医院ppp项目实施方案
篇一：PPP(公私合作关系)项目实施建议方案
一、什么是PPP
（一）基本概念、核心理念
PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT（建设-运营-转让）和BOOT（建设-运营-拥有-转让）等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，如BOT,BOOT,DBFO等。
PPP的核心理念是追求资金最佳使用价值,通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。
（二）PPP的比较优势
相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下
比较优势：
1、提高公共财政使用效率
PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。
同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。
2、保障项目和公共服务质量
评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。
另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。
3、实现合作双方互利共赢
合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最大限度满足私人资本的诉求。
（三）PPP实施背景
十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成
为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。
在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%，由
此带来的投资需求约为42万亿元人民币，每年需要资金约7万亿。然而作为城
镇化建设主力的地方政府财政压力巨大，各级政府直接债务约11万亿，或有负
债约7万亿。在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下，房地产市场
的正常波动都足以影响地方财政，进而影响新型城镇化建设进程。
要改变这种困境，最关键的是创新投融资体制，改变传统政
府投资模式。PPP模式积极引入社会私人资本，参与城镇化建设，在保障资金来源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。（四）PPP法律依据
PPP模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施
建设和基础服务提供，我国早在2005年就出台《国务院鼓励支持非公有制经济
发展的若干意见》，即“非公36条”，放宽非公有制经济市场准入，其中就有“允许非公有资本进入公用事业和基础设施领域”条款。
2010年，国务院下发《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，
即“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，明确鼓励和引导民间资本
进入基础产业和基础设施领域及市政公用事业和政策性住房建设领域和社会事
业领域。
在党的十八届三中全会上，“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设
施投资和运营”成为进一步深化改革，推动新型城镇化建设的重要措施。
（五）PPP适用领域
PPP项目的实施过程是引入社会私人资本组建联合体，授予特许经营期，由其自
主融资建设和经营该项目，通过项目本身收费或政府对服务的付费收回投资成本，实现投资收益。特许期满，项目移交政府或续约经营。原则上，所有能满足这个
特点的政府投资项目都具备采用PPP模式的可能。
在经济基础设施中，有公路、桥梁、铁路、电信等设施，不实行收费的交通设施（如海南地区）可以通过政府对流量付费的方式实现收益。在社会基础设施方面，有体育场、医院、学校、政府办公楼、会议中心、供水、排污、监狱、歌剧院、保障房、旅游设施等，这些项目大多可以通过消费者付费形成闭环，不足部分亦
可由政府根据流量付费进行补充。
在具体实施中，相应PPP项目一般由上述各领域政府专业主管部门联合政府投融
资平台组成招商主体，成为项目发起方。由专业主管部门代表公共部门负责对服
务质量进行监督审查，维护公共利益。
二、PPP实施路径
（一）项目发起
1、明确需求
拟建项目相应级别的行业主管部门，如市级项目由交通局、环卫局、教育局等根据行业需求分析报政府及发改委申请投资立项。需求应量化，尤其对于拟用PPP 模式开发的项目，量化的需求是在支付环节提供绩效标准的重要依据，比如，每年需新增垃圾处理多少吨。需求分析是确定投资规模、投资方式的前提。也可由相关专业国有企业、政府投融资平台公司会同行业主管部门提出上述需求，并报政府立项。
2、评估方案
在需求分析基础上，上述部门进一步对备选方案进行评估。主要是开发方式的选择。由于PPP开发模式前期工作较长、过程复杂、专业性强、总投资大，因此不是所有的项目都适用PPP模式。有些可能更适合传统采购方式，如BT或代建。对于确需进行PPP模式开发的，也要为该项目确立一个参考标准，即如果按照传统政府采购模式（PSC）开发，需要的总投资和产生的效益，以便为引入PPP模式提供充分的依据。
3、可行性研究
项目可行性研究应由以上相关部门组织专家独立进行，或通过权威中介机构提供分析报告。
在可行性研究中，商业预测较为关键，它可以使政府在大量花费资源开发项目之前就能够对合作伙伴关系的适用性有所认识，且对于分析招商过程中私人部门是否胜任、确定合理底标有意义。
PPP项目涉及私人资本的引入。较为严肃的项目可行性研究对于量化项目风险和成本，确定净利润，形成有吸引力的商业预测，从而降低招商难度有帮助。同时也是政府选择开发模式的参考依据。
国际上一些失败的PPP案例大多源于对市场风险预测不足，导致收支难以平衡，最后破产，由政府接管提供公共服务,无形中也增加了公共资源的浪费。
4、征询意见
就拟建PPP项目征询监管方、专家、终端用户等的意见有助于发现潜在问题，并在完善后发布切实可行的招商文件。
5、确定决策文件
在项目发起的最后阶段，通过分析需求及初步的可行性研究之后，应形成相关确定性文件，比如绩效标准，风险管理方式，项目公司运营模式，招商程序，融资安排以及监管方案等。
这是开展项目招商工作的前提，也是政府在PPP项目中需要做的基础工作。（二）项目招商
1、成立招商小组
招商主体一般由项目所在行业专业主管部门及政府投融资平台公司组成。招商主体可以进一步委托专业的资产管理公司或资产运营公司为招商代理，并与其组成招商工作小组。
为完成招商工作，招商工作小组应聘请相应的财务顾问、法律顾问和技术顾问等。在成功招商后，顾问团队可以进入项目公司继续提供咨询服务，顾问费用由项目公司支付。
2、发布招商文件
招商前期准备工作包括与潜在对象初步接触，向政府有关部门和融资机构进行咨询等，并在此基础上确定招商边界条件。如，合同结构，特许经营协议，费用结算方式，项目公司的组织形式，招商的范围等。这些内容构成完整的招商方案。在获得政府批准后，由招商工作小组正式发布招商文件。
3、确定短名单
招商文件发布后，招商工作小组负责接待意向投资者，在提供必要的文件和信息后，与意向投资者进行充分的沟通，并接收投资建议书。
招商工作小组应从大量的投标方筛选优质的对象确定短名单进入谈判环节。过低的门槛虽然可以使得竞标过程比较激烈，但也容易增加谈判工作难度。由于PPP 项目的特殊性和长期性，单一的指标，如利润率、成本收益等无法确定最合适的合作伙伴。
