百安居
装饰材料分类（1）：
装饰材料分为两大部分：一部分为室外材料，一部分为室内材料。
室内材料再分为实材、板材、片材、型材、线材五个类型。
实材也就是原材，主要是指原木及原木制成的规方。常用的原木有杉木、红松、榆木、水曲柳、香樟、椴木，比较贵重的有花梨木、榉木、橡木等。在装修中所用的木方主要由杉木制成，其他木材主要用于配套家具和雕花配件。在装修预算中，实材以立方为单位。
板材主要是把由各种木材或石膏以及聚氨酯（PU）加工成块的产品，统一规格为1220毫米×240毫米。常见的有防火石膏板（厚薄不一）、三夹板（3毫米厚）、五夹板（5毫米厚）、九夹板（9毫米厚）、刨花板（厚薄不一）、复合板（20毫米厚），然后是花色板，有水曲柳、花梨板、白桦板、白杉王、宝丽板等，其厚度均为3毫米，还有是比较贵重一点儿的红榉板、白榉板、橡木板、柚木板等。在装修预算中，板材以块为单位。
片材主要是把石材及陶瓷、木材、竹材加工成块的产品。石材以大理石、花岗岩为主，其厚度基本上为15—20毫米，品种繁多，花色不一。陶瓷加工的产品，也就是我们常见的地砖及墙砖，可分为六种：一是釉面砖，面滑有光泽，花色繁多；二是耐磨砖，也称玻璃砖，防滑无釉；三是仿大理石镜面砖，也称抛光砖，面滑有光泽；四是防滑砖，也称通体砖，暗红色带格子；五是马赛克；六是墙面砖，基本上为白色或带浅花。
木材加工成块的地面材料品种也很多，价格以材质而定。其材质主要为：梨木、樟木、柞木、樱桃木、椴木、榉木、橡木、柚木等等，在装修预算中，片材以平方米为单位。
型材主要是钢、铝合金和塑料制品。其统一长度为4米或6米。钢材用于装修方面主要为角钢，然后是圆条，最后是扁铁，还有扁管、方管等，适用于防盗门窗的制作和栅栏、铁花的造型。铝材主要为扣板，宽度为100毫米，表面处理均为烤漆，颜色分红、黄、蓝、绿、白等。铝合金材主要有两色，一为银白、一为茶色，不过现在也出现了彩色铝合金，它的主要用途为门窗料。铝合金扣板宽度为110毫米，在家庭装修中，也有用于卫生间、厨房吊顶的。塑料扣板宽度为160、180、200毫米，花色很多，有木纹、浅花，底色均为浅色。现在塑料开发出的装修材料有配套墙板、墙裙板、门片、门套、窗套、角线、踢脚线等，品种齐全，在修预算中型材以根为单位。
线材主要是指木材、石膏、金属、聚氨酯（PU）加工而成的产品。木线种类很多，长度不一，主要由松木、梧桐木、椴木、榉木等加工而成。其品种有：指甲线（半圆带边）、半圆线、外角线、内角线、墙裙线、踢脚线，材质好点儿的如椴木、榉木，还有雕花线等。宽度小至10毫米（指甲线），大至120毫米（踢脚线、墙角线）。石膏线分平线、角线两种，铸模生产，一般都有欧式花纹。平线配角花，宽度为5厘米左右，角花大小不一；角线一般用于墙角和吊顶级差，大小不一，种类繁多。除此之外，还有不锈钢、钛金板制成的槽条、包角线等，长度为2.4米。在装修预算中，线材以米为单位。
接下来是墙面或顶面处理材料，它们有308涂料、888涂料、乳胶漆等。然后软包材料，各种装饰布、绒布、窗帘布、海棉等，还有各色墙纸，宽度为540毫米，每卷长度为10米，花色品种多。
再就是油漆类。油漆分为有色漆、无色漆两大类。有色漆有各色酚醛油漆、聚安酯漆等；无色漆包括酚醛清漆、聚安酯清漆、哑光清漆等。在装修预算中，涂料、软包、墙纸和漆类均以平方米为单位，漆类也有以桶为单位的。
同时，自90年代起聚氨酯（PU）的新兴，PU装饰建材如今已经在装饰建材中独挡一面。PU建材已经逐渐代替了石膏水泥等装饰材料！目前主流的PU建材有线板、饰花、灯盘、文化石、背景墙、罗马柱等.
