2017年农村商业银行三年发展战略规划
一、本行发展计划 (2)
（一）战略目标 (2)
（二）发展计划 (2)
1、强化内涵式发展，着力打造全流程银行 (2)
2、追求差异化发展，着力打造特色银行 (3)
3、确保精细化经营，着力打造精品银行 (3)
二、实现计划所依据的假设条件及采用的方式、方法或途径 (4)
（一）拟定计划所依据的假设条件 (4)
（二）实现计划拟采用的方法、措施 (4)
1、完善公司治理结构 (4)
2、构建科学组织架构 (5)
3、建立现代营销机制 (5)
4、强化效益管理体系 (6)
5、健全风险管理机制 (6)
6、加强员工队伍建设 (6)
三、业务发展计划与现有业务的关系 (7)
一、本行发展计划
（一）战略目标
本行将以转型升级为核心主线，以提高发展质量和效益为首要目标，坚持变革、创新、发展之路，培育专业化、集约化、多元化的综合金融经营战略，通过坚持不懈的努力，把自身建设成为专注于三农、社区和小微企业，拥有跨区域、多元化经营格局，具备精益的金融服务能力与卓越的交叉销售能力，能提供专业、亲和、高效金融服务的“区域首选零售银行”，努力使本行发展成为拥有核心竞争力、可持续发展的全国一流农村商业银行。
（二）发展计划
1、强化内涵式发展，着力打造全流程银行
本行实施全流程银行建设，旨在推动高速发展转向健康发展。本行将持续推进理念、机制、流程、考核、产品和文化创新创优，全面提升资本、成本、流程、风险、定价、客户、人才管理水平。在此过程中，本行将围绕市场需求尤其是年轻市场金融需求变化，推动本行职能端、负债端、客户端和盈利端的调整，以内部组织的灵活性、变革的即时性适应外部挤压，以外力激活动力，形成可持续向好的发展模式。
XX银行三年发展战略规划 建议书
目录 第一部分首个三年规划的执行情况及主要经验 (1) 一、首个三年规划主要发展指标的执行情况 (1) （一）八项核心经营指标实现了规划目标值 1 （二）五项主要发展指标超过规划目标值 3 （三）效率指标不断提升 4 （四）结构调整目标完成情况较好 5 二、首个三年规划的主要经验与不足 (7) （一）首个三年规划执行情况的总体评价7 （二）首个三年规划顺利完成的主要经验8 （三）首个三年规划执行中的主要问题与不足11 第二部分今后三年经营环境分析 (13) 一、对今后三年国际经营环境的基本判断 (13) 二、对今后三年国内经营环境的基本判断 (14) 三、对今后三年同业市场走势的基本分析 (16) （一）国际银行同业今后三年走势及与本行的比较16 （二）国内同业的基本发展趋势17 （三）我行同业竞争的优劣势分析19 第三部分今后三年发展的指导思想和主要目标 (23) 一、工商银行的发展愿景 (23) 二、今后三年发展的指导思想与原则 (24)
三、发展的总任务与今后三年的阶段性任务 (25) （一）提升核心竞争力，巩固发展市场领先地位25 （二）推进经营转型，增强可持续发展能力 27 （三）深化体制机制改革，形成更加完善的现代金融企业制度27 四、今后三年主要的发展战略 (28) （一）实施结构调整工程28 （二）实施金融创新工程31 （三）实施服务提升工程32 （四）实施品牌提升工程33 （五）实施渠道再造工程34 （六）实施客户拓展工程36 （七）实施区域协调发展工程36 （八）实施综合化、国际化工程38 （九）实施全面风险管理工程39 （十）实施人才战略工程40 五、三年规划的目标体系 (42) （一）核心经营目标43 （二）主要发展目标44 （三）结构调整目标45 （四）效率目标46 （五）竞争目标47 第四部分今后三年发展的主要措施 (48)
农村商业银行发展的几点建议近几年来,由农村信用社改组成立的农村商业银行作为农村金融的主力军，被赋予了支持“三农”的历史使命，承担着农村金融服务的职责，建设社会主义新农村是农村商业银行的一项重要任务。但是，由于农村商业银行是在农村信用社的基础上组建起来的，其内部制度和外部政策环境都带有深厚的农村信用社痕迹，面临着诸多与股份制商业银行制度不相适应的困境和约束，阻碍了农村商业银行的长远发展。农村商业银行面对金融市场的不断开放，如何应对日趋激烈的金融业竞争，克服自身弱势，在竞争中寻求生存与发展，已成为农村商业银行迫切需要探索和解决的问题。对此，笔者结合工作提出以下建议： 一、健全内控机制，强化统一法人治理结构 农村商业银行要严格按照现代金融企业的要求来构建公司治理结构，同时要更多地关注利益相关者的利益，不仅要考虑公司价值的最大化，更要注重银行本身的安全和稳健运行。要强化内部治理机制的完善，通过内部管理控制机制优化银行的治理行为。要完善公司治理结构，真正形成以董事会为核心，由监事会、经理人等共同构成，各司其职，相互制约的银行公司治理架构。同时，要建立健全各项内部控制制度，明确每一项业务的规定程序和手续，使业务有章可循，
有据可依，通过制度的有效运作提高业务开展的透明度，切实防范可能产生的各种风险。 二、协调商业化经营与政策性支农，积极服务新农村建设 “改制不改向”是农信社改革的基本原则，这就要求改革后的农村商业银行在走商业化道路的同时，也要承担政策性支农的职能。作为以盈利为主要经营目标的企业，农村商业银行一定要确立正确的经营目标，其经营业务要与农村经济的发展相结合，积极寻求政策和市场的最佳结合点，通过支农业务的创新与发展来促进其经营管理水平的提高，更进一步地促进支农业务的发展壮大，最终建立一种自身经营管理和支农业务相互依存、相互促进、协调发展的良性循环机制，从而实现支农的社会效益与自身经济效益的“双赢”。 三、优化资产结构，提高信贷资产质量 农村商业银行贷款的决策要由经验决策向科学化、民主化转变，力求做到定性、定量分析，为贷款项目提供必要性、安全性、效益性的科学依据；要抓住由原来的多级法人转化为一级法人的有利时机，实现贷款管理由粗放式管理转向集约式管理，同时贷款监督由单项静态监测转向动态全方位监测；要实施审贷分离，发挥制约机制；借贷方式要由信用担保转向质押、抵押担保，用以减少或转嫁风险；要委派业务