以往一些PPP案例中不乏为中标而故意压低条件，但最后却无法维持，转而由政府接手的现象。
4、谈判及评审
专家和顾问团队应根据项目的特点，从成本效益、技术创新、管理经验等各方面予以分析比对，尽量以推荐而非打分的方式出具意见。当前PPP项目的行业经验不足以用过于精细的方式进行评选。
评审工作应充分考虑PPP项目的全寿命周期这个特点。对投资者的经验、技术、实力以及创新能力应予以重视，前者甚至比价格更为重要。
5、签约
最后由招商主体的行业相关主管部门与胜出的投资者或联合体进行签约，授予PPP项目一定年限的特许经营权，并签订合同，由其负责投资、设计、建设、运营和维护；如有外资参与，还需要由拟参股项目的国有企业或政府投融资平台公司与其签订合资协议等其它合同。
成功的招商工作是PPP项目达成预期的前提，必须审慎、周全，一般历时约半年至一年。
（三）组建项目公司
1、股东构成
由取得特许经营权的投资者或联合体出资组建特殊目的项目公司（SPV）。一般代表政府公共利益的国有企业或政府投融资平台公司应进入项目公司，参与董事会及日常经营管理。
2、融资来源
项目公司的资金来源包括股本和债务。股本由股东出资，债务资金则由银行或非银行金融机构提供。为丰富融资结构，满足融资要求，也可以吸收一些次级债和优先股。
国际上项目公司的股本在资金来源中占比较小，一般不足20%。国内一些PPP案例中，这一比例稍高，但一般不超过1/3，大部分开发资金应通过项目本身的融资能力实现。
3、管理层
由股东方、融资方组成的管理团队负责日常经营工作，通过董事会、总经理办公会等处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在统一招标、公开信息方面提供保障。
4、协调委员会
由股东方、政府代表、专家顾问等组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。
对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。
（四）风险管控
1、风险分配
PPP项目的风险类型主要有技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险、法规/政治风险、环境风险、不可抗力风险及以上各种风险组合所导致的项目失败风险。
各类风险分配遵循“最优承担”原则，即由最有能力处理的一方来承担。这能降低风险的边际成本，达到PPP项目资金的最佳使用价值。
技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险等由项目公司承担，但其中也有属于政府责任部分，比如土地权属、服务及产品规格定义错误、政府要求变化、支付违约等，需在合同及特许经营协议中明确。
法规政治风险、不可抗力风险等应根据双方的权责进行分担，一般政府公共部门承担较多此类风险。
另外，还应引入商业保险，用于转移不确定性大、损失额度大的风险，如某些不可抗力事件导致的项目重大损失。
风险分配在签约性谈判阶段已经完成，并体现在合同及特许经营协议中。
在建设经营阶段，主要是充分发挥经营管理层和协调委员会的作用，及时识别、转移、化解相应风险。
2、多级监管
项目公司应设置多级监管体系，以保障项目进度、服务质量及公共利益。
常见的监督体系分三级。政府行业主管部门不定期检查，协调委员会根据需要可以定期也可以随机抽查，项目公司内部审计监察团队需定期对项目的建设、服务等进行常规检查。
3、收益分享、风险共担
PPP项目是全寿命周期合作。在较长的特许经营期内，全寿命周期的特点是双方无法在一开始就预见所有可能的情况。这就需要公私双方本着合作伙伴的精神，对项目未来可能出现的风险和收益预留足够的协商空间。
如果项目实际收益过高，意味着项目中公共利益被低估，在到达预设阀值后，双方应启动谈判，就合理分配超额收益进行协商。在实际操作中，可以通过缩短特许期或者降低支付标准实现。
反之，如果项目自投入运营后，因非主观原因长期陷入亏损，经营困难，在达到预设阀值后，同样应启动谈判机制。可以通过延长特许经营期或给予补贴等方式予以调整。如著名PPP项目英法海底隧道因市场原因，客流受影响，经营恶化，政府遂将特许经营期延长至99年，但因财务状况恶化，最终破产。如能更早地对风险进行分担，也许这个项目结果会更乐观。
（五）项目移交
1、完整移交
特许经营期到期后，项目公司应根据合同和特许经营协议将相应资产和服务无偿完整移交给政府指定部门或公司。
完整移交指的是项目资产在移交后完整可用。为保障完整性，项目公司应缴纳一定的维修保障资金或者签署附加协议，在一定周期内，比如一年，资产运作和服务提供基本不受移交带来的负面影响。
2、后续管理
政府部门作为PPP项目的最终接收方，在特许经营协议到期后，一般有三种后续管理思路。
一是与原资产经营团队续约，根据实际情况，签订新的特许经营协议。二是由政府行业主管部门或其指定国有企业接管，提供公共服务。
三是对该项目重新进行招投标，聘请更为优秀的经营管理团队。
三种方式各有利弊，应根据资金价值最大化、维护共用利益的原则进行选择。三、国内外PPP实施案例
（一）成功案例
1、《上海老港垃圾处理厂四期项目（PPP）》
（1）项目实施过程：
由市容环卫局和上海城投组成招商主体，计划通过国际招商，引进拥有一流垃圾处理技术和丰富运营管理经验的国际投资者。
市容环卫局、城投委托上海国际集团资产经营有限公司和上海申信进出口有限公司组成的联合体为招商代理，并提供财务顾问服务。
2002年12月开始招商前期准备，由市容环卫局、城投及招商代理组成招商工作小组，并聘请天达律师事务所为法律顾问、城市建设研究院为技术顾问。2003年4月9日～4月30日，招商代理发布招商文件。
8月12日，ONYX联合体和惠记联营两家投资竞争人向招商代理递交了投资建议书。2003年8月经过投资建议书的评审、竞争性谈判、确定候选投资人和签约性谈判，最终ONIX与中信泰富组成的联合体胜出。
2003年12月23日，市容环卫局和项目公司股东代表草签了特许权协议及相关附件，环卫局、城投和项目公司签订了垃圾供应与结算协议。
ONIX与中信泰富组成的联合体与上海市城投环境组成合资公司，负责老港生活垃圾卫生填埋场四期的投资、设计、建设、运营和维护，特许期20年，是我国首个垃圾处理特许经营项目。特许经营期满后项目公司资产无偿移交给政府。市容环卫局、上海城投与项目公司签订垃圾供应与结算协议，并委托上海城投在垃圾收费机制尚未建立之前支付相关垃圾处理费用。
（2）项目结果及评价
上海老港生活垃圾填埋场四期项目于2005年2月21日进入试运行，主体工程于12月12日正式投入运营。施工建设进度比较快，工程质量明显高于老港三期。该项目总体较为成功，有以下几点可以借鉴：
招商目标清晰，招商程序合理，有明确的项目小组工作模式，合理的风险分担机制，建立了有效的沟通协调和争端解决机制，同时政府监管也到位。唯一不足的是政府层面缺乏一个统一调度的部门。作为行业主管部门，市容环卫局显然无法使项目在各部门协调上更为顺畅。如优惠政策的落实，相关部门的批复等。（二）不成功案例
1、国家体育场（鸟巢）PPP项目
国家体育场工程总占地面积21公顷，建筑面积25.8万平方米，项目2003年12月24日开工建设，2008年6月28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国家体育场的融资和建设工作，北京中信联合体体育场运营有限公司负责30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。
2003年8月9日，中标人中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司签署了《特许权协议》、《国家体育场协议》和《合作经营合同》三个合同协议。之后，联合体与代表北京市政府的国有资产经营管理有限公司共同组建了项目公司——国家体育场有限责任公司。
