第一章管理咨询概论
一、管理咨询的含义和作用
1.管理咨询的含义：
管理咨询是由咨询专家根据客户的需要，运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户管理中存在的问题及产生的原因，有针对性提出科学的，切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。
2.管理咨询的作用：（预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用）
（1）预防作用：管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的问题，起到预防作用。
（2）纠错作用：管理咨询可能帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。
（3）改善作用：通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收行业有益的管理做法，改善自身的管理水平。
（4）创新作用：管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。
二、项目建议书的主要内容：
1.项目背景和目的；
2.客户面临的问题；
3.解决客户问题的技术思路和方法；
4.项目内容与成果描述；
5.项目的时间进程和初步计划；
6.项目小组的活动方式和参加人员；
7.咨询公司简介。
三、诊断准备
诊断的准备工作是在咨询人员正式展开调查之前，由咨询公司和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质上的准备工作，以便在咨询活动中顺利展开。
诊断准备前的准备工作涉及到咨询公司和客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制定、项目调查提纲的准备、项目组内部启动会、资料准备、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。
四、诊断过程
（一）诊断过程的任务：
（二）诊断过程的要求：
1.综合调查分析：主要是是找出客户存在的问题和对经营的影响。
2.专提调查分析：主要是找出问题的原因。
（三）诊断过程的运作
（四）常用调查方法
1.访谈
2.问卷调查
3.现场参观
4.资料收集
5.现场调查
（五）常用分析方法
1.模型分析法：模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。
①SWOT分析模型
②五力分析模型
③波士顿矩阵模型
④杜邦分析模型
⑤平衡计分卡分析模型
⑥企业生命周期模型
2.对比分析法
3.因果分析法
4.相关分析法
5.趋势分析法
6.比例分析法
7.质量管理新、老七种工具法
（1）老七种工具法
①排列图法
②因果分析法
③直方图法
④检查法
⑤散布图法
⑥分层法
⑦控制图法
（2）新七种工具法
①关系图法
②KJ法（亲和图法）
③系统图法
④矩阵图法
⑤矩阵数据分析法
⑥过程决策程序图法（PDPC图法）
⑦矢线图法（网络图法五、改善方案的研讨
在整体的咨询方案初步形成后，咨询团队应与客户进行深度的沟通交流和研讨，从下而上地对已形成的咨询方案征求意见。
（一）方案的研讨内容
1.方案的有效性
2.方案的可行性（方案的可操作性）
客户是否具备实施这一方案所需的资源；
客户能否接收方案实施成本；
客户是否具备解决方案的技能；
咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应。
（二）方案的研讨活动：确定参研人员；研究方案准备；开会听取意见；修定方案送审。
六、咨询项目控制管理
咨询项目控制管理是项目经理和监管人员的重要职责。
控制有两种含义，一种是指通过权力、权威、命令或统治使人服从；一种是指掌握和指导行为的过程，以达到预定的目的。
咨询项目组成员都是知识工作者，本身一般都具有较强的自我控制能力，如果用前一种方式实施独裁控制，通常会导致一种不满和压抑的气氛，与咨询达到的目标背道而驰。为此，项目控制者要采取后一种控制方式，以“工作”而不是“工作者”为控制对象，调动工作者自己实施控制的主动性，以便使控制做到经常化。控制的过程包括四个环节：
确定计划制定的情况
监督实际进展的情况
比较实际
业绩的信息反馈
七、管理咨询人员的角色定位
1.医生
2.教练员
3.传教士
4.幕僚
5.专家
八、管理咨询人员的基本素质
1.表达和沟通能力
2.分析和判断能力
3.快速学习能力
4.创新工作能力
5.承受压力能力
（专业素质方面：1.管理专业领域的素质2.管理咨询领域的素质）
九、管理咨询人员的道德规范
1.严格遵守国家的有关法律、法规和政策；
2.不接受力不胜任的咨询委托；
3.体现客户利益最大化；
4.保持咨询工作的独立、客观、公正；
5.保守客户秘密；
6.既“授人以鱼”，又“授人以渔”。
第二章战略咨询
一、战略简述
战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业未来发展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标和目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。
二、战略咨询和战略管理
战略咨询是咨询公司为了满足客户战略管理需要而发展起来的一种咨询服务业务，可以说战略咨询是战略管理的一部分。但战略咨询和战略管理并不是同等的，二者在内容、形式、过程、工具、方法和技术等各方面既体现出相似性，又体现出异质性。既有区别又有联系。
（一）战略咨询与战略管理的相似性
1.两者在内容方面具有相似性
2.两者在程序和过程方面具有一定的相似性
3.两者在运用的工具、方法和技术方面具有相似性
(二)战略咨询与战略管理的异质性
1.两者的责任不同
2.两者的视角不同
3.两者的工作期限不同
(三)战略咨询与战略管理的相互作用
1.战略咨询为战略管理提供必要的外部支持
2.战略管理为战略咨询提供了实践的平台
3.两者的良性互动为战略理论发展创造良好的机制
三、战略咨询假设的基本方法
1.穷尽假设法：
咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题所有的可能性或解决问题所有解决方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要求：一是假设都是独立的。二是要穷尽所有的可能性。
2.树枝图假设法：
是系统性的假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法是纵向的思维方法。
3.列表排除法：
也称路线图法。就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。
来源:四、资料收集的方法
1.向客户提供资料清单，要求客户按照资料清单提供资料；
2.利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专业网站收集，如国家和地方的统计局网站，以保证资料的可靠性；
3.查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等；
4.查询专业杂志和期刊；
5.访问行业内专家，利用他们的专业背景，探寻信息；
6.购买调查公司的调查报告。
五、收集资料中应注意的问题
1.注意资料的审核与判定；
2.注意对信息资料的管理；
3.注意对资料范围的把握；
4.注意与客户协调、沟通；
5.尊重资料提供者的意见；
6.考虑收集资料的必要性与成本。
六、资源和能力的分析方法及其运用（职能法、资源法和价值链分析法）
（一）职能法：
将企业内部的资源按职能进行分类的分析方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业内部要素分成：营销职能要素、财务会计职能要素、生产运营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可分为诸多具体要素。
（二）资源法
是确定企业资源状态的方法，根据企业在资源上表现出来的优势和劣势，发现企业在使用资源上需要进行变革。
资源法分析流程如图：
1.分析现有资源；
2.分析资源的利用情况；
3.分析资源的应变力；.