城市商业银行的发展战略研究 [摘要]本文主要探讨了城市商业银行的发展战略。 [关键词]城市商业银行发展战略 金融是现代经济的核心。目前我国已基本形成了由中国人民银行、三大政策性银行、四大国有商业银行、十多家全国性股份制银行、一百多家城市商业银行、更多的农村商业银行和农村信用社所构成的现代银行业体系。城市商业银行是20世纪90年代中期由城市信用社改组或改造而成的地方性中小银行，被称为中国银行业继四大国有商业银行和全国性股份制银行之后的“第三梯队”。成立以来，在监管部门政策引领和地方政府的大力支持下，城商行经过自身不断努力，整体上保持了快速、稳健的发展势头，其资产质量、业务规模、盈利能力和风险指标等均达到历史最好水平。截止20lo 年末，负债规模同步增长，全国城商行负债总额73703.34亿元，比2003年增加59580.84亿元，增长4.22倍：存款规模快速提升，全国城商行各项存款余额60943.51亿元，比2003年增加49218.38亿元，增长4.2倍：贷款规模稳步增长，全国城商行各项贷款余额35899.64亿元，比2003年增加28173.09亿元，增长3.65倍：盈利创历史最好水平，全国城商行共实现利润766.89亿元，比2003年增加712.67亿元，增长13.14倍。 在取得以上成绩的同时，与国有商业银行和全国性股份制银行相比，城商行由于缺乏机构网络优势，靠“拼价格、拼关系、拼费用”
的单一业务发展模式和服务模式，难以与其他金融机构相抗衡。我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的内外部环境，将迫使城商行重新调整战略规划，加快发展模式转型。因此，如何科学实际的制定战略规划，指导城商行采取差异化、特色化发展的战略定位，绕开比较劣势，把比较优势转化为竞争优势，做到小而精、小而专、小而强，走一条差异化、特色化、精细化的发展路径，显得尤为重要。 结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况，城商行的发展战略定位可以概况为四种：一是综合定位，做大做强，发展为全国性的股份制银行，如北京银行等。二是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行，如广西北部湾银行。三是依托大股东资源，与大股东资源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行等。四是坚持差异化，“深耕”市场，做深做透，在某方面具有特色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略定位的基础上，制订明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展战略。 城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。我国城商行经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大
某银行三年发展战略规划2010 一、本行的发展计划 （一）本行的指导思想与战略目标 1、指导思想 本行要在改革重组的基础上，按照“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的指导思想，实现规模、质量、效益和业务结构的均衡发展和全面提升。 2、战略目标 本行的发展愿景：成为具有较强综合竞争力的全国性股份制商业银行。 本行的市场定位：以中高端市场为基本定位，在此基础上，逐年增加中小企业客户占比，扩大财富客户群体。 2010年-2012年目标：适度加快发展。 （1）以上市为契机，努力赶超同业。以上市为契机，通过三年的努力，尽可能在发展速度上高于同业，在规模和利润上缩小与同业的差距； （2）巩固已有特色，保持比较优势。巩固已有的特色，保持并突出“阳光理财”、投行、企业年金、资产托管等业务的同业比较优势，使其成为本行中间业务收入的重要来源；迅速做大资金和同业业务，培育新的特色品牌，努力提升利润贡献能力。使这些业务及其它可能的领域走在同业前列； （3）夯实发展基础，突出创新、服务与科技。加大对创新、服
