现代商业
MODERN BUSINESS
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管理纵横
Ｓｗｅｅｐｉｎｇ ｏｖｅｒ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所实施的一种管理行为。它可以使员工的工作贡献与所获收益对等，增强员工的归属感，提高工作效率，从而有利于提升企业在市场中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中地位的提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
一、绩效考核的基本概念
绩效考核是指组织按照既定标准，对员工的行为表现和工作业绩方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过绩效考核，管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证员工的劳动报酬、职位晋升、人力资源开发等工作的科学性，还可为生产、供应、销售等职能部门的决策提供依据。
二、企业绩效考核容易出现的问题
目前，已经有许多业内人士对绩效考核进行了理论研究和实践探索，并取得了一些成果和经验。但绩效考核体系的建立是一项艰巨而复杂的工程，多数企业尚处在起步和探索阶段，很多企业虽然己经建立了绩效考核体系，但并没有取得应有的效果，给企业发展带来了不利影响。（一）绩效考核过程中人的主观问题
浅析企业绩效考核存在的问题及应对策略
张斌 张波 四川大学公共管理学院 四川成都 ６１００６４
【文章摘要】
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，它保障并促进了企业内部管理机制的有效运转和企业各项经营管理目标的实现。但绩效考核在实践操作上极易出现偏差。本文针对当前绩效考核实践中的种种误区，结合相关管理学理论对绩效考核如何才能更有效地展开进行了分析。
【关键词】
绩效考核；问题；对策
１、心理因素。考评者在对员工的绩效进行考评时，会下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，一般包括成见效应、晕轮效应、近因效应等。
成见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。
晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。
近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。
２、认识误区。（１）对绩效考核的目的认识片面 绩效考核体系是一个包括绩效考核、绩效改进的管理系统。而许多企业只是把绩效考核的结果作为奖惩的依据，没有认识到绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足，提高员工的工作绩效，开发员工的潜力并为企业人力资源管理决策提供依据，从而不断提高企业的整体业绩。（２）认为考核过程太烦琐，不值得花费大量精力 有的管理人员认为绩效考核过程将花费很大的精力，且不能产生经济效益，这样做不值得，不愿意花费时间在绩效评估工作的组织和实施上，而将绩效考核工作推到人力资源部门，让人力资源部去组织实施，并进行独立工作。其结果导致人力资源部门面临十分突出的矛盾，绩效考核工作常常难以有效进行。（二）绩效考核过程中的客观问题１、绩效考核体系的非科学性。绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，企业考核方和被考核方都未能充分地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，非科学性还表现为评估原则的混乱和自相矛盾，在评估指标、内容设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性，难以保证政策上的连续一致性。
２、绩效考核指标设计模糊。设计的指标模糊，常有思想品德、工作态度、忠诚度等模糊性极强的指标，缺少可具体精确量化的、可验证的指标，容易使考核进入主观误区，产生不公。
３、考核周期与考核方法的问题。绩效考核周期是指员工接受业绩考核的间隔时间长短。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考评者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考评。有的企业则考评太过频繁，加重了组织者的工作负担，造成了不必要的人力资源浪费。
在绩效考核过程，有多种考核工具，如交错排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。企业在考评工作中如果对考评方法选择不当，就会使考评结果出现偏差。
４、绩效考核结果没有被合理利用。企业在实施员工绩效考核过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种中间评估资源和最终评估结果，这些信息本应充分地运用到企业人力资源配置、员工培训、激励、晋升、职业发展、薪酬管理等工作中去，以实现管理工作的科学化。但很多企业对绩效考核结果的利用都出现了误区，主要表现为：一是将绩效考核结果直接归档并束之高阁，浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源；二是管理人员滥用考核信息，依据考核结果对员工实施严厉惩罚，而不是利用考核信息来引导、帮助和激励员工端正态度、提高能力、改进绩效。
三、消除误区并增进绩效考核实效的策略
（一）取得高层管理者的支持绩效考核是企业管理的重要环节， 仅凭人力资源部门不足以推动企业绩效考核的实施。人力经理应与高层管理者探讨绩效考核的理论、方法和意义，在高层管理者的支持下， 使之付诸实践。
（二）科学设立考核指标和标准绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等都不相同。绩效考
