，在干部选拔上，也想老员工倾斜。
4、工资保密工作要做好。
对于工资的算法，有一个固定的模式，基本上员工都可以知道自己工资的算法及数额，如有不明白的也可以随时到HR这里查询。对于工资的数额和工资条，都不会给予本人之外的其他人查看。
5、建立绩效考核体系，增加工资的弹性。
绩效考核是提升、促进员工绩效和企业发展的有效手段。当考核具备了一定的弹性，不仅可以促进员工不断的提高绩效，而且也使得工资具有一定的保密性。
6、建立完善的工资体系，并严格执行。
很多企业在给员工定薪时，主观性非常强，没有具体的标准，这对企业是非常不利的，既不利于维护员工关系，也不利于企业的长期稳定发展。所以，要建立完善的工资体系，避免主观性对定薪的影响。使工资只有级别、类别的差异，而没有数额的差异，并严格执行调薪程序。
企业的薪资要想达到绝对的公平是不现实的，只有适合企业情况的相对的合理，当新员工的工资比老员工的工资高的时候，不论是老员工还是新员工，都应该思考一下这是什么原因，是老员工懈怠了，还是新员工有其一技之长，都应该综合来看，而不是仅以新老、高低作为判断的依据。
【专家面对面】母亲节专场开启
很多HR都遇到这个问题：在"招人难"的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。
你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
有，这是很多公司都会存在的问题，前几年矛盾比较突出，经过薪酬调查并健全公司的薪酬等级制度后，这两年出现的问题已明显减少了。
具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
1、每年进行薪酬的调查，特别对行业内及竞争对手的薪酬进行调查（这个问题在前几次的打卡中已有说明），在公司可承受的范围内每年进行调整，只有合理的薪酬体系才能吸引人才、留住人才；
2、新老员工的薪酬矛盾如果属于老员工的薪酬偏低的情况可采取：一方面可调整新进员工的薪酬结构（把多的部分放入绩效考核上面，新员工因工作尚不熟悉其绩效奖励会被扣分，老员工则会完成较好，扣分较少）；另一方面给予老员工引导新人的补助，带出新员工（以转正通过为准）达到一定的数量，公司给予一定的荣誉（颁发优秀职业引导员的证书）并每月给予一定的补助，增加老员工的工龄工资，还可以在年终奖上给予倾斜；
3、新老员工的薪酬矛盾如果属于新员工的薪酬偏高，但由于工作的紧急或特殊情况需要招聘的话，可采取：原有老员工的薪酬不变，给予新员工的每月发放的薪酬与老员工相比稍稍偏低一些，差额部分放在年终奖中体现（因为我们的工资及年终奖都是保密的），可与新员工约定好，不要将其薪酬告知他人，但这种情况一般是人数较少时采用的方法；
4、精神上的激励：多给老员工更多的荣誉，让他们有更多的成就感，一般我们会在部门会议上对传帮带表现优秀的老员工进行通报，给予鼓励与表扬。
【专家面对面】母亲节专场开启
很多HR都遇到这个问题：在"招人难"的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。那么，请问：
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
有矛盾，问题不是很大。遇到招人难，为了满足招聘任务，花重金招聘新人是难免的，往往这些新人比较老员工工资要高或是持平，这样多多少少会影响老员工的情绪。通常我们按职级的同，分别按不同的方式进行调整与处理。
1）普工级：按老员工服务年限给予不同的工龄奖金；新员工与老员工的工资都是相同的，当员工在公司服务满年，就每月给予40-150元不等的工龄奖金，也可以说是工龄工资。普工没有什么技术含量，都是技术操作岗位，所以工资没有什么差别。