4.分析资源的平衡性；
5.分析资源的适应性。
（三）价值链分析法
是一种将企业在向客户提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相关的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。
价值链分析可以帮助企业在企业能力及其外部竞争中存在的机会与威胁之间建立一座桥梁。
价值链分析的目的：
1.确认获得成本优势的机会；
2.有助于创造产品和服务差别化的机会
价值链分析的应用流程：
步骤一：明确客户价值创造活动；
步骤二：确认客户关键价值创造活动；
步骤三：进行内部成本分析并分配成本；
步骤四：进行内部差别化分析；
步骤五：与竞争者比较。
考试大-七、环境分析
（PEST+人口+环境）
总体环境分析是指对广阔的社会环境中影响到客户的各种因素进行分析的过程。总体环境分析的各种因素对客户经营绩效影响程度是不同的。要搜索、监测、预测和评估那些是最重要的影响因素。这些因素包括人口、政治/政策和法规、经济、社会文化、技术和环境等六个方面。
八、总体经营环境分析方法（PEST）
PEST分析是对企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。PEST分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：P-
（Political）POLITICAL代表政治环境；E-(Economical)ECONOMICAL代表经济环境；S-(Social)SOCIAL代表社会环境；T-(Technological)代表技术环境。
PEST分析模型如下：（略）
PEST分析框架仅提供了对企业所处的宏观环境进行分析的一个基本框架，为客户进行总体经营环境分析，要根据实际情况，按照该分析框架，对影响客户的具体宏观经营环境，深入地挖掘数据和指标，并进行分析，这样才有意义。
1.政治、政策和法律环境的影响因素有：
2.经济环境的影响因素有：
3.社会文化环境的影响因素有：
4.技术环境的影响因素有：
九、竞争环境分析法（五力竞争力量分析模型）
（一）五种竞争力量分析模型：在行业结构中，有五种因素可以威胁客户维持和创造正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威力、替代威胁、供应商威胁、购买者威胁，可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。（图略）
企业的战略越能为五种力量提供防卫，越能够以有利于自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，企业的竞争战略也会越来越有效。要想成功地与竞争力量开展竞争，所制定的战略必需做到：
尽可能地摆脱五种力量的影响；
影响竞争压力使其朝着有利于自己的方向改变；
建立强大的安全优势；
如果不去分辨存在的竞争压力、估量各种竞争压力的相对强度和深入透彻地理解行业的总体竞争结构，就不能制定出制胜的的战略。
五种竞争力模型是一种有力的工具。如果不从这个角度去分析，战略的制定者就有可能缺乏制定一个成功的竞争战略所必须的竞争洞察力。
管理咨询师考十、综合分析方法之一：SWOT
SWOT简介：SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势（Strength-STRENGHT）、劣势（Weakness-WEAKNESS）、机会
（Opportunity-OPPORTUNITY）和威胁（Tereat-THREAT）。SWOT分析矩阵实际上是对企业外部条件进行综合和概括，进而分析组织优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
工具使用说明：
SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵反映企业的战略全景。建立SWOT分析的步骤是：
①列出企业的关键外步机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；
②将内部优势同外部机会进行匹配，得出的SO战略并填入SO的格子中；
③将内部劣势同外部机会进行匹配，得出的WO战略并填入WO的格子中；
④将内部优势同外部劣势进行匹配，得出的ST战略并填入ST的格子中；
⑤将内部劣势同外部威胁进行匹配，得出的WT战略并填入WT的格子中。
上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素同外部因素进行综合考虑，匹配出适合的战略方案。通过对企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确内部的关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但是关键因素很多，凭直觉匹配往往难已保证分析质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析时被遗漏。因此，咨询人员应该按照内部外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓往重要机会，关注重要威胁。
十一、波士顿（BCG）矩阵法
（1）方法简介：业务增长/市场份额矩阵是由波士顿咨询集团（BOSTON CONSULTING GROUP，BCG）于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称BCG矩阵。BCG 矩阵主要关注多元化企业业务组合的问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。
（2）方法使用说明：BCG矩阵采用两个简单的坐标为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位。产业/行业的增长率为纵坐标，反映产业/行业吸引力。将组织的每一个战略单元（SBU，战略业务单元）标在上述二维的坐标图上显示出哪些SBU提供高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的的漏洞。
BCG矩阵分析4种业务组合：
①问题型业务（高增长、低市场份额）
②明星型业务（高增长、高市场份额）
③现金牛型业务（低增长、高市场份额）
④瘦狗型业务（低增长、低市场份额）
（3）分析步骤：
①评价各业务的前景。BCG用“市场增长率”指标表示发展前景，这一部分数据可以从企业经营分析系统中提取。
②评价各项业务的竞争地位。BCG用“相对市场份额”指标表示竞争力。
③标明各项业务在坐标中位置。具体方法是以业务二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示每项业务的销售额（量）。
④确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将市场增长率划分为高低两个区域。
⑤确定横坐标为“市场相对份额”，将“相对市场份额”划分为高低两个区域。