务与科技的投入，使其成为支持本行发展的关键驱动因素。 （二）本行的业务发展策略 2010年-2012年期间，本行要做大做强公司业务，重点发展零售业务，加快培育中间业务，提升速度，提高质量，实现业务的均衡协调发展。 1、公司银行业务发展策略 本行公司业务以中高端市场为基本定位，逐渐增加中小企业占比，做大公司业务规模，扩大客户基础，增加核心客户数量，突出重点行业与业务，强化核心竞争能力。 在客户策略方面，将目标重点客户做深做透，争取成为重点客户的重点合作银行；继续巩固扩大优质大型、中型客户基础，依托大客户，以上下游供应链关系为线索，大力拓展优质中小客户，提升忠诚度较高的中小型客户占比，持续优化客户结构；坚持政策引导，扩大本行基础客户群体；加强客户关系管理。 在产品策略方面，重点加强一般存款和贷款这两项公司业务的支柱产品建设；实施产品组合管理，满足客户多样化需求；积极发展贸易融资和中间业务；建立面对客户需求的快速反应机制，建设一支强有力的产品开发管理队伍；做强资产托管和企业年金业务，提高市场竞争力和占有率；积极拓宽与同业客户的合作领域，通过产品创新和深层次合作，实现收入多元化，使同业业务成为新的利润增长点。 在区域策略方面，以环渤海地区、长江三角洲、珠江三角洲为重点发展地区，对这些地区的重点分行，实行包括网点布局、信贷政策、
银行可持续发展的战略抉择：资本管理势在必行 ———吴江农村商业银行战略发展之资本管理篇 随着银行资本运作的日益频繁，面临监管要求的逐渐提高，对银行经营运作起保障作用的资本管理提出了更高的要求。如何通过全局性和精细化的资本管理满足监管要求、抵御各种风险、夯实发展基础、提高市场信心成为重要的宏观研究课题。纵观近些年以来，我行从战略规划到步骤实施，反映资本管理成效的资本充足率走过“资本充足率降低—面临监管界限—融资充实资本—投资、规模扩张—资本充足率降低”的循环轨迹。然而，在追逐资本效率和风险量化的行业大背景下，重新审视我行相对粗放和被动的资本管理模式意义深远。 资本管理研究势在必行 资本管理并不是简单地管理某一项资本，而是包含了银行监管资本的充足性、风险管理、财务管理等诸多方面。因此，资本管理已成为现代银行业强化管理的核心内容。 资本管理需要量化工具，就不得不提到资本充足率，其可以表述为资本与风险加权资产的比例。《巴塞尔协议》将其与“监管部门监督”和“市场约束”视为新资本协议的三大支柱，并划定8%的资本红线，以其作为银行覆盖各类风险的潜在准备；银监部门将该指标作为业务开展和经营管理的重要门槛，对包括我行在内的资本、规模状况较好的商业银行提出了12%的更高要求。因此，达到监管标准便成为了资本管理最原始和最基本的目标。此外，资本管理更是加强风险防范、提高管理水平、拓展发展空间的支柱保障：如何将有限的资本覆盖尽可能多的风险资产，达到资产多样化、效益化；如何在管理决策的执行过程中实现每一分资本的收益最大化；如何在面临投资多项选择的时候挑选最佳项目，便成为资本管理更深层次的意义所在，这些都将是我行今后应当着重研究的重要课题。 资本管理的成功典范
**农商行信息科技三年发展战略规划 随着经济全球化的发展和各商业银行为加速向现代商业银 行转型步伐的加快，银行业的竞争更趋激烈。**农村商业银行面 临前所未有的机遇和挑战。要大力推进金融服务创新,要为农业 和农村经济的发展提供强有力支撑,要迎头赶上现代化银行发展 的潮流，必须提供强有力的科技保障。为进一步提升未来我行的 整体竞争力，根据我行发展规划纲要，结合全省农信科技信息化 发展的实际需要，编制本规划。 、、**农商行未来三年信息化建设的指导思想、基本原则 和主要目标 （一）、指导思想。 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实 科学发展观。以银监部门《商业银行信息科技风险管理指引》和省联社科技科技信息考核的要求为纲领，围绕发展农村经济、服务“三农”，准确定位我行服务县域经济，立足成为**人自己的银行 的方向，充分利用现代信息技术促进和保障我行改革与发展，推 动我行业务创新，建立现代化银行经营、服务、管理和监督的技 术保障体系与决策支持体系，全面提升我行的核心竞争能力。 （二）、基本原则 1、坚持持续发展原则。努力把握业务发展与科技建设之间 的内在联系与互动规律，使信息化建设与我行改革发展相适应， 充分利用信息技术推动我行业务创新和流程再造，从组织与制度
上保证业务和科技的协调发展。 2、坚持创新和推广相结合的原则。要深入实施IT治理战略，把加快新业务系统、新金融服务机具推广和增强自主创新能力作 为信息化发展的战略基点，坚持开发与推广、引进、消化、吸收相结合，切实加强基础研究，重视原始性创新，不断提高自主创新 能力。 3、坚持安全运营原则。以银监部门《商业银行科技信息风险管理指引》和省联社关于防范科技风险的要求为指导思想，要加 大安全风险评估、科技信息内外部审计和监控指标体系建设力度，提高安全技术水平，提供安全、稳定的银行服务。 、、、、主要目标 **农商行未来三年信息化建设的主要目标为：逐步完善现代 信息科技体系，实现业务品种多元化、服务个性化、渠道网络化、经营管理信息化和金融监管现代化，建立满足我行发展需要的科 学的制度体系及安全防护体系，经营管理水平、服务质量和业务 创新能力、竞争能力得到全面，在全省科技工作考核中名次明显 提高。 二、**农商行信息化建设的方向和重点 (一)、加强科技治理，提高信息化管理水平。 1、对科技信息组织、科技人力资源合理配置，以服务为导向、面向业务、分工明确、协作紧密、运作高效，满足我行改革和业务发展要求，适应建设现代金融企业发展步伐，合乎监管要求的信