2）职员级：职员级主要是公司的基层职员，这级岗位工资相对不太高，所以差距不大。也没有什么大的矛盾，这级人员流动性相对是比例大的，人员的流失部分是因为公司的薪酬福利问题，部分是因为个人职业规划。假如一个文员在公司工作一年多后，要么就是帮他升职，要么就是给予加工资，要不然就是走人。一般情况下，有上进心的人员都不会在文员岗位做三五年，有一定的工作经验后就会另谋高就了。
3）技术岗位层：这层人员工资差距是最大的，每个人的技术水平也有所不同，但工资也并非完全按技术水平的高低给，导致内部人员工失衡而气走人才。技术岗位不像职员岗位的工作内容，职员的工作内容都是差不多的，而且也是比较固定。技术岗位是需要真凭实力的，不是说能力强就能力强，没有一定的技术实力，是很难在岗位生存的。所以技术岗位如果工资不公平就很容易引起同级人员的不满，尤其是新招来的人员，往往会出现比老员工的工资的现象。同级老员工都是以年终奖金的形式来区别工龄长短的问题，老员工给予年度调薪及特别调薪处理，尽量将同级的新老员工距离拉开。
4）管理岗位层：做到管理岗位的人员都有一定的心胸的，不会与同事之间为了工资而比个高低，当然如果知道同级人员比自己工资高出很多的时候，难免会有些失落，但也不于于影响工作情绪。在一个企业中管理岗位除了管理之外，还有的管理人员是带技术的，这就是技术部门的管理人员工资特别的原因。
总之，比工资就是拿别人的成功来惩罚自己，何苦呢？想法设法去打听别人拿高工资，然后自己气自己。我在我们公司里同级人员工资是最低的一位，而且公司经理级的工资都是我在计算，由于是经理级人员工资，不方便给薪酬专员去计算，所以每个月都是我们在做。每个月看到别人的工资比我的足足多了一倍以上，对于技术部门的经理就更加多了。如果自己的心态不摆正一点，那不是气死几百次了。所以跟别人去比工资是一件不值得的事情，当你认为工资低了时候，可以拿出自己的亮点向领导申请加薪，也可以选择离职另谋高就。经常在公司内部说工资的人，多多少少都会影响自己的发展。
如何平衡新老员工工资矛盾的问题？
现在比较流行通过“跳槽”来涨薪酬，公司为了找到合适的人员，通常采取提高新员工薪酬待遇方式，从而导致新老员工工资矛盾的产生。那么，如何平衡新老员工工资矛盾的问题？关键在于“平衡”。
一、正视问题
1、问题产生的客观性
正如文中所述：在"招人难"的大环境下，为了保持企业正常的运转，迫于压力往往花重金招一批新人进来，从而导致了新员工的工资比老员工高的现象发生，现在中国的现实如此，作为HR不得不去面对和解决。
2、问题发生的必要性
当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，若这种冲突适当可控，从某种角度上说，像鲶鱼效应一样，可以激发企业积极、正确地应对危机和冲突，从而促进企业改变现状、突破困境、保持活力。
3、问题产生的必然性
新老员工工资矛盾产生的必然性，在于新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种客观性的差异必然会导致新老员工在做事方式上存在冲突。
二、分析问题
问题产生的主要原因可能是：
1、新员工的价值诉求
新员工有自己价值底线和最低工资诉求。迫于生活压力，员工在跳槽到新的公司，如果没有高于原来的薪酬待遇水平，新员工是不愿意在新的公司就职的。
2、老员工的自我保护意识
老员工的潜意识中的自我保护机制。这也是中国的历史国情，对新人的不自主的防范、抵御意识在作祟。
3、薪酬谈判哄抬
大多数公司采用“谈判式”薪酬管理办法。由于用工压力，优秀的新员工有谈判的筹码，公司在此大环境下，只能提高新员工的待遇水平。
三、解决之道
1、人力资源管理制度上寻求“平衡”
在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。
2、通过公正的晋升流程来“平衡”