十二、GE矩阵法
GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
（1）方法简介：GE矩阵是为了克服BCG矩阵的缺点而开发出来的。其基本假设和很多局限都和BCG差不多。最大改善是用更多的指标衡量两个维度。与BCG相比，GE矩阵也提供了产业的吸引力和业务竞争力类似比较，但GE矩阵使用更多的因素，来衡量这两个变量，纵坐标用多个指标反映产业的吸引力，横轴用多个指标反映企业的竞争地位，同时也增加了中层等级。
（2）使用方法说明：根据业务（事业单位）在市场上的实力和在市场吸引力对这些业务和事业单位进行评估，也可以表述一个企业的业务（事业单位）……
（3）分析步骤：
①定义各因素。
②估计内部因素和外部因素的影响。
③对内部因素和外部因素的重要性进行评估，得出衡量实力的简易标准。
④将该战略事业单位标在GE的矩阵上。
⑤对矩阵进行解释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，咨询人员就可以选择相应的举措。
十三、战略地位与行动评价矩阵（SPACE法）
（1）方法简介：
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势（FS）或竞争优势（AC），和两个外部维度——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）进行战略分析。其中财务优势（FS）和和环境稳定性（ES）为纵坐标；竞争优势（CA）和产业优势（IS）为横坐标。由企业战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限。（图略）
（2）各象限的战略类型：
①进取象限：企业战略地位较好，应采取积极行为。尽可能抓住优势，抓住外部机会进行发展。
②保守象限：企业在保持现有的优势上谨慎地发展，避免过于冒险的行为。
③防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部劣势。
④竞争象限：表示企业处于激烈的竞争环境中，应该积极发挥优势，占领市场先机。
（3）对立战略地位与行动评价（SPACE）的步骤：
①选择变量，给出权重。
②给予选定的变量评分。
③求出各轴变量的加权平均值。
④求X、Y值，求象量。
⑤根据象量所在的象限，确定企业应采取的战略。
十四、选择成长方式
在企业层面上的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析，明确使命和业务范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长的方式可供企业选择：
1.集中型或密集型成长方式：即在企业现有领域内寻找发展机会；
2.一体化成长方式：建立或并购与目前有关的业务，包括纵向一体化或横向一体化；
3.多元化成长方式：即在寻找与目前无关的业务范围且富有吸引力的新业务；
4.联盟方式：与其它独立组织在研发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济与协同效应的成长方式。
十五、战略规划方案
1.企业层总体战略
（1）企业总体发展态势
①稳定型战略
②增长战略
③收缩战略
④组合战略
（2）战略业务的划分：核心业务、新业务、未来业务2.业务层战略：
（1）差别战略
（2）最优成本供应商战略
（3）基于低成本的聚焦战略
（4）基于差别化的聚焦战略
十六、战略方案的评价和筛选
1.战略方案的评价标准：
①适用性
②可接受性
③可能性
2.战略方案评价与筛选的原则
①整体优势最大化
②竞争优势最大化
③行业优势最大化
十七、技术保证措施
技术对企业发展战略有三个方面的内容
1.新产品开发
2.老产品对生产技术的改造
3.扩大生产规模技术改造
十八、战略目标的分解
1.含义：战略目标作为一种总目标、总任务、总要求，可以分解成一些具体的目标、具体任务、具体要求。
2.战略目标的分解方法
①财务目标
②客户目标
③内部管理目标
④学习和创新目标
3.运用平衡计分卡进行战略分解
①澄清并解释愿景和战略
②沟通和链接
③规划并设定指标
④战略反馈和学习
十九、战略审计：
战略审计是战略控制和评估的重要工具，通过评估、监督，促进战略目标的实现。
意义：提高战略决策和战略执行的效果；
帮助企业实现价值增值的功能；
进一步完善公司治理结构。
内容：对战略制定过程进行审计；
对战略执行过程进行审计；
对战略实施效果进行估计。
第三章组织咨询
一、管理体制
企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定。
现代企业一般由资产所有者、经营管理者、中层执行者、操作者（作业者）四个层次构成。
在所有者和经营者之间形成公司法人治理结构；在经营者、中层执行者、作业者之间，又因业务内容不同分为若干专业。这四个层次和若干专业各自拥有若干权限，又承担什么义务，需要作出明确而恰当的界定，根据这个界定，形成了企业投资决策、业务处理、资金使用、从事领导的原则规定。这些内容构成了企业的管理体制，从而为企业生产经营活动正常运转提供基础依据。
一个企业采取什么样的管理体制，将决定什么样的组织结构和运行规程。
企业管理体制在内容上，包括公司治理结构、事业管理体制、财务管理体制和人事领导体制。
1.公司治理结构：公司治理结构是我国《公司法》范围内，规定公司所有者和经营者之间的各自的职责和相互关系，包括股东会、董事会、监事会和经理的设置。
2.事业管理体制：事业是企业直接或间接为社会提供产品和服务。提供产品和服务的部门，称为事业单位和部门。
3.财务管理体制：财务管理体制是企业各单位或部门对资金、利益处理的责任和权限规定。例如企业对内、外投资决定，利益分配和留利处理的决定，年度收支预算计划审批的规定。
4.人事领导体制：是企业对各级领导者的人事管理责任与权限的规定。在企业内部，投资者和总经理之间的法人治理关系；总经理和下属之间的领导与被领导的关系；事业部门和管理部门的执行与参谋关系；不同执行部门的协调关系；在矩阵组织结构中存在的人员的部门管理和业务的项目管理之间的关系等。
二、责权明确
1.股东与股东会
股东是企业的投资者，其基本职责是以其出资额或股份对公司承担责任；基本权利是依法享有资产收益……
股东会是公司的最高权力机构。
股东会有立法权、经营决策权、对董事会和监事会的管理权；及公司章程规定的其它权；
2.董事会、董事、董事长
董事会对股东负责；
拟定公司的发展目标；
拟定实现目标战略和批准实现战略的计划；
建立实现公司目标的政策；决定聘任或解聘公司经理，并根据公司提名决定或解聘公司副经理和财务负责人；决定上述人员报酬……
第五，监督评估经理层的业绩，风险管理……
董事会的成员是董事，由董事长主持董事会的工作。董事和董事长具有相同的权利。如何把董事会建立成一个短小精悍的团队，快捷地作出正确的决策方面，董事长起的作用是其他董事难以起到的。
3.监事会、监事、监事会主席
监事会的根本任务是受股东的委托，对公司董事和高级管理人员执行公司职务的行为，进行检查监督。
监事会的成员是监事，由监事会主席主持监事会工作，监事会成员实行一人一票表决制。
三、关系处理妥当
1.股东和董事的关系