项目总投资为313900万元，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府出资58%，中信联合体出资42%。在中信集团联合体42%的投资中，中信集团所占比例为65%、北京城建集团所占比例为30%、美国金州公司所占比例为5%。项目结果：
奥运会过后，由于缺乏足够的商业效益支撑，鸟巢运营陷入困境，并与2009年
8月29日，通过签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对鸟
巢进行股份制改革，由政府接手运营。
问题总结：
由于项目的特殊性，政府在项目中干涉较多，无论从设计、施工还是运营，使得
项目公司非常被动，最后因商业预期无法实现，而被迫由政府接手。
2、墨西哥收费公路工程项目
为弥补政府交通投资的不足，墨西哥政府在1989-1994年间实行“收费公路工程”，共计授予私营部门55条收费路的特许经营权，吸引私营资本超过100亿美元，
将该国收费高速公路网由1989年的4500公里延长到1994年的9900公里。但由
于项目特许经营方案设计不合理、建设成本增加、交通流量估算失实以及1994
年12月爆发的墨西哥“龙舌兰危机”引发的比索大幅贬值，导致私营项目公司
运营困难，纷纷倒闭。墨政府被迫成立专门的政府信托基金来接收23条收费路
烂摊子，与此同时，墨政府将仍由私营部门营运的32条收费路的特许经营期限
延长至20年以上，以增强项目的投资回报能力。
问题分析：
主要是招投标设计不合理。一是项目“最短特许经营期方案获胜”的中标标准直
接导致特许经营期限过短（最初中标项目的最长期限仅为15年），收费过高。
二是过于宽松的竞标人资格初选条件使得许多中标人对前期工程设计投入不够，导致项目建设开始后投资远超预算，造成项目完工滞后。
3、菲律宾电力供应项目
菲律宾政府于1987年7月发布第215号政府令，向私营部门开放电力市场，允
许私营投资者以BOT（建设-运营-移交）方式建设独立电厂，向国家电力公司售电。1991-1993年短短三年间，国家电力公司就完成25个BOT合同谈判，涉及
新增发电装机300万千瓦以上。1993年，菲政府宣布度过电力短缺危机。当时
菲国内普遍认为电力危机后经济将快速增长，电力需求也将同步增长。基于以上
市场预测，菲政府制订了电力部门继续大发展的规划。国家电力公司也按照这个
规划继续与私营部门合作通过BOT模式扩大发电装机容量。
1997年亚洲金融危机爆发后，国家电力公司出于种种原因，仍与私营部门签订
了总装机为284.1万千瓦的BOT协议。随着危机的深化，菲电力系统供给过剩问
题凸现。与此同时，国家电力公司PPP项目运作能力和经验不足以及BOT合同风
险分担设计不合理带来的严重后果也开始显现。当初电力公司和独立电厂BOT
合同中的购电协议均采取了“take-or-pay”条款，即电力公司按照电厂发电量
而不是实际调度上网电量支付费用，承担全部市场需求变化风险。这导致电力公
司最终又将此部分额外电力的购买费用转嫁给消费者，造成电价高涨。问题分析：
风险分担机制不合理，市场风险大部分应由项目公司承担，国家承担全部市场风险，必将转嫁给消费者，损伤经济。
篇二：医院PPP管理模式探讨
医院PPP项目模式探讨
一、项目是否适宜采用PPP模式
1.1 项目政策上可行性
自2013年来，国家在基础设施建设和公共产品、服务供给方面相继出台了一系列政府与社会资本合作（PPP）的有关政策。其中，《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》（国发〔2014〕60号）明确提出：采取特许经营、公建民营、民办公助等方式，鼓励社会资本参与教育、医疗、养老、体育健身、文化设施建设。《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见》（发改投资〔2014〕2724号）提出：医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目可推行PPP模式。
因此，引入社会资本参与医疗设施建设属于国家鼓励与大力推广的项目范畴，项目在政策上可行。
1.2 项目实践操作中的可行性
2014、2015年国家陆续出台一系列指导层面的PPP政策文件，为PPP项目操作流程以及具体细节进行了指导和规范。主要文件有5个：《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见》（发改投资〔2014〕2724号）、关于印发政府和社会资本合作模式操作指南(试行)的通知（财金〔2014〕113号）、关于规范政府和社会资本合作合同管理工作的通知（财金〔2014〕156号）、财政部关于印
发《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》的通知（财库〔2014〕215号）、《基础设施和公用事业特许经营管理办法》。因此，项目采用PPP模式在操作上可行。
1.3 国内公立医院PPP模式的成功案例
在我国有许多采用政府与社会资本方合作（PPP）模式建设医院的成功案例，比如：广州广和医院、北京门头沟区医院、汕头潮南民生医院、深圳滨海医院等，上述成功案例积累的经验对本项目具有很好的指导性与借鉴意义。
二、项目PPP方案总体思路
本项目PPP方案按照“社会资本投资建设、政府购买服务”的总体思路。具体如下：政府明确建成后医院资产由政府主管部门（卫计委）租用，政府授权当地城投公司作为项目实施机构，城投公司依据《政府采购法》选择社会资本合作方，政府与中标社会资本签署《PPP项目合作框架协议》，城投公司作为政府授权出
资方与中标社会资本共同组建“项目公司”（双方签署合资协议），项目公司承担医院的设计、融资与建设工作，医院所有权归项目公司拥有。
医院建成后，卫计委通过租赁的形式取得医院使用权，同时给予项目公司若干年拥有为医院提供某些外包服务的特许经营权，双方签署《特许经营协议》，卫计委依据特许经营协议向项目公司支付租金。租赁期满后，项目公司将医院整体无偿移交给卫计委。
三、项目PPP方案总体流程图
本方案采用“政府付费”方式对项目公司（即社会投资方）进行补贴，保证社会资本投资收益。项目PPP方案总体流程详见图1。
图1 PPP方案总体流程
3.1 项目各参与方及职责
政府：与中标社会资本方签署《特许经营协议》。
卫计委：作为政府授权方，与项目公司签署《特许经营协议》，对工程的建设进度、质量、安全进行监督、检查，对项目公司运营维护展开监督管理。
财政局：开展项目物有所值评价和财政承受能力论证，依据租赁协议向卫计委转移财政资金。
当地城投公司：为项目实施机构，作为政府授权出资方，参与项
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目公司组建（与中标社会资本签署合资协议）。
社会资本方：负责医院设计、融资建设，依据特许经营协议为医院提供服务工作，租赁期满后向卫计委无偿移交医院资产。
3.2 如何不改变医院经营体制
医院的部分运营服务（非经营服务），如清洁、物业管理、饮食、安保等由社会资本方，由政府通过特许经营协议授权社会投资方运营。政府通过与社会投资方签署PPP协议，保证社会投资方建成的医院只能且唯一用于租赁给卫计委。卫计委通过授权，将中医院使用院有关建筑，进而实现医院的正常经营。
这种PPP模式下，社会投资方与中医院之间没有任何的交集，也不改变医院经营体制（医院的产权性质不变、非营利性质不变、人员隶属关系不变），卫计委依然拥有医院的行政管理权。
四、社会资本投资回报保障机制
本项目属于非经营性公益设施项目，拟采用“政府付费”的回报机制。在租赁期内，卫计委依据租赁协议分年向项目公司转移相应财政资金，用于租赁产品与购买服务。社会资本方通过租金回收投资成本并获得合理回报。
五、结语
为保证项目顺利开展，增强项目对社会投资方的吸引力，我公司建议：（1）适当提高项目投资收益率，提高租金水平（目前政府BT
