第十一届CEO年会
中国经济管理大学MBA实训课堂
“战略变成绩效需执行力和付诸实现的能力”实录
2007年11美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。以下为“把完美的战略变成完美的企业绩效：需要执行力和付诸实现的能力”实录。
主持人（John Defterios）：下面有请演讲嘉宾。
今天的主题是：从战略转变为绩效。
此次对话的主持是V.Shankar，他是渣打银行客户关系全球主管，
嘉宾有来自沙特的Rami Alturki；
还有赫穆特·庞克博士，宝马集团前主席，
来自于德国；还有来自中国SOHO有限公司的总裁张欣。
现在有请四位嘉宾，之后是提问时间。
赫穆特·庞克：我们考虑如何把一个好的战略转变成执行力，对于我们公司来说肯定要有这样的转变，因为别无选择。Alturki Group公司有A战略，要保证和相关者进行沟通交流，通过良好的执行力实施我们的战略。如果有很完美的战略，50%能够实现战略的话可能需要很多时间，但在很长时间的过程中，外部环境也已经发生了变化，外部环境要求进行调整，所以我们一开始的时候要保证所有的东西保持一致，不管在做、在想的时候，无论是内部还是外部，这样就可以保证一个统一的品牌形象，全球都是如此。
我们非常关注我们的实施力，如果不实施的话，所有良好的想法只不过是一个想法，是空中楼阁。
V.Shankar:Robert Johnson，你是怎么看的？
Robert Johnson：一个公司的成功30%靠战略，接下来70%要靠我们的执行，就像配方，有一个比例。很多公司在做战略时有一个实施的计划，如果脱节的话可能就会出现问题，最后什么结果都没有。对我来说我情愿把重点放在实施力方面，在实施过程中要对战略进行调整。如果战略错的话整个实施就无法进行，所以执行是更重要的，因为可以继续循环持续下去。
V.Shankar：你的配方15-20%是一个战略，其他都是执行力，可能有的5%是战略，95%是实施力。张女士您是怎么看的？
张欣:对于中国人来说，我们有一些毫无希望的战略，我们的领导人，比如邓小平提出的“摸着石头过河”的战略，对于中国人来说，很多人都没有战略，他们可能觉得有一个方向就开始做了。有了实施之后再慢慢考虑未来的战略。所以很多战略也会受到实施的过程而进行调整。
V.Shankar：中国公司很多不是从战略开始的。Rami Alturki你是如何开展你的工作的？
Rami Alturki：执行力是一个非常关键的因素，我非常同意中国的方法，如果有机遇和方向的话，对于一个企业家就可以先跳进去，先开始做起来。我同意Robert Johnson所说的，可能每年都要重新评估战略，当然执行力是一个最重要的环节，应该是一直要做的。
赫穆特·庞克：我们不能有这样的想法，我们要持续进行改进，必须要知道，我们需要不断互动的变化，要了解到到底在做什么事情，因为对一个组织机构来说，可能帮助你，也可能阻碍你，所以要知道专业、能力、经验在哪里，组织的核心力在哪里，因为这些战略都要基于自己的情况，才能进行发展。马上要水的话不管冷的还是热的，不能马上去游泳，不能马上去执行。
V.Shankar：赫穆特·庞克是微软董事会的成员，我们先问您一下，因为世界变化非常迅速，特别是科技产品，使用寿命越来越短，为什么还需要战略？为什么每六个月就会有自己的战术，为什么要考虑战略？
赫穆特·庞克：我们确实要有六个月或者更短的周期循环，特别是电子行业和电信行业，或者是其他的行业。他们总体的行业其实是一个很长的周期，从汽车行业来说，以及对于其他的高端市场。高端产品的总体周期是六到七年的时间，如果让消费者再继续购买你的产品，从第一辆车换成另外一辆车，这样对于客户来说成本太高，就不会买第二辆车了。所以一定要延长产品的使用寿命，如果可以用到六到七年。还有飞机，我们新航已经完成了收购工作，而且要买空客的380，他们买这么现代化的飞机，还有播音767、777，这些飞机的使用寿命是什么时候设计的呢？对于我们来说，其实他们也考虑了很长的周期，所以我们要有很好的流程，在自己的组织机构中要有良好的解决方案，必须要有长远的方案才能实施。电信行业当中可能是三四个月一个周期，飞机可能有几十年的周期，所以可能也要视行业而定。
V.Shankar：问一下沙特的嘉宾，因为有人觉得沙特的监管法律法规使得发展比较缓慢，您是怎么看这个问题的？
Rami Alturki：长期的计划是非常困难的，刚才赫穆特·庞克先生说了，飞机的使用寿命可能是三四十年，是很长的规划，未来的情况很难估计。而且我们确实应该有长远的打算，这些才能真正可持续发展。我们也要应对不同国家的监管和法规变化，我们也需要更多的法律法规的透明性和明确性，所以我们又遇到了种种的挑战，但我们也觉得在法律法规的监管环境变化中有很多机遇，因为如果能够尽快准备好法规变化或者环境变化的话才能超越其他的竞争对手。
V.Shankar：对于战略的思想，我们会有这样一个问题，对于迪拜，你们希望迪拜成为全球的中心，你们有一个愿景。但有人认为，这样可能是比较疯狂的，一开始要做大的话别人持怀疑的态度。