家装材料分类（二）
一般家庭装饰装修材料可分为墙体材料、地面材料、装饰线、顶部材料和紧固件、连接件
及胶粘剂等五大类别。
一、墙体材料及其选择
墙体材料常用的有乳胶漆、壁纸、墙面砖、涂料、饰面板、墙布、墙毡等。
1、壁纸。
市场上壁纸以塑料壁纸为主，其最大优点是色彩、图案和质感变化无穷，远比涂料丰富。选购壁纸时，主要是挑选其图案和色彩，注意在铺贴时色彩图案的组合，做到整体风格、色彩相统一。
2、涂料
家庭装修常用的涂料主要有以下几类：
(1)低档水溶性涂料：常见的是106和803涂料。
(2)乳胶漆：目前市场上常见的立邦漆，分高、低档两种。高档的有丝得丽（立邦漆）、进口ICI（多乐士）、进口GPM马斯特乳胶漆。这类漆特点是有丝光，看着似绸缎，一般要涂刷两遍。低档的有美时丽，时时丽等，这类漆不用打底可直接涂刷。立邦漆遮盖力强，色泽柔和持久，易施工可清洗。立邦漆的选择，可根据个人喜爱、房间的采光、面积大小等因素来选。
(3)多彩喷涂：多彩喷涂是以水包油形式分散于水中，一经喷涂可以形成多种颜色花纹，花纹典雅大方，有立体感。且该涂料耐油性、耐碱性好，可水洗。
(4)膏状内墙涂料（仿瓷涂料）：仿瓷涂料优点是表面细腻，光洁如瓷，且不脱粉、无毒、无味、透气性好、价格低廉。但耐温、耐擦洗性差。
3、饰面板：
内墙面饰材有各种护墙壁板、木墙裙或罩面板，所用材料有胶合板、塑料板、铝合金板、不锈钢板及镀塑板、镀锌板、搪瓷板等。胶合板为内墙饰面板中的主要类型，按其层数可分为三合板、五合板等，按其树种可分为水曲柳、榉木、楠木、柚木等。内墙饰面板现在也正在流行自然化。
4、墙布（墙纸）:常用的有无纺贴墙布和玻璃纤维贴墙布。
5、墙面砖:：家庭装修中，经常用陶瓷制品来修饰墙面、铺地面、装饰橱卫。陶瓷制品吸水率低，抗腐蚀，抗老化能力强。瓷砖品种花样繁多，包括釉面砖、斑釉砖、白底图案砖、通体砖等。
二、地面材料
地面材料一般有：实木地板、复合木地板、天然石材、人造石材地砖、纺织型产品制作的地毡、人造制品的地板（塑料）。
1、实木地板
实木地板是木材经烘干，加工后形成的地面装饰材料。它具有花纹自然，脚感好，施工简便，使用安全，装饰效果好的特点。
2、复合地板
复合地板是以原木为原料，经过粉碎、填加粘合及防腐材料后，加工制作成为地面铺装的型材。
3、实木复合地板
实木复合地板是实木地板与强化地板之间的新型地材，它具有实木地板的自然文理、质感与弹性，又具有强化地板的抗变形、易清理等优点。
4、地砖
地砖是主要铺地材料之一，品种有通体砖、釉面砖、通体抛光砖、渗花砖、渗花抛光砖。它的特点是：质地坚实、耐热、耐磨、耐酸、耐碱、不渗水、易清洗、吸水率小、色彩图案多、装饰效果好。
5、石材板材
石材板材是天然岩石经过荒料开采、锯切、磨光等加工过程制成的板状装饰面材。石材板材具有构造致密，强度大的特点，具有较强的耐潮湿、耐候性。
6、地毯
地毯具有质感柔软厚实，富有弹性，并有很好的隔音，隔热效果。
地面材料一般有：实木地板、复合木地板、天然石材、人造石材地砖、纺织型产品制作的地毡、人造制品的地板（塑料）。
1、实木地板
实木地板是木材经烘干，加工后形成的地面装饰材料。它具有花纹自然，脚感好，施工简便，使用安全，装饰效果好的特点。
2、复合地板
复合地板是以原木为原料，经过粉碎、填加粘合及防腐材料后，加工制作成为地面铺装的型材。
3、实木复合地板
实木复合地板是实木地板与强化地板之间的新型地材，它具有实木地板的自然文理、质感与弹性，又具有强化地板的抗变形、易清理等优点。
4、地砖
地砖是主要铺地材料之一，品种有通体砖、釉面砖、通体抛光砖、渗花砖、渗花抛光砖。它的特点是：质地坚实、耐热、耐磨、耐酸、耐碱、不渗水、易清洗、吸水率小、色彩图案多、装饰效果好。
5、石材板材
石材板材是天然岩石经过荒料开采、锯切、磨光等加工过程制成的板状装饰面材。石材板材具有构造致密，强度大的特点，具有较强的耐潮湿、耐候性。
6、地毯
地毯具有质感柔软厚实，富有弹性，并有很好的隔音，隔热效果。
三、装饰线板
装饰线板包括檐口线脚、挂镜线、踢脚板、护墙板。
1、檐口线脚
在墙面与天花板交接部分，装饰檐口线脚具有过渡、衔接的作用。
2、挂镜线
挂镜线除了用做挂画、挂镜杠的功能外，还有与檐口线脚相同的作用。
3、踢脚板
安装踢脚板一者为了保护墙面，二者为了装饰的需要，它起到分隔地面和墙面的作用，使整个房间上中下层次分明，富有空间立体感。
4、护墙板
护墙板就是保护墙面，防止墙面被沾污，同时也使墙面显得更有层次，围护的氛围感也更强，客厅、餐厅宜装护墙板。
四、顶部材料
常用的吊顶材料有：木质三合板、纸面石膏板、装饰石膏板、塑料扣板，钻扣板和塑料有机透光板等。
其作用主要用：隔热、降温；掩饰原顶棚各种缺点；为了取得装饰效果和烘托气氛；卫生间里防止蒸汽侵袭顶棚、隐蔽上下水管。
1、PVC吊顶
PVC吊顶是以聚氯乙烯为原料，经挤压成型组装成框架再配以玻璃而制成。它具有轻、耐磨、耐老化、隔热隔声性好、保温防潮、防虫蛀又防火等特点。主要适用于厨房、卫生间。选购PVC材料时应造设备条件好，质量有保证的厂家的产品。
2、石膏板吊板
石膏吊顶装饰板是我国目前家装中应用最广的一种新型吊顶装饰材料，主要功能有：
(1).防潮石膏装饰板特别适用于卫生间、厨房的吊顶装饰。
(2).吸声石膏装饰板具有很强的防噪音功能。
(3).复合型石膏装饰板具有保温、隔热，又有装饰作用。
(4).纸面石膏板用途广泛，装饰作用强，适用于居室、客厅的吊顶。
3、矿棉板
矿棉板作为一种新型吊顶装饰材料，具有优良的吸声性能，可控制和调整混响时间，改善室内音质，改善室内音质、降低噪音；同时具有优良的耐火性能和轻盈、美观、保温、隔热等特点。
4、装饰灯具
室内灯具按固定形式可分为固定形式及移动式；按安装位置可分为顶灯、壁灯、地灯、台灯等。顶部灯又可分为吸顶灯、装饰吊灯、水晶灯、射灯、麻将灯等。
家庭装修材料的常规性选择
1、地面材料：地板（实木地板占七成（主要是水曲柳、柚木、另外还有橡木、枫木等）、复合型地板）地毯（羊毛占一半多、晴纶占1/4、其余的是全棉和真丝地毯）大理石、PVC地面砖、地砖、花岗岩。
2、墙面材料：涂料（中高档占八成以上）、墙纸、板类。
3、木材：水曲柳、榉木、柳安和柚木占七成以上，其余的是柞木、本松、白松等。
4、洁具：3000元左右的合资产品占八成，高、低档各占一成。
5、厨房料理台材料：大理石占七成、瓷砖和不锈钢材料各占一成半左右。