XX市商业银行发展战略研究报告思路框架 1.诊断部分 a)制度诊断 i.股权结构分析 1.是否一股独大还是股权结构多元化 2.有无存在弊端 ii.公司治理状况分析 1.三会的相互制衡作用是否有效发挥 2.董事会和经理层的权限划分是否合理 3.董事会对高管的监管与制衡状况 4.董事会在对公司未来发展战略的有效把握方面的状况 b)运营诊断 i.信贷管理考察 1.新贷款的损失率测算 a)评估所需资料 ?乌商行近3年的信贷纪录及分析报告（银行提供） ?乌商行的客户结构（专家访谈、银行提供） ?全国与新疆地区的宏观经济环境数据及乌商行当地的宏观经济 环境数据（项目小组收集） b)测算结果： ?乌商行保持现有做法的前提下，未来的新贷款损失率 2.评估测算信贷风险的方法 a)评估所需的资料： ?乌商行现有的风险测算方法（乌商行提供+专家访谈） ?外部最佳实践(目标外部参照由项目小组及乌商行协商确定，项 目小组将负责外部参照银行的研究）
b)评估结果： ?乌商行的信贷风险测算方法与最佳实践的差距 3.信贷流程分析（结合组织结构） a)评估所需的资料： ?乌商行现有的信贷流程与信贷组织（乌商行提供+专家访谈） ?外部最佳实践(目标外部参照由项目小组及乌商行协商确定，项 目小组将负责外部参照银行的研究） b)评估结果： ?乌商行的信贷流程与组织与最佳实践的差距，并进行优先排序 4.考核呆帐准备金和清收做法 a)根据贷款五级分类方法，了解各类贷款的数量及在总贷款中的比重 b)评估当前的贷款清收流程 c)估算所需的准备金水平 d)对照最佳做法，比较当前贷款清收流程与最佳做法的差距 e)初步量化在实行改进后所能获得的额外收益 ii.运营经营业绩评估 1.乌商行总体经营业绩状况 a)评估所需的资料： ?乌商行2000-2002年的财务数据（乌商行提供） 1.成本收益比 2.员工生产率 ?乌商行前后台员工的数量 (乌商行提供+专家访谈） b)评估结果： ?乌商行总体业绩评价，及乌商行的改进重点 2.银行运营绩效支持因素的可持续性 a)分支机构 ?–人均成本
整理人 尼克 2020年农商银
附件： “金融改革创新年、经济转型服务年”活动 实施方案 开展“金融改革创新年、经济转型服务年”活动（以下简称“金融两年活动”），既是深化我市改革创新、落实稳健货币政策和金融支持实体经济发展信贷政策的有效载体，又是推进临海市“浙江省金融创新示范市”和“浙江省农村金融改革试验先行区”创建，促进临海经济社会健康发展的重要举措。为确保“金融两年活动”顺利开展，特制定本实施方案。 一、“金融两年活动”目标 以科学发展观为指导，认真贯彻稳健货币政策，积极围绕“三大示范区”建设和千年古城新崛起战略，不断深化我市金融创新，切实增强对实体经济的金融服务，力争本年度实现三个高于，即全市新增贷款高于62亿元、中小微企业和涉农贷款增量高于去年。 二、“金融两年活动”主要内容 （一）持续推进“四项改革创新”，深入开展“金融改革创新年”活动。 一是持续推进金融体系改革创新。切合临海实体经济特
别是小微企业实际，结合自身特点，持续推动我市金融组织体系和服务体系的创新改革。国有、股份制商业银行要在进一步加强基层网点建设、合理机构布局的基础上，探索设立依托商圈、产业集群的专营网点，探索设立综合业务分离、功能相对专一的专司小微金融服务的专营网点，探索设立专业经营、单独考核的离行式专营机构，做精做强小微企业金融服务。城市商业银行要加强网点布局设置，深耕小微金融服务。农商银行要进一步深化发展，积极创造条件做好跨区域设立分支机构等，进一步提升服务功能和发展空间。邮储银行要进一步增强社区服务、农村服务和小微企业服务功能，提升服务小微企业的能力。村镇银行要加快发展步伐，并做好中心镇分支机构延伸。 二是持续推进金融产品和服务改革创新。广泛吸纳、不断研发、持续推进金融产品和服务的改革创新。要切合多层次、多元化的信贷产品和金融服务需求，结合各银行业金融机构的特点，先行先试，研发新品、增量扩面、创造出特色品种和品牌，破解实体经济融资难题。要拓展同业合作类贷款品种，支持我市基础设施建设和产业转型升级；推进抵质押品创新，促进海洋经济加快发展；扩大权利类贷款运用，破解战略性新兴产业和绿色企业的资金制约瓶颈；发展信用贷款，不断扩大中小微企业信贷覆盖面；活化农村存量资产，
国有商业银行的现代化发展战略(一) 中国加入WTO之后，中国的银行业在五年之后将要全面开放。国有商业银行必须尽快制定21世纪的现代发展战略，善于抓住机遇，勇于迎接挑战，奋力加快发展，努力把国有商业银行建成现代化的商业银行。笔者认为，21世纪国有商业银行的现代化战略应包括下述"十化"的内容。 一、产权股份化 21世纪中国的市场经济体制会逐渐完善，国有商业银行必须按照国际惯例进行改革，转变为真正的商业银行。真正的商业银行不是执行政府经济政策的工具，而是在合法经营基础上追求利润的金融企业；然而目前的国有商业银行承担着繁重的政策性任务。真正商业银行是责任有限的股份公司，而不是特殊类型的政府独资企业；独资企业不可能真正做到政企职能分开。中国加入WTO之后，国有商业银行必须转变为真正的商业银行，其根本出路在于实行股份化改造。鉴于中国市场经济体制发育尚不健全，为了保持国家对宏观经济的调控力度，国有商业银行的股份化履行必须采取国家资本控制的形式。国家资本可以采取二种不同的控股形式：l、绝对控股，国有股占整个商业银行股本的50％以上。2、相对控股，国有股在整个商业银行总股本中虽然不足50％，由于股权分散，国有股仍然处于控股地位。股份化改造之后的商业银行必须健全法人治理结构，明确董事会、监事会、行长（总经理）之间相互制衡的职责。董事会的职责是制定银行的目标和政策，
