某企业机械分厂生产计划与管理研究
摘要
随着全球经济一体化的不断深入、科学技术的迅猛发展以及贸易阻力的不断减少，企业间的竞争不断加剧。因此，企业如何缩短生产周期、提高生产效率、杜绝物料浪费、降低成本成了摆在管理者面前一个至关重要的问题。生产计划作为企业生产管理的依据，有着非常重要的作用。本文探讨了生产计划与控制理论在某机械制造厂的应用。首先,本文介绍了生产计划与控制相关理论以及该企业的一些现状,然后重点分析了该厂的主打产品生产工艺过程,最后制定出了该产品的主生产计划和物料需求计划,减少了工时浪费,避免了等待等不合理现象的出现,从而缩短了交货期,提高了效率。
关键词:生产计划；主生产计划；物料需求计划
Application of Production Planning and Control method in a
enterprise machinery factory
Abstract
with the continuing global economic integration in-depth，the rapid development of technology and the steady decline of barriers to trade in the market environment，the increasing competition between enterprises are become much more fierce．Therefore, how to shorten the cycle of production enterprises, improve the production efficiency, eliminate waste materials, reduce the cost before managers have become an important problem. Production plan according to the production management as the enterprise, has a very important role.In this paper, we introduce the use of the production plan and control theory in enterprise machinery factory. Firstly, this paper introduces the production plan and control and the related theory and some present situation of the enterprise, and then analyzes the status quo of the enterprise machinery factory of production process, and finally worked out the master production system and material requirements planning, reduce the waste, to avoid the waiting for hours as the unreasonable phenomena, which shortens the delivery time, improve efficiency.
Keywords: Production Planning; Master Production System；Material Requirements Planning
目录
摘要................................................................ I Abstract............................................................ I I
1.绪论 (4)
1.1课题的来源 (4)
1.2课题的意义 (5)
1.3研究思路 (5)
1.4论文的研究内容 (6)
1.5某机械分厂基本概况 (6)
2.机械分厂目前生产计划现状 (11)
2.1公司生产计划管理现状 (11)
2.1.2公司生产计划编制现状 (11)
2.2生产计划存在的问题及原因 (14)
3 对公司生产计划现状的优化改善 (15)
3.1 国内外生产计划与管理研究现状 (16)
3.2 生产计划与控制理论简介 (17)
3.3编制综合生产计划的步骤规范 (19)
3.4针对第1个问题的优化改善 (20)
3.5 针对第2、3、4问题的优化改善 (21)
3.5.1 主生产计划的概述 (21)
3.5.2 制定企业的主生产计划 (22)
3.6针对第5个问题的优化改善 (22)
3.6.1 测定生产能力 (22)
3.6.2 测定标准工时 (23)
3.6.3 产线平衡分析 (25)
3.6.4 计算生产能力 (27)
3.7针对第6个问题的优化改善 (28)
3.7.1 产品的结构树 (28)
3.7.2 编制物料需求计划表 (29)
3.8针对第7个问题的优化改善 (33)
4结论 (33)
参考文献 (34)
致谢 (34)
1.绪论
1.1课题的来源
20世纪80年代以来，随着科学技术尤其是信息技术的飞速发展，全球化大市场和全球贸易体系的形成与建立、顾客消息管理的个性化发展趋势、市场竞争日趋激烈、服务业的迅速发展、知识经济的兴起以及全社会对可持续发展和环境问题的关注，使得企业生产计划[1]与控制的思想和方法遇到了前所未有的挑战和发展机遇，传统的生产方式和管理模式正面临着新的变革，生产管理也必随之发展和创新。
随着经济的发展，各方面成本的增加，现代机械制造企业不能采用传统批量生产的模式，只能以销定产，以产促销，按照客户的要求进行生产。
按照客户订单进行生产经营的模式很快得到普及应用，但是这样给企业带来的困难也是不容小觑的。按照订单进行生产对原材料和生产辅助材料的采购周期要求比较高，为了接受订单的效率，必须保证一定的原材料和生产辅助材料的储备，这就加大了原材料及生产辅助资金占用，增加了库存费用，保管费用等。同时，客户订单往往数量并不多，单个订单的设计各不一样，老客户的订单内容和规格也大多不相同。因此可以说很多企业是多品种、小批量生产。多品种、小批量生产存在许多先天不足，首先是生产准备工作多，准备工时比重较大，降低了生产效率；其次是因为产品规格品种多，每种规格每个品种都有自己的加工及安装要求和作业指导书。生产工人除了要阅读作业指导书和了解加工要求以外，还有小心区分机械，因为一不小心就会混淆。从可操作性的角度来说，只要存在错误的可能，就一定避免不了错误的发生。在实际生产过程中出现加工错误是难免的。生产组织安排工作重，工作烦琐，计划性差，进度控制困难，从领料到产成品入库的中间环节如同灰匣子，较难控制加工进度。质量跟踪的可追溯性也有一定难度。这些就导致了“产品的交货期越来越难以控制，究竟该怎么办”？这也正是公司领导层感到越来越棘手的问题：产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机。可谓“没有订单发愁，有了订单也发愁，看见订单做不了更愁”！其实这个问题的出现并不奇怪，因为计划经济被市场经济所无情替代；卖方市场被买方市场所替代；使得按库存生产的方式逐渐成为按订单方式生产；大规模生产逐渐失去竞争能力而转向多品种小批量生产；同时客户不仅关心产品质量同时也关注产品价格和交货时间；还有就是利润的驱动导致竞争的加剧等等，导致企业长期积累的很多经验和优势很快变得脆弱起来，管理也因为众多不确定因素而趋于复杂和难以控制。这样生产计划环节就变成了制造企业的核心环节。同时也是整个企业管理过程中最烦琐和最难管理的环节。这就促成了本课题的形成。
1.2课题的意义
生产计划与管理对合理均衡地组织生产，提高企业经济效益有着极其重要的作用，对
企业生产具有很大的意义。具体说有如下几点：
（1）生产计划是日常生产活动的依据，可使企业各生产环节和全体员工统一、协调动作，充分利用人力和设备，使企业各环节有组织地、系统地进行。
（2）可使企业均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保
证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。组织均衡生产是生产计划的原则
和任务，各生产环节只有按作业计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计