6、门窗材料：铝合金材料占五成、木料及塑钢材料各占二成半。
7、厨房设备：购买现成的组合式橱柜及料理台和自制的各占一半。
8、装饰线：木线条占七成多，其余的是石膏条和塑料条。
9、水嘴：注重款式和实用的各占三成、注重品牌和价位的各占两成。
1、地面材料：地板（实木地板占七成（主要是水曲柳、柚木、另外还有橡木、枫木等）、复合型地板）地毯（羊毛占一半多、晴纶占1/4、其余的是全棉和真丝地毯）大理石、PVC 地面砖、地砖、花岗岩。
2、墙面材料：涂料（中高档占八成以上）、墙纸、板类。
3、木材：水曲柳、榉木、柳安和柚木占七成以上，其余的是柞木、本松、白松等。
4、洁具：3000元左右的合资产品占八成，高、低档各占一成。
5、厨房料理台材料：大理石占七成、瓷砖和不锈钢材料各占一成半左右。
6、门窗材料：铝合金材料占五成、木料及塑钢材料各占二成半。
7、厨房设备：购买现成的组合式橱柜及料理台和自制的各占一半。
8、装饰线：木线条占七成多，其余的是石膏条和塑料条。
9、水嘴：注重款式和实用的各占三成、注重品牌和价位的各占两成。
选择装饰材料需要多方面考虑，其中以下几方面不能忽略：
一、经济合理的选材
(1) 就符合室内环境保护的要求，室内装饰材料都要用在室内，所以材料的放射性、挥发性要格外注意，以免对人体造成伤害。
(2) 应符合装饰功能的要求。大理石在家庭装修中一般用于入口玄关及客厅，客厅、卧室等公用区域选用木地板，厨房、洗手间、阳台等公用区域，可选用地砖、墙砖、通体砖材料，其优点是便于清理，卧室、儿童房选用地毯较为合适。
(3) 应符合整体设计思想。只有自己的总体思路、设想、爱好确定了，设计师才可能为你做出符合自己意愿的设计，购买材料时才能选择满意的装饰材料。
(4) 应符合经济条件。主要要考虑一次性投资能力，购买自己预算所能支付范围内的理想材料。
二、简易型装饰选材
(1)室厅：铺地板或地板砖，粘贴墙壁纸。顶棚施涂料或粘贴顶面纸，做顶角线、石膏线、踢脚线，装直板塑料窗帘盒，电线埋设，装平面开关和插座。
(2)浴厕：封管，改暗管，铺地砖，墙面贴瓷砖，吊顶，装脸盆，装喷沐浴设施。
(3)厨房：铺地砖，墙面贴瓷砖，改暗管，装热水器，抽油烟机，保留原操作台及原灶具架。
不包括阳台装修和室内大件陈设。此种装饰大约每平米费用为200-400元。
三、普通型装饰选材
(1)室厅：铺地板或陶瓷锦砖，墙壁施涂料，装护墙板，顶棚,喷涂料设石膏板、石膏线窗帘盒，电线埋设，装平面开关、插座，装路轨管射灯架，改装双窗结构，木板门改装合成革或木板包镶门，设木条挂镜线。
(2)浴厕：封管，改暗管，装毛巾架、镜台、梳妆台、铺地砖，墙面贴瓷砖，装彩色陶瓷脸仇及防潮灯、电暖炉、排风扇。
(3)厨房：铺地砖，墙面贴瓷砖，改暗管，装热水器、抽油烟机、不锈钢灶具，改装操作台或装灶具柜，装壁橱及排风扇、类具，隔断柜橱。
(4)阳台：地面铺缸砖，护栏装饰，封窗。
四、豪华型装饰选材
(1)室厅：铺高级木质拼合地板或铺羊毛整体地毯，墙面贴进口壁布，吊顶，作轻钢龙骨架石膏板，设木板挂镜线，装石膏线窗帘盒，装木质护墙板，电线埋设，装护套管，装平面开关、插座，装射壁灯架、吊灯，装铝合金双窗、铝合金隔断、铝合金门、隔音墙。
(2)浴厕：封额定，改暗管，彩釉陶瓷墙面，马赛克地面，彩色陶瓷凹式柱脚脸盆，彩色陶瓷浴缸，坐式便桶，通风设施，装不锈钢毛巾架、拖鞋架、连镜梳妆台、皂缸、卷纸盒、防潮灯、涂料吸湿顶棚、淋浴器或淋浴间铝合金门。
(3)厨房：墙面贴白釉陶瓷砖，地面铺红缸砖，装大理石操作台、铝合金架壁橱、多眼燃气灶箱、热水器、污物桶，不锈钢洗涤槽、洗碗机，防潮灯、抽油烟机、排风扇、灶柜、镀铬水龙头、铝合金间隔、PS玻璃门、铝合金门窗、餐具柜、金属网炊具挂盘。阳台与厨房统一装修。
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美
百安居——成功源于高效供应链管理 一、案例内容： 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国装饰建材企业翠丰（Kingfisher）集团，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。随后，这个欧洲装饰建材超市第一品牌，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。下面就让我们一起走进这座橙色“大厦”，探寻百安居的成功之道。 与其他类型的超市相比，家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处，同时这也构成了建材连锁企业的经营难点。 （一）特殊制作的商品种类多，供货商很难做到大规模统一生产、配送，增加了送货、接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。 （二）条形码的应用参差不齐，给门店经营管理造成极大不便，也导致了物流管理水平和运作效率低下。 （三）销售体制落后：计划经济时期的经营思路没有改变，表现为流通环节过多，不可避免地带来库存与资金占压，物流资源浪费。 （四）家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门，无疑增加了相应人员与配送成本。 （五）难以选择到优秀的建材连锁超市的物流服务供应商。 二、案例问题： 百安居意识到，针对中国家居建材行业的特点，要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须从供应链的角度切入，提高经营管理水平。几年来，百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。 一、完善采购供货体系 现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由百安居的签约第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或遍布全国的门店；而约20000多种特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装、退换货等售后服务。 （一）建立合作伙伴关系 百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的
