影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素研究
——以联想、TCL为例
孙汉全
（厦门大学2010级MBA 4 班学号17920101150878）
摘要：本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，
以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶
段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配
以不同的文化整合手段。
关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合
0引言
美国著名管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在他《管理的前沿》一书中认为，企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。所以，企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效的整合形成一个有机的整体，使目标企业与收购企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合。并购整合被称为并购过程中最关键、也是风险最大的危险期。随着全球经济一体化的发展，中国企业也掀起了向国际市场进军，实施跨国并购的浪潮。例如联想并购IMB的PC业务，TCL并购汤姆逊的彩电业务，中石油并购PK公司，工商银行并购南非标准银行等等。然而，大多数海外并购却以失败而告终，据统计，约67%的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中最重要的是大多数企业“重并购，轻整合”，往往产生类似于Jack·Prouty总结的“七七”现象。影响中国企业跨国并购整合成功的因素很多，涉及到战略、业务、制度、组织人事和企业文化等多方面的整合。本文以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特手机业务为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，是影响整合成功的关键因素。
1文献回顾和研究分析框架
在跨国并购的整合研究中，Berris在1983年就提出：“当前的跨国并购理论只简单的将并购与成功联系起来，这往往是错误的或根本不成立的，如何整合应成为理论界关注的重要问题。”Weher and Shweiger 在1992年提出：“整合过程的关键是要获得员工的参与，而且真正的挑战在于刨造一种能够支持能力转移的氛围，在整合过程中刨造这样的氛围获得员工参与的关键影响因素是并购双方的文化差异。”，caroli 在1993年提出：“文化整合是跨国并购整合成败的关键。”Kim D.Johnston 在1996年指出：“有效地整合IT系统是促使企业并购整合成功的关键因素之一。”中国企业在步入21世纪之后，也开始以跨国并购方式大幅度进攻海外市场，这使国内学者也开始重视跨国并购后的整合研究。有些学者认为战略整合是整合成功的关键因素，有些学者认为人力资源是整合成功的关键因素，也有不少学者认为文化制度是整合成功的关键因素。研究者针对整合成功的关键因素提出了相应的整合模式。如黄玮提出的“探路者模式”，徐彬提出的强入模式、同化模式、分立模式和新设模式等等。
上述研究成果，提出了影响并购整合成功的诸多因素。大部分研究者认同文化整合是跨国并购整合中最基本、最核心的部分，对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。这些研究对目前中国企业跨国并购后的整合具有指导意义。但成功的文化整合必须与战略、业务、制度、组织人事、财务等方面整合相互配合、互相促进、互为手段，才能使目标企业与收购方达到真正意义的融合。目前从文化整合与其他单项整合相互促进、相互作用的角度阐述整合因素的文献还不多见。本文在学习“中国企业跨国并购文化整合模式选择的三维动态模型”的基础上，认为不同业务整合阶段应配以不同文化整合手段，提出中国企业跨国并购中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型（见图1）。
图1 中国企业跨国并购整合中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型
由图1所示，跨国并购整合中的业务整合与文化整合相互作用、相互配合、相互促进，建立由“业务承接保持与文化接纳学习匹配阶段业务流程再造与文化相互渗透融合匹配阶段业务创新与文化变革创新匹配阶段”的动态模型，实现整合成功。该模型是以跨国并购整合中双方文化存在巨大差异为提出的，根据Hofstede的研究结果，我们选取美国、英国、法国、德国和日本这五个国家与中国在以下文化维度进行比较，如下表2所示：
本文主要通过联想和TLC典型并购案例的对比分析来验证图1的模型。
2研究设计
2.1 研究方法和案例的选择
2.1.1研究方法
本文采用案例研究方法。案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一，也是管理理论创建的重要研究方法之一（Eisenhardt,1989）。案例研究不仅能够增强说服力，还能增强人们对现象的理解，帮助人们寻找新的思路。本文化通过正反典型案例对比分析，通过中西文化的比较，来验证中国企业跨国并购整合中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型。