划也可以综合反映企业的技术和管理水平
（3）生产计划是联系供、产、销、运等日常工作和日常生产技术准备工作的纽带，通
过它可以把企业日常生产经营活动组织起来。
（4）生产计划是组织企业生产活动不断平衡的手段。企业在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划是短期计划，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来安排生产环节的任务，
建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。
生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对
生产技术的控制挖潜和充分利用企业资源，全面完成生产经营任务，并实现企业的均衡生产。
生产计划管理[2]是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关
的各项管理工作的总称。生产类型的确定，生产过程的组织，生产能力的核定，生产计划
和生产作业计划的制定与执行，日常生产的生产准备。在制品和半成品管理、生产调度、
生产进度控制以及生产作业核算等等，以实现企业生产活动预期目标。
本文研究的某机械制造企业是一家根据订单来生产的企业，企业目前在生产计划与控
制策略上存在严重失误，按期交付率较低、成本高、质量投诉问题日增，亟待进行生产计
划与管理的优化，全面带动生产运作管理各层面的改善，改善企业现状，谋求更好发展。
本文将从计划制定和实施控制两个层面对企业的生产计划管理体系进行诊断、分析和优化
研究。通过本文分析研究，一方面为该企业解决了目前实际困难和问题，有效的提高公司
生产效率和订单完成率，提高公司经营效益，提高公司综合实力；另一方面为本行业其他
企业的生产计划与管理控制也有一定的指导意义。
1.3研究思路
本文首先通过对该公司生产现状的了解，对本文研究对象结晶器的生产流程进行了详细分析，并以其为研究对象详细分析了解了目前公司针对结晶器的生产计划安排，找出了该企
业生产中存在的问题，并分析产生该问题的原因；接下来根据以往数据以及订单情况制定企业主生产计划，分析产品工艺过程，测定各工序标准工时，从而确定企业的生产能力，核对主生产计划的可执行性；并且编制出企业物料需求计划表。
1.4论文的研究内容
随着客户需求的不断变化，客户订单提前期的不断缩短以及原材料采购周期的不断延长，企业在市场上的竞争变得更加激烈。如何解决这些的问题成为各个企业的热点和难点。本文对某机械分厂从生产计划与控制的角度研究如何解决以上问题。本文的主要研究内容如下:
第一章：详细阐述本文研究的来源、目的、意义及研究思路和内容。并对本文研究对象结晶器所在某机械厂进行简单介绍，对结晶器生产工艺流程和组成材料进行详细阐述。
第二章：阐述公司目前施行的生产计划与管理方案，并对其进行全面分析，发现不合理支持和问题。
第三章：针对第二章发现的问题进行改善，首先进行生产能力测试，根据测试结果编制生产计划，物料需求计划等。
第四章：对本文研究的总结与展望。
1.5某机械分厂基本概况
该机械分厂坐落于浙江瑞安北工业园区，建筑面积33000平方。现有工人200人,高级
技术人员30人。公司以高科技，优质量取胜为方针。
目前，该厂联合了国内的科研机构，运用了目前世界先进的技术。该机械分厂核心技术
特点鲜明、主导产品规模发展、服务用户快速高效。以喷涂堆焊辊、结晶器、高精度轴承座、连铸设备备件、钢带卷曲取机及滚筒法钢渣处理设备为核心的六大类主导产品，和以
电镀、喷涂、堆焊为代表的表面技术、精密加工技术、在线加工修复技术三大类核心技术，
已处于国内领先、国际先进水平。
工厂已通过ISO14001环境管理体系认证和ISO9001：2000质量体系认证。遵循以
用户需求为导向、以用户满意为目标的经营方针，以恪守信誉、一流的质量、全生命期服
务和优异的性能价格比，竭诚为国内外钢铁企业用户提供冶金设备、备件及相关技术服务。
企业的生产过程主要是在生产车间完成的,各车间主要岗位说明书见表1.1。
表1.1 生产各车间主要岗位说明书
工作岗位岗位职责
车间主任1．负责车间的整体工作事务，对公司下达的生产任务按时、保质、保量完成；
2．制定车间生产计划完成的实施方案，组织生产。
3．审订和修改车间的工作规范和管理制度。
4．负责协调本车间的生产事项，搞好车间之间的协作和联系。5．严格执行生产消耗控制，处理生产中出现的异常情况。
6．各级员工的培训工作，制定车间考核制度，并对员工进行考核。
统计员1．负责生产报表的制作，文件资料的收发、整理；
2．负责样品的保管，以及辅料的保管和请购；
3．负责员工工时统计，请、销假统计和其它日常性统计工作；4．协助主任搞好日常事务性工作，并与其他部门协调沟通事宜。
组长1．根据物料员所发材料数量安排生产，并确保完成；
2．监督和指导员工严格按作业指导书进行作业；
3．对员工的日常作业进行考核，搞好安全生产；
4．对每天产量、效率、良品率进行统计，并认真填写《生产工票》；5．搞好本组的5S管理工作；
6．严格遵守规章制度和生产纪律，不发生责任事故；
7．负责本组使用的设备及工、治具的保管与保养，保证不受损坏。
物料员1．严格遵守规章制度和生产纪律。不发生责任事故；2．依据《生产排程》领料，确保生产顺利进行；
3．负责对材料按规格/型号分类堆放，防止混淆；4．对领用物料按订单做台帐，便于订单领料进度掌控；5．负责核对材料数量、规格，以及物料的跟踪；
6．负责成品入库的办理，开具入库单；
7．负责对余料、报废品的退库和报废处理。
工艺员兼机
修1．工装治具的制作和改善，设备的维修保养工作；2．产品质量问题的分析和改善；
3．协助主任搞好质量和效率工作；
4．对员工进行操作技能的培训。
结晶器是其主要产品，所以本文拟选取结晶器中的A系列产品进行分析研究。该结晶器由PCB板、散热片、MMS探头、芯体、密封圈、热敏电阻、外筒、铁网、方盖等部件组成,如图2-1所示。它安装在电子控制燃油喷射装置上，测定发动机所吸进的空气量的传感器，即结晶器是决定系统控制精度的重要部件之一。它的作用是检测发动机的进气量的，它可以将发动机进气量多少的信息转换成为电信号输送给ECU。根据测量原理的不同，在
电子控制汽油喷射L型（EFI—L）系统中常采的结晶器有叶片式（翼片式），卡门旋涡式、热线式和热膜式，分别用A、B、C、D代替四类产品。产品主要由两部分组成:芯体和外筒。
A系列结晶器装配工艺流程如图所示：
2 A系列结晶器生产所需物料清单
序号零件名称零件代码外购自制数量
1 PCB板BA PCB01 √ 1
2 散热片BA SLP01 √ 1
3 MMS探头BA TT01 √ 1
4 芯体BA XTL01 √ 1
5 方盖BA FG01 √ 1
6 小方盖BA LFG01 √ 1
7 密封圈BA MFQ45 √ 1
8 热敏电阻BA RM12 √ 2
9 外筒BA WT01 √ 1
10 塑网BA SW15 √ 1
11 螺丝BA LS01 √ 2
12 铁网BA TW15 √ 1
各工序人员配备情况如表1.3所示。
表1.3 各工序人员配备情况
序号工序名称工人数备注
1 写原始程序 3
2 分离PCB板，去毛刺 2
3 装散热片，装探头 2
4 自然固化0
5 检查散热片有无翘起或移位 1
6 压焊 2
7 上3140胶，保护铝线 1
8 自然固化0
9 上3130胶，放入芯片，上小方盖 2
10 自然固化0
11 焊电路板引线 3
12 静点测试 1
13 上芯体，装螺丝 1
14 装密封圈，风洞测试，写程序，
3
贴标签、复检
15 拆芯体 1
16 自然固化0
17 检查、补胶 1
18 老化（震动，高温，通电老化） 1
19 自然固化，去除气味0
20 焊接敏电阻 2
21 上芯体，装螺钉 1
22 风洞复检 1
23 外筒上铁网，上胶，盖塑网 1
24 自然固化，去除气味0
25 去毛刺、检测 1
26 加锡 1
27 打标 1
28 封塑料盖，包外包装 1
合计34
2.机械分厂目前生产计划现状
2.1公司生产计划管理现状
2.1.2公司生产计划编制现状
1）综合生产计划[3]的编制
公司目前综合生产计划的制定一般首先由分散的市场销售部门收集资料，并进行初步
整理，交由该机械分厂市场部。市场部对销售数据做进一步的分析和处理，将存在异常、
错误的数据进行删减，确保提供的数据准确无误，能为决策提供帮助。市场部将资料全部
交给该机械分厂总经理，总经理再和生产部门的管理人员进行协商，最终决定综合生产计划。