“三星电子”案例分析报告 （工商121班吴小清 12800227） 案例陈述 随着改革开放，1998年实行住房体制改革后，私人住房市场也经历了飞速发展的时期。宜家、百安居相继进入中国这个迅速发展的家装市场。并取得了不错的业绩。作为国际最大的家装DIY集团公司家得宝是否应该进入中国市场呢？是否具有后发优势？我将就此进行分析。 写作目标 向家得宝家装公司建议一项决策，说明为什么是最佳选择，并起草行动计划。 我认为家得宝公司应当进入中国家装市场。尽管进入中国市场困难重重，但是家得宝作为全球领先的家装公司，进入中国家装市场具有巨大的战略意义，并且有着优势条件。因此，我将对家得宝进入中国市场所需要面临的选择以及必然性进行分析，并提出建议，拟定行动计划。 选项 家得宝家装公司如要进入中国家装市场可能需采取的几项举措： 1.全面的市场调查 2.“由点到面的”品牌扩张计划 3.大面积的广告攻势 4.完善的产业链条管理 5.个性化定制服务 6.差异化品牌战略 尽管任何举措都是有其可能性和必要性的，但在家得宝进入中国家装市场还是需要对举措进行必要性的考量。是一步到位还是逐步完成有待商榷。 选择标准 家得宝公司进入中国市场有几个基本目标： ●迅速打开中国市场，推广国际品牌 ●抢占市场份额 ●在中国市场得以长足发展，获得长期效益
1.全面的市场调查 对于一个企业来说，任何决策都要依靠于全面准确的市场调查。有效的市场调查有利于企业的市场定位，使企业有效的打开市场，迎合市场需求，得到良好的产品反馈。对于中国这个经济，文化区域差异化程度较大的国家更需要全面的市场调查。我认为这一项举措是必要的，并且是首要的。 2.“由点到面的”品牌扩张计划 在中国，由于区域经济发展不平衡，消费者的消费水平以及消费理念迥异，因此大范围的扩张计划必然是行不通的，因此由点到面的扩张计划有助于引导消费，并且降低扩张成本。我认为，这项举措需分阶段进行，按照具体品牌扩张进度进行调整。 3.大面积的广告攻势 家得宝不同于宜家等已进入中国市场的家装企业，虽然有强大的国际品牌但要想在中国市场提高品牌影响力仍需开展广告攻势。然而，我认为广告攻势应与市场成熟度相适应，不应过早或过高地投入广告。并且应当有所侧重。 4.完善的产业链条管理 完善的产业链条管理有利于企业的长足发展，然而，在公司进入中国市场前期，企业各方面条件还不够稳定，产业链条管理很难以完善，因此，对于该项投入有待斟酌。 5.个性化定制服务以及差异化品牌战略 个性化定制是家得宝家装公司的优势项目，但这项优势是否符合中国家装市场仍有待斟酌，家得宝应根据具体的市场反馈进行。 家装行业现今还不属于成熟行业，因此进行差异化是必要的，并且差异化是家得宝的品牌特征，应当合理利用这项品牌优势。 建议 对于对1、2、3、4、5五项举措的分析，做出如下建议： 举措1 采纳必要和首要，需在行动前完成 举措2 采纳分阶段进行 举措3 采纳按市场反馈斟酌进行 举措4 采纳进入中国市场后进行（中后期） 举措5 采纳协同进行（始终贯彻）
上海碧云国际社区案例分析 一、区位背景 碧云国际社区位于中国上海浦东新区腹部，占地总面积约4平方公里，为迄今上海规模最大、社区配套功能最完善、综合环境最具创意特色的新型国际社区，同时也是上海最适宜外籍人士居住的国际社区之一。 整个国际社区布局由城市道路划分为18个地块，它西起黑松路，东至金桥路；北起杨高路，南至云间路。 碧云国际社区是享誉沪上的适宜外籍人士居住的高品质国际社区，社区生活、教育、医疗、体育、休闲、文化等配套完善，居住在碧云国际社区的外籍家庭近2000户，约6000人。 开发单位：由碧云国际社区由上海金桥（集团）有限公司、上海金桥出口加工区开发股份有限公司和上海金桥出口加工区联合发展有限公司全面负责规划和开发建设。 二、现状 金桥集团公司、金桥股份公司在推进开发区建设的同时，采取“租售并举”的经营策略，已建成总量约100万平方米的工业厂房、研发办公楼，约60万平方米的别墅、公寓、商铺、商务办公楼和公共配套物业等租赁物业，为下一步经
营发展打下了坚实基础。 目前以“碧云品牌”为系列，投资建成了碧云别墅，碧云花园等欧美风格的涉外高档住宅小区，总建筑面积达20余万平方米。社区内同时建成的其它配套项目有新金桥大厦、浦东民航大厦、银东大厦、华美达酒店等项目，一批新的项目正在规划或建设中。 三、客群范围 碧云国际社区具有“小联合国”之美称，目前已集聚了来自世界60多个国家和地区近1000余户外籍人士家庭，外籍人士家庭比例占90％左右。全球500强企业中，已有26家跨国公司亚太区总裁和高级执行官级别的外籍人士入驻社区。据预测，今后3年内，碧云国际社区外籍人士家庭的集聚度将发展至5000余户，成为上海和浦东新区外籍人士家庭集聚度最密集的国际社区。 另据统计，目前碧云别墅的常年出租率近100％，碧云花园一期高级公寓的常年出租率在90％以上，新推出的碧云花园二期公寓出租率亦处于高峰阶段。整个社区已形成以“碧云品牌”为主体，以境外人士为目标群的高档住宅产品，社区呈现出浓厚、现代和时尚的国际化氛围。 四、规划定位及发展概况 碧云国际社区是中国上海浦东开发开放的进程中，按照外向型、多功能、现代化国际新城区的功能定位，参照国际标准和惯例，以超前的规划和理念建设而成的一个新型国际社区的优秀典范。 经过8年多开发建设，碧云国际社区已形成了多元文化相交融，“人与自然和谐”，建筑风格多样化，生态环境一流，适合境外人士多种居住模式需要的大型国际社区。碧云国际社区也是目前在沪工作、生活的各类高层次境外人士聚居度最密集的国际社区之一。 五、商业结构 碧云国际社区具有一流的综合配套功能，已相继规划和建成了与大型国际社区相配套的一系列生活设施。目前，整个社区的综合配套设施初具规模，能基本满足社区内境外人士及其家属多层次居住、休闲、购物、交际以及教育、医疗等方面的需求。
渠道管理案例分析