项目的投资收益水平普遍维持在10%-12%），适当缩短租赁期限，明确租金支付节奏；（2）对社会投资方的补贴计划，在人大会议上以法定形式予以确认；（3）在同等条件下，承诺社会资本方优先拥有新医院“冠名使用权”，以提高其收益水平；（4）承诺允许社会资本方在区域内布局康复中心、养老院等营利性机构，打造区域健康医疗服务产业链发展，并获得收益。
篇三：非营利性医院PPP项目运作模式及回报机制研究
非营利性医院PPP项目运作模式及回报机制研究
一、引言
政府和社会资本合作模式(PPP)是指政府为增强公共产品和服务供给能力、提高供给效率，通过特许经营、购买服务、股权合作等方式，与社会资本建立的利益共享、风险分担及长期合作关系。在实践中，PPP项目有着多种运作模式，具体包括管理合同模式、委托运营模式、BOT模式(建设-运营-移交)、BOO模式(建设-拥有-运营)、TOT模式(移交-经营-移交)等。PPP项目没有最佳的运作模式，应该根据项目自身特点和参与者的管理、技术、资金实力等因素，选择合适的运作方式并对之进行优化调整。
目前，PPP模式已在医院新建、迁建等项目中得到了广泛的应用。2014年发改委发布《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见发改投资》等文件，明确指出PPP模式适用于医疗等公共服务项目，医院PPP项目随后进入快速发展阶段。2015年5月，发改委设立PPP项目库，公布了首批1043个PPP项目，与医院相关的PPP项目共有77个，总投资额达526.5亿元，其中大多为非营利性医院新建、迁建等项目。由于医院的非营利性和公益性等特征，社会资本的参与项目的方式和收入来源收到了很大的限制，科学合理的运作模式及回报机制成为项目成功运作的关键所在。有鉴于此，本文主要对非营利性医院PPP项目的运作模式及回报机制进行研究，以期为项目的实际操作提供相应的参考。
二、非营利性医院PPP项目运作模式
非营利性医院按性质又可分为公立医院和社会办医院。公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，在我国的医疗体系中居于主体地位，但大多存在着设备陈旧、交通拥挤、运营效率低等问题，亟需进行新建、搬迁或改建。同时，国家新医改方案中提出鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业,采取多项措施鼓励社会资本依法兴办非营利性医疗机构。医院性质上的差异，从根本上决定了医院PPP项目的运作模式，目前主要的运作模式有以下两种。
(一)BOT模式
公立医院的新建、迁建等
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PPP项目一般可采用BOT运作模式。在BOT模式中，政府指定机构与社会投资者组建项目公司，政府授予项目公司一定期限的经营权。在授权经营期限内，项目公司负责医院项目设计、融资、建设等，建设完成后将建设项目提供给政府相关单位用于设立公立非营利性医院。项目公司一般同时负责医院的行政后勤管理、
药品及医用耗材供应管理等。经营期限结束后，项目公司需将全部资产移交给政府或相关部门。该模式最大的特点是不涉及公立医院所有权的转移，即社会资本方不获取医院的产权，仅仅通过医院供应链管理、后勤管理、配套设施开发和运营等方式获得回报，如下图所示。
(二)BOO模式
社会办非营利性医院新建、迁建等项目一般可采用BOO模式。在BOO模式中，一般由政府指定机构与社会资本共同组建项目公司，以项目公司为法人主体设立社会办非营利性医院。同时，政府部门授予项目公司经营权，一般由项目公司负责医院的设计、融资、建设、行政后勤管理，项目公司可通过医院周边配套设施的开发和运营、医院供应链管理等方式获得回报。在BOO模式中，股份制改造改变了公立医院的性质，社会资本方拥有了医院的所有权，强化了对医院的控制和管理，在药品及耗材采购、医疗服务定价等方面享有更多的自主权。
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三、非营利性医院PPP项目回报机制
项目回报机制指的是项目收入的来源方式，决定了社会投资者的回报方式及稳定性，是PPP项目运作成功的关键。非营利性医院经营的目标是向社会提供基本的医疗服务，满足人民群众基本的医疗需求，社会效益是其活动的准则，医院盈利的分配，只能用于医院的发展或回报社会，如改善就医环境、购置仪器设备等，医院的所有者和工作人员不得从盈利中获取利益。因此，社会资本投资非营利性医院，其营利方式受到较大的限制。在这类项目中，社会资本一般并不通过提供医疗服务直接盈利，其投资回报主要是通过医院产业链管理、配套资源开发与运营等方式实现的，具体而言，回报方式主要有以下几种。
(1)租赁收入。在医院PPP项目中，项目公司承担医院项目的融资和建造等工作，项目建成后，由医院租赁使用建设项目，项目公司负责项目的日常维护工作。同时，项目公司通过医院提交的租金回收项目投入成本并获得合理的回报。在BOT 运作模式和BOO运作模式中，社会资本均可通过租赁的方式获得投资回报。不同之处在于，在BOT运作模式中，经营期满之后，项目公司需将相关资产移交给医院，而BOO运作模式中则不存在资产移交问题。
(2)医院周边配套设施开发与运营收入。在这种方式中，投资者通过医院周边设施的开发和运营等方式，从而获得投资回报。具体而言，又可分为以下三种类型。第一，设立专科医院，比如骨科医院、口腔医院、心脏病医院等，这种类
型的医院其盈利结构比较单一，大多通过所提供的专项优质服务获取更强盈利能力。第二，设立专门医院，比如妇幼保健医院、高端医院和高端私人诊所等，主要通过非治疗性环节提供增值服务的方式创造价值。第三，社会投资者通过医院周边地产开发、商业设施运营等方式，从而获得投资回报。
四、结语
当前，国家正在大力推进新医改方案的实施，这为医院PPP项目的发展创造了良好的政策环境。2015年国务院相继发布了《关于城市公立医院综合改革试点的
指导意见》、《关于促进社会办医加快发展的若干政策措施》等文件，采取多项措施支持社会力量参与举办和运营医疗机构。可以预见，医院PPP项目的发展将进一步加快。本文主要对非营利性医院PPP项目的运作模式及回报机制进行了简要的论述，为这类PPP项目的运作提供了一定的参考。
篇四：PPP项目实施方案审批
1、缺少保险合同
由于PPP项目通常资金规模大、生命周期长，因此需要项目公司项目对投资、建设、运营等不同阶段的不同风险分别进行投保。
2、基本经济技术指标
（1）缺少建设内容
建设内容应包括：站前（桥梁、涵洞、路基、隧道、站场）和站后（车辆、通信、信号、供电、空调通风、防灾报警、设备监控、自动售检票等系统，以及车辆段、停车场中的机电设备）工程。
（2）建设标准
应根据《新建吴忠至中卫城际铁路可行性研究报告》和《新建吴忠至中卫城际铁路初步设计》，确定时速为250公里双线客运专线。
（3）缺少客流量预测
根据《可研报告》的客流量预测结果，初期客流量是多少，近期客流量是多少，远期是多少。
3、社会投标人主体资格
（1）主体资格
投标人如果为联合体,需要明确联合体的数量，而且联合体各方应签订共同投标协议，需明确牵头人及各自分工。
（2）经验业绩
需明确投标人近几年完成多少个类似项目的投资、建设铁路业绩
（3）资质
需明确具有有效的安全生产证，并在人员、设备、资金等方面具备相应能力。4、需考虑投资经营者的选择方式
篇五：PPP项目实施流程
PPP项目实施流程
一、项目识别
（一）、项目发起
1、政府发起：财政部门向各行业主管部门征集适宜开展合
作的项目
2、社会发起：社会资本以书面推荐的方式向财政部门提出
潜在的合作项目
（二）、项目筛选
1、确定备选项目
2、项目发起方提交资料：
新建及改扩建项目：项目基本资料、投资情况、产出说明、
可行性研究报告、初步实施方案等
存量项目：存量项目的历史资料、项目基本资料、