销售部门根据以往的订单数据以及对市场的销售预测,总经理和生产部门联合制定了一份2012年3-5月的综合生产计划,具体见表2.1。
表2.1结晶器综合生产计划
月份3月4月5月合计
A系列6000 6000 6000 24000
B系列3000 3000 3000 12000
C系列1000 1000 1000 4000
D系列4000 4000 4000 16000
注：单位均为“件”
2）主生产计划编制
通过调查研究，收集资料，再结合以前产品销售情况，该机械分厂对今年的生产指标进行确定。在确定总的生产指标以后，根据以往市场销售的经验，对生产总量进行每月产量平均处理，并将每月的产量平均分配给各周，以期达到市场销售的要求。
该机械分厂在编制生产计划时，制订了年度生产计划，并按照平均分配给每月的每个周。表2.1既是结晶器2012年3-5月份计划生产表：
表2.2 2012年A系列结晶器主生产计划表
月份 3 4 5
周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划产
1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 量（件）
2）物料需求计划的编制
根据编制的主生产计划，采购部门需要对物料需求进行计算并做出详细物料需求计划[4]表，因为每月计划生产的结晶器数量相同，所以在制定物料需求计划时每月所需采购的物料数量都是一样的，所以在此物料需求计划表只对前三月的物料计划进行了表述，如表2.3所示：
表2.3 2012年结晶器生产物料需求计划表
序号零件名称1月2月3月
1 PCB板6000 6000 6000
2 散热片6000 6000 6000
3 MMS探头6000 6000 6000
4 芯体6000 6000 6000
5 方盖6000 6000 6000
6 小方盖6000 6000 6000
7 密封圈6000 6000 6000
8 热敏电阻12000 12000 12000
9 外筒6000 6000 6000
10 塑网6000 6000 6000
11 螺丝12000 12000 12000
12 铁网6000 6000 6000
3）生产计划的实施
制定生产计划以后，为保证生产计划的顺利实施，需要确保供应商，采购，人员配备，工序等各个环节的顺利进行。下面对这几个方面的管理进行阐述：
a.供应商的管理[5]
对供应商进行选择时应依据质量、价格、交货、服务四个指标对供应商进行评价。评价内容具体如下：
质量：有较强质量保证能力，供应原材料质量能够满足该机械厂生产要求，质量认证通过IS09001或ISO14001，定期向公司提供公司内部质量检测报告。
价格：价格合理，在公司可以接受的范围内浮动，与其他原材料供应商相比价格较低，且愿意在订购批量大的情况下进行再次优惠。
交货：供应商能够根据公司的订单要求，及时安排原材料的准备整理，在规定时间以内将货物交付。同时偶尔在公司急需原材料的情况下，供应商能够在最短的时间内响应给予供货，满足公司的生产要求。
服务：能够对公司的意见给出较快的反应，对于在原材料供应中出现的问题愿意积极主动的进行解决。
加强对供应商的审核。原材料供应商并不是长期不变的，随着市场环境的变化，供应商可能会因为某些因素而发生变化，所以公司制定了一套完整的对供应商进行审核的制度。针对供应商制定了一套考核计划，每季度对供应商进行一次考核，一年内进行随机抽检两次，年底进行年度考核。考核的标准就是四大关键指标：质量、价格、交货期和服务。对四个关键指标编制标准文件，对所有供应商进行评价，最后将结果量化，根据量化结果对供应商的情况进行分析，并考虑后期合作事宜。
b.采购的管理
企业为了获得竞争优势就需要采购质量好的产品，质量好的产品需要由好的采购团队共同合作来完成，所以采购团队的信息对于采购质量好坏非常重要。公司为了确保好的采购质量，采购人员按如图2.2步骤进行采购。
明确原材料种类
建立有效信息源
对原材料进行现场检查
建立客观评原材料供应
商的标准程序
对供应商进行评估并选
择
图2.2采购步骤
c.人员配备的管理
为了确保生产线的正常持续运行，公司制订了完善的工作制度。每个岗位拥有足够的人员来进行生产，并且公司在工人上岗前进行了集体培训，每一个员工要对生产线的任何一个工序都能掌握，熟练自己的工序操作，了解他人的工序操作，以备不时之需。
d.生产工序的管理
生产工序已经进入生产的环节，更是需要严格把关的过程，生产出来的产品直接关乎企业的命运，所以做好生产管理十分必要。该机械厂设立质量管理部门来对生产过程进行严格控制，寻找工序上出现的问题，并及时纠正。
2.2生产计划存在的问题及原因
由于该机械公司生产计划还处于起步阶段，由于各种变数问题的存在，导致计划作业无法做，造成生产计划流于形式，各车间各行其事，最终影响企业生产效率。一下是实在该机械分厂进行经营是出现的问题：
1）根据年生产计划指标，每月生产计划进行平均分配，不合理。容易造成货物积压或缺货现象，对公司的发展十分不利。这是由于在进行生产计划编制时不了解销售趋势，即不懂得市场预测，这以问题解决方法也是要进行充分市场预测，调查几年资料，综合所
有信息进行生产预测。
2)经常性的停工待料：导致此类问题的原因主要是因为生产计划编制时采用平均分配，每月的计划产量是一定的，采购的物料也是一定的，如果期间有加急订单，那么原材料将短缺。
3)生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。此类问题的根源在与在进行生产计划编制过程中未平衡生产能力和生产任务，导致忙闲不均，严重时影响交货的周期与质量。
4)生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。此类问题主要是由主生产计划编制不合理造成，因为生产计划的不合理，致使生产节奏经常变化，有时需要在很短时间内生产很多产品，自然质量就会降低。
5)对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。这类问题主要是由于编制生产计划前未对市场进行周密预测，只是根据经验做出预测，并将预测值平均分配到各月，作为各月的生产计划，使得计划的编制没有依据。
6)物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。此类问题的根源在于库存管理方法的落后，但更具体的是物料需求计划做的不够详细，为了防治缺少生产资料，该机械分厂往往储存过量原材料。
7)生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。此类问题的根源在与管理人员的失误，对于生产计划的作用没有彻底理解，仍抱有有订单就尽量尽快生产，先接单，后续安排再议。
针对上述存在的问题，本文以A系列结晶器生产计划的编制为例，将以上7个问题的解决方法全部融入到计划编制的过程当中，对于该公司其他类型结晶器的生产计划编制具有重要指导意义。
3 对公司生产计划现状的优化改善
本章节将着重对第二章提出的生产中存在的问题进行优化改善。本章首先对生产计划的国内外研究现状和一些本章要用到的理论方法进行了介绍，然后对7个问题进行了逐一解决，将优化改善情况在编制生产计划的过程中得以体现。
3.1 国内外生产计划与管理研究现状
生产计划与控制[6](Production Planning And Control，PPC)是工业企业最基本的一项管理职能，正是通过这项职能，使各项生产要素组织成为现实生产力，创造出物质产品或服务为企业带来盈利。自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来，生产管理和其它管理理论一样，经过近百年的发展，逐渐从经验型走上了科学化的轨道。特别是20世纪70年代以来，制造资源计划[7]MRPII(Manufacturing Resource Planning，简称MRPII)系统为代表的计算机辅助生产管理技术，以及准时生产制JIT(Just-In-Time)、最优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)等一系列新的管理原理和方法，使PPC发生了根本性的革新，从而进入了一个新阶段。
关于PPC系统理论的研究，从其发展过程来看，大致可以分为两个阶段。
第一阶段：传统阶段(20世纪70年代以前)