挑选和聘任高级管理人员，设立各种委员会或附属机构，监督银行业务经营活动等。监事会的职责是代表股东大会对银行全部经营管理活动进行监督和检查。行长（总经理）的职责是执行董事会的决定，负责组织、实施、管理、协调银行的业务经营活动。 二、员工知识化 21世纪是知识经济时代，商业银行的员工必须是知识化的员工。当前的国有商业银行的员工队伍的素质与商业银行的要求存在着很大的差距，必须牢固树立"人才是第一资本"的观念，将整体性人才资源开发作为一项重要战略任务来抓，真正形成"尊重知识、尊重人才"的良好风尚，创造人尽其才、人才辈出的良好环境。建立和完善竞争择优、发现人才。培养人才、使用人才和激励人才的机制，真正做到不拘一格选人才，继续实施"百千万人才工程"，努力培养和造就一大批既懂国内业务、又懂国际业务，具有丰富知识、决策能力、指挥能力、协调能力、管理能力和创新能力的中级、高级管理人才。 必须切实抓好员工教育包括素质教育、技能教育和终生教育，改进教育方式，坚持多层次和多样性的原则，脱产与不脱产相结合，定向与定量相结合，短期与长期相结合，注重实效。鼓励员工尤其是中高级管理人员获得多个专业证书和专业技术职务任职资格。鼓励员工在实践中提高技能、创造经验。 三、市场营销特色化 21世纪商业银行的市场营销是特色营销，商业银行必须根据其内部条
农村商业银行发展建议 Prepared on 22 November 2020
农村商业银行发展的几点建议近几年来,由农村信用社改组成立的农村商业银行作为农村金融的主力军，被赋予了支持“三农”的历史使命，承担着农村金融服务的职责，建设社会主义新农村是农村商业银行的一项重要任务。但是，由于农村商业银行是在农村信用社的基础上组建起来的，其内部制度和外部政策环境都带有深厚的农村信用社痕迹，面临着诸多与股份制商业银行制度不相适应的困境和约束，阻碍了农村商业银行的长远发展。农村商业银行面对金融市场的不断开放，如何应对日趋激烈的金融业竞争，克服自身弱势，在竞争中寻求生存与发展，已成为农村商业银行迫切需要探索和解决的问题。对此，笔者结合工作提出以下建议： 一、健全内控机制，强化统一法人治理结构 农村商业银行要严格按照现代金融企业的要求来构建公司治理结构，同时要更多地关注利益相关者的利益，不仅要考虑公司价值的最大化，更要注重银行本身的安全和稳健运行。要强化内部治理机制的完善，通过内部管理控制机制优化银行的治理行为。要完善公司治理结构，真正形成以董事会为核心，由监事会、经理人等共同构成，各司其职，相互制约的银行公司治理架构。同时，要建立健全各项内部控制制度，明确每一项业务的规定程序和手续，
使业务有章可循，有据可依，通过制度的有效运作提高业务开展的透明度，切实防范可能产生的各种风险。 二、协调商业化经营与政策性支农，积极服务新农村建设 “改制不改向”是农信社改革的基本原则，这就要求改革后的农村商业银行在走商业化道路的同时，也要承担政策性支农的职能。作为以盈利为主要经营目标的企业，农村商业银行一定要确立正确的经营目标，其经营业务要与农村经济的发展相结合，积极寻求政策和市场的最佳结合点，通过支农业务的创新与发展来促进其经营管理水平的提高，更进一步地促进支农业务的发展壮大，最终建立一种自身经营管理和支农业务相互依存、相互促进、协调发展的良性循环机制，从而实现支农的社会效益与自身经济效益的“双赢”。 三、优化资产结构，提高信贷资产质量 农村商业银行贷款的决策要由经验决策向科学化、民主化转变，力求做到定性、定量分析，为贷款项目提供必要性、安全性、效益性的科学依据；要抓住由原来的多级法人转化为一级法人的有利时机，实现贷款管理由粗放式管理转向集约式管理，同时贷款监督由单项静态监测转向动态全方位监测；要实施审贷分离，发挥制约机制；借贷方
2018年农村商业银行三年发展战略规划 2018年10月
目录 一、发展愿景 (5) 二、假设条件 (5) 三、战略举措 (6) （一）经营特色化 (6) 1、“新三农”金融战略 (6) （1）优化渠道，立体化覆盖 (6) （2）丰富产品，差异化发展 (7) （3）加强指导，倾斜化考核 (7) （4）整合资源，多样化对接 (7) 2、大众金融战略 (7) （1）推进物理网点二次转型 (7) （2）加快中间业务发展速度 (8) （3）打造财富管理体系品牌 (8) （4）推动信用卡业务稳健发展 (8) （5）做好客户分级营销管理 (9) （6）强化消费者权益保护工作 (9) 3、“商行+投行”金融战略 (10) （1）树立“投贷联动”服务思维 (10) （2）打造专业金融服务团队 (10) （3）加大特色产品创新力度 (10) （4）坚持分类指导特色经营 (10) （5）强化考核机制引领发展 (11) 4、大资管金融战略 (11) （1）建立客户营销维护机制 (11) （2）保持投资策略稳健科学 (11) （3）搭建专营事业部门 (12)
（5）打造高素质业务团队 (12) 5、多元化金融战略 (12) （1）制定多元化实施路线图 (12) （2）强化业务联动能力建设 (13) （3）提升全面风险管理能力 (13) 6、金融互联网战略 (13) （1）加强行业研判和整体谋划布局 (13) （2）构建线上线下一体化服务体系 (14) （3）加快互联网产品创新 (14) （4）不断完善风险防范手段 (14) （二）管理精细化 (14) 1、内控强化战略 (14) （1）制度建设 (14) （2）柜面运营 (15) （3）财务管理 (15) （4）审计稽核 (15) （5）安全保卫 (16) 2、风险管理战略 (16) （1）规划资本管理 (16) （2）实施新资本协议 (16) （3）信用风险管理 (16) （4）操作风险管理 (17) （5）市场风险管理 (17) （6）流动性风险管理 (17) （7）声誉风险管理 (18) 3、科技引领战略 (18) （1）持续深化数据治理 (18) （2）夯实基础设施建设 (18)