投资情况、产出说明、初步实施方案等
3、制作项目简介
（三）、物有所值评价
1、定性评价：能否增加供给、优化风险分配、提高运营效
率、促进创新和公平竞争等
2、定量评价：能否降低项目全生命周期成本
（四）、财政可承受能力评估
确保政府每年的付费、可行性缺口补贴等财政支出不得
超过当年的财政一般性支出的10%
二、项目准备
（一）管理构架组建
1、专门的协调机构：负责项目评审、组织协调、监督管理
2、项目实施机构：负责项目的准备、采购、监管、移交等（二）、实施方案编制
1、项目概况：
（1）项目基本情况
（2）经济技术指标
（3）项目公司股权情况
2、风险分配基本框架
原则上政府承担法律政策和最低需求等风险，企业承担商业风险3、项目运作方式：
BOT、TOT、ROT、BOO、委托运营、特许经营为核心
4、交易结构
（1）项目投融资结构
（2）回报机制
（3）相关配套安排
5、合同体系：
项目合同、股东合同、融资合同、工程承包合同、运营
服务合同、原材料供应合同、产品及服务采购合同、保险合同。
5、监管构架：
（1）授权关系：政府想项目实施机构或公司授权
（2）监管方式：履约管理、行政监管、公众监督。
6、采购方式：
（1）公开招标
（2）邀请招标
（3）竞争性谈判（最少两家）
（4）竞争性磋商
（5）单一来源采购
（三）实施方案审核
财政部门验证：
通过审核的报送政府审核，未通过审核的，应调整方案并再次申报，二审不过终止项目
三、项目采购
（一）资格预审
1、准备资格预审材料
2、发布资格预审公告
3、邀请社会资本参与
（1）三家以下社会资本通过的，调整项目方案再次进行资
格预审，两次均未通过的改变采购方式。
（2）三家以上社会资本通过的，开始编制采购文件。
（三）采购文件的编制
采购文件内容应包括的内容有：采购邀请、竞争者须知、采购方式、竞争者应提供的资格资质、业绩证明。政府对项目实施机构的授权、实施方案的批复和项目相关审批文件、采购程序、响应文件开启时间、截止时间及地点。强制担保的保证金缴纳数额和形式、评审方法、评审标准。政府采购政策要求项目合同草案及其他法律文本。
（三）采购流程
1、发布采购公告
2、资格预审及采购文件发售
3、采购文件的澄清及修正
4、对响应文件进行评审
（四）谈判与合同签署
1、成立采购结果确认谈判工作组
2、合同签署前的确认谈判
3、签署确认谈判备忘录
4、公示采购结果和合同文本
5、经公示期满后无异议的，经政府审核同意后，签署协议
四、项目执行
（一）项目公司设立
由社会资本依法设立项目公司，政府指定机构参股，政府的项目实施机构及财政
部门监督出资
（二）融资管理
社会资本或项目公司负责进行项目融资工作，项目实施机构和财政部门负责监督，防止企业债务转向政府，对未能依约完成融资的，出现重大财务风险威胁的或侵
害债权人利益的，按相关文件规定及合同约定由项目公司内部进行调整或由政府
介入处理。
（三）绩效监测与支付
1、项目实施机构定期检测项目产出绩效指标，并编制相应的季报年报等报表，
上报财政部门备案
2、支付机制
（1）政府有义务按合同确定的内容支付相应的项目可行性
缺口补助，各项承诺补贴或奖励性资金
（2）项目产出应按合同约定进行分红或支付利益给政府
（3）项目实施机构负责监督社会基本及项目公司履行相关
的合同义务.
（四）中期评估
1、评估主体：项目实施机构
2、评估周期：每3-5年
3、评估内容
（1）项目运行状况
（2）项目合同合规性适应性及合理性
（3）已发现问题的处理，制定应对措施，报财政部门备案
五、项目移交
(一)移交准备
1、建立项目移交工作组
2、确定移交形式
（1）运营期满移交
（2）提前终止移交
3、确定补偿方式
（1）无补偿移交
（2）有补偿移交（政府审核，有约定按约定执行，否则按恢复相同经济原则执行）
4、确定移交内容
包括项目的资产负债、人员、文档及知识产权等
5、确定移交标准
设备完好率和最短可使用年限等项目相关技术经济指标（二）性能测试
1、测试主体
项目移交工作组
2、测试标准
按测试方案、移交标准制定
3、测试结果
（1）达标：进入资产交割环节
（2）不达标：恢复性修理、更新重置或提取维修保证金等（三）资产交割
1、准备项目资产、知识产权清单及技术法律的相关文件等
2、办妥法律过户及项目管理权移交的相关工作
（四）绩效评价
1、评价主体：财政部门联合相关部门及机构
2、评价内容：项目产出、成本、效益、监管成效、可持续性、合作模式
3、向社会公开评价结果。
XX医院整体搬迁实施方案 -
作者：日期：
XX医院整体搬迁实施方案 医院整体搬迁一期工程建设将于2012 年底按期完工启用，为保证医院整体搬迁工作顺利完成，经院领导班子成员会议研究，制定本实施方案。 一、总体原则分步实施。根据医院行政、后勤、财务、信息、病区、门诊、医技、药剂等各个系列不同特点、优先缓急情况，分搬迁前、搬迁时、搬迁后三个阶段进行。 分片管理。按照院领导班子分工的分管片块区域，各司其职，各负其责，组织好分管的片块搬迁工作。 协同作业。在院整体搬迁协调组的综合协调下，各片块之间、病区医护之间、新旧院医疗分组之间，应在搬迁过程和工作流程中紧密衔接，互相配合，协同完成整体搬迁工作。 安全有序。严格按照步骤和程序组织搬迁工作，确保人身安全、财产安全、医疗安全、消防安全。 二、组织领导和工作职责 （一）医院成立整体搬迁工作领导小组，指挥完成整体搬迁工作，名单如下： 组长： 副组长： 成员： （二）领导小组下设办公室，办公地点设在新院行政楼三楼，兼任办公室主任，负责日常事务的处理。
（三）领导小组按片块分管和任务归类情况设后勤保障及安全保卫、医疗保障、护理保障、设备保障、财力资源保障、数字化信息系统培训、联络与文化宣传、迁建综合协调等8 个分组。 1、后勤保障及安全保卫组 组长： 成员： 职责： （1）提前配备足够专用车辆和人员，保障病人转运用车，并完成除病人以外的所有物资的转运工作。安排专人分 别负责各楼层管理；划分行政区域并标识到位；编写新院运 行指南。 （2）搬迁前制定搬迁时新院区的安保预案，包括各楼层安保人员配置，并检查监控系统运行情况。 （3）确保搬迁实施前各种家俱及标识、标牌到位。 （4）搬迁实施后组织对旧院病区家俱、设施设备、器材的清点交接回收。 （5）保证新院、旧院病员用餐及清洁卫生。 （6）搬迁实施过程中指挥、协调并保障电梯、交通及水电正常运行和供应等工作。 （7）制定并落实旧院区留守预案。 （8）对新院外来乱贴小广告人员进行严密监控，坚决杜绝乱贴、乱画情况发生。 2、医疗保障组
召陵区人民医院整体搬迁方案 为保证医院整体搬迁顺利进行，特制定本搬迁方案。一、搬迁工作总体原则：分步实施、各负其责、协同作业、安全有序。要求做到：搬迁前计划周全，搬迁时快捷有序，交接无缝，万无一失。 二、组织体系 成立医院搬迁工作领导小组 组长： 副组长： 组员： 搬迁领导小组下设医院搬迁办公室，***同志任办公室主任，***同志任副主任，***、***、***、***、***、***，负责搬迁工作指挥和协调。 职责： 1、确保搬迁前病房大楼运行的各项工程（包括水、电、气、电梯、空调、网络信息系统、道路等）完工并在搬迁前进行全面调试检查，安排科室人员验收试运行，同时举行停水、停电、断气、消防应急演练。 2、确保科室标识、指示牌，路线引导人员到位。 5、确保搬迁实施前各种医疗设备、办公桌椅到位，并进行
调试运行。 6、制定搬迁过程中科室搬迁顺序、路线、人员保障方案，成立搬迁突发事件应急小组。 7、搬迁实施时确保车辆充足，道路通畅，指挥协调电梯和交通等工作。 搬迁办公室下设后勤保障组: 组长：*** 副组长：*** 组员：*** 职责：1、确保搬迁前病房大楼运行的各项必须工程（包括水、电、气、电梯、道路等）正常运行。 2、标识、标牌、路线图安装到位 4、确保新病房大楼物流系统、中央空调、弱电等正常运行。并在搬迁前进行全面调试检查。 5、确保搬迁实施前各种办公家具到位。 7、搬迁实施时确保道路通畅。 8、搬迁实施后组织对旧病房各种物质的清点交接回收。 信息保障组： 组长：*** 组员：***