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核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的为主；二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。（三）选择考核人员，进行培训
选用较为客观的考核者来进行绩效考核，是使评价客观化的一个重要条件。要在考核方案实施过程中保证考核的公正和客观，必须对考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、成见效应等倾向。首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，以加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核程序。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其能抓住考核的关键点，从而提高其观察力和判断力。此外，还要让考核者了解考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
（四）考核与薪酬结合
绩效改进是考核的目标，但单纯的考核却不能达到这个目的。考核只有与员工的个人利益挂钩，才能充分调动其积极性。让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，实现薪酬管理的绩效报酬对等原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。
（五）选择合理的考核周期和考核方法考评周期受很多因素影响，可以根据奖金发放的周期长短来决定绩效考核的周期；也可以根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。基层员工的工作绩效可以在较短时间内得到一个评价结果，评价周期可以相对短一些；而管理人员，只有在较长时间内才能看到他们的工作绩效，他们考核的周期就应该相对长一些。所以，企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。
为避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考核时，要根据考核目的、考评内容等合理地选择考核方法。各种方法都有各自的适应性，企业应选择适合自己特点的评价方法。
（六）注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度反馈的过程就是沟通的过程。良好的沟通可以减少组织小道消息的流传，增加有益信息的影响。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得的进步，存在的不足，有待在今后的工作中加以改进和提高的方面。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机
会。同时上下级之间进行面谈，能够全面
了解员工的态度和感受，从而加深双方的
沟通和了解。
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国人民大学出版社，２００３
即使成本管理做的再好，如果一旦发生矿
难事件，企业就会遭受到很多的损失，这
样成本就会因矿难的发生而增加相当大的
一部分，所以在预算与考核的时候必须把
矿难的发生率和损失赔偿一起包含进去，
并且此项尤为重要。
四、优化和完善煤炭企业成本管理
的建议和对策
根据以上对我国煤炭企业成本管理现
状的分析和总结，我们在实行成本管理中
应注意以下几个问题，尽量优化和完善成
本管理。
１、应做到全员、全过程、全环节成本
管理。全员成本管理即企业内部全体成员
参与成本管理，不仅财务、计划部门等专
职成本管理人员进行成本管理，采购、生
产、通防、机电、安全、维修、行政管理
等各职能部门广大职工也应该参与成本管
理。为此，要广泛开展基本知识的教育工
作，不断增强员工的成本意识，促其牢固
树立“成本效益”的思想，积极主动参与
成本管理。
全过程、全环节的成本管理必须对生
产经营的技术设计、物质采购、煤炭产品
生产、销售全部过程，对成本预测、成本
决策、成本计划、成本核算、成本控制、
成本考核、成本分析全部环节实行全方位
的管理，形成一个综合性的严密的成本管
理体系，加强事前、事中管理，严格事后
管理，实现成本管理事前、事中、事后三
位一体。
２、成本报告的指标体系中应建立非
财务指标。非财务指标主要包括员工劳动
生产率，矿井设备利用率、矿产资源报废
率，煤炭周边塌陷地区管理与维护等，它
们在成本中应占有一部分比例。比如在制
定设备利用率的问题上，要考虑地质条件
和支护方式对设备消耗量的影响，煤炭生
产成本主要取决于煤层赋存条件，特别是
材料消耗与地质条件密切相关，所以各种
材料的消耗应该与地质条件挂钩。在煤炭
资源利用率的问题上，矿区经过几年或几
十年的开采后，矿井资源是否还能继续利
用，是否需要新的设备的输入，矿区周边
的地区是否出现塌陷，是否需要填补或是
让居民移走。
３、建立材料控制回收奖惩制度。加
强各单位的材料耗用管理，提高回收复
用率，是降低成本的主要手段，各单位材
料费用指标和支护使用、回收管理应实
行责任承包，把工作任务和材料控制指
标分配给个单位，并由单位负责人统一
规划，按照上级下达的各项指标，建立合
适的奖惩制度，每人每件应奖惩金额，并
认真记录在案，在季度或年度评比中应
作为考虑因素。
４、设立安全指标和安全经费预算制
度。根据往年的矿难发生率和发生损害情
况来推测今年的损失情况和资金需求，把
安全资金计算在成本范围之内，另外，各
单位、各员工每月应扣除相应的安全抵押
金，如果到年底没有发生重大煤炭事故，
则一次性作为安全奖励金发放给员工，如
果发生重大安全事故，则用于事故的损失
补偿金使用，这样可以提高全体员工的安
全意识，让每个员工都意识到安全问题与
自己的利益密切相关，应时刻注意安全，
尽量预防煤炭事故的发生，从而降低了因
安全事故而带来的成本剧增问题。
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【参考文献】
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