论商业银行发展的战略方向文档 On the strategic direction document of the development of commercial banks 编订：JinTai College
论商业银行发展的战略方向文档 小泰温馨提示：调查报告是反映对某个问题、某个事件或某方面情况调查研究所获得的成果的文章。调查报告是宣传唯物论和辩证法、坚持实事求是思想路线的有力武器，历来被无产阶级革命家所重视。本文档根据调查报告内容要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。 21世纪是知识经济与新金融时代,国际银行业最为引人注目的特征是银行业并购事件层出不穷,数量之多,斥资之巨,规模之大.形成了席卷全球的银行并购浪潮,并涌现出了一大批国际银行业的"超级巨无霸"式的金融机构.打破了对银行业经营地域的限制和分业管制,实行银行,证券,保险,信托混合经营,反映了现代商业银行的业务逐步向全能化,国际化,规模化,新技术化发展趋势.本文阐述了商业银行作为现代金融企业,其整合和购并的动因和目标是多元化,购并这一过程的顺利进行需要有一个良好的制度环境给予支持.分析了我国商业银行的现状.提出我国银行业并购的做法和建议:进行国有独资商业银行的内部整合;进行国有独资商业银行的之间的并购;进行国有独资商业银行与股份制银行之间的并购;进行中国银行业对外资银行的并购;进行银行业对非银行金融机构的并购.
一、国内外银行业的购并概况介绍 自20世纪70年代布雷顿森林体系崩溃后,国际货币格局 发生了巨大的变化,同时金融市场动荡加剧,国际上金融衍生工具剧增,使各国银行业经营风险日益増大,竞争趋于白热化.尤 其是90年代以来,国际银行业呈现出并购的发展趋势.如:东京银行与三菱银行并购案（1996年）,大通银行与化学银行并购 案（1996年）以及瑞士银行与瑞士联合银行并购案（1997年）都曾轰动一时.1998年4月先后花旗银行与旅行者集团达成合 并协议,组成全球最大的金融服务企业,随后全美排名第五的美洲银行又与排名第三的国民银行合并,与此同时,第一银行又与第一芝加哥银行合并成为美国第五大银行.1999年8月,日本 兴业银行,第一劝业银行和富士银行合并后,成为1999年全球 资产排名第一的银行.XX年9月大通集团与摩根财团合并.XX 年5月花旗银行同墨西哥国民银行合并.据统计,80年代全球 的银行并购案只有1000件左右,总金额约500亿美元;而1995年,世界金融业并购案多达4100件,涉及的金额达2500亿美元;1996年,金融业并购案比1995年又增加100多件;1998年,全世界的公司并购价值达2.4万亿美元,银行业在并购交易额 中占第一位.从XX年下半年开始,经济衰退,更加促使银行加大并购的力度,以消化风险.今年世界前25位的银行总资产占
2018年农村商业银行三年发展战略规划 一、本行的发展规划 (3) （一）资本管理规划 (3) 1、加强资本规划管理 (3) 2、加大资产结构调整力度 (3) 3、优化资本补充方式 (4) 4、健全内部资本充足评估机制 (4) 5、建立资本压力测试体系 (4) （二）业务发展规划 (4) 1、公司银行业务 (6) （1）持续深耕中小企业市场 (6) （2）大力开展优质客户营销 (6) （3）不断深化与政府合作关系 (6) （4）积极推进公司业务转型 (7) （5）进一步优化营销服务体系 (7) 2、零售银行业务 (7) （1）提高零售业务的市场占有率 (7) （2）积极开展零售银行产品创新 (8) （3）加快构建家庭金融服务模式 (8) 3、“三农”金融业务 (9) 4、自营资金与理财业务 (10) 5、外汇业务 (11) （1）加强业务营销 (11) （2）加强业务创新 (11) （3）强化同业合作 (12) 6、电子银行业务 (12) （1）进一步健全电子银行渠道产品体系 (12)
（2）丰富银行卡种类，营造良好的刷卡消费环境 (12) （3）加强创新，大力发展互联网金融业务 (13) （4）优化调整电子银行渠道资源配置 (13) （三）风险管理规划 (14) 1、尽快完善风险治理架构 (14) 2、大力加强信用风险管理 (14) 3、有序推进市场风险管理 (15) 4、探索开展操作风险管理 (15) 5、改善风险管理内部环境 (16) （四）人才发展规划 (16) （五）信息科技规划 (18) 1、健全信息科技治理体系，提升信息科技治理能力 (18) 2、加强信息科技平台建设，巩固完善技术支撑体系 (18) 3、加强信息科技风险管理，提升科技风险防控能力 (19) 4、加强科技管理工作，提高信息科技管理水平 (19) 二、拟定计划的假设条件及实施计划拟采用的方式、方法或途径 . 20 （一）拟定计划所依据的假设条件 (20) （二）实现计划拟采用的方式、方法或途径 (20) 三、业务发展计划与现有业务的关系 (21)