职责：1、搬迁前确保新院设备、软件安装到位。 2、搬迁前对新老医院的软件对接进行调试。 3、确保搬迁后网络信息系统正常运行。 药械保障组 组长：*** 副组长：*** 成员：*** 职责：1、对原有药品设备进行清理登记。 2、确保新病房大楼常规设备购置到位，保证供氧、大型医疗设备、药剂供应等正常运行，并在搬迁前进行全面调试和检查。 3、制定抢修应急预案，确保搬迁实施过程中出现应急情况时能及时解决。 要求： 临床组： 组长：*** 副组长：*** 组员：*** 职责：1、搬迁前督促各科室进行人员培训，物质清点。 2、针对各科室提交的搬迁计划，会同护理部、各科室主任
PPP模式建设-第一人民医院项目物有所值及财政承受能力评价报告 编制单位：北京智博睿投资咨询有限公司
PPP模式（Public-Private-Partnership，即“公共部门-私人企业-合作”的模式）指的是公共部门通过与私人部门建立伙伴关系，共同提供公共产品或服务，是20世纪90年代后出现的一种新的融资模式。 PPP模式的一个典型结构是公共部门与中标单位组成的特殊目的公司签订特许合同，由特殊目的公司负责融资、建设及经营。这种融资形式的实质是政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施建设，以解决政府的财政困境。 PPP项目运营的一种形式
报告目录： 第一章第一人民医院项目基础信息 1.1 第一人民医院项目概况 1.1.1第一人民医院项目位置 1.1.2建设意义 1.1.3建设进程 1.1.4第一人民医院项目工程方案与建设规模1.1.5投资估算及资金筹措 1.2 第一人民医院项目产出说明 1.2.1第一人民医院项目需求 1.2.2第一人民医院项目作用 1.2.3工艺选择 1.2.4技术标准 1.2.5主要技术经济指标 1.3 第一人民医院项目运作模式 1.3.1运作方式 1.3.2回报机制 1.3.3全生命周期成本 1.3.4调价机制 1.4 第一人民医院项目风险因素识别与分析1.4.1第一人民医院项目投资主要有以下风险：1、组织机构风险
2、施工技术风险 3、工程风险 4、投资估算风险 5、资金风险 6、市场风险 7、政策风险 8、财务风险 9、不可抗力风险 1.4.2风险分配原则 1.4.3风险分配基本框架 按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，综合考虑政府风险管理能力、项目回报机制和市场风险管理能力等要素，在政府和社会资本间合理分配项目风险。 第一人民医院项目风险分配情况详见下表： 第一人民医院项目风险分配基本框架表
公立医院整体搬迁工作意见 一、做好城区公立医院整体搬迁资产统筹利用工作。 为综合统筹利用医疗卫生资源，充分发挥资产最大效益，防止国有资产损坏、流失、浪费，咨询上级专家意见，结合我县实际，4月份县卫生局草拟了《城区公立医院整体搬迁资产统筹利用工作方案》，已呈报县人民政府。县政府主要领导高度重视，对方案及时作出批示：“方案需征求县人大和县政协的意见”，卫生局根据县政府主要领导批示，分别向县人大和县政协领导汇报了工作。5月中旬县人大、政协分别召开了部分县人大代表、县政协委员座谈会，对县卫生局草拟的《城区公立医院整体搬迁资产统筹利用工作方案》征询了意见。目前已将征询意见情况进行了梳理，形成了书面意见，7月份准备向县政府汇报，力争在县政府常务会议上通过此方案，争取9月份前能够开展实施。 二、做好城区公立医院整体搬迁卫生技术人员储备工作。 为基本解决卫技人员紧缺的问题，确保城区公立医院搬迁后临床科室的正常运转，根据人员需求测算，结合我县实际，4月份县卫生局草拟了《县城区公立医院整体搬迁卫生技术人员储备计划》，已呈报县政府，7份月将与人事、财政、编办等相关部门进行沟通协调，召开相关部门会议，形成统一意见，争取在9月份《县城区公立医院整体搬迁卫生技术人员储备计划》能够开展实施。 三、做好大型医用设备采购、安装、调试工作。
为了顺利推进城区公立医疗机构布局调整，进一步满足全县人民群众的就医需求，更好地提供医疗服务，改变我县大型医疗设备稀少、整体设备配置落后的现状，4月下旬县卫生局草拟了《关于购置大型医疗设备的请示》并经县政府批准，同意县人民医院采购一台1.5T 核磁共振(MRI)和一台16排螺旋CT大型医用设备，县人民医院整体搬迁后将原有的一台老式双排CT留给县中医院使用。5月上旬已按卫生部、国家发展和改革委、财政部《关于发布〈大型医用设备配置与使用管理办法〉的通知》要求，向省卫生计生委申请办理乙类大型医用设备配置许可证。7月份做好申请办理配置许可证的跟踪工作，待配置许可证下发后，8-9月份做好政府招标采购工作及安装、调试。 四、做好人员培训工作。 根据城区公立医疗机构布局调整后各相关医院科室设置和人才需求情况，选择性地安排人员培训。8月份，各相关医院选派10名医生进行住院医师规范化培训。 五、解决城区公立医院人员编制紧缺问题。 积极与人事、财政、编办等相关部门协调沟通，召开相关部门会议，通过重新调整县人民医院、中医院、妇保院的编制，解决人员编制紧缺问题。 六、做好搬迁日实施方案的制定。 县人民医院于8月30日前完成搬迁日实施方案的制定，并上报指挥部办公室。
医院ppp项目实施方案 篇一：PPP（公私合作关系）项目实施建议方案 一、什么是PPP （一）基本概念、核心理念 PPP,即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT（建设-运营-转让）和BOOT （建设-运营- 拥有-转让）等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，女口BOT,BOOT,DBFO等。 PPP的核心理念是追求资金最佳使用价值，通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。 （二）PPP的比较优势 相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下 比较优势： 1、提高公共财政使用效率 PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。 同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。 2、保障项目和公共服务质量 评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。 另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。 3、实现合作双方互利共赢 合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最大限度满足私人资本的诉求。 （三）PPP实施背景 十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成 为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%,由此带来的投资需求约为42万亿元人民币，