Robert Johnson：我们在航空业当中已经看到了它的发展，不论在中东、中国还是东南亚。我们当初设这个决定的时候也相信迪拜是一个非常好的生活和工作的地点，而且我们有很好的融资渠道，所以我们就在那时候进入到了航空业。这个行业在北美地区发展，逐步转到欧洲，我觉得这个行业不会再一个地方呆很长时间，不能永远呆在那个地方，随着区域的发展，我们就会问为什么我们不能做。而且我觉得只要一个环境好的话，帮助你进行很好的进行战略。而且我们相信有一些新的公司加入的话，可以拓展这个行业的全球性，而且有一些行业可以有我们自己细分的市场。
赫穆特·庞克：我想他和我们不一样，有不同的格局。我们都受到了一些挑战，我们有一些很好的战略，但是我们要花很多的时间，但是我们有一个前提条件。从外界来说，可能觉得你是从头开始，有一个新的正式的环境，可能你有足够的钱，人员也可以招的找，但是你确实没有这方面的经验。对于鲍勃来说，可能前提条件都具备了，但是你做这个事情的时候到底想在韩国、日本、欧洲、美国进行拓展。比如说一些公司就遇到过这些问题。如果没有战略的话就没有明确的目标，不知道如何创造你的环境。因为企业需要战略的东西，需要有文化在这个氛围中呼吸你的空气。我和鲍勃很熟，我相信对于迪拜公司来说，不仅要有理念和勇气，不仅需要金钱，而且在准备发展的过程中，也是把自己的安全带牢牢的系好了，也就是注意到风险了，这就是迪拜公司之所以成功的原因之一。
Robert Johnson：在过去的15个月当中我们的收入达到30亿，建立了合资公司，有8000多名员工，领导小组一共有12人。我们把所有的管理层的经验加起来有250年，而且我们迪拜可以进入到新的领域当中，但我们过去遇到了很多挑战，当然未来也是如此。要做不同的事情，特别是在新的地方做新的方式，这当然有很大的机遇，我们有100多名的管理层，总共他们来自18个不同的国家，我们设定了行为的准则，我们有自己的公司的DA，我们相同的语言和流程，但是我们有不同的文化背景，所以我们需要有自己不同的文化，这就需要挑战。
V.Shankar：我们再问一下张欣，大家今天晚上可能还会继续的了解，你这边是私人企业，可能是刚刚上市，在中国房地产公司也是非常的成功。是不是这种战略非常的与众不同，对于你们来说是否需要这个战略，你是如何看待这个问题的。
张欣：对于房地产，并不是商业化的行业，否则的话为什么会买我们的房子，这是一个非常好的宣传。说到战略的话，不同的开发商可能会有不同的战略，我们的重点是放在北京，特别是一些商业的房地产，而其他的开发商会放在不同的地方或者城市，有一些是放在乡村，有一些放在二线的城市。
我想最基本的理念是，我们因为生活在北京，我们更了解这个市场，所以这也是我们的优势。如果是甘肃省，我如果生在那边，可能会从那边开始。战略是一个宏大的问题，是不同的方向。有一点非常的重要，对于中国的企业在战略方面并不是特别的擅长。
第一章战略与战略管理 一、单项选择题 1.在公司战略的现代概念中，将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式，这套方式有时是可以安排的，根据以上描述，体现的是战略的（）。 A.计划性 B.适应性 C.长期性 D.全局性 2.下列属于企业组织的根本性质和存在理由的直接体现是（）。 A.公司目标 B.公司战略 C.公司目的 D.公司宗旨 3.下列选项中，关于企业经营哲学的表述正确的是（）。 A.阐述公司长期的战略意向，说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围 B.公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则 C.阐述公司组织的根本性质和存在理由 D.是公司使命的具体化，一种用以衡量工作成绩的标准 4.下列选项中，属于公司建立战略目标的目的是（）。 A.获得良好的现金流 B.建立公司信任度 C.满意的投资回报率 D.产品质量压倒对手 5.京东商城和苏宁电器市场部门分别制定采用降价的让利方式进行网络促销，类似于海量的广告宣传、代金券、返利等各种具体措施体现的战略是（）。 A.职能战略 B.业务单位战略 C.广告战略 D.总体战略 6.甲公司属于大型和分散化经营的企业，首席执行官很难适当控制所有部分，因此将公司划分为各个事业部，由每个业务单位面向不同的市场，处理各事业部的事务，以上描述体现的战略为（）。 A.公司战略 B.职能战略 C.业务单位战略 D.总体战略 7.进行战略分析时需要考虑很多方面，但主要是（）。 A.企业能力分析 B.经营环境分析 C.行业环境分析 D.外部环境分析和内部环境分析 8.下列选项中，属于竞争战略的是（）。 A.集中化战略 B.稳定战略 C.财务战略 D.收缩战略 9.公司为了选择适应的战略制定方法，在评估战略备选方案时，通常使用的标准不包括（）。 A.可接受性标准 B.适宜性标准 C.财务标准 D.可行性标准 10.在战略变革的发展阶段中，对公司制定的战略没有发生太大的变化，仅仅有一些小的修正，根据以上表述，体现的战略变革的发展的阶段是（）。 A.全面阶段 B.不断改变阶段 C.渐进阶段 D.连续阶段 11.随着生活水平的不断提高，越来越多的消费者不再关注价格，更多的是追求与众不同的产品和服务，因此，W公司将以成本领先的战略方式转向差异化的产品生产，以谋求高额利润。根据以上描述，W公司进行战略变革的动因是（）。 A.外部环境的变化 B.技术和工作方面的变化 C.管理及工作变化 D.组织结构和规模变化 12.为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。根据以上描述，可口可乐的战略变革的种类属于（）。 A.技术变革 B.产品或服务变革