当新员工的能力突出需要晋升时，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，事先和老员工做深入的沟通，引导老员工多关注自我能力提升和自我发展空间的上，降低不公平感。
3、差异化的激励手段调节“平衡”
激励手段可以多样化和丰富化，满足新老员工的需要。新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励;老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。对新员工提供各种培训机会、考察机会等，对老员工，提供各种考察和休假机会等，由此来调节“平衡“新老员工的工资矛盾。
4、帮助老员工畅通职业通道来协调“平衡”
HR要经常跟老员工的沟通，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划，调整老员工的视野（不要老是盯在薪酬上），从而减少对新员工工资高的敏感性。
不做HR时不知道其中的难啊，现如今招人难，难在市价都越来越高了，应聘的人们不愿意吃苦学徒、一步一个脚印地前行了，上来就要多高标准的工资，达不到的就不来；留人方面更难，来了刚刚培养可以独立上手了，可员工觉得自己应该更值钱才对，不满意现有工资，如果不涨干脆就直接走人了，不和你玩了；而另一端，老板会说，你们要控制好成本，招人成本、用人成本都是HR应该考虑的，不能花太多的钱，而且一定要找好的，中用的员工补充进来，否则你们的工作没有成绩!遇到这类问题真可谓两头难做，处处为难。那么我是如何做的呢？下面就讲讲我的想法，与君共勉，是否能够激发一下大家的灵感？
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
我们公司也不是一个超凡脱俗的神仙公司，当然一样会有这类现象问题的出现，应对此类问题，一定要先做一下分析：一是公司是否建立了招聘薪酬标准？如果根据当地薪酬水平设定一个基本原则，大专、本科、研究生等不同学历层次人员的定薪标准不完全一样，几年工作经验也会有所区别对待，就可以按照这一框架进行薪酬谈判了，只有能够接受的人，我们才会录用；二是公司是否已经建成独立的薪酬体系？无论是正式员工，什么等级人员，转正以后是个什么标准，多长时间可以晋级加薪，都应有一个具体的规定，这样员工就有了目标，不会因新员工入职而受影响；三是公司
是否针对普通员工、高管、特殊岗位人员的定薪标准有所区分？因为不同类型岗位人员担当的责任不同，定薪标准也不应相同，这样可以较好解决入职人员心理期望值的问题；四是公司是否建立了一套考核晋升加薪的机制？对于员工表现好坏应通过考核来判定优劣，符合条件的人员就可以加薪，不符合的也有依据进行说明为什么不能加薪。
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
处理这类矛盾问题实际上要讲究一下辩证法，因为没有人会对自己的薪酬永远满意的，谁不想挣越多钱越好？这里要把握一下人的基本心理承受水平，每人都是有个底线的，只要不太远离这一标准，人都是可以接受的，所以就要学会打太极，在范围内进行谋划与谈判，甚至搞培训进行教育引导，等等。一是当好裁判，建立起一套相对完善的标准，无论是入职新员工薪酬标准，还是老员工晋升加薪的标准，都应该是比较成体系的，比较规范可操作的；二是当好教练，经常搞搞相应的培训引导，人的思想是不断变化的，一段时间不培训不引导就会被其他思想占了上风，所以我们日常经常找一找有关人员谈谈心，开导开导他们，有条件的经常集体上上课，讲讲大局、讲讲奉献之类的；三是当好队长，身先士卒带领员工一起努力干好工作，对表现突出的员工及时表扬激励，积极向上级给他们争取晋升加薪的机会，真正让工作表现好的员工有希望有前途。