2.股东和经理的关系
3.董事会和经理同监事会的关系
董事会行使权限的方式是通过董事会的决定，而不是董事或董事长个人的命令；
而总经理却以经理个人的名义发布决定或命令（即使是经理办公会议讨论通过的事）；
监事会对董事会、经理和其他高级管理人员的职务行为有充分的检查、监督权，但唯一没有的是公司经营管理活动的指挥、干涉权限。
4.董事长和经理的关系
第一，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争的关系；
第二，董事长和经理不存在领导与被领导的关系；
第三，经理的行为是对董事会负责；
第四，经理对经营管理中遇到的重要问题，在做决定之前，可以先和董事长、董事进行交流和沟通。
四、工作的内容对组织的影响
“工作的内容”是指企业为了实现其经营目标必须做的管理和业务方面的事情。
一般讲工作内容越多，组织机构越庞大；工作内容少，组织机构可以精干。
机构产能庞大；
后勤工作可以剥离，企业只做要做的工作；
设备维修、动力供应，非关键产品可转交其它企业；
质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统工作外包社会专门的服务机构……
不同的企业或同一个企业在不同历史条件下，尽管所要实现的目标工作相同，但所要做的工作内容不同，因而，其组织机构设置也不会相同。
五、管理的跨度和层次适当
1.跨度和层次
一个领导者管辖的人数称为跨度（又称为幅度、宽度）；
从最高的领导到最后的作业者之间的管理级数称为管理层次；
当管理人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度小，层次越多。
2.一个管理者直接管辖的人数不可能无限制扩大。过大会产生领导工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少自然增加管理层次，管理层次的增加必然会影响信息的传递和工作的效率，同样会贻误工作。因此，一个领导者领导的人数是一个恰当的数字，以保证组织工作的效率和目标的实现。
3.确定管理幅度的常用方法：
（1）经验法
（2）变量依据法
六、职、权、责对等
1.概念
职，是指组织系统中的职位和岗位；
责，又叫职责。组织系统中职位或岗位应承担的责任，亦即必须完成企业总目标的一部分；
权，又叫职权。完成职责应有的权限。
2.对等关系：以上三者是对等关系。即处在什么职位，就应承担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，互为制约。当三者失去均衡，组织将出现混乱，甚至出现腐败现象。只有当三者对等，组织才能发挥最佳效果。
3.不等的防止：必须以工作的结果的目标责任作为每个岗位责任；必须制定有效的控制规程（作业控制规程、财务收支预算控制规程）；杜绝放任自由发生，建立科学的人事考核评价制度。
七、集权分权适度
1.管理权限的集中与分散
集权管理
分权管理
2.实施分权管理需要注意的几个问题
①建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件；
②分权管理决不意味搞“自治”、“帮联”；
③实行分权管理决不意味着放弃管理职责；
④分权管理所分的权不是无限制的，有一定限度；
⑤在实行分权管理的同时必须加以控制，以便分下去的权限恰当地使用；
⑥实行分权管理分出的权限还可以收回来。
八、影响公司治理结构的因素
一是产权；
二是公司的大小。
公司投资人数比较多，规模比较大，应有健全的股东会、董事会、监事会。
股东人数少，企业规模比较小，可以不成立董事会和监事会。
如果是两个或两个以上的国有企业投资设立的有限责任公司，应有职工代表成为董事。
九、管理体制的选择
1.公司治理结构
首先，（设置）
第二，（明确职务责任和权限）
第三，（理顺其关系）
2.常用的事业管理体制
（1）集权管理体制
（2）分权管理体制
①总厂与分厂的关系；
②总公司与分公司的关系；
③母公司与子公司的关系；
④事业部管理体制；
⑤承包经营制。
3.矩阵结构管理体制
4.事业管理体制的选择
5.财务管理体制的选择
6.人事管理体制的选择
十、人事管理权限的规定
1.干部任免权限的规定：由直接领导提名，上一级领导审查批准；
2.员工录用权限的规定：人事部（人事审查权）；业务审查：用人部门；批准权：因录用对象级别不同而不同；
3.员工工作分配的权限：直接领导；
4.员工奖惩、辞职、除名、开除、工资升降决定权的规定；
5.领导与被领导工作关系的规定。
第四章人力资源管理咨询
一、人力资源管理规划的内容
人力资源规划的制定应注意与企业战略、组织、财务等规划协调与衔接，例如财务规划中涉及人工成本预算和控制一致性的问题。
二、人力资源需求预测
人力资源需求预测是预计（估）将来需要的人力资源的数量、质量和结构。
1.影响人力资源需求的因素：
未来人力资源需求是由企业的经营目标和发展战略所决定的。
2.人力资源需求预测的内容
三、职务分析概述
1.职务分析的概念：职务分析是对企业中各种岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。
职务标准是对岗位任职者的工作要求和承担的责任规定。职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位，岗位任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。
任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位任职者保证完成职务标准所必须的。
职务分析的最终结果是职务说明书。
2.职务分析的意义：
3.职务分析的内容：职务标准分析，含目标责任和工作内容；任职条件的分析。
四、职务分析的咨询方法
企业管理咨询名词解释、简答题 一、名词解释： 企业管理咨询概论名词解释 1、企业管理咨询：企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动;通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。 2、咨询主体：指管理咨询顾问以及后来发展起来的管理咨询公司。 3、封闭式的工作作风：特点：表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或基本独立地进行工作;很少与客户企业的有关人员一起分析研究。适用范围：保持很强的独立性，在客户企业内部意见分岐很大和咨询课题专业性很强的情况下有益。不适用于正常情况下。一般不宜采用。 4、操纵式的工作作风：特点：表现咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高层的决策;或者由企业领导授意，借用咨询顾问外来者说话灵、关系清的优势，推进业已作出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。 5、参与式的工作作风：特点：表现为咨询人员与客户企业的干部、职工保持广泛密切的联系，又严格保持应用的独立性。