***人民医院搬迁方案 在区搬迁协调领导小组的指挥下，按照新城区医院工程进度，我院计划于新区医院工程全部交付使用，完成各分项验收、设备调试工作，起开始门诊部分科室搬迁，完成所有病区、行政后勤科室搬迁，全面启用。为安全、有序、高效地完成医院的整体搬迁工作，确保搬迁过程中人员、设备、物资安全转运和搬迁期间诊疗服务工作平稳过渡，特制订本方案： 一、指导思想 要认真贯彻“以人为本，病人至上”的指导思想，坚持“安全、平稳、高效、优质”的搬迁原则，将“三个保证、三个确保”贯穿搬迁工作之中。坚持做到保证医疗服务过程的连续与安全，保证各项工作衔接的有序无缝，保证人、财、物的安全与到位，确保搬迁前各项准备工作就绪、搬迁过程医疗安全和顺利实施、搬迁后业务迅速恢复。 二、组织领导 为确保搬迁工作的有序开展，成立医院搬迁工作领导小组，负责搬迁具体工作安排、指导和督促落实。 组长： 副组长： 组员： 搬迁领导小组下设：老院区病人转运指挥协调组、新医院病人接应指挥协调组和机动指挥协调组。 1、老院区病人转运指挥协调组 组长：副组长： 成员： 负责病人搬运时的指挥协调、发车指令、与交警及接应组的衔接。***负责老院区总联络，联络办公室设在老院区医务科；***负责与公安交警协调现场秩序维护、运输路线确定、院内场地畅通和指挥车辆
编号、停放位置（保卫科、车队配合）；**负责老医院搬运工具准备和组织协调机动搬运员（对每个担架、轮椅进行编号安排专人负责）、联系搬家公司对病区病床、物品进行搬运；护理部组织人员负责所有病人的标示佩戴、物品整理、引导陪护（张华、各病区护士长负责）；医务科负责病人转运途中跟车服务、应急救护、老院区正常诊疗工作；李涛、徐海燕组织人员负责搬迁病区病人数核实，与新区医院对接人（杨健、姜淑琴）交接。 2、新医院病人接应指挥协调组 组长：副组长： 成员： 负责病人的接应与安置工作，督导协调各病区搬迁至新院后迅速恢复正常诊疗秩序，保证新医院医疗工作的正常运行。**负责新院区总联络，联络办公室设在新城院区护理部；**负责大巴及家属车辆进入新医院大门停放位置的指挥调整（保卫科配合）；蒋志起负责救护车停放，行驶秩序调整（保卫科、基建办配合）；**负责转运至新区医院的病人数核实交接（药剂科、会计室配合）；**组织人员负责进入新院区的病人下车后引导护送到病区并迅速开展治疗工作（抽调部分护士长、科主任到搬迁病区督导诊疗工作）；**组织人员对电梯进行编号并负责引导做到一人一梯；**负责病人物品的转运交接工作；**负责指挥协调担架、推车、搬运工及搬家公司运到的病区病床、物品进行交接；**负责门、急诊、病区搬迁到位后开展正常诊疗、维护、对接工作。 3、机动指挥协调组 组长：** 成员：** 处理医院日常事务，保证新、老院区的医疗工作正常运行。接受总指挥安排的临时性指挥协调任务。做好搬迁过程中对外宣传、保留历史资料工作。
PPP（公私合作关系）项目实施建议方案 一、什么是PPP （一）基本概念、核心理念 PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT（建设-运营-转让）和BOOT（建设-运营-拥有-转让）等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，如BOT,BOOT,DBFO等。 PPP的核心理念是追求资金最佳使用价值,通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。 （二）PPP的比较优势 相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下 比较优势： 1、提高公共财政使用效率 PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。 同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。 2、保障项目和公共服务质量
评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。 另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。 3、实现合作双方互利共赢 合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最大限度满足私人资本的诉求。 （三）PPP实施背景 十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成 为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%，由此带来的投资需求约为42万亿元人民币，每年需要资金约7万亿。然而作为城镇化建设主力的地方政府财政压力巨大，各级政府直接债务约11万亿，或有负债约7万亿。在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下，房地产市场的正常波动都足以影响地方财政，进而影响新型城镇化建设进程。 要改变这种困境，最关键的是创新投融资体制，改变传统政 府投资模式。PPP模式积极引入社会私人资本，参与城镇化建设，在保障资金来源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。（四）PPP法律依据 PPP模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施
人民医院新医院搬迁工作实施方案 我院新医院建设项目已经竣工，即将交付使用。医院整体搬迁工作计划二零一七年十二月进行。为确保搬迁工作的顺利开展，特制定此方案。 一、总体原则 以“分步实施、各负其责、协同作业、安全有序”为搬迁原则，做到保证医疗服务过程的连续与安全，保证各项工作衔接的有序无缝，保证人、财、物的安全与到位、确保搬迁前各项准备工作就绪、搬迁过程医疗安全和搬迁后业务迅速恢复。 二、组织指挥 （一）组织机构 成立三级搬迁组织机构，分别是搬迁工作领导小组、搬迁推进工作组、科室搬迁小组。 1、搬迁工作领导小组： 组长： 副组长： 职责：1）负责搬迁工作总指挥和总协调， 2）随时研究处理搬迁工作中出现的一切问题， 3）做好分管部门工作的落实。 2、搬迁推进工作组： 搬迁领导小组下设6个推进工作组，督导按照管理职能、时间进度安排落实任务与责任人，制订具体工作方案和工作进度计划，分解任务，责
任到人，限期办理，实行责任制和责任追究制，确保搬迁工作心中有数，忙而不乱，有条不紊、有序推进、无缝衔接、顺利安全。 （1）、医院宣传推进工作组： 责任领导： 牵头部门： 配合部门：党办院办审计科各党支部团支部 下设办公室在运营部部，办公室主任。 职责：实行办公室主任牵头负责制，院领导全面责任制。论证充分，调研先行、思想先行。全面负责制定和实施搬迁前、搬迁中和搬迁后的宣传策划和宣传计划及宣传方案（含工作进度表）的制订，组织搬迁中的新闻发布会，开展搬迁前后的宣传联络工作，包括医院搬迁前电视台流动公告和向社会发放医院搬迁公告等；包括对外正式公告新院区开诊以及新医院正式运行时间。通过新闻媒体、卫生网络平台等，对公众发布新医院试运行时间、新医院详细地址、公交车到达路线信息；医院大门前张贴公告告知病人上述信息；向住院病人及门诊病人发放告知书等，为临床运营（搬迁）做好舆论宣传工作。充分做到动静结合、内外结合，完成标识、标牌等形象的策划、组织工作。负责志愿者队伍的组织发动。 （2）、新医院交接及后勤保障推进工作组： 责任领导：牵头部门： 新医院建设办公室 配合部门：总务科设备物资供应科信息科保卫科医务科护理部院感科门诊部
PPP项目实施方案编制要点 PPP项目实施方案编制要点： 1、明确项目基本情况及PPP合作内容根据业主提供的项目方案、总平面布置图、技术指标、相关会议纪要、文件等基础资料了解项目基本情况（投资规模及结构、建设期、特许经营期等）及进展情况（项目土地、选址、立项、设计等进展）。同时理清项目边界条件及项目产品（产出）内容，编制项目产出一览表（含相关资产、设施及配套服务），确定PPP 合作内容。此阶段在了解项目基本情况的基础上，尽量多与业主沟通，摸清项目设置的思路及意向，为PPP实施方案编制做好准备工作。 2、确立项目实施机构及社会投资人介入模式PPP项目通常由市（区）政府发起，授权行业或行政主管部门（交通局、卫生局、住建局、管委会等）为项目实施机构，委托政府城投公司、控股集团等国有公司为政府方出资代表，以约定的股权比例与社会投资人共同出资组建项目公司，也可以由社会投资人单独出资成立项目公司，确定项目公司注册资本及项目资本金。根据PPP合同指南要求，政府在项目公司中的持股比例应当低于50%，且不具有实际控制力及管理权。具体比例的确定，可经过市场测试，向潜在感兴趣的社会投资人充分摸底，在综合考虑社会投资人预期及体现政府方对项目重视程度及“诚意”的基础上确定，通常政府方比例控制在0%~20%，或固定出资额。同时，需明确项目资本金、贷款比例、利息测算方法及除注册资本以外的资本金来源方式。在方案编制初期，已开展过PPP采购的客户在项目实施机构介入模式上往往沿用已有模式，而初次尝试PPP模式的政府方对项目公司组建的具体细节尚处于摸索阶段，无明确思路，咨询人员可参考同类项目情况，初步拟定参股比例及职责分配方案编制初步方案，以供政府方参考。目前已完成PPP方案中，实施机构设置及社会投资人介入情况如下图所示：