一、传统经销商的明天 庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。 1、批发商面临着哪些挑战？ 2、批发商是否会消亡？批发商还有存在的必要吗？ 3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？ 4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？ 1、批发商面临的挑战： （1）微利时代来临 （2）制造商加强对渠道的掌控力度 （3）经销商势力大增 （4）消费心理日益理性化 （5）新兴商业渠道的崛起 （6）制造商生产一体化程度提高 （7）下属机构自身营销体系的简建成 2、批发商不会消亡。理由如下： 批发商的存在具有一定的必要性，如 （1）、销售更具效果 （2）、有效集散产品 （3）、产品储存保证 （4）、提供运输保证 （5）、帮助资金融通 （6）、承担市场风险 （7）、为零售商服务
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？ （1）提供保障，决胜终端市场。如扎实的队伍，终端营销的生力军；过硬的产品，终端营销的依托；健全的网络，终端营销的舞台；周密的考核体系，终端营销的水准线 （2）缔结联盟，统一营销战线。厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择。 （3）破除壁垒，开创终端营销新局面。 （4）加强管理，实现终端市场的飞跃。 4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？ 渠道的设计： （1）长短渠道相结合原则 （2）根据当地市场规模来选择渠道模式 （3）加强渠道效率控制，实现效益最大化 （4）扩大经销商自主权，自主制定细则方案 渠道管理： （1）合理选择分销渠道成员 （2）渠道冲突与管理 （3）处理渠道冲突原则：促进渠道成员合作； 密切注视网络冲突； 设计解决冲突的策略； 渠道管理者发挥关键作用； 渠道成员调整。
百安居”营运成本控制案例 正像管理业界人们说的那样，魔鬼出在细节。“节俭”管理的细节控制应该是经济危机时刻企业应对的必杀技 我们发现，那些奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技，虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识——“节俭”。 尽管“节俭”也是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德常常只在个人和家庭中出现。中小企业虽然在付给员工的工资上控制甚严，但是在存在重大浪费的领域——比如源自流程的优化和控制上却造忽略，特别是制造业。 一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。我们试图通过百安居的营运成本控制来剖析这种组织行为的形成。 百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进入中国内地至今已开设了18家分店。 案例剖析—— 一、器物层 总经理的笔只要1，5元。 关键词：细节体现文化 零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：“省下的就是我赚到的”。 就连500强之首的沃尔玛创始人山姆。沃尔顿也是以节俭着称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化，如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为世界500强，几乎都会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。本案例中的百安居，也是这样的企业之一，他们常常会说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。 节俭已经成为这类公司的企业文化，文化即是组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。在个体的行为转变成企业的组织行为的过程巾，文化是关键因素。 在企业管理中，文化可被分成三个层次。精神层（内隐层次）：文化的核心与主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气；制度层（中间层次）：外加的行为规范；器物层（外显层次）：包括厂容厂貌、产品样式与包装、厂服等看得见、摸得着的物质载休。 只有三个层次在管理过程中都被执行，文化才有可能形成。百安居的节俭企业文化形成，也
商业失败案例分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。? 经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。? 如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。? 尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。? 广东东莞华南MALL 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体”? 它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。? 然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然
采购案例--百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻
案例材料：百安居—节俭的精细化哲学。 简介：百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进入中国内地至今已开设了18家分店。 案例剖析 一、器物层 总经理的笔只要1.5元。 关键词：细节体现文化 零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：“省下的就是我赚到的”。 就连500强之首的沃尔玛创始人山姆.沃尔顿也是以节俭著称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化，如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为世界500强，几乎都会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。本案例中的百安居，也是这样的企业之一，他们常常会说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。 节俭已经成为这类公司的企业文化，文化即是组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。在个体的行为转变成企业的组织行为的过程巾，文化是关键因素。 在企业管理中，文化可被分成三个层次。精神层：文化的核心与主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气；制度层：外加的行为规范；器物层：包括厂容厂貌、产品样式与包装、厂服等看得见、摸得着的物质载休。 只有三个层次在管理过程中都被执行，文化才有可能形成。百安居的节俭企业文化形成，也正如此。北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记薄上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居
总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。“总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购”，他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？ 惟一感觉洋气的是一楼与卖场直接相连的装潢中心，因为中心承担着为顾客免费设计的功能，洋气是给顾客看的。 二、年度预算层 1：明细，137项营运费用的预算和控制 关键词：费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范 “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物。。。。。。”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用84项，不可控费用53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。 国内差旅费850元； 推车修理费90元； 电工安全鞋34元； 神秘顾客走店费333元； …… “每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。” 每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 正是这种制度，当华北总经理的文东将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1.5元/支的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。
实训案例1：《批发商的明天》 案例背景材料： 庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。 1、批发商面临哪些挑战？ （1）来自制造商的的挑战； 一些规模大的生产厂家实力不断加强，纷纷开始建立自己的子公司。批发商最主要的作用是连接制造商与零售商，从流通渠道中获取相应的利益，然而，随着经济的发展，很多制造商都在各地设立自己的供货和服务地点，这就使得一些制造商不需要与批发商打交道。 （2）来自大型零售商的诸多要求使批发商面临更多挑战； ①价格下降，批发商间接受到冲击。零售商要求厂家直供，以价格优势来争取更多的消费者，批发商与其他小规模零售商合作所获得的利润空间缩小。 ②要求厂家直供。很多大型零售商，为了在价格上有最低的优势，争取更多的消费者，要求与厂家直接合作，减去了中间的流通环节，降低价格成本。这就使得批发商不能发挥其功能。 ③中小零售商受到挑战，无法生存，使得批发商失去合作机会。大型零售商的低价使得中小零售商无法生存下去，很大程度上减少了批发商的利润空间，受到极大的生存挑战。 （3）批发商自身的不足； 批发商在面对外部挑战的同时，也面对着内部的威胁。经营运作是否协调、战略制定是否合适、价值定位是否准确、日常管理是否到位等内部因素都会在一定程度上制约批发商的发展和生存。在确保能正常运营的基础上，着力扩大规模实力才会有更好的发展。 （4）社会分工更加精细使得批发商部分功能被替代； 社会进步和经济发展，新兴商业渠道不断崛起，使得制造商为了直接获得更大的利益，采取直销、店面销售，传统方式受到威胁。
案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）
前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“城市综合体（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。 经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“购物中心过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。 如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。 尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳宝龙城市广场、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。 广东东莞华南MALL
顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体” 它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。 然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，但这一项目至今为止其运营状况仍不理想。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权。重组后的华南MALL更名为“新华南MALL生活城”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。 北大资源从三元集团手中接手该项目后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积。 只是，改名换姓并未给“新华南MALL”带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。由于项目硬伤依旧在，项目仍达不到完美转身。虽然新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL 46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。
营销案例分析：百安居的陷阱 核心提示:百安居所有的问题都从它的赢利模式派生而来。 百安居曾经是中国市场上最大的建材连锁超市，一度所向披靡，对中国传统建材市场造成巨大影响。曾有预测:假以时日，百安居将成长为统领中国建材市场的巨无霸。文档收集自网络,仅用于个人学习 这家隶属于世界5０0强英国翠丰集团的欧洲第一、世界第三大建材零售企业，１9９9年进入中国在上海开出了第一家门店，截至2008年底,百安居在中国２6个城市开了6 7家大型建材超市。20０4年,百安居突然爆发式增长,其销售额为上一年的１0倍,甚至超过其他所有建材超市营业额的总和!200５年,销售额超过５0亿元人民币，比前一年增长了７8.5%,利润更是整整高出3倍。文档收集自网络,仅用于个人学习 百安居如洪水猛兽席卷而来,让本土建材市场胆战心惊。 然而，最离奇的事总是在出人意料的地方发生。2007年6月,被拖欠了1６０0万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍,数十人冲击百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。文档收集自网络，仅用于个人学习 ——此举引起了全行业震荡，百安居的神秘面纱由此揭开,至此人们才发现其经营毫无章法,管理极为混乱，危机愈演愈烈，大量供应商退出百安居,门店日益冷清。20０8年底,人们愕然发现百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店…… 文档收集自网络,仅用于个人学习 为什么200６年、２00７年以来，百安居在中国的业务会急速衰退? 盈利模式组合拳 我们发现,百安居所有的问题都从它的赢利模式派生而来。
百安居盈利模式的Ａ面：百安居单店盈利模式很简单,即“装潢中心＋大型超市零售”。 这一盈利模式与英国及欧洲百安居截然不同。英国百安居的商业模式,只有“大型超市零售”一种。它的定位,是给愿意自己动手组装家具和装修房屋(DＩY）的人提供便利。因为英国劳动力成本高,家装材料费用与人工费用的支出比例为１∶2,因此人们普遍愿意自己动手装修房屋。随着ＤIY观念普及,百安居逐步将这一业态推广至欧洲各地。文档收集自网络,仅用于个人学习 但是百安居到了中国之后,原有的定位并不符合中国人的消费习惯,它没有简单延续其欧洲模式,而是将装修业务结合了进来,拓展了一块新业务CIY(ＣreateＩｔＹｏurseｌｆ）,即为没有建筑装修经验的人提供从图纸、选材到施工的支持,成立了“百安居装潢设计中心”,下辖无数个施工队，为在百安居的顾客进行房屋设计和装修。因为中国劳动力成本低,加之人们对“百安居”这一世界5０0强的信赖,于是愿意将装修也交给百安居。文档收集自网络,仅用于个人学习 百安居的用意是，用品牌化的装修中心来带动卖场的销售。最初装修中心拉动的销售额占总销售额的2５%,后来果然占到了5０%。文档收集自网络，仅用于个人学习百安居盈利模式的Ｂ面：上面这种单店盈利模式,只是消费者面对的百安居,而建材零售行业面对的那个巨无霸百安居，却是“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”的百安居。为了成就百安居霸业，2０03年上任的中国区总裁卫哲采取的战略明显激进,他目的很明确:加快扩张速度，制造规模效应。1９９9年到200２年,百安居一共只开了5家店。但卫哲上任之后，马上把开店速度从每年开３家店提至每年7家店,乃至14、１5家店。文档收集自网络,仅用于个人学习 卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作“细胞分裂”理论:一个店有1个店长、4个副店长，如果第二年只开一家店,可以很从容地从四个副店长中挑选最好的一个担任新店店长;第三年同时开3家店,就可以从之前两个店里的8个副店长中挑选出最好的3
商业失败案例分析精编 版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。? 经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。? 如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。? 尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。? 广东东莞华南MALL 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体”? 它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。? 然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，但这一项目至今为止其运营状况仍不理想。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权。重组后的华南MALL更名为“新华南MALL生活城”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。? 北大资源从三元集团手中接手该项目后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积。?