第一章 战略与战略管理 一、单项选择题 1. 在公司战略的现代概念中， 将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式， 这套方式有时 是可以安排的，根据以上描述，体现的是战略的（ ）。 A. 计划性 B.适应性 C.长期性 D.全局性 2. 下列属于企业组织的根本性质和存在理由的直接体现是（ ）。 A .公司目标 B .公司战略 C .公司目的 D .公司宗旨 3. 下列选项中，关于企业经营哲学的表述正确的是（ ）。 A. 阐述公司长期的战略意向，说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围 B .公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则 C .阐述公司组织的根本性质和存在理由 D.是公司使命的具体化，一种用以衡量工作成绩的标准 4. 下列选项中，属于公司建立战略目标的目的是（ ）。 A .获得良好的现金流 B .建立公司信任度 C.满意的投资回报率 D.产品质量压倒对手 5. 京东商城和苏宁电器市场部门分别制定采用降价的让利方式进行网络促销， 类似于海量的 广告宣传、代金券、返利等各种具体措施体现的战略是（ ）。 A. 职能战略 B.业务单位战略 C. 广告战 略 D.总体战略 6. 甲公司属于大型和分散化经营的企业， 首席执行官很难适当控制所有部分， 因此将公司划 分为各个事业部， 由每个业务单位面向不同的市场， 处理各事业部的事务， 以上描述体现的 战略为（ ）。 A. 公司战略 B.职能战略 C.业务单位战略 D.总体战 略 7. 进行战略分析时需要考虑很多方面，但主要是 A. 企业能力分析 C .行业环境分析 8. 下列选项中，属于竞争战略的是（ ）。 A.集中化战略 B.稳定战略 C.财务战略 9. 公司为了选择适应的战略制定方法，在评估战略备选方案时，通常使用的标准不包括 （ ）。 A. 可接受性标准 B. 适宜性标准 C. 财务标准 D. 可行性标准 10. 在战略变革的发展阶段中，对公司制定的战略没有发生太大的变化，仅仅有一些小的修 ）。 B. 经营环境分析 D.外部环境分析和内部环境分析 D. 收缩战略
《战略控制》考试题 一、单项选择题 1.下列关于战略失效的选项中，描述错误的是（）。 A. 战略失效是指企业战略实施的目标偏离了预定的理想状态 B. 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口时会导致战略失效 C. 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守会导致战略失效 D. 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应会导致战略失效 正确答案：A 答案解析：战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态，选项A表述错误。选项B、C、D描述的都是导致战略失效的原因，导致战略失效的原因有很多，主要有以下几点：（1）企业内部缺乏沟通，未形成凝聚力；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 2.甲企业是美国一家航空公司，2000年公司制定了进一步扩大企业规模，拓展美国国内航线和欧洲航线的三年战略。但2001年发生了“911”事件，导致该战略无法继续进行。根据以上信息可以判断，该公司战略失效属于（）。 A. 早期失效 B. 偶然失效 C. 晚期失效 D. 中期失效 正确答案：B 答案解析：在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。 3.甲公司管理层发现企业所处环境发生了很大变化，为了更好的适应这种环境的变化，决定编制预算时重新判断所有的费用。根据以上信息可以判断该企业编制预算的方法属于（）。 A. 零基预算 B. 增量预算 C. 活动预算 D. 责任预算 正确答案：A 答案解析：编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。零基预算是指在每