我们公司就有这样的例子，我手下一名老员工，由于当年入职时文化层次低一些，定薪不太高，后来他看到新来的员工都比自己挣钱多，心理不舒服，几次来询问加薪的事，去年一次他因工作失误造成了一定损失，被处罚了，心理可不好受了，我们及时利用这一时机对他进行了教育开导，今年进步很大，对工作认真负责、倍加严谨了，我及时表扬激励了他，并按照年度调薪考核对其严格要求，也向老板反馈了其想法，现在看极有希望在半年考核后进行加薪。这也是为留住老员工，搞好企业员工队伍稳定，应该做的。总之，只要大家用心，一定会有办法解决这一问题的。
在"招人难"的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好。
一、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
新老员工因各种原因造成的工资矛盾，在很多企业都会出现，我们也不例外。如果新招员工工资高于老员工，容易引起老员工的不满，造成内部矛盾，影响公司的员工队伍的稳定和正常有序的发展。经过一些调整方法和手段，目前我们能够比较好的平衡新老员工工资矛盾。
二、我们在平衡和解决新老员工工资矛盾，采取的做法和平衡手段有：
1.适当提高老员工的薪资水平。对于因处于不同公司发展阶段、薪资制度差异等历史原因造成的普遍老员工薪资偏低的情况，对工作满五年以上的老员工实行普遍调薪的方式，调高老员工的基本工资，缩小新老员工薪资差距；
2.拉大工龄工资的差距，按员工服务年限、调高工龄工资的数额。按公司工作1——3年、3——5年、5——8年、8——10年、10年以上的阶段标准，逐段提高员工工龄工资，工作时间越长，工龄工资递增幅度越大；
3.增加培训机会，帮助老员工进行岗位技能和管理能力提升。对一些忠诚度高、工作态度良好的老员工，安排进行晋级提升培训，培训结束后，根据个人情况和公司需要，调整提拔到较高级别的岗位工作，薪资待遇也相应调整；
4.增设特别奖励，奖励老员工。年度颁发“忠诚奖”，专门用于奖励在公司工作满三年以上的老员工，提高老员工的满意度。
新老员工因工资造成的矛盾，不是小问题，需要及时调整。员工的负面情绪扩散非常速度非常快，特别是熟悉公司各方面情况的老员工。一旦负面情绪在员工间扩散，不仅会集聚老员工的不满，也会影响新员工对公司的客观看法和正确判断，严重时会影响到员工队伍的稳定。作为HR不能掉以轻心，要及时做好抚慰和疏导工作。
我们公司算今年已经是第三年未进行工资调整了。所以这种情况非常明显，也经常为这种倒挂的薪酬结构头痛。目前公司整体薪酬水平中等，但因这两年未调薪，且没有工龄工资等能体现新老员工差异的项目，所以矛盾也欲加突出。主要解决方法有以下几种：
1.技术职称评聘
公司对技术人员有个技术职称评聘办法，技术人员通过职称评聘后，对应相应的职称进行薪酬调整；
2.调岗调薪
岗位变动，内部职位调整后调整调薪。主要是职位上的变化，例如由出纳调整为销售会计或资金管理员等，员工不仅在职位上有了升迁，在薪酬上也得到了一定的增加。
3.兼职津贴
对于岗位工作内容不饱和的，进行一人多岗操作（主要是财务岗位）。因公司下属分公司较多，有时一个人要兼几家单位的财务。设置兼职津贴也是出于岗位需求，当岗位任务量增大，需要单独设立时，则取消兼职津贴，灵活掌握。
4.减员增效
减人不加人，通过职责调整，将现有岗位职责合并，由现有人员完成。例如原财务部有34人，今年离职4人，在保证正常生产运营的前提下，保证人员维持在30人，将离职人员工作由现有人员承担，整合优化内部资源。
其实平衡新老员工工资矛盾，主要还是从业绩上说话。薪酬的原则还是应该服从以岗定级，以级定薪，以效取酬的原则。最后用一句话来与各位职场卡卡分享：“在职场，一个人的尊严来自于成果。成果就是负起100%的责任，不折不扣地拿到有绩效的结果”。
