湖南涉外经济学院继续教育学部
毕业论文
题目企业员工培训存在的问题分析与对策研究姓名何晴
考籍号 913310100463
专业、年级公共事业管理2009级
联系电话 155******** 指导老师欧阳飚
2010年4月8日
目录
内容摘要 (1)
关键词 (1)
正文 (2)
一、企业员工培训概述 (2)
二、企业员工培训的现状问题分析 (2)
1、培训需求评价不实际 (2)
1.1 企业主的培训观念偏差 (2)
1.2 企业任务培训需求不明 (3)
1.3 企业员工培训需求混乱 (3)
2、培训目标确定不具体 (3)
3、培训计划制订不全面 (4)
4、培训方案实施不到位 (4)
5、培训评价反馈不正式 (4)
三、企业员工培训问题的对策研究 (5)
1、做好培训需求评估 (5)
1.1 考虑战略层次需要 (5)
1.2 考虑组织层次需要 (5)
1.3 考虑员工个人需要 (6)
2、明确培训具体目标 (6)
3、制定培训详细计划 (7)
4、切实落实培训计划 (7)
4.1 拔高培训师的起点 (7)
4.2 进行培训动态过程控制 (7)
5、完善培训效果评估 (8)
结束语 (8)
参考文献 (10)
企业员工培训存在的问题分析与对策研究
【内容摘要】随着高新信息技术的快速发展，全球经济一体化进程不断加快，由跨国企业主导的人才争夺战也愈演愈烈。企业最大限度创造利润的核心是实现人力资本增值的最大化。本文首先对企业员工培训现状进行了分析，然后结合培训理论对企业培训的主要环节——培训需求评估，培训目标确定，培训计划制定，培训方案实施和培训评估反馈做了详细的论述。
【关键词】员工培训问题分析对策研究
一、企业员工培训概述
企业员工的培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的工作绩效，增强员工对企业目标的贡献而进行的有计划、有系统的各种教育活动。
培训的主体是全体员工，主要分为决策层人员培训、管理层人员培训、操作层人员培训。
培训的目的是通过一定的科学手段，促使员工在知识、技能、能力和工作态度等方面得到提升，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务，也保证员工能够适应企业的发展，满足自我成才的需要，最终达到提高工作绩效和企业素质的目标。
培训的重要意义[1]主要有四个方面：○1适应环境的变化。企业所处的环境在激烈地变化，电脑芯片每18个月更换一代，十年前的知识90%已老化。原来合格的员工如果不经常培训，成为不合格的员工几乎是不可避免的事。员工培训是企业适应环境变化的枢纽。○2满足市场竞争的需要。市场的竞争在不断升级，从产品竞争到销售竞争到资本竞争，都离不开人力资源的竞争，不重视员工培训的企业在激烈的市场竞争中很难逃脱灭顶的厄运。○3满足员工自身发展的需要。每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工，其自身发展的需要更加强烈。○4提高企业的效益。培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益。员工培训是企业持续发展的力量源泉，拥有高素质的人才，才可能谈得上持续发展。在培训中下功夫，通过提高员工的素质来提高企业效益是一种十分明智的事。
二、企业员工培训的现状问题分析
1、培训需求评价不实际
1.1 企业主的培训观念偏差
部分企业追求高速发展，往往忽视了企业人才的培训工作，认为员工培训可有可无，企业缺乏人才可通过招聘、“挖人”等途径来解决，没有意识到这种做法要多花150%的成本，并且，外来人才很难迅速融入企业，赢得效益。
忽视员工培训的原因主要是，企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为。其一是培训在短期内不会给企业带来直接的经济效益，甚至是投入产出不成比例，而管理者往往更加青睐于投资那些能够取得立竿见影效果的项目；其二是认为对员工培训有一定的风险，即有些管理层认为培训是给竞争对手做嫁衣，担心员工培训后跳槽，得不偿失；又或者是培训后的员工往往希望有更高的待遇，会提出更高层次的要求，而企业又无法提供。许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合适，但在企业发展的后期，这些观点就显示出它的短视性和潜在破坏性。
1.2 企业任务培训需求不明
有的培训不是针对岗位进行分析岗位人员应具备的知识和技能，而是从课程入手，单纯地考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识、提高什么技能，导致培训不能充分体现员工岗位自身的实际需求，使培训工作有很大的盲目性。
1.3 企业员工培训需求混乱