该阶段PPC理论领域的研究比较少，PPC技术和方法发展比较缓慢。在计算机产生及用于管理之前，甘特图及网络计划技术一直是企业编制计划的方法，这些方法既不准确，效率也不高；生产控制大多数情况下是人为控制，主要是依靠经验或“催”、“促”、“督”、“查”等较粗放的控制模式。直到计算机产生并用于管理之后，上述状况才得到很好的解决，PPC技术得到了快速发展。
第二阶段：快速发展阶段(20世纪70年代至今)
随着计算机逐步深入并广泛地应用于管理之中、先进的管理思想MRPII、JIT、OPT、LP、SCM等的先后出现并应用于企业运营，加上信息技术的迅速发展，PPC技术的发展速度相当惊人，关于PPC理论的研究也日渐增多。这样产生了三个效果：一方面生产计划方法较之过去更加科学化、准确化和合理化；一方面，生产控制更加自动化、同步化和高效化；另一方面，把PPC作为一个系统来研究，这较之以前更是一大进步。
这一阶段大致又可以分为两个发展过程。
第一个过程(1975-1995)，是以MRPⅡ[8]与JIT、OPT等现代化生产管理方法为西安理工大学硕士学位论文核心的PPC系统。MRP(物料需求计划)从60年代后期提出并得到重视和应用，已近30多年的时间，其发展从基本MRP、闭环MRP到MRPⅡ经历了三代，形成了比较完善的PPC系统。MRPⅡ的核心仍然是基本MRP(物料需求计划)。国内学者系统地对此进行了阐述，根据PPC的基本功能(计划优先次序(Planning Priorities)、计划能力(Planning Capacity)、控制优先次序(Controlling priorities)、控制能力(controlling Capacity))指出，MRP以独立需求与相关需求和时间分段(Time phase)这两个概念为依据，以正确的时间分段、有效的主生产计划(MPS)、真正体现产品制造过程的物料清单文件(BOM 文件)和准确的库存记录与提前期作为基础，解决和实现上述四项基本功能。另外，国内
外许多学者还从不同角度不同层次对PPC理论进行探讨与研究，归纳起来有以下几种代表观点。
第一类观点是关于MRPII与JIT的PPC方式的比较集成研究，从“推动式” MRPII与“拉动式”JIT的比较得出MRPII与JIT的集成控制系统和“拉动式”MRPII系统；
第二类是关于基于漏斗模型的PPC方法研究。在此方法中提出了基于流量图模型方法、面向负荷的订单投放方法等技术基础上的生产调度方法仿真模型系统；
第三类代表观点是面向CIMS的多级PPC集成与控制研究；
第四类观点是基于知识的PPC探讨与研究。如H·Augustin(德国)提出了基于知识的PPC研究。
除了理论上的研究之外，随着计算机技术与网络的迅速发展，PPC的计算机系统软件开发也层出不穷。据了解，国内外软件多达数百种，但大多是以MRPⅡ软件为主，如用友、和佳软件等。国内一部分条件具备的企业己经或正准备引进系统软件的应用。
第二个发展过程(2000s)，基于企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)、面向敏捷制造(Agile Manufacturing，AM)和供应链管理(supply Chain Management，SCM)的PPC研究。这方面的研究主要着眼于敏捷虚拟企业和供应链管理企业，扩展了管理信息集成，充分利用计算机网络与信息通讯技术。这方面研究成果突出的以陈荣秋教授为代表，在集成PPC的研究之后，又研究了供应链管理环境下的企业PPC思想，并提出了PPC系统的总体模型。
放眼未来，PPC技术与方法的研究将会朝着科学化、敏捷化、柔性化、适用性、快速响应、合作与共享等方向发展，并且在不同企业类型、不同管理模式下具体企业PPC系统的深入研究必然成为一种趋势。
3.2 生产计划与控制理论简介
生产计划与控制[9](Production Planning And Control，PPC)是工业企业最基本的一项管理职能，正是通过这项职能，使各项生产要素组织成为现实生产力，创造出物质产品或服务为企业带来盈利。一般认为，工业企业PPC系统是生产管理领域的核心，无论是企业的最初形式——手工作坊，还是高度自动化的现代企业，PPC工作始终是企业生产管理的主体。自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来，生产管理和其它管理理论一样，经过近百年的发展，逐渐从经验型走上了科学化的轨道。特别是20世纪70年代以来，制造资源计划MRP II系统为代表的计算机辅助生产管理技术，以及准时制生产JIT(Just-In-Time)、最优化生产技术OPT等一系列新的管理原理和方法，使PPC发生了根本性的革新，从而进入了一个新阶段。
在企业生产经营活动中，生产计划起着指导供应、平衡生产的重要作用，准确而有效
的生产计划有利于企业的供应链高效率、低成本和协调地运作。优良的生产计划是保证企业生产活动与过程得以顺畅、高效组织和实现，也是将企业面对的外部需求与内部生产过程紧密结合起来的关键。
生产计划工作内容按照进行的先后次序包括生产计划的编制、作业计划的安排、进度的控制和调度以及生产计划完成情况的分析等工作，按照具体处理的内容包括对市场需求和接受订单的预测和处理，生产方式的设计、制定日程计划、库存、采购方法和工序管理等设计，还包括为此而准备必要的各种标准的等有关资料。
企业生产计划可分为生产进度计划与生产作业计划[10]两部分。一般而言，生产进度计划是完成生产计划指标的条件下，确保在每一时间段中由生产订单引起的能力总负荷不超过在这个时间段内可用的能力。它的目标是使计划在一个时间范围内有效，但不产生每个工作中心各个工作任务的顺序。而生产作业计划则是为了产生每个工作中心的详细的工作顺序，以最小的生产成本来最大地满足客户的需求。
制造企业的生产计划一般由三部分构成：综合生产计划；主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS)；物料需求计划(Material Requirement Planning，简称MRP)。其关系如图3.1所示
图3.1 制造型企业的分层计划体系
1)综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求与预测，对未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等所做的决策性描述。其主要目标可概括如下：
(1)．成本最小／利润最大；
(2)．顾客服务最大化(最大限度地满足客户需求)；
(3)．最小库存费用；
(4)．生产率稳定(变动最小)；
(5)．人员水平变动最小；
(6)．设施、设备的有效利用。
可见综合生产计划并不具体制定每一个品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员
的具体工作任务，而只是对产品、时间和人员做出总量安排。
2)主生产计划是确定订单中每一个具体产品在某一个具体时间段内的生产计划。主生产计划的对象通常是企业的最终产品或部件，也常称为最终成品。主生产计划是生产计划体系中一个重要的计划层次。确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划，即要对现有的关键设备资源进行平衡，还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。主生产计划是描述要生产多少产品的计划，它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入，安排生产种类和数量，是一个比较详细的产品出产进度计划。它必须平衡物料和生产能力的需要，解决订单优先度和能力的冲突。主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采购计划等，其过程是由主生产计划先生成物料需求计划，然后由物料需求计划生成车间作业计划和采购计划。
3)物料需求计划是由主生产计划所驱动运行的，它是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的进度计划。物料需求计划主要解决以下几个方面的问题：要生产什么?要生产多少?需要用到什么?已经有什么?还缺什么?什么时间安排?物料需求计划是生产计划的核心，也是生产管理的核心部分，物料需求计划把主生产计划安排的产品分解成一些自制零部件的生产制造计划和采购件的采购计划两个主要部分[2]。
3.3编制综合生产计划的步骤规范
针对生产中存在的7个问题，本文将在接下来的研究中逐一解决。首先对生产计划的第一步综合生产计划的编制进行规范化处理。
（1）首先进行调查研究。很多因素能够影响公司在生产计划制定方面的决定。这些影响因素包括：