2.1.2研究信度与效度
案例研究与其他研究方法,如大样本定量研究相比,其研究的信度和效度一直受到质疑, 因此如何保证案例研究的信度和效度,是案例研究的重点。研究的开展包括了研究问题的确定、明确资料收集种类、资料收集和资料整理四个基本步骤，以提高研究的信度和效度。
2.1.3案例的选择
选择案例是案例研究中一个重要且必不可少的步骤。Yin等认为案例研究是非抽样的研究,目的抽样和理论抽样通常是结合使用的。根据本研究的目的以及理论框架, 笔者选择案例的标准为:（1）实施过海外并购的中国企业。（2）在跨国并购实践中具有典型代表意义：所研究企业与被并购企业间存在显著文化差异，文化整合对业务整合成败起了关键作用。（3）在跨国并购整合过程中，如何使业务整合和文化整合相互匹配、互相促进，不同企业采取了不同的做法。（4）跨国并购的绩效各不相同。因此为了方便研究, 笔者选择了具有对比意义的两个企业为案例样本。
2.2 数据获取
本文主要运用文献分析法。这两家跨国企业知名度高, 企业领导者也颇具学习精神, 非常注重经验总结, 反映企业发展的公开出版物内容全面, 既有出自专家学者的学术研究
文献, 也有出自媒体记者的财经报道资料,特别是联想并购IBM的案例已被多本研究专著
收录。Eisenhardt 和 Yin 主张数据应该多样化,尽量运用证据三角形(Trian gulate)的方式,意即在此。但是, 鉴于所选取的企业知名度极高, 企业的领导者非常高端, 而研究人员
的社会资源有限, 难以通过实地访谈或问卷调查的方法获取宝贵的一手资料。这也是本文
的局限所在。
一般说来, 案例数据来源包括五种: 文件、档案记录、访谈、问卷调查和观察。本文
主要对二手资料进行收集,并结合媒体对相关企业负责人, 就该企业在跨国并购过程中的
得失经验进行访谈的报道, 进行案例的介绍和分析。本研究的资料来源可分为次级和初级
资料。
( 1 )次级资料: 所收集的媒体报道, 包括报纸、杂志、影音的新闻, 以及关于中国
企业跨国并购的期刊等文献资料, Google 和百度搜索引擎所搜索到关于两家企业跨国并
购的新闻和杂志专题报道,联想和TCL的官方网站, 相关企业负责人接受媒体访谈时的报
告等。
( 2 )初级资料: 2007年, 廖运风整理编著的《中国企业海外并购案例分析》；2008年，张胜斌的《联想跨国并购IBM 全球PC业务案例分析》和2008年，阮祥伦的《2001-2007
年中国企业跨国并购案例的研究》等详细文献资料。
3案例分析
联想并购IBM PC业务的案例分析
3.1.1案例背景
2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，将联想与IBM的业务整合分为三个阶段：第一阶段只涉及制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降低成本，力求稳定是主要目的。第二阶段整合市场和销售，开始实质整合供应链流程，实现真正的融合，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。第三阶段整合研发，开拓新业务、新市场、新模式等创造性工作。并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。
联想与IBM业务整合过程中，面临着巨大的文化整合压力。联想的中华文化体系与IBM 的西方文化体系存在着巨大差异。联想强调执行和服从，下级对于上级的命令要严格执行，上级对下级的干涉也比较多。但IBM 的文化属于比较传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。其次，IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。此外，IBM 个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。联想的文化整合可分为接纳学习阶段、相互渗透融合阶段、变革创新阶段。
3.1.2案例分析和讨论
面对中西文化的巨大差异，联想高度审慎地将业务整合分为三阶段进行，就是为避免急功近利，由文化差异带来文化冲突而导致并购失败。文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，在业务整合的各个阶段采取不同的文化整合手段，使文化整合与业务整合相互匹配、促进，才能实现两家企业真正的融合。具体分以下三个阶段进行分析：
（1）第一阶段：在业务整合的第一阶段，是业务承接阶段，联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，利用全球采购发挥协同效应，而不做整个供应链的调整，力求高度稳定。2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBM PC业务。此时期，联想两部分业务独立运作，最大限度的保留了原IBM PC业务人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。与业务整合相匹配的，联想这一阶段的文化整合，采取接纳学习方式，首先承认双方文化差异，适当妥协。联想充分意识到：两家企业的文化都非常强势，一方取代另一方基本不可能，妥协是必须的。联想将总部移师国外、保留原IBM高管、采取加薪等一系列策略稳定员工队伍，为求稳定，不惜牺牲发展速度和短期利润。其次，收购伊始，联想没有到IBM 的财务部门，而是先到企业文化中心了解IBM的文化，组建文化整合小组，收集、整理两者文化的差异，在评估分析的基础上组织相互学习两者的文化。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针：“坦诚、尊重、妥协”，呼吁大家能够以全新的心态，迎接并购带来的各种文化挑战。正是这种业务整合与文化整合的很好配合，相互促进，使IBM的员工从收购的震惊中很快平静下来，保持了企业稳定局面，使新联想得以持续发展。