农村商业银行的市场定位和发展战略 摘要：本文以农村商业银行的市场定位和发展战略为重点进行阐述，以商业银行中的客户定位，农村商业银行的业务定位为依据。从业务发展战略，客户发展战略，人力资源发展战略等几方面进行深入探讨，旨意在于为后续相关研究的分析提供一定的参考条件。 关键词：农村商业银行；市场定位；发展战略 引言：基于我国经济体系的不断改革，其中农村经济的改善也受到越来越多人的重视，许多农村信用社也已经改变成了农村商业银行，与现代商业银行共同进步，同时对于整个农村的发展来说，起到了统筹城乡发展的作用。由于金融行业的在市场上面对越来越多的竞争，农村商业银行必须明确自身在市场上的定位与发展战略。 1.我国农村商业银行的市场定位 1.1商业银行中的客户定位 农村商业银行的建设与社会经济发展体系的改革是息息相关的，其被包含在我国农村金融体系当中。从客户角度分析来看，商业银行的目的是为县城经济提供资金保障，牵引着中小型企业的经济发展，同时也为规定范围内的国家重点企业提供一定的经济支持。商业银行的首选合作伙伴是那些大型企业重点客户，其次也致力于为
新型建设行业稳定在市场的地位提供一定的经济支持[1]。如果存在个人客户，就会将收入相对稳定的客户作为重点服务客户，并且尽量保持与客户达成长期合作的关系，进而保证客户的选择性。 1.2农村商业银行的业务定位 农村商业银行的业务定位实际上是不断发展金融产品，结合农村商业银行的实际情况来看，要将传统业务作为发展基础，利用更合理的服务与营销，实现三农政策，帮助中小型企业获取一定的市场优势，扩增中间业务水平，进一步发展投资银行等业务。要想实现贷款营销管理就必须在遵循盈利性的基础上进行，保证银行即能扩展业务还能收获一定的经济效益。商业银行在进行贷款业务时，必须将监督与审核工作做到位，降低信用风险的出现率，强烈抵制不良贷款现象的出现，提高贷出款项的安全程度，从而将商业银行可能出现的风险降到最低。银行内部应该重点推广个人理财业务商品，致力于为客户提供更优质的服务，在农村范围内搭建具有可靠性的理财平台。 2.我国农村商业银行的发展战略 2.1业务发展战略 在农村商业银行的具体发展过程中，要想将贷款业务做到被大众熟知，提高客户对农村商业银行的信任程度，就应该以吸引用户关注度为前提，为贷款营销业务创设一个优质的外部环境[2]。另外贷
商业银行战略管理理论与实践 近年来，随着我国商业银行改革的不断深入，战略规划被广泛 应用于商业银行的经营管理工作中。笔者认为：商业银行所需要的各种策划和持续不断进行的各种资源的组织和配置活动，就是战略规划。换角度而言，商业银行战略规划就是将银行的发展愿景和目标，通过系统化的规划方法，形成商业银行经营方向的具体指导目标，并通过在商业银行不同层面的沟通和协作，在商业银行各层面形成一个有共识的战略行动纲领。 一、商业银行战略与战略规划 商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度 上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦 被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银
行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。 非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何 成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。 二、商业银行战略规划的制定 商业银行战略规划是本行战略愿景的体现 和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略
新形势下城市商业银行的发展战略定位与管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
新形势下我国城市商业银行的发展战略定位与管理一、战略及战略管理的理论分析 “战略”一词源于希腊语“strategos”，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。自20世纪60年代后，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。但之后企业战略的概念众说纷纭，形成了所谓的理论“丛林”。其中1980年前后波特提出的竞争战略理论，以及受波特理论的影响，在20世纪90年代形成的资源学派（resource-based view）最具影响力。 按照Gerry Johnson和Kevan Scholes的说法，战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望；也可以广义地表述为组织应遵循的发展方向和为组织实现具体战略目标而需要采取的各种行动。从研究的角度来看，企业战略分为公司层面战略（Corporate-level strategy）和业务单位战略（business unit strategy）两个层次。公司战略关注的是公司的整体战略目标和活动范围及如何管理各个战略业务单位（SBU）来创造企业价值的问题（porter，1987）。业务单位战略（business strategy）主要关注企业经营的各个业务单位如何获取竞争优势、识别和创造市场机会、产品和业务创新，从而达到公司所设定的目标。 战略管理是对战略各层次所涉及问题动态的系统化组织和决策管理，包括战略定位、战略选择、战略实施三个层次。战略定位（strategy position）的目的是在了解组织所处环境状况、组织能力及组织利益相关方期望基础上，明确影响组织现状和未来的主要因素。战略选择（strategy choices）是指了解公司层面战略和业务单位战略的制定基础，并识别未来战略的发展方向和方法。战略实施（strategy into action）则是确保