这种情况才真遇到过，去年，我们做了市场薪酬调查之后，发现我们新员工入职时工资较低，没有竞争力，就想办法调整，引发大面积的调整，不过这些都是在我们的控制范围内，下面我结合我们的做法，简单分享我们的经验。
一、发现问题。招聘的满足率持续下滑，我们通过调查相关数据，发现应聘员工反应入职时工作较低，没有竞争力，就不来了。根据我们分析判断，初步确认这一问题成立。
二、解决问题。为了验证入职时工资低，没有竞争力这一情况，我们做了市场薪酬调查，并提出了解决方案。
1、立即开展入职时员工薪酬调查。通过收集市场上具有代表性的企业，利用员工面试、上网查询招聘时的薪酬以及同行间的交流等手段，为期一个月，完成了薪酬调查报告。从调查报告上看，我们的新员工入职时的工资确实低于当场同岗位的水平，但我们熟练工人在同岗位上是中上等水平。
2、提出解决方案。根据调查报告，我们提出解决方案就是直接将新员工入职时工资调整至市场水平，相当于直接上调20%。
3、又出现新问题。在测试人工成本增加时，我们又发现新问题，部分已入职一年以上员工还未达到熟练工人的这小部分，新员工的入职工资已高于他们的工资，这让他们情何以堪？
4、再次调整方案。为解决这一新问题，我们再次调整了新方案，其实是补充了方案，就是将员工分成3个部分，第一部分，熟练工人，这部分人收入相对在市场上是中上等水平，本次小幅调整，以满足其都调他没调的心理；第二部分，介于新员工和熟练工人之间的，本次也做调查，让他们不低于新入职员工水平；第三部分，就是新入职员工，直接上调20%，达到市场水平。
三、总结。我们是制造型企业，本次的调整动作还是挺大的，几乎全员调整，但我们前期是做了测算的，人工成本会上涨多少，公司的利润控制情况等，基本是控制范围内，谁上我们连续3年业绩都是呈30%上涨呢。
四、个人经验。
1、我们的这种做法是不得已而为之，人工成本涨幅较大。事先得全面的考虑后果，测算出相应的增幅，要结合公司财务状况，才能提出合理的解决方案。
2、制造型的企业，应尽量的更改为计件制，一是好激励，二是针对员工所有的计酬都是同一标准，多劳多得的原则，老员工的熟练程度、技术领先等条件会决定他的收入肯定比新入职时员工高。
3、薪酬的原则是对内公平，这也是我们为啥会大面积调整的原因。谁都知道，这个公平是相对的，所以在调整时，要全方面考虑，尽量做到公平，以服众，不能因为小部分人的调，影响到大部分员工的利益，这是得不偿失。
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
公司在发展期曾经招聘过一批后备干部，分配到各个岗位轮岗然后进一步充实到一线基础管理岗位上的。当时他们的试用期工资是根据市场行情来定的，略高于基础员工工资200元。
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
这些新员工上岗前，我们做好新老员工的思想动员两方面的工作：一、对各部门现主管开会，请分管副总介绍公司发展前景，由HR部讲解公司人才梯队培养计划，希望他们部门接纳新的储备干部，只有培养了新人，企业发展老员工才有提拔升迁的机会。二、对于新人，讲明他们刚进公司，希望对前辈尊重并虚心学习，发挥自己的特长优势；对新人的考核淘汰机制是严格的，有360度的考评，有绩效表现，还有个人总结陈述。
在现实当中，老员工知晓来人是冲干部职位来的，说不准以后还要领导自己，所以对他们有的是敬而远之，有的不温不火，也有个别挺热情。但这最终根据新员工个人的性格特点来：有一新员工，积极溶入，热情奔放，老员工需要帮忙立即就到，总结思考中肯，考评中受到老员工支持。事实表明，群众的眼睛是雪亮的，这位员工两年后承担了店长的重任。
对新老员工的融合问题，尤其在薪资上我认为：