（2）第二阶段：在业务整合的第二阶段，是业务流程再造阶段。在经过了第一阶段的业务承接，稳定过渡，又经过了3个月的适应，联想完成了组织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力，随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质性地对供应链流程进行改革。为改善IBM 严格和冗长的流程，提高运营效率，联想采取了一系列措施，包括升级IT系统，使用SAP 核心平台。理顺业务流程后，为削减成本，联想在2007年4月宣布在全球裁员1400人。裁员也标志着业务整合进入实质性阶段。流程再造，势必造成文化的冲突，如何将中美文化融合，如何调和高管内部不同的文化理念，联想又是如何应对的呢？在这一阶段，联想采取的是相互渗透融合的文化整合方式。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。
（3）第三阶段：在业务整合的第三阶段，是业务创新阶段。由于前期文化的相互融合，文化整合也进入到变革创新阶段，形成全新的联想新文化，形成“成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直”的核心价值观。联想通过宣传、培训等手段让员工不断学习接受新的企业文化。在共同的愿景作用下，使联想不断创造出新的业务模式、新的市场、新的业绩。
通过上述分析，可以看到，联想并购IBM后的整合过程符合本文提出的业务整合与文化整合相匹配的动态模型：承接业务与接纳学习文化匹配阶段业务流程再造与文化相互渗透融合匹配阶段业务创新与文化变革创新匹配阶段。各阶段中业务整合与文化整合相互促进，这也是联想取得并购整合成功的关键所在。
TCL并购阿尔卡特的案例分析
3.2.1案例背景
2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，
3.2.2案例分析和讨论
TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直
接做终端销售，而是做市场分析，，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。TCL习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。TCL一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。TCL集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。
企业不能在最短时间内解决上述问题，导致效率下降，未能实现当初预期的业务整合效果，无法发挥销售、采购、生产及研发领域的四大业务协同效应。同时，面对双方文化的巨大差异，在前期没有相互学习、渗透彼此文化基础上，TCL极力推行以自身主导的文化，导致双方意见不一，难以形成共识，无法融合，员工纷纷选择离开。合资公司难以形成合力，这也使业务整合更加困难，让TCL的整合之路遭遇重创。
随着双方文化冲突加剧，无法实施业务整合，作为此次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布辞职。随后，原TCL的骨干及原阿尔卡特员工也相继离职。在巨额亏损下，TCL宣布合资公司解体，并购整合失败。
可见，TCL并购阿尔卡特后，在业务整合及文化整合过程中，没有遵循“承接业务与接纳学习文化匹配阶段业务流程再造与文化相互渗透融合匹配阶段业务创新与文化变革创新匹配阶段”循序渐进的动态模型，没有形成业务整合和文化整合的相互促进，而是急功近利，最终导致并购整合的失败。
4结论与启示
4.1研究结论
本文通过联想和TCL的跨国并购正反案例的对比分析来验证图1的业务整合与文化整合相匹配的动态模型，说明业务整合与文化整合在不同阶段相互匹配、相互促进，是中国企业跨国并购整合成功的关键因素。
本文虽从联想并购整合成功案例和TCL并购整合失败案例中进行了正反两方面的分析总结，提出文章观点，但其结论的普适性，是否适用于其他中国企业跨国并购整合仍然有待进一步验证，这也是本研究的局限性所在。
4.2管理启示
面对并购双方巨大的文化差异，即使并购方处于控股地位，并购之初，也应采取积极了解、学习东道国文化的态度，最大限度地保留被并购方业务状态的同时，让被并购方员工接受并购的现实，相互了解，彼此信任，化并购的阻力为助力。绝不能急功近利，推行强权文化，把自身的业务模式生搬硬套到对方。而在业务整合的实质阶段进行业务流程再造时，更需要双方文化的融合，吸收双方文化的优点，摈弃其缺点，达成共识，提出共同的价值观，顺利实现业务变革与发展。最后，在业务整合创新中进行文化的变革与创新，形成一种优秀的有利于企业发展战略实现的文化。希望上述案例分析能为中国企业跨国并购整合提供一点启示。
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