A、公司的长远战略规划以及和其他公司的长期经济协议；
B、市场的经济情报和市场预测资料；
C、在接下来的计划期内产品的产量、目前成品库存量以及上一个订货合同的完成情况；
D、计划生产能力为多少；
E、技术措施计划与执行情况；
F、试制产品、供应物资、检修设备、调配劳动力等方面的资料等等。
在进行收集资料时，还要进行上期计划执行结果、经验、教训的总结，研究在生产计划中贯彻公司经营方针的具体措施。
（2）统筹安排，初步提出生产计划指标。为了取得社会效益和经济效益的最大化，公司会对生产任何做出统筹安排。包括：产品出产进度的合理安排；产品指标的优选和确定等。
（3）综合平衡，确定生产指标。将计划和实际结合起来，根据实际生产能力和计划相
生产计划控制制度 第1章总则 第1条目的。 为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各尽其职，做好生产计划控制各方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。 第2条适用范围。 本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划控制过程中的各项事宜。 第3条职责。 1. 生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。 2. 各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照生产部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。 3. 各相关职能部门主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。 第2章生产环节的控制 第4条各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。 第5条生产部应在生产当日结束时拟订次日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部，仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。 第6条各生产车间在每日上班后应召集由车间主任召集的简短的生产早会，其内容包括以下三项。 1. 总结上一日生产状况。
2. 指出目前完成生产计划的情况及生产的不足。 3. 布置生产任务及工作要点。 第7条在正式生产之前，各班组做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。 第8条各生产人员在生产过程中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品的不合格、设备的故障、生产时间的浪费或导致生产进度的拖延。 第9条质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标识显著，并及时登记检验台账，在检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。 第10条检验好的成品在入库后生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表，并将其上报生产部。 第11条面对生产中出现的突发事故，由生产部派出人员进行处理及资源的调整，任何部门及人员不得进行干扰，并按生产部人员的调整指令进行生产的调整。 第12条如果接到客户的需求计划更改或临时的急需订货单，销售部要及时与生产部进行联系，生产部对生产计划进行调整，将调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后，通知相关部门及各生产单位执行。 第3章生产进度的掌控 第13条生产车间进行投料生产后，生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况，如果发现生产进度有延误，应督促相关部门进行改善。 第14条生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划，并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况，将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门，与质量管理部进行协商，加强对各品质控
生产计划管理及流程 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
生产计划管理及流程 一、负荷分析 规格（BOM）及流程（工序流程图)、设备、人员、材料、场地 二、生产计划的内函、实质与应满足的条件 1、决定有效(可用)的产量 生产多少——数量或重量 在哪里生产——部门、车间 什么时候生产——期限、交期 2、决定有效(可用)的产量 3、生产计划应满足的条件 1）计划应是综合考虑各有关因素的结果 2）必须是有能力基础的生产计划 3）计划的粗细必须符合活动的内容 4）计划的下达必须在必要的时机 三、生产类型、特点与对策 销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
1．需求计划型的优点： 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2．需求计划型的缺点： 一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。 对市场需求变化适应性差。 3、对策： 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。 建立预测机制，减少预测的盲目性。 四、计划和生产控制八步骤 五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑 1）产品设计需要的时间（针对新款而言） 2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间 3）采购物料需要的时间（采购周期）
4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）5）生产需要的时间 6）成品完成到出货准备时间 六、生产排序优先规则 七、生产计划排程表MPS与DPS 八、插单、加单产量规划和应变方法 九、紧急订单防范处理与应对
为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 2.0、适用范围： 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 3.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
生效日期2015-03-24 页次4/4 生产计划控制程序 编制部门：供应链管理部 编制： 审核： 会签部门：中国业务中心、海外业务中心、制造部 会签：、、 批准: 修订记录： No 章节号修订摘要修订人修订日期 备注：如本修订记录页不够，可另加修订的记录页面。 1 目的
生效日期2015-03-24 页次4/4 为使生产管理规范化，以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品，确保生产计划的完成，按时出货。 2 适用范围 本程序适用于自制产品生产计划全过程控制和管理。 3 权责 3.1 中国/海外业务中心 3.1.1 负责销售预测及下达产品需求备货计划。 3.1.2 负责接受客户订单，组织订单评审及安排出货。 3.1.3 负责客户交货期沟通与协调事宜。 3.2 供应链管理部（计划管理课） 3.2.1 负责生产计划的编制、组织实施。 3.2.2 负责生产计划进度控制及全面协调。 3.3 供应链管理部（采购课） 3.3.1 负责生产所需物料的采购，并对采购的及时性、配套率负责。 3.3.2 负责生产过程中物料异常状况处理及协调事宜。 3.4 制造部（生产课） 3.4.1 负责依照生产计划任务安排生产。 3.4.2 负责生产过程的组织、调度及协调。 3.4.3 负责统计及报告每日生产任务完成状况。 4 定义 无 5 程序 5.1 生产计划依据 5.1.1 中国业务中心根据市场的实际需求以旬计划下达产品需求计划，经业务中心总经理、财务部负责人审核确认，公司总经理审批，作为阶段期间的产品需求依据，计划管理课录入URP系统。 5.1.2 海外业务中心根据实际情况需要（每月18日前）制定N+1及N+2月度产品需求备货计划，供应链管理部会签，海外业务中心总经理、财务部负责人审核确认，公司总经理审