他们依靠自已独立思考去分析问题;即从企定的总体利益出发，为企业的发展献计献策，又冷静地对待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性;即承担引导、推动变革的责任，又积极吸引群众自始至终地参加变革。 6、专题性咨询：指针对顾客企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务。 7、综合性咨询：指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。 企业管理咨询的主体和客体名词解释 1、咨询组织：是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。 2、咨询机构：是咨询组织的具体形式，咨询机构分以下两类：营利性咨询机构、非营利性咨询机构。 3、咨询工作的规范：是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。 4、咨询客体运行规律：咨询客体运行规律是指客户企业的各种生产要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理地投入、有机地组合、顺利地转换和高效地产出，使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存和不断发展。这就是企业动态系统的运行规律。 5、咨询组织运行原理：咨询组织运行原理是指咨询组织领导者依靠管理职能来统帅和保证咨询业务机能，使之保持良好运行状态的原理。 6、咨询组织结构：咨询组织结构主要是咨询机构的内部结构和咨询小组的结构。咨询机构的内部结构是指咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及各类人员的比例，咨询小组是咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时工作小组。 7、主客体之间的人际关系：指与工作无直接关系的双方工作人员之间的一般关系。
xxxxxx企业管理咨询公司章程 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）及有关法规法律、法规的规定，由XXI人出资设立xxxxxxxx有限公司（以下简称“公司”），特制定本章程。 第二条本章程中的各项条款如与法律、法规的规定相抵触，以法律、法规的规定为准 第二章公司名称和住所 第三条公司名称：xxxxxxxx有限公司 第四条住所：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 第三章公司经营范围 第五条公司经营范围：xxxxxxxxxxxxxxxx x工商局核定的为准）。 第六条公司改变经营范围，应当修改公司章程，，并向登记机关办理变更登记。 公司的经营范围中属于法律、行政法规和国务院决定规定须经批准的项目，应当依法经过批准。 第四章公司注册资本 第七条公司注册资本（认缴）：XXXX万元人民币。股东按期足额缴纳本章程中规定的各自所认缴的出资额。公司成立后，向股东签发出资证明书。出资证明书载明公司名称、公司成立时间、公 司注册资本、股东姓名或者名称、认缴出资额和出资日期、出资证明书编号及核发日期并由公司盖 章。出自证明书遗失的，应立即向公司申报注销，经公司法定代表人审核后予以补发。公司应设置股 东名册，记载股东的姓名、住所、出资额及出资证明书编号等内容。 第五章股东的姓名或者名称、出资额、出资方式和出资时间 第八条股东的姓名或者名称
xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx 第九条股东的出资数额、出资方式和出资时间； 股东xxxx认缴的出资额为xxx万元人民币，占注册资本的100%缴纳出资期限：自本章 程签订之日起20年，出资方式：货币。 第十条公司成立后，向股东签发出资证明书；公司置备股东名册，股东可以依股东名册主张行使股东权利。 第六章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则 第十一条公司不设股东会。股东依照《公司法》，行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）委派和更换执行董事，决定有关执行董事的报酬事项； （三）审查批准执行董事的报告； （四）审查批准执监事的报告； （五）审查批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审查批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案； （七）对公司增加或者减少注册资本做出决定； （八）对发行公司债券做出决定； （九）对公司合并、分立、清算或者变更公司形式做出决定； （十）制定或修改公司章程； （十一）聘任或者解聘公司经理（或由执行董事行使该职权）； 股东做出上述事项变更的决定时，采用书面形式，并由股东签名后置备于公司。 第十二条公司不设董事会，设一人执行董事，执行董事由股东委派。执行董事任期3年, 任期届满，经股东决定可连任。 第十三条执行董事对股东负责，行使下列职权： （一）执行股东的决定； （二）决定公司的经营计划和投资方案； （三）制订公司的年度财务方案、决算方案；
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段
第一章 一、企业管理咨询的产生和发展 1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。 2、企业管理咨询的发展：首先产生的国家是美国，发展主要表现在： （1）咨询主体的发展。由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织 （2）咨询客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等 （3）咨询容的变化。由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询 （4）咨询层次的提升。由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询 （5）咨询时限的延伸。由短期性生存问题-到对企业中长期性的发展问题的咨询。 二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的定义 是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。 2、企业管理咨询的性质： （1）管理咨询公司是一种智能性企业； （2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。 3、企业管理咨询的特点： 科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调咨询工作中的辩证法：在创造时不破坏系统性，在合作时保持适度独立性，在注重科学时不忽视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。 三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业管理咨询的任务