一、基础员工的招聘，同岗对待。以前我们有个学历补助，大专以上开始有，分几个档次。比如收银现在有很多大专生来干，我们只要高中生就能胜任了。那么，通过这个学历补助，适当区别了不同学历人的岗位胜任度，大家也认同。
二、技术岗位的招聘，市场价值可能已经高出了公司现有的岗位薪资，如果新招的人不随行就市，这个岗位就招不到人。这种情况下，建议按市场价值招人，来人采用现有薪酬体系，在考核评估转正之后，将高于现薪资的部分通过万能表单独造表补发给新人。以后转正的差额采取年补的方式发放给新人。当然要求新人保密。但是，HR部根据市场行情在年终要适当调整薪资，使该岗薪资符合市场价位。
三、从薪资结构设计上，实行宽带薪酬，一步到位。每个人在公司的薪级薪等上都有明确的对应，包括新人进公司，同岗位还有不同的技能水平和学历水平，通过完善的技能评估，明确新人的岗位等级，在公司创立一个用能力说话的公平公正的氛围。
在HR管理技术稍落后的企业，这种情况多用人为的导向方式来化解。事实表明，只有完善的岗位、技能等级评估体系和薪资级别体系，才能最有效地避免新老员工工资差别的不公平心理产生。
新老员工工资矛盾是每个企业都会有的问题，是说不出口的伤。毫无例外，我们企业也存在这样的问题，因为新员工的加盟，工资高于老员工，导致老员工离职跳槽的事情也有发生过。退一步讲，即使刚入职的新员工工资不及老员工高，但是由于为企业服务时间长短的差异，新老员工年龄的差异，新老员工业务熟练程度的差异等这些问题的真实存在，也使得与新员工工资相差不多的老员工内心感到总总的不平衡。将心比心，作为同事，我很理解老员工的不服气和痛，但是，作为HR，我必须站在企业的立场来开导老员工，有渗透性地改变他们这种“先入为主“的观念，并在工资实际分配上，给予新老员工一个尽量公平、合理、公正的发放办法，以下，是我们尝试做的一些：
1、首先，HR部门内部，必须做到一个共识，即人力的六个版块是相辅相成，相互支持的，不能割裂开来，各忙各的的，员工对薪酬问题的不满，也从一个侧面体现公司诸如企业文化、培训、绩效、岗位配置方面的漏洞和不足，因为认为自己付出了却没有得到等值的回报，员工才会不满，不是么？所以，解决薪酬争议的第一步，还是要人资部门至少而下形成共识，将六大版块的建设管理系统统一起来，配合操作。简单一句话，就是人资人员要多开会、多交流、定事项、分角色，启动员工综合治理机制。
2，第二步，经过认识上的统一后，薪酬主管在制定薪酬之时，兼顾员工学历、经验、素质、能力、业务技能、岗位权重等多方因素，制定出一套分层级的工资晋升标准，以供定薪使用。
3，招聘主管在招人入职时，依据本公司薪酬标准，在主要考察完新员工的经验和能力后，给新晋员工评定等级，订立工资数额。
4，保证所有在职员工都有提薪空间，并有合理的评价标准。
5，培训人员在定期举办的培训中，对于公司薪酬制度的制定理论、方式、方法，应该进行必要性的解释说明，明确告知新老员工尤其是老员工，公司不依据年龄定薪，而依据经验经历；公司不依据入职长短定薪，而依据工作权重和完成情况；公司参考员工学历和证书定薪，但更看重业务技能各项考试和测试。鼓励以老带新，并设立相关奖金奖励等等办法，不一一赘述。
6，对于福利待遇好的重要岗位，权重高的岗位，招聘人员在招聘之时，应优先考虑老员工，给老员工公平竞争机会。
7、薪酬人员在定薪之时，便定制员工工龄工资。有条件的企业，还可以在年终或年尾，设立忠诚度奖，以鼓励老员工效忠企业，并能团结新员工。
8、员工关系人员应参考员工为企业服务年限，贡献等事宜，优先为老员工开辟各类外培及学习机会。在文化氛围上，突出新员工要尊敬老员工（比如新老员工同时乘电梯，请老员工先上下等），下级要尊敬上级，并且鼓励老员工要自尊自重，团结新员工，工作上起榜样带头作用，此处，也可以酌情设立相关奖金。
总而言之，要尽可能地平衡新老员工工资矛盾，要从制定等级化工资，开展企业非技能的心理疏导培训，完善公司文化氛围等办法来综合治理，才方有效。