公司生产计划管理存在的问题及对策分析 开题报告范文格式 一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等） （一）选题的目的和意义 生产计划管理是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。 公司是一家以加工为主的服装类制造型企业，其下有服装有限公司，内衣有限公司和针织有限公司三家以针织成衣为主的专业生产工厂。 本选题想以公司生产管理为案例，主要来深入分析公司现有的生产管理系统，发现其在生产计划管理板块存在的问题，并结合公司的实际情况提出具有可行性的解决方案。 （二）国内外研究现状及发展趋势 目前国内很多中小企业将订单评审完全抛开，一切按客户的意见办。表面上看，这非常符合现代企业所倡导的以客户为中心的原则，但不顾企业实际，不仅损害了企业利益，导致生产无计划，而且损害了客户利益。有单就接、不对订单进行评审，导致很多错误在生产中才发现，有些不得不重新购买物料生产，有些则因工艺达不到客户要求而交不了货，有些产品出完货后才发现价格太低，订单亏损……很少有不发生异常、且又按质准时交货的情况。而是随意承诺客户，唯客户是从的营销政策，也让客户变得随意，订单经常变更、随意插单，导致生产变更频繁，刚上线生产的产品，由于有更紧急客户的产品要出货，不得不换线生产。工厂整天忙于各个客户订单出货的救火中，而老板正是救火队长。 生产计划管理方式基本上靠人工，尽管有的企业实施了ERP系统，但这也只是减轻了生产部计划员的负担，整个计划系统并没有得到优化。如果车间级计划有一点变动，整个计划体系将土崩瓦解。同时也存在一些企业使用MES系统对车间信息系统进行管理。这个系统将车间作为一个相对独立的生产部门进行管理，
课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位： 题目: 螺杆泵产品生产计划的制定 初始条件： 1、产品品种：A—1，A—2，A—3，B—1，B—2，C—1，C—2，C—3 2、产品基本结构：（八种产品结构相同，零件具体形状不同） 3、各种产品自制零部件明细 4、某月订货情况
5、生产能力设计规模 台份能力：2000台（混合品种） 易损件（主杆、从杆、轴套）能力：2500~3000件（注：在前面2000台的基础上加上该能力） 6、提前期 自制件：无提前期；外购件：11天 要求完成的主要任务:（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求） 1、确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 2、列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图。 3、制定某月主生产计划 4、制定机加工车间粗生产能力计划 5、制定物料需求计划 6、制定机加工车间生产能力精平衡 7、制定某月机加工车间作业计划 8、产品装配工序卡编制 时间安排：
指导教师签名：年月日系主任（或责任教师）签名：年月日附录：零件工艺过程，工时定额及设备类型1．泵体工艺 2．衬套工艺 3．主杆工艺 4．从杆工艺 5．阀体工艺
6．阀杆工艺 7．法兰盘工艺 8．轴套工艺
目录 1 确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 (6) 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图 (7) 3 制定某月主生产计划 (9) 4 制定机加工车间粗生产能力计划 (11) 5 制定物料需求计划 (13) 6制定机加工车间生产能力精平衡 (14) 7制定某月及加工车间作业计划 .............. 错误!未定义书签。8产品装配工序卡编制 (17)
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
年度生产计划管理办法 第一章总则 第一条为保证全公司生产持续健康发展,全面加强生产计划管理, 充分发挥生产计划在企业经营活动中的积极指导作用,推动企业经济效益的不断提高。根据国家有关政策法规，结合我公司实际情况特制定本办法。 第二条生产计划是企业计划的核心,是全体员工的奋斗目标和行动纲领。它紧紧围绕企业发展战略和生产经营总方针,实施总体指导和综合协调,保证煤炭资源科学合理开发利用,提高生产要素配置的质量和效率。 第三条生产计划管理工作：全公司建立二级计划网络，公司由生产技术部、企业管理部、地测部和设备管理中心负责，各矿由生产技术部、经营管理部、测量部和机电设备管理部负责；生产技术部（生产技术部）负责生产接续计划（包括综采搬家倒面计划）和产量、进尺（剥离）计划，企业管理部（经营管理部）生产计划指标统计等，地测部（测量部）负责商煤、计划（包括供煤方案、地质预报等），设备管理中心（机电设备管理部）负责设备配套计划（包括设备调剂、大项修、购置和报废计划）。生产计划由公司、矿总工程师分管,业务部门设专人负责生产计划工作。 第四条生产计划管理的基本任务。充分利用国家有关政策，以效益为中心，以市场为导向，从全公司生产技术条件和员工经济利益出发，借鉴国内外先进经验，依靠科技进步和科学管理，整体考虑企业煤炭生产，全面综合进行投入产出总平衡，以谋求企业获得最佳的经济效果。 第五条生产计划管理的基本原则。企业生产计划必须遵循的基本原则是： 一、严肃性。计划一经批准下达，必须严格遵照执行。 二、科学性。计划要符合客观实际，瞻前顾后，留有余地。 三、先进性。依据企业长远发展目标，赶超先进水平，积极高效。 四、规范性。计划任务和指标计算符合煤炭行业技术经济政策法规和计算办法。 第六条煤炭生产计划与各专业计划的关系
生产计划与控制研究报告 摘要 企业生产运作管理战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和和重大问题所做的长远的和全局性的规划。企业生产管理的战略是企业的职能战略，对企业的发展具有深远的影响，它决定出产出什么，如何组合不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确定竞争优势等，重视企业生产运作管理战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。 一、背景 进入二十一世纪，中国的经济体制正在从计划向市场体制转变，随着市场的进一步扩大，企业的生产任务非常繁重，时间要求非常紧，能否满足用户急需和产品配套是对企业的最大挑战。而作为企业管理的首要职能，并以适应快速变化的市场需求、降低企业成本为最终目的，以实现提升企业竞争实力为最终目标的生产经营计划管理工作也被摆在了非常重要的位置。改革、夯实现行生产计划管理机制，强化、创新生产计划管理新思路、新模式，已成为企业生产计划管理的关键。以科技创新为动力，转变发展观念，创新发展模式，提升生产力，构建和谐企业，实现更快更好地发展已成为企事业单位当前的重要任务。 二、生产计划管理的概念 生产计划管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。生产类型的确定，生产过程的组织，生产能力的核定，生产计划和生产作业计划的制定与执行，日常生产的生产准备。在制品和半成品管理、生产调度、生产进度控制以及生产作业核算等等，以实现企业生产活动预期目标。 三、现状与问题 1.投产时间滞后、生产加工周期无法保证。目前，各企业生产部门投产的依据是以与订购单位的签定合同为准，但由于种种现实原因，合同的签订过程是一个相对复杂的过程，签订时间也总是相对滞后，这种起点滞后的状态造成了我们正常生产加工周期无法保证的局面。从投产开始，由于时间已经不能正常保证，再加之基础数据的缺乏、过程控制监管不到位，大家虽然加班加点，疲劳作战，但仍然错误难免，给计划部门造成了非常被动的局面。 2.生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。再加之因为没有完善的管理流程制度，将直接影响事态变化的不同，这种随意的处理问题方式，没有说服力、不能做到严格按流程办事。同样的问题，因为参与人之间个性和思维方式的不同，将会出现不同的处理结果。 3.信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。面对企业里各方面的信息，由于没有一个共同的语言环境和平台，造成计划投产部门、生产厂、工艺编制中心、物资供应中心、及相关专业科室各自为政。同样的产品、同样的数据信息，却因为信息不能共享、软件互不兼容等问题而需要多个部门重复输入。这种工作现状导致各个部门之间的工作衔接非常困难，再加之数据信息质量参差不齐、数据准确性不能保证，造成了人力、精力包括财力等诸多方面的浪费。