（1）一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 （2）具体任务：主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。 为完成具体任务，需要做以下具体工作： A、搞清客户行业的特点。 B、了解客户企业的特点。 C、判明咨询课题的性质。把握"健身"问题与"治病"问题；"紧急"问题与"非紧急"问题； "现实"问题与"潜在"问题；"一般"问题与"战略"问题；"专业"问题与"综合"问题；"常规"问题与"非常规"问题；"纯技术"问题与"非纯技术"问题。 2、管理咨询工作包括以下四种基本方式： （1）引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 （2）诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 （3）教育培训。即帮助企业培训管理干部。 （4）推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。 3、企业管理咨询者的两项使命： （1）成为推动企业管理转型的变革者。 （2）成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者 变革和探索是管理咨询者的双重使命。离开了变革，咨询事业就失了存在的意义；离开了探索，咨询事业就失去了发展的根基。 4、企业管理咨询者的工作作风 （一）论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用围。
企业管理咨询第一章复习题 同步练习 一、单项选择 1企业管理咨询形成的基础是（） A，企业管理咨询实践B,企业管理实践C,行为科学实践D社会科学实践 2、世界上最早的企业管理顾问解决的关键问题是（） A，企业提高生产效率的问题B企业市场营销问题 C企业的定价策略的问题D企业的盈利分配问题 3、管理咨询的主体和客体分别是（） A企业和咨询组织B政府和企业C政策制定者和消费者D咨询组织和企业4、根据客户企业所处的行业特点和自身特点，帮助客户查找问题，分析原因，寻求对策， 提出解决问题的方案，并指导实施，这反映了咨询组织执行的（） A 一般任务 B 具体任务C综合任务D特殊任务 5、某客户企业属于最终产品工业行业，所依据的分类标准时（） A行业技术特点B行业兴衰特点C行业供求特点D行业的产品性质 6、看客户企业是单一经营还是综合经营，是纵向专业联合经营，还是横向多角度联合经营， 这一划分企业特点所依据的分类标准时（） A企业资产性质B 企业组织形式C企业经营范围 D 企业隶属关系 7、为了更好开展咨询，必须把握客户企业的特点，当了解到客户企业是该行业的领袖型企 业，这反映了客户企业的（） A地位特征B 成长阶段特征C发展特征D规模特征 8、在咨询中当了解到客户企业所面临的问题关系到它的生存发展命运，属于企业高层的全 局性长远性的重大问题，说明这一咨询课题的性质属于（） A健身性问题B 紧急性问题C专业性的问题D 战略性的问题 9、在管理咨询中有时遇到非常陌生的新问题，无直接和间接的经验可借鉴，完全需要依靠 咨询工作者的创新能力来解决，说明这一咨询的课题性质属于（） A紧急性问题B潜在性问题C非常规性问题D纯技术性问题 10、针对客户企业所存在的问题，向他们推荐国内外先进企业新的管理理论、管理方法和管 理经验，以引起该企业领导职工的注意，掌握解决问题的思想和方法，这种咨询工作的方式属于（） A引进介绍方式B诊断建议方式C教育培训方式D推进改革方式 11、企业管理咨询是一种（） A开创性B服务性C生产性D主动性 12、下列哪一种工作作风使用范围最广（） A推进式工作作风B封闭式工作作风C操作式工作作风D参与式工作作风 13、基本不适用于正常情况的咨询工作作风是（ ） A开放式工作作风B间接式工作作风C直接式工作作风D封闭式工作作风 二、多项选择题 1、企业管理咨询工作的艺术性特点主要表现在（）
管理咨询第一章案例讨论小组作业 案例一： 1、何为内部管理用的信息？如何将专业信息转化为管理者可以理解的有用信息？ （1）内部信息是指各单位在公务活动和内部管理中，不属于国家秘密，未对外披露的，可能对公司股票交易价格，对公司工作秩序以及正常生活秩序产生影响的所有内幕信息，依照规定程序确定并在一定时间内只限于一定范围人员知悉的工作事项。包括公司未披露的重大业务、经营和财务会计数据、资料和信息，重大事项的筹划情况以及其他公司重大信息。其中反映企业经济方面的信息如财务、会汁、统计上的各种账簿、原始记录、凭证，报表以及资金，成本、价格等情况，对企业计划期间的现金收支、经营成果、财务状况做出预计和测算。 （2）善于使用电子表格和数据库来分析信息：应用电子表格和数据库提供的工具来凝聚不相干，数据、解决问题以及向管理层演示信息。同时，知道将向其报告工作的个人需要和个人风格是很重要的。某些管理者更喜欢信息以一种视觉形式如图形显示，而另一些喜欢把所有的信息列示于明细财务表格中。最终，都是关于把数据转为结论。 2、对你展开工作的思路进行设计。 管理咨询：由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案、并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。 思路： 首先，确定总经理的咨询要求，即提供内部管理用信息和合理避税。然后，通过研究、初步调查其可行性，商谈确定咨询。接着，通过预备调查，确定引起问题的基础矛盾和问题所在，确定能够进行整改，符合总经理需求的方案。然后，通过深入调查研究、深入分析其问题，提出改善方案。最后，指导监督方案的实施，尽力达成总经理的需求，提高企业效益。 （1）接洽咨询阶段 1）初步接洽
企业管理咨询的概述 企业管理咨询的概念 企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有： 一是帮助企业发现或判断生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 二是提导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 英国的L·厄威克说："作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育--教会客户及其下属人员自己能进行更好的管理"。 "不光是送给您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法"。 企业管理咨询顾客 企业管理咨询是一项科学性很强并且具有创造性劳动的工作，这对担负咨询的人员在思想、作风、学历、知识、能力以至体质、精力方面的要求都是很高的。 根据美国咨询公司的经验，对咨询顾问主要素质的要求，可以概括为十四项： 1身体健康。 2通晓职业规范和礼仪。 3举止稳重。 4有自信心。 5讲求效率，有干劲。 6正直，可信赖。 7有独立工作能力，不屈从他人的观点，能根据自己的能力和经验做出判断。