企业在招聘新鲜的血液的时候，如果没有处理好薪酬管理体系，就将会出现“请来姑爷气走儿”的现象，那怎么样才能够处理好这对关系呢，那就需要找其中的平衡点，就本节内容，谈谈自我看法：第一，了解员工的真实诉求，对症下药。
新员工虽然在生活上需要基本的物质保障，但消费水平相对比较低，其工作动力主要来源于学习技能，增加或者说是积累经验。因此，对新人加薪是要考虑适度，而且，加薪的主要依据为看其技能的增长，目的是鼓励员工好好的学习工作所需要的知识和经验，而老员工我们要考虑的因素，就是对吸收新的知识，参与培训工作的积极性及取得培训以后对工作的推动作用，这样薪酬体系也得到了完善员工也心服口服，同时，这样也有助于降低人才的流失率。
第二，有效的利用管理学理论“鲶鱼效应”，优化公司内部氛围。树立合作、学习、奋进的管理团队。
在引入新人对老员工也是一种有力的激励，改善僵化的企业内部氛围，能够促使老员工进一步学习新的理论知识，而新员工想在企业中获得一席之地，就需要不断的掌握技能积累经验，这样新老员工就需要相互帮助，达到改善公司内部氛围目的，根据岗位职位确定工资薪酬，这样新老员工都能够从心里接受，那样也就实现了相对的平衡。
第三，通过考核确定绩效高低，用绩效高低寻求平衡点。
许多岗位的贡献大小可以用其产出去衡量，如，一个经营单元的总经理、销售经理、销售人员生产工人，等等。对这些类别的岗位，通过绩效考核的结果来区分对待分配工资，也容易让大家信服。此时，就需要对绩效考核的结果的准确性、客观性提出了质的要求。考核做好了，有利的降低企业管理成本的同时，显著的提升企业的整体绩效。也能够平衡员工的内心，平衡点找对了，有效的调动员工的工作动力，充分的挖掘员工的潜能。
第四，完善和构建多元化的职业生涯通道，树立公平、均等的发展机会。
让职工在随同着企业发展的征程上，有提升发展的空间，这样有利于未来之星的发展，也助推这企业的发展，也给新员工提供了广阔的空间，这样，员工通过不断的努力来完善自我，在企业里树立一种“比学赶帮超”的氛围。
因为新老员工的年龄结构、知识结构、技能技术的差异、经验的不同、能力的大小、学习的强弱、个人背景的不同、价值取向的差异等等，导致了新老员工的诸多矛盾，而工资矛盾是最集中的体现。所以，要采取举措平衡这个头疼的问题。
1、要尽可能保证内部公平。企业内的许多矛盾都缘于不公平现象的产生，所以，内部公平要作为薪酬制度设计的一个重要原则，这样才能消除同一部门同一岗位的这些员工的互相攀比。但事实上，这一点很难做到，老是说“同工同酬”，但恰恰相反，因为他们身上的一些因素的不同，很难做到平衡。
2、要做好保密制度。采取一些措施，比如采取实名制管理的IC卡制度，做好工资的保密工作，减少员工间的相互比较、产生不平衡的感觉。
3、考虑到老员工多年来的对企业的贡献，让其有成就感，在工资结构中加入“年功工资”，占一定比例，并保证逐年递增，这样在某种程度上可以消除老员工的一些不平衡的心态，也可以消除一些新锐因为提升而带来的不必要的冲突。
4、从企业文化建设入手，讲究精诚团结、合作的团队精神，及时引导，让他们学会沟通，让他们认识到相互间的优点和欠缺，意识到只有相互配合、合作才能发挥他们各自的能力和经验，树立起他们积极、健康的价值取向，减少他们观念上的一些冲突。
5、要加强绩效考核工作，绩效考核尽量细化、具有实操性，保证绩效考核数据的真实性、客观性，按照贡献的大小和发展的潜力，不拘一格用人才，以事实、数据讲话，让一些矛盾在事实面前雄辩不起来。
6、要完善人事制度。要根据企业的实际情况和人事制度的运行情况，充分验证人事制度在企业的适宜性、充分性和其有效性，尤其是在薪水、奖励、福利和员工培训等涉及员工切身利益等方面，要注意倾听，建立有效的反馈措施，完善和修订人事制度，要先入为主，先期让员工有心理准备，以消除员工的心理上的不公平感和不平衡感。