企业员工自身原因引起的问题是：大部分员工没有自身的职业发展规划，日复一日地工作但业绩没有得到改善，然而他们并不清楚自己业绩停滞不前的原因，更不懂得如何做培训需求分析，也就无法向企业提出合适的培训需求，因此企业制定的培训开发计划与员工的需求不能相互匹配，难以起到良好的培训效果。
企业领导者方面引起的问题：一是有的领导认为培训员工应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了其他员工的培训；二是认为单位的现时工作最主要，因此只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上，造成了“闲人忙培训，忙人无培训，有需要的人员缺培训”的结果。这样的培训没有任何效果。
2、培训目标确定不具体
像所有的企业活动一样，培训必须对准去达到明确规定了的目标。企业的领导者在做培训决策时由于没有科学地对员工培训需求进行分析，培训中存在很大的随意性，领导者对培训的目标是不具体的，所以人事部门和受训者大多也是完成任务式的走过场，培训师也把握不好培训内容。培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果。
3、培训计划制订不全面
企业的培训组织者缺乏有关的培训业知识，在培训方式上许多企业都运用传统模式进行，采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输，还有些企业采取放录像的方式。认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容。这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。企业培训没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，使培训与实际相脱节。
对于企业发展的战略需要来说，企业的员工培训计划粗糙，没有根据企业目标的实际需要拟定一个适合本企业发展的员工培训计划，使得培训计划成为一种摆设，为应付有关法规政策规定或其他原因而做计划。由于培训的随机性和临时性，人事部门很难制订合理实用的培训计划。而有计划的培训又因为没有相应的投资，缺乏激励机制，因而积极性不高，只能做些最基本的技能解说，敷衍了事。
4、培训方案实施不到位
企业员工在培训的过程中往往会出现很多问题，如：由于准备不够充分，在培训过程中经常出现不必要的客观事情上的麻烦；员工有可能抵制培训，这在培训工作进行不顺利时，假使受训者感到压力过大、受到嘲讽、当培训后的工作表现被认为不满意害怕失去工作时等，抵制尤其可能发生；培训师在培训过程中不重视学员的学习质量，不是缺乏个人魅力，就是缺乏培训方面的技巧或者缺乏必要的知识及经验，最终使培训成为走过场；企业主及高层领导对培训不够关心，使员工对培训的积极性受到打击。
5、培训评价反馈不正式
管理学中有一句名言，测定的任务最容易完成。这是因为，只有当员工知道自己的培训成效将被评估时，他们才会关注自己的培训结果，才会全身心的投入培训当中。培训评估是对整个培训工作的评估，包括对培训项目、培训过程和效果进行评估，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗及解聘提供决策依据。而培训后评估结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，这和培训目标息息相关，因此，正确评估结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。而大多数企业只是一个简单的测试就把培训评估工作草草了事了，有的企业甚至连个测试也不做。
三、企业员工培训问题的对策研究
1、做好培训需求评估
1.1 考虑战略层次需要
把企业员工培训与企业战略相联系。培训与企业战略的联系是目前培训管理中最有争议的领域之一，而且缺乏实践方面的文献，但没有人怀疑培训方案可以反映企业战略。把培训与战略性管理连接起来，要求：○1培训人员或培训经理对战略性管理有广泛的理论上的理解，要求组织培训的实施负责人总揽战略管理程序，这并不是需要他们成为战略计划的行家，只是需要他们理解备选方案之间的区别；○2培训人员或培训经理搞清组织方式，并区分战略构成和战略部署[2]——部署意味着一项正式的计划程序，其中决策先于相对确定的执行；战略也可能是缺乏结构却在不断演化的过程，可能在构成的过程中出现，（战略的概念是在20世纪60年代从军事活动转入到商业活动，最初强调的是规定性的线性战略，包含在高层的计划中，经部署之后执行，后来出现了更具描述性和适应性的战略，并在部署与执行间有了更大的灵活性），美国经济咨商局发布的一份调查报告，企业在回答“重点关注的问题”时，位居第一位或第二位的就是战略部署工作，尤其是战略执行。战略执行需要整个组织团队共同努力，而对比之下，战略制定只需要企业高层参与。沃顿商学院管理学教授劳伦斯·赫比尼亚克在《有效战略实施的障碍》一文中指出：“成功实施战略，要求同时兼顾计划与实践两个方面。管理者在制定战略时必须想到可执行性。”；○3人力资源采用的战略性选择应该清晰，用超前方法而不是反应式方法，并作为更广泛的人力资源管理的一部分。