2018年农村商业银行三年发展战略规划 （2018~2020） 2018年1月
目录 一、本行的发展规划 (5) （一）两大核心目标 (5) 1、核心业绩目标 (5) 2、“互联网+金融”模式目标 (5) （二）围绕一个定位、打造两个核心力 (6) 1、核心定位：做小、做精、做强、做大 (6) 2、打造核心竞争力 (6) 3、培育核心凝聚力 (7) （三）努力推动“一体两翼三步走出去”发展战略 (7) 1、一体战略：本土精耕细作 (7) 2、两翼之一：地面稳健走出去战略 (8) 3、两翼之二：空中跨越走出去战略 (8) 4、遵循三步走计划，积极推动战略实施 (9) （四）积极实施六大战略举措，全面提升业务、风控、计财、运营、科技和人力六大能力 (9) （五）打造“互联网+金融”新模式 (10) 1、电商服务平台 (10) （1）平台定位 (10) （2）平台模式 (11) （3）发展策略 (11) （4）推进计划 (12) 2、非金融服务平台 (12) 3、小企业服务平台 (14) 4、金融服务平台 (15) 5、同业服务平台 (17) 6、异业合作平台 (19) 二、拟定计划所依据的假设条件及实施计划拟采用的方式、方法或途
径 (20) （一）拟定计划所依据的假设条件 (20) （二）实现计划拟采用的方式、方法或途径 (21) 1、系统提升业务能力，提高客户细分、产品创新、营销升级和渠道优化等方面的水 平 (21) （1）建立科学的客户分类体系 (22) （2）建立科学的产品管理体系 (23) ①建立多层次的产品创新体系 (23) ②建立规范的产品管理体系 (24) （3）发展以社会化营销为核心的多元化营销体系 (24) ①重点打造社会化营销体系 (24) ②创新其他营销模式 (26) ③提升营销技能 (26) ④推进品牌建设与品牌营销 (27) （4）构建协同的多层次服务渠道 (27) ①建立以网点为核心的基层服务渠道 (27) ②通过设立支行和办事处延伸物理服务范围 (27) ③建立空中全方位服务渠道 (28) ④渠道优化和拓展计划 (28) 2、构建全面风险管理体系，建立全面、系统、可控的风险管理体系 (29) （1）建立全面风险管理体系 (29) （2）构建完善的全面风险管理组织架构 (29) （3）构建相对完善的风险管理理念和文化 (29) （4）逐步完善风险管理制度，加强内控管理能力 (30) （5）逐步建立和完善风险技术 (30) 3、逐步提升资产负债和财务管理能力 (30) （1）加强资产负债结构管理 (30) （2）提升流动性及FTP管理能力 (30) （3）逐步提高全面预算管理能力 (31)
（发展战略）商业银行中间业务发展问题及战略研究
商业银行中间业务发展问题及战略研究 我国商业银行中间业务起步晚,收入比重低,品种少,创新能力不足,服务收费不合理。加入WTO后,中外银行的激烈竞争促使我国商业银行于发展中间业务上必须尽快提高认识,完善组织管理,强化产品开发,实施有效市场营销,优化服务手段,完善人才培养机制,调整收费标准,防范市场风险。 中图分类号:F830.3文献标识码:A文章编号:1003-7217(2004)03-0031-04壹、我国商业银行中间业务发展现状及存于的问题 (壹)我国商业银行中间业务现状 近几年,国内银行业的竞争日趋激烈,传统的商业银行业务所能带来的利润越来越小,为寻求和扩大盈利空间,各商业银行将目光投向了中间业务。据了解,我国四大银行2002年中间业务占其全部收益比重分别为:中国银行约17%、中国建设银行约8%、中国工商银行约5%、中国农业银行约4%。但因我国银行中间业务起步较晚,发展不快,不仅业务量占总收入的比重偏低,而且品种较少,仅仅限于结算、代理收费等劳动密集型产品。而技术含量高的资信调查、资产评估、个人理财、期货期权以及衍生工具类于我国才刚刚起步,有的基本没有开展。目前,我国各商业银行已经开展的中间业务大约有260余个品种,可是,其中有相当壹部分是不收费的,例如邮寄对帐单、代发工资、银证转帐等业务均不收费。 (二)我国商业银行中间业务发展存于的问题 和西方商业银行发达的中间业务相比,我国银行中间业务无论于规模仍是质量
等方面均存于许多问题,主要体当下: 1.绝对收入额及其占营业收入的比例偏低 表12001年四大国有商业银行中间业务收入比较单位:亿元 ─────────────────────────────── 工商银行农业银行中国银行建设银行合计 ─────────────────────────────── 中间业务 26.169.6652.4632.28120.56 收入 营业收入 746.6496.57403.59595.312242.07 净额 中间业务 净收入占3.51.95135.425.38 比例 ─────────────────────────────── 注:中国银行中间业务净收入中其他营业收支净额(含汇兑损益)为25.2亿元,建设银行其他营业收支净额(含汇兑损益)为3.2亿元。 从表1中见出,除中国银行因历史原因外汇业务收入较大导致其中间业务的业