8机智。 9英明善断，有正确的评价能力。 10有高度的分析和解决疑难问题的能力。 11富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力。 12有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新建议；能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。 13有口头表述、写作及图解说明能力。 14心理方面成熟，冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向。 中国企业管理咨询公司在颁发企业管理咨询顾问资格时，对咨询顾问的道德准则提出以下十条： 1坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。 2恪守独立、公正、客观的立场。 3坚持社会效益与企业经济效益的统一。 4一切判断基于事实。 5我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。 6为委托者恪守秘密。 7不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。 8不接受力不胜任的委托。 9不做诋毁同行的事。 10除事先商定的报酬外，不接受其他额外酬金。 咨询顾问应掌握的知识范围较广，主要有咨询工作的专业知识、调查和解决问题的技法、思想交流和改革的能力、管理理论和实践。 1.咨询工作的专业知识。主要包括： (1)咨询工作的性质、目的和历史； (2)咨询公司的专业、职责、组织和管理；
企业管理咨询的概述 The pony was revised in January 2021
企业管理咨询的概述 企业管理咨询的概念 企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有： 一是帮助企业发现或判断生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 二是提导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 英国的L·厄威克说："作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育--教会客户及其下属人员自己能进行更好的管理"。 "不光是送给您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法"。 企业管理咨询顾客 企业管理咨询是一项科学性很强并且具有创造性劳动的工作，这对担负咨询的人员在思想、作风、学历、知识、能力以至体质、精力方面的要求都是很高的。 根据美国咨询公司的经验，对咨询顾问主要素质的要求，可以概括为十四项：
1身体健康。 2通晓职业规范和礼仪。 3举止稳重。 4有自信心。 5讲求效率，有干劲。 6正直，可信赖。 7有独立工作能力，不屈从他人的观点，能根据自己的能力和经验做出判断。 8机智。 9英明善断，有正确的评价能力。 10有高度的分析和解决疑难问题的能力。 11富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力。 12有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新建议；能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。 13有口头表述、写作及图解说明能力。 14心理方面成熟，冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向。 中国企业管理咨询公司在颁发企业管理咨询顾问资格时，对咨询顾问的道德准则提出以下十条：
管理咨询公司业务简介 知识资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
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北京自在基业管理咨询有限公司业务简介 目录
一、企业管理诊断项目 主要成果：《企业管理诊断报告》 项目具体内容和程序 了解企业目前的基本情况； 对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理诊断的目标、方式； 有针对性的设计企业管理诊断问卷； 发放与回收问卷； 对问卷结果进行统计分析并发现问题； 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象； 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理者和员工的 动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源； 系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题，并撰写《企业管 理诊断报告》，以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理诊断结 论及解决问题的基本思路； 根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员 工宣贯。 需要企业配合的具体内容 公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路； 安排员工填写问卷； 安排员工接受访谈； 公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论。
二、企业竞争战略与盈利模式设计项目（含人力资源战略） 主要成果：《企业竞争战略与盈利模式报告》、《企业文化报告》和 《企业人力资源竞争战略与基本策略报告》； 项目具体内容和程序 与公司高层进行沟通 明确企业目前存在的问题； 共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）； 挖掘企业创始人的核心价值观； 外部环境分析（环境中正在发生着什么？） 行业命题和事业理论的研究（本行业在整个价值链中存在的价值 和理由，行业未来的发展趋势的假设条件等）； 驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方 侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或服务的威胁研 究、行业中现有公司的竞争状态研究） 行业中不同生态企业的盈利模式研究（区分出不同的生态，对不 同生态企业的竞争方式、存在价值和理由进行研究，研究他们如 何在不同生态上实现优良的绩效，包括他们的经营理念、经营模 式、业务流程等）； 当前和潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研 究、关于其自身和产业的假设研究、强项和弱项分析、竞争对手 反击概要）； 企业成长社会因素的PEST分析（哪些重要的政府、社会、政治因 素将会给出机遇与危险？） 企业自身资源的研究（自在FIRST模型) 财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）； 企业成长内在驱动因素（企业家精神和高管团队）； 人力资源状况（现有人员的经验、素质、能力结构）； 结构资源（经营模式、组织结构、职位设置、业务流程）；