转变观念是做好培训工作的保证。培训是企业可持续发展的动力保证。要想做好员工培训工作，必须从企业管理者角度对企业培训的意义予以重新认识，重新定位培训在企业中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，明白今天的培训将决定明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构，要充分认识到加强员工培训是提高企业绩效的需要。
1.2 考虑组织层次需要
企业员工培训与企业需要相结合。组织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因
素。对员工进行培训时间有先有后，依据个人岗位、素质，在受训要求方面亦有深有浅。知识的浩瀚性、先进性与发展性，决定了每个人都不能穷尽所有知识，并不是所有员工不懂的知识、技能都需要员工在有限时间内掌握，应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需的知识技能进行培训，对于制约企业发展的瓶颈因素，应优先考虑予以解决。
1.3 考虑员工个人需要
做好企业培训，必须选择受训员工。企业在送培员工时应考虑员工自身特点，作到在受训员工选择中注重资质、注重潜质，开发禀赋，挖掘潜能。首先对现有岗位人员进行记录调查，这些现有记录主要包括：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。对员工进行培训的需求评估，主要是预先考虑企业需要员工掌握的技能和业务，然后对所培训员工进行个人分析，评估出每位员工不同的学习能力和知识基础，在此基础上初步拟定需要所需要付出的人力和资金等资源，再定下出培训目标和效果等。其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距，并以此确定企业的培训需求。确认差距的环节有三：一是明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；三是对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。
2、明确培训具体目标
培训目标当然是由培训针对性得来的，所以培训课程的设置应注重科学性，实用性，前瞻性，有的放矢，重点突出。所谓培训的针对性是指在培训中需要教授什么内容，根据对这一需要的了解和掌握来制定培训大纲。因而，掌握培训针对性不仅是制定各种培训大纲的第一步，而且还具有决定培训内容和性质的重要意义。掌握培训针对性的方法[2]，主要是了解信息的来源和取得信息的方法，要明了取得信息的全部程序：○1来自年度培训计划○2来自经营计划○3来自总经理○4来自管理、监督者○5来自员工○6来自受训者本人○7来自现实问题○8来自外部（外部是指企业外部的专业培训机构、咨询部门、学术研究团体、或是企业外聘教师等等）。
美国质量管理专家戴明博士提出的戴明环（PDCA）理论同样适用于企业培训，PDCA是螺旋式不断上升的循环。PDCA循环规则即策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Act），这四个阶段环环相扣，互相制约，互为补充，每循环
一次培训质量就会提高一步。PDCA循环又可以分为若干步骤完成，过去习惯的说法是“四阶段、八步骤”，随着ISO9000族标准的颁布实施，“四阶段、七步骤”的说法也逐步成为公认的形式。一般顺序为：○1明确问题○2把握现状○3分析问题原因○4拟定对策并实施○5效果的确认○6防止再发生和标准化○7总结。
3、制定培训详细计划
选择有效的培训模式。培训模式是影响培训效果的关键因素，主要有系统型模式、过渡型模式、英国“国家培训奖”型模式、咨询型模式、持续发展型模式、阿什里德模式、学习型组织模式等，值得推崇的是开发新的模式。因为把各种模式加以分析归纳后，有一个问题需要思考：真的需要一种有关培训的模式吗？根据企业现状需要及能力相结合制定的培训模式显然更有效果。