第一部分：课程大纲 《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲 【课程背景】 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】 生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台； 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中； 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与 现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、 劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富 具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱 问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽 默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 【课程大纲】 第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍
生产计划管理简介 一、钢铁企业生产计划管理特点 钢铁企业是混合型企业，在生产工艺流程中既有离散工业的生产特征，又有连续流程企业的生产特征，如炼铁、炼钢、热轧和冷轧生产，均为连续流程生产。生产管理既有连续性强的工序，又可以在本来连续的工序中派生出可供销售的产品，很多半成品、成品可作为下一道工序的原辅材料，也可直接销售，由此决定其物流不是按直线顺序流转的。此外，原辅材料都是不断地配合或混合的，其中除发生物理变化外，还发生很多的化学变化。为了保证生产正常进行，提高产品质量，降低生产成本，生产计划管理要满足以下要求：。入世后企业管理创新与人力资源开发课件。 第一是连续性，生产组织应保证产品按生产工艺过程连续地通过各个工序，不发生或很少发生不必要的生产物流中断。。农村环境连片整治工程标段 施工组织设计。 第二是比例性，生产过程各阶段、各工序间，在生产量上保持一定的比例关系，当发生物流不平衡时，要采取适当措施调整或消除不协调的现象。。职业经理人能力提升的种常用方法概述。 第三是节奏性，生产过程各阶段、各工序之间，在时间上保持各设备单元工作负荷的相对稳定，实现均衡生产。 钢铁企业生产计划管理的特点与其工艺特点有密切关系，生产计划管理的主要特点有： 1、生产计划过程是一个组合过程，即钢轧一体化排产过程。 2、不同的产品采用不同的计划方法。钢铁企业产品多种多样，不同的产品，生产工艺条件和生产计划考虑因素不同，根据产品的不同采取不同的计划方法。。店铺营销管理及销售人员管理知识培训方案。 二、生产计划的编制与执行 （一）生产计划管理
1、生产计划：在钢铁企业中，生产计划是指为完成钢材合同（以下简称为合同）和保证生产秩序正常稳定而编制的一系列生产准备和工序生产指令的总和。。施工单位项目部管理人员绩效考核办法。 生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。。超级销售员心态修炼之如何做个人职业规划。 2、生产计划管理：利用有计划的生产方式，控制生产管理流程，生产计划管理就是有计划的调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务；生产计划管理是利用企业有限的产能、库存容量及资源，制定中长期生产任务，达到利润最大或成本最小的效果。。人力资源管理之超市绩效管理作业规范。 3、生产计划管理的目的在于通过对制造资源和物流的合理规划、调度与控制，提高制造资源的利用率、缩短制造周期，减少在制品、降低库存，实现多品种、少批量、高质量、低成本和高效率的柔性生产。。人力资源管理师三级总复习之考试指导。 4、钢铁企业的生产计划管理，具有大规模、多目标、复杂性、不确定性和动态性等特征，因此生产计划管理是关键问题。。 集团总部及各事业部定岗定编咨询报告。 生产计划管理处于生产制造供应链管理的核心地位，只有制定合理严密的生产计划，并施以严格的调度管控，使企业各项资源得到合理平衡配置，从而实现降低生产成本、提高服务水平、快速响应市场合同需要，达到最少的投入，最好经济效益的目的。。 师范大学阅读与推广方案设计大赛总体方案。 5、生产计划管理的作用：生产计划管理是生产组织、生产准备的工具；是联系市场销售合同和生产制造的桥梁，使生产计划符合销售计划要求的顺序，适应市场动态需求；向销售部门提供生产和库存信息，提供准确的销售量信息，做为同客户洽商依据，有利于内外沟通。。对市女性消费者的化妆品消费行为的研究报告。
生产计划管理规范文件编号版本号修改号 QD8.5.3-2016A0 1.目的 通过制定此办法，明确、规范生产计划的编制与管理流程。 2.适用范围 生产计划安排。 3.职责 生产部根据销售订单负责生产计划的编制，销售部、技术部、采购部、品质部配合生产计划的实施。 4.生产计划流程图见附件 5.工作流程说明 5.1客户订单指客户传真（电子邮件）来的正式的并已经过初步评审回复交期的订单，或与客户确认的口头通知打印后并经相关审批的订单。 5.2订单的细化分解-订单驱动制 5.2.1依据ERP系统资料将订单中的产品分解成相关的子产品及原辅物料外购外协件。 5.2.2物料与生产量总需求核算。 5.2.3采购部核算原辅物料包装物及外购件需求。 5.2.4生产部核算需加工的产品及外协件的品种与数量。 5.2.5采购部核查物料库存(原辅料、外购外协件、成品、半成品、包装物等)。 5.2.6物料与生产量净需求核算。 5.2.7采购部依据库存情况去除现有物料库存核算物料净需求。 5.2.8生产部依据库存情况去除现有库存核算出实际需加工的产品及外购件的品种与数量。 5.3物料交期与产能确认 5.3.1采购部依据物料需求确认货物交期。 5.3.2生产部依据以上产品品种及数量核算产能负荷。 5.3.3根据订单交期及供应商物料到货情况、产能负荷、库存水平能力、预防性维
护、校准等编制总体生产进度计划与生产指令、前置期。 5.3.4采购部根据生产进度计划要求如需外协产品则先安排外协计划下达。 5.3.5每周根据整体计划要求,上周完成情况及外协计划进度编制计划讨论稿。 5.3.6生产部将周计划讨论稿下发销售部和采购部,分别核实产品发货交期和物料到货情况,周六前将核算结果反馈生产部。 5.3.7根据核算结果如有问题则进行合理调整,直至相关部门确认无误后，提交管理者代表或总经理审批后执行。 5.3.8周生产计划下发后按要求及时进行整理归档。 6.相关文件化信息 6.1QR8.5.1-02《生产计划单》 7、修改栏 序号页码修改内容修改日期实施日期批准 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021
（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页
（二） 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划，制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡，填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序