如何进行企业管理战略方案变 革(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为。 一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 企业战略变革管理需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 1. 战略制定能力 深刻理解企业优势和企业劣势。李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内，敢于领导克莱斯勒发起战略变革，是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势，坚定了拯救它的信心。 准确识别行业竞争规则的演进趋势。英特尔的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主，重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息革命潮流的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时，就早早采取塑造英特尔未来的行动。 确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时，就立下这样的战略意图：通过50年时间的奋斗，使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌，彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。 采取开放式、参与型的战略形成方式。国际着名助听器制造商——丹麦Oticon公司的首席执行官Lars Kolind、法国Flair有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略决策方式。 2. 战略执行能力? 坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。美
企业如何推动战略变革与执行 CEO说“我们要制定战略规划”的次数远远超过“我们要制定战略”，因为多数企业把 战略作为写作计划文档的练习——一大张和资源分配相关联的行动时间表罢了，然而那些 该被称为“战略”的东西——执行与落地，经常被忽略。战略的执行比战略本身更重要，当然，战略的执行离不开规划、方案、投资和预算，但有了规划的企业不一定真正有战略。 在中国，“战略”是动词，一方面是战略需要随市场的变化而变化，而中国的市场本身 就处于千机万变中。另一方面，企业本身也是随需而变，而这个“需”更多并非随市场而需，而是企业决策者的“需”。因此，朝令夕改、有战略却无法落地等情况也就不足为奇。 的确，中国企业在过去确实经历了相当长一段爆发式增长时期，企业也积蓄了一定的 能量。事实表明，在接下来的发展过程中，企业必须重新思考战略、变革、管理、人力资 源这一类务虚的、不可能产生现金流的管理哲学。 但这并非易事，在企业里，大到推动一项战略、企业文化的变革，小到一个团队的搭建、重组，但凡在涉及到触动个人利益的行为发生，就会阻力重重。这一次我们采访了几 家尽人皆知的、在战略变革方面获得成功的公司，来看看他们是如何迎接变化的。 当下的市场环境和竞争对手，令企业确实意识到实施一项重大战略举措的必要性。企 业界也从来不乏“战略变革先锋”，这样的故事也没什么新花样，每天都在各地上演。看看 那些高调的CEO们，他们讲起战略、方向、趋势这些宏大理论头头是道——无非是面对 一些实际的挑战之后或一个新的机会时，组织试图利用曾经奏效的流程来推动某种重大转型。再简单一些的，CEO开几个会、打几个电话或找几位高管“碰一碰”，战略就产生了。 然后，运营中心、人力资源中心、市场公关部在接下来的几周甚至几个月里都忙个底儿朝天。再然后，束之高阁。再再然后，泥牛入海…… 很少有公司真正反思他们的战略。 但现如今这个瞬息万变的世界，如果不隔那么几年就重新思考一下自己企业的方向， 不去适应日新月异的大环境，不在公司运营上做出重大变革的话，这种公司早晚会将自己 置于危险境地。矛盾的是，任何一个高管都深有体会，在竞争日趋激烈的市场上，既要业 务稳定发展，又要完成当年业绩目标，这些已经够他们去应付了。“战略？等我完成绩效指 标再说吧！” 唯一不变的是变化 “今天的世界是一个变化的世界，三十年以前我们谁都没想到今天会这样，谁都没想到 中国会成为制造业大国，谁都没想到电脑会深入人心，在很多人还没搞清楚什么是PC互 联网的时候，移动互联来了；还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了……”马当云 在淘宝十周年庆典上的一番讲话，道出了商业的真谛。 变化无处不在。聪明的公司无一不在担心因为变化过快，自己可能被边缘化。于是， 他们绞尽脑汁想战略，以应对不断变化的外部市场环境。然而，又有多少公司成功做出了 应对？任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚效率极简、迅速作出反应，而非战略灵活性——善于利用机会、能迅速果断地避开险境。 值得一提的案例是，那些成功的企业总能不断适应变化。北京奥运之后，阿迪达斯大