培训方法要根据培训目的、培训内容以及培训对象选择。培训方法[3]有：○1直接传授型培训法，适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法；○2实践型培训法，主要适用于以掌握技能为目的的培训，常用方式有工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法；○3参与型培训法，调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法，主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法；○4态度型培训法，主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等；○5科技时代的培训方式，如网上培训、虚拟培训等；○6其他方法，还有函授、业余进修等。
4、切实落实培训计划
4.1 拔高培训师的起点
无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。决定培训师水平高低有三个维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，扎实的培训技能。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。
4.2 进行培训动态过程控制
培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。培训实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。由于培训的员工都来不同部门，作为培训机构的管理部门和任教培训师对其不可能知之甚深。虽然培训要达到的目
标是统一的，但员工的基础直接影响到目标结果的好坏程度。所以，一方面在了解员工的已有知识技能情况前提上，再于环境条件允许情况下，安排任教培训师与学员之间座谈，商讨最有效的互动教学方法和知识衔接的强度，避免不必要的时间浪费，提高培训效果。另一方面，企业在培训过程中还应有针对性地对一些仿真系统进行建设，提高学员的实际应用技能，同时根据实际情况，在现有师资无法提供有效培训的时候，合理外聘教师或送学员外出进修。
5、完善培训效果评估
作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少。培训效果的评估是通过评估检查培训的效果，归纳经验与教训，发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据，从而推动企业员工培训工作不断走向深入。培训效果的评估既能促成培训目标的实现，又能为以后的培训提供支持和借鉴。
培训评估的方法：○1检验学习目标。学习目标是培训工作的核心，也是直接或间接的重点评估对象。它在整个培训工作中起着关键作用，是讨论如何贯彻成人培训原理以及如何以多种形式搞好培训工作。○2确定评估项目。其一是培训成果。对培训成果的评估方法可分为四类：操练、各类测验、向学员提问和培训后的追踪考察；其二是对培训过程本身的考评。这类评估可用几种不同方法进行：由培训员作自我评估、向参加培训的人调查、从外界聘请观察员和检查业绩考试的结果。○3培训员工作考评。有两种方法：第一种方法是自我考评；第二种方法是学员考评。
企业在评估培训效果时，既要评估培训项目实施的完成情况，也要评价培训计划的实现情况；既要了解受训员工的个人满意程度，也要了解企业管理使用部门的满意程度；既要考察被培训者的在职表现和培训收获，更要在较长的时间内，跟踪考察其培训后的在岗业绩，以及对提高生产力所发挥的作用。在培训评价中，应该特别注重培训信息的归纳和总结，以作为以后培训的参考。在培训中发现问题，解决问题，提高人力资源的管理水平，促进企业健康发展。
结束语
华威克大学共同战略与变化中心就培训在雇主的技术供应战略中的地位问题进行的平行研究（也是为政府的培训委员会进行的）表明，培训决策是基于直接的要求及可能和可行的基础上，很少有较长远的时空效应。还有一点也已提及，
就是要求培训机制应有助于获取更广泛的人力资源优势。所有的培训管理者都意识到，高效率的培训有助于团队建设，也有助于提高经济效益。
参考文献
[1]邹东涛主编,哈佛模式培训管理[M],人民日报出版社和线装书局.2002.3.
[2]亨利·明茨伯格著,张猛,钟含春译,战略规划的兴衰[M],中国市场出版
社.2010.5.
[3][英]莱斯利·瑞著,牛雅娜,吴孟胜,张金普译,培训效果评估[M],中国劳动社会保障出版社.2003.
致谢
当完成这篇论文的时候感慨良多。首先诚挚地感谢我的论文指导老师欧阳。在本文的撰写过程中，从选题、定题开始，一直到最后论文的反复修改、润色，欧阳老师始终认真负责地给予我深刻而细致地指导。在他忙碌的教学工作中挤出时间来审查、修改我的论文，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励，使我克服了众多困难完成了论文的撰写。最后,通过这次的论文撰写,让我认识到自己知识结构的不系统,同时也学习到许多,这就需要在以后的时间里潜心的向老师请教并学习。