1. 生产系统的两个层次：生产系统的投入，转换和产出过程所构成的运作层；高层管理者对生产系统的目标设置和规划等功能所构成的决策层。 2. 制造部门“生产过程规划”只能按时间跨度细分：（1）长期规划，所有产品和生产线，长期能力规划，企业生产主管负责制定：设施决策，纵向集成度，过程规划；（2）中期规划，产品族，综合计划，生产职能部门负责制定：人力计划，纵向集成度库存计划，动力需求，材料供应合同，设备改造计划；（3）短期规划，某种产品，主生产计划，工厂作业管理人员负责制定：产成品数量及完成时间；（4）某种产品所需共识，材料零配件和生产能力计划，生产作业计划与控制系统，工厂管理人员负责制定：零部件生产，材料采购计划，作业计划。 3. 面向顾客的产品设计：在产品设计阶段就要考虑产品对顾客需求的满足度，按照顾客的需要赋予产品应当具备的功能以及偏向顾客的喜好设计的产品的外形和特征等。 4. 质量功能展开（QFD）:是一种将顾客的要求引入产品是设计规范，把顾客要求转化成设计要求，产品特性，工艺要求，制造要求的多次分析方法。 5. 质量屋构成：(1)顾客要求；(2)竞争性比较；(3)质量特性;(4)需求与技术的关系矩阵;(5)质量设计;(6)质 量特性指标之间的相互关系。 6. 产品寿命周期；是指产品从规划，设计，生产，装配，销售，使用，维修保养直到回收再利用的整个过程。 7. 面向产品寿命周期的设计：意味着在设计阶段就考虑的产品寿命历程的所有环节，以求产品全寿命周期所有相关因素在产品设计阶段就能得到综合规划和优化。最终目标：尽可能在质量，环保等约束条件下缩短设计时间并实现产品全寿命周期总成本最低。 8. 并行工程：是集成的，并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报 废处理的所有因素，包括质量，成本，进度计划和顾客需求。 9. 面向可制造与可装配的产品设计(DFMA)原则：使产品的零部件数量尽可能的少，实行模块化设计，尽量使用标准件，尽量使操作简单，零件要有可替代性，尽量使装配流程简单化，使用重复易懂的工艺流程。 10. 过程规划和设计工作的内容主要有：生产系统定位，也就是选择和生产策略协调的生产过程类型，确定纵向集成度并作出“自制或外购”决策，选择适宜技术确定自动化程度以及确定生产流程。 11. 生产过程的组织类型：(1)按对象原则的生产过程组织(产品导向型)；(2)按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型);(3)模块式生产(重复型)。 12. 产品导向型分类;(1)加工-装配型生产，制造单台产品，但各批产品轮换制造时需要调整生产过程；(2)流程型生产，原材料连续流过各道工序。 13. 成品过程类型：(1)存货生产;(2)订货生产。 14. 产品设计有两种基型：一是客户产品；二是标准产品。 15. 产品生命周期和生产过程生命周期的影响：生产过程阶段的变化影响产品成本，质量和生产能力，进而影响产品销售量，而产品销售量又影响生产过程结构类型的选择。 16. 生产系统定位：指产品设计类型，生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。 17. 生产柔性：意味着快速响应用户需求的能力，并是适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。柔性有两种类型，产品柔性和产量柔性。生产过程设计完毕后，两种柔性的程度也就确定下来。 18. 产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。 19. 产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。这时，生产过程设计要使生产能力可以快速而低成本地扩充或压缩。 20. 纵向集成度是和自制或外购决策相关联的概念：从零件的原材料供应开始到产品发送至用户手中为止，构成生产和陪送链。在此产品生产和陪送链中。企业享有自主权的所有环节构成产品的纵向集成。纵向集成度表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和陪送链中所占 比重。企业决定纵向集成度就规定了所需设计的生产过程流程。 21. 生产过程流程图，它能为生产规划人员提供比装配流程图更详细的信息。以工序为基础环节，描述产品或单项零部件的生产过程，形象地显示各工序之间的联系、物流的方向和路径，说明作业人员操作内容和方法。 22. 生产过程规划过程中运用过程流程图的目的：是用来分析并选择出合理的生产过程流程，及时对于新产品也需要从若干中可能的方案中选择一种最好的流程。 23. 生产运作计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。 24. 制造业的生产计划主要包括两种计划:综合计划与主生产进度计划。 25. 主生产进度计划：是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。 26. 查定生产能力：指企业经过一段时间运作后，生产条件可能有较大的变化，原来的设计生产能力已不再符合实际，因而通过查定重新确定实际生产能力。 27. 设计生产能力：根据计划期内预期的组织与技术条件确定的可能达到的生产能力。 28. 主生产进度计划：在综合计划基础上确定各种最终产品的生产数量和时间进度，它是综合计划的具体化，又是进一步编制生产作业计划的依据。可以说，主生产进度计划是衔接综合计划与生产作业计划的重要环节。 29. 生产作业计划：是企业生产计划的具体执行计划。这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务子规格、空间、时间等方面进行分解，即在产品方面具体规定到品种、质量、数量；在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备；在时间上细分到月、旬、日、时，以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 30. 大量流水生产主要期量标准有节拍、流水线标准工作指示表以及在制品定额等。 31. 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。 32. 生产批量与生产间隔是成批生产类型企业的主要期 量标准之一。确定批量与生产间隔期的方法通常有两种：以量定期法和以期定量法。 33. 生产周期：是指制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间。 34. 作业排序问题的分类：1）劳动力排序；2）生产作业
生产计划管理流程 1、目的 为使生产处于受控状态，不断降低生产成本，确保均衡、连续地完成生产任务。 2、范围 本办法适用于生产计划和新品试生产计划的全过程。 3、职责 3.1生产部是本流程的归口管理部门，负责对生产计划、生产作业计划和新品试制计划的编制、控制和考核。 3.2销售部负责客户订单的收集和客户信息传递。 3.3车间负责生产作业计划的执行、核算生产能力和组织产品生产。 3.4技术开发部负责提供相关技术资料和新品开发计划。 3.5公司其它部门负责对执行生产计划和新品试制计划，完成生产任务提供必要的支持。 4、流程………… 5、工作内容 5.1、客户订单 5.1.1订单一般为四种形式：年、月、周、日订单。其中年订单从客户的配套订货会上获得，由客户服务部客户经理负责获取；月、周订单一般为书面或传真形式确认，由客户服务部客户经理负责获取；日订单一般为电话或三联单的形式确认，日计划由生产部物流主
管负责获取。 5.1.2公司销售部在每月20日前，将收集到的客户下月销售订单，汇总书面交生产部物流主管。 5.1.3在计划期内，销售部若收到客户临时增、减订单，需在30分钟内通知生产部物流主管。 5.2、生产计划（即客户需求计划）的编制 5.2.1生产部物流主管在接到销售部的年销售订单后，结合公司年末销售库存量编制年生产计划，经审批后及时传递给公司相关部门。以便公司相关部门及时作出生产能力的分析，做好来年生产准备。 5.2.2生产部物流主管在接到客户服务部月销售订单后，物流主管将其信息转换成月生产计划，经审批后及时传递给生产部计划主管编制生产作业计划，以便及时安排备料和生产备货。 5.2.3生产部物流主管在接到客户周计划后，将其信息转换成周生产计划及时传递给计划主管，计划主管以此编制周生产作业计划（原则上将客户一天的需求确定为风险库存，客户三天的需求确定为安全库存），在不超过安全库存量的基础上提前安排生产。 5.2.4生产部物流主管接到客户的日订单计划后，负责编制日出货计划点检表及时传递到成品库，并指导配货。 5.2.5生产部物流主管在接到客户服务部的新产品订单后，应及时会同相关部门讨论，分析并及时的转换成生产计划下发相关部门，以保证客户的需要。 5.3、生产作业计划编制…………