引言1 ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内领先、B2B 阿里巴巴是全球企业间（、搜索引擎和门户，最活跃的网上交易市场和商人社区，目前已经成功融合了B2B、C2C“大学生是最具创新思维、最有创新激公众普遍认为：帮助全球客户和合作伙伴取得成功。情的一个群体。”因此，近几年我国政府积极鼓励大学生创业，以缓解大学生就业压力，同但时提高我国的经济收入。创业的意思应该是创造新的行业或者单纯的创新并且取得市场，在此我们通过分析阿里巴巴的总裁马云的创业过程来不可忽视的是创业本身充满了风险性，提高创业的成功率。 2 在路上 “那一天我不得已上路，为不安分的心，为自尊的生存，为自我的证明，路上的辛酸已融进我的眼睛，心灵的困境已化作我的坚定。”这首歌充分的阐述了创业的动机，由此可知，人们之所以选择自主创业，至少基于五个理由：个人满足感、独立、利润、工作安全感、社会地位和灵活性。 2.1 个人满足感 马云曾说过：“其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，无论失败与成功，经历就是一种成功，你去闯一闯，不行你就掉头；但如果你不做，就像晚上想想千条路，早上起来走原路，一样的道理。”从马云的话中可得知：创业有时就是需要一时的激情，做自己喜欢的工作，让自己心中的想法得以实现，有一种实现自我满足感。 2.2 独立 马云在刚刚步入而立之年已经是杭州十大杰出青年教师，校长还许诺他外办主任的位置，但马云还是放弃在学校的一切地位、身份和待遇，毅然决定自主创业。 2.3利润 1995年，在西雅图，对计算机一窍不通的马云第一次上了互联网，并为自己的翻译社做了网上广告，他在上午10点把广告发送到网上，中午12点钱就收到六分email。从此事马云意识到互联网是一座金矿。回国后马云找了一个学自动化的“拍档”，加上妻子，一共三人，两万元启动资金，租了间房，就开始创业了。这就是马云的第一家互联网公司——海博网络，产品叫做“中国黄页”。不到三年，马云就轻轻松松赚了500万元的利润。 后来，马云说：“2004年，我们要实现每天利润100万元；2005年，我们要每天纳税100万元。”专业资料 3 阿里巴巴的创立 1999年3月，马云和他的团队回到杭州，以50万元人民币在一家民房里创办阿里巴巴网站。至此，马云已经有了两次创业的经历，同时他发现了互联网发展的前景很好，他一直坚持自己的观点就是认为中国的电子商务一定会成为全世界最先进的，中国中小型企业的出路一定在电子商务上面，电子商务一定能够帮助中国的中小型企业。 3.1 互联网发展的初期 在1995年的时候，互联网对于绝大部分的中国人还是非常陌生的东西。即使在全球范围内，互联网也刚刚开始发展。杨致远创建雅虎还不到一年，中国科学院教授钱华林刚刚用一根光纤接通美国互联网，收发了第一封电子邮件。在互联网刚刚发展的初期，马云抓住时机创立自己的第一家互联网公司—海博网络，产品叫做“中国黄页”。这些为马云以后创立阿里巴巴网站提供了基础。 3.2 丰富的工作经历 1991年，马云初涉商海，和朋友成立了海博翻译社。1995年，马云和他的妻子外加一个朋友，凑了两万元钱，专门给企业做主页的“海博网络”公司就成立了，网站取名“中国黄页”，成为中国最早的互联网公司之一。1997年，在国家外贸部的邀请下，马云带着自己的创业班子挥师
采购案例--百安居：成功源于高效供应链管理 欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直