企业战略变革的主要任务 1.调整企业理念 企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。 2.企业战略重新进行定位 如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。 3.重新设计企业的组织结构 在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。 战略变革的实现 在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 1.变革模式的支持者对变革的广泛认同 无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识;其次，变革得到中层管理者的支持;最后，变革得到一般员工的支持。 2.变革受到抵制的原因与实施障碍 变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。基于上述的不同因素，变革会面临的障碍：
战略实施的模式 在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。 （一）指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 这种模式的运用要有以下约束条件： 1，总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。 2，本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。 3，本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。 4，本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。 这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 （二）变革型 这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法： 1，利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。 2，建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。 3，充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。 （三）合作型。 这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。 协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使
每个企业都有生命周期,也都会历经创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。为什么中国民营企业的平均寿命只有4年左右？这里边意味着中小型民营企业对企业战略管理的不重视，那我们又如何去做好企业的战略规划呢？现谈下我的浅见，仅供大家参考。 对企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。成功管理企业战略变革是企业实现可持续成长的必要条件。本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为，为中国民营企业战略变革提供启示。 随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国民营企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如着名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;第五，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，做出分析。 一.建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 1.战略制定能力 (1)深刻理解企业优势和企业劣势。分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高管的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。 (2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。作为现代型企业来说，一定要将人力资源当作企业的第一资源来看待，要作为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人，而且核心也是由人而组成，之所以要充分发挥人力资源的重要性，通过人力资源内的相关工具来挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，从而促使企业全面而健康地发展。