第一章：咨询原理知识点 简答1:组织产生管理咨询的需求，需要同时满足以下条件 （理由）？ 答：1.管理问题：企业是个有机体，不存在没有管理问题的企业。由于有问题的存在，就必须要有专家来为其解决问题； 2.认识能力：一部分小问题，企业可以通过自己的努力内部解决。但是，一些特 殊问题（如：外部环境带来的问题，企业必须有专家解决）； 3.管理策略：企业应该做到未雨绸缪。 简答2:企业需要外部诊断的问题有哪些？ 答：1.环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候； 2.时间问题：集中某一时间解决一个问题的时候，企业需要求助外援； 3.人员问题：企业有能力解决问题，但人员不足时，企业需要外部专家支持。 简答3:企业让外部专家来为其勘划生计的原因有哪些？ 答：1.专家们了解当今企业界的总体发展状况，可以对企业进行衡量，因此，专家能对企业未来的经营战略、管理战略提出适当预测； 2.专家有着丰富的企业发展经验与教训的积累； 3.专家的诊断与评价对企业来说无疑是十分有益的“清醒剂”。 简答4:何为管理咨询及管理咨询的本质？ 答：1.管理咨询：指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方法（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案的过程。 2.管理本质：a.提出问题，b.接受询问，C.提出适宜建议和解决办法的统一与对立的过程。 简答5:现代咨询与过去经验咨询和一般常识相比，具有质 的不同，主要有哪些？ 答：1.现代咨询的内容对象主要是组织，包含政府、企业、社团、公益部门等; 2.现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 简答6:现代咨询的科学性和科学化主要表现为什么特点？ 答：1.对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究； 2.对研究范式，强调集体协作和智能互补； 3.对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；
XX企业管理咨询公司章程 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）及有关法规法律、法规的规定，由XXX一人出资设立XXXX有限公司（以下简称“公司”），特制定本章程。 第二条本章程中的各项条款如与法律、法规的规定相抵触，以法律、法规的规定为准。 第二章公司名称和住所 第三条公司名称：XXXXXXXXX有限公司 第四条住所：XXXXXXXXXXXXX 第三章公司经营范围 第五条公司经营范围:XXXXXXXXXXXXXXXXX（以工商局核定的为准）。 第六条公司改变经营范围，应当修改公司章程，，并向登记机关办理变更登记。 公司的经营范围中属于法律、行政法规和国务院决定规定须经批准的项目，应当依法经过批准。 第四章公司注册资本 第七条公司注册资本（认缴）：XXXX万元人民币。股东按期足额缴纳本章程中规定的各自所认缴的出资额。公司成立后，向股东签发出资证明书。出资证明书载明公司名称、公司成立时间、公司注册资本、股东
姓名或者名称、认缴出资额和出资日期、出资证明书编号及核发日期并由公司盖章。出自证明书遗失的，应立即向公司申报注销，经公司法定代表人审核后予以补发。公司应设置股东名册，记载股东的姓名、住所、出资额及出资证明书编号等内容。 第五章股东的姓名或者名称、出资额、出资方式和出资时间 第八条股东的姓名或者名称 第九条股东的出资数额、出资方式和出资时间； 股东XXXX：认缴的出资额为XXX万元人民币，占注册资本的100%，缴纳出资期限：自本章程签订之日起20年，出资方式：货币。 第十条公司成立后，向股东签发出资证明书；公司置备股东名册，股东可以依股东名册主张行使股东权利。 第六章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则 第十一条公司不设股东会。股东依照《公司法》，行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）委派和更换执行董事，决定有关执行董事的报酬事项； （三）审查批准执行董事的报告； （四）审查批准执监事的报告；
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念: 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户的需求,运用科学的方法,通过深入调查、分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分,管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分,管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分,管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分,管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点: ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法
第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程: 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料 4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围,诊断过程一般分为:一是综合调查分析,主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析,主要是找出长生问题的原因。
1、综合调查分析 1建立明确的判断管理问题的标准 2认真查清现状 3采用正确的分析方法做出独立判断 4查清问题对客户经营的影响 5项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1彻底查清问题产生的原因 2找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+?第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： (1全局性 (2长远性 (3纲领性 (4风险性 (5创新性 企业战略管理咨询的概念