XX医院整体搬迁实施方案 医院整体搬迁一期工程建设将于2012年底按期完工启用，为保证医院整体搬迁工作顺利完成，经院领导班子成员会议研究，制定本实施方案。 一、总体原则 分步实施。根据医院行政、后勤、财务、信息、病区、门诊、医技、药剂等各个系列不同特点、优先缓急情况，分搬迁前、搬迁时、搬迁后三个阶段进行。 分片管理。按照院领导班子分工的分管片块区域，各司其职，各负其责，组织好分管的片块搬迁工作。 协同作业。在院整体搬迁协调组的综合协调下，各片块之间、病区医护之间、新旧院医疗分组之间，应在搬迁过程和工作流程中紧密衔接，互相配合，协同完成整体搬迁工作。 安全有序。严格按照步骤和程序组织搬迁工作，确保人身安全、财产安全、医疗安全、消防安全。 二、组织领导和工作职责 （一）医院成立整体搬迁工作领导小组，指挥完成整体搬迁工作，名单如下： 组长： 副组长： 成员： （二）领导小组下设办公室，办公地点设在新院行政楼三楼，兼任办公室主任，负责日常事务的处理。
（三）领导小组按片块分管和任务归类情况设后勤保障及安全保卫、医疗保障、护理保障、设备保障、财力资源保障、数字化信息系统培训、联络与文化宣传、迁建综合协调等8个分组。 1、后勤保障及安全保卫组 组长： 成员： 职责： （1）提前配备足够专用车辆和人员，保障病人转运用车，并完成除病人以外的所有物资的转运工作。安排专人分别负责各楼层管理；划分行政区域并标识到位；编写新院运行指南。 （2）搬迁前制定搬迁时新院区的安保预案，包括各楼层安保人员配置，并检查监控系统运行情况。 （3）确保搬迁实施前各种家俱及标识、标牌到位。 （4）搬迁实施后组织对旧院病区家俱、设施设备、器材的清点交接回收。 （5）保证新院、旧院病员用餐及清洁卫生。 （6）搬迁实施过程中指挥、协调并保障电梯、交通及水电正常运行和供应等工作。 （7）制定并落实旧院区留守预案。 （8）对新院外来乱贴小广告人员进行严密监控，坚决杜绝乱贴、乱画情况发生。 2、医疗保障组
某市中心医院高新区院区（一期）PPP项目 实施方案 编制单位：某省公司 编制时间：二〇一七年四月
目录 一、项目基本情况......................................... 错误!未定义书签。（一）项目名称........................................... 错误!未定义书签。（二）项目类型........................................... 错误!未定义书签。（三）项目实施机构与出资代表............................. 错误!未定义书签。（四）协调机制........................................... 错误!未定义书签。（五）项目建设的必要性................................... 错误!未定义书签。（六）项目实施的可行性................................... 错误!未定义书签。 二、项目概况............................................. 错误!未定义书签。（一）项目建设地点....................................... 错误!未定义书签。（二）项目建设规模及内容................................. 错误!未定义书签。（三）项目产出说明....................................... 错误!未定义书签。 三、项目运作模式......................................... 错误!未定义书签。（一）项目运作方式....................................... 错误!未定义书签。（二）项目合作期限....................................... 错误!未定义书签。（一）项目公司股权情况................................... 错误!未定义书签。（二）项目回报机制....................................... 错误!未定义书签。 六、风险分配基本框架..................................... 错误!未定义书签。（一）风险识别........................................... 错误!未定义书签。（二）风险分配........................................... 错误!未定义书签。（三）风险应对措施....................................... 错误!未定义书签。 七、项目合同体系......................................... 错误!未定义书签。 八、绩效考核办法......................................... 错误!未定义书签。 九、监管架构............................................. 错误!未定义书签。（一）授权关系........................................... 错误!未定义书签。（二）监管方式........................................... 错误!未定义书签。 十、物有所值及财政承受能力论证........................... 错误!未定义书签。（一）物有所值分析....................................... 错误!未定义书签。（二）财政承受能力论证................................... 错误!未定义书签。
搬迁方案 护理部 为全力以赴配合医院整体搬迁工作有序进行，齐心协力共同发挥职能科室核心作用，根据医院统一部署和要求，结合我院护理工作实际，护理部制定搬迁方案，具体如下： 一、指导思想 坚持以“安全、平稳、高效、优质”的搬迁原则，将“三个保证、三个确保”贯穿搬迁工作之中，始终做到保证医疗服务过程的连续与安全，保证各项工作衔接的有序无缝，保证人、财、物的安全与到位，确保搬迁前各项准备工作就绪、搬迁过程医疗安全和顺利实施、搬迁后业务迅速恢复。 二、组织保障 （一）成立护理部搬迁小组 组长： 副组长： 组员： （二）成立新医院搬迁现场护理指挥小组 总指挥： 新医院总指挥： 成员： 旧医院总指挥： 成员：
（三）成立护理专责小组
三、搬迁时间安排 按照医院制定具体搬迁时间要求，全力配合。护理部办公室及示教室的搬迁根据医院部署，在整体搬迁前后进行，部分物品组织自行搬迁。 四、实施步骤 （一）准备阶段 召开护长会议，进行搬迁准备总动员。通报物品摆放方案、规范物品放置。同步进行分诊护士到新院实地参观、培训。 制定好病人转移评估表、做好各种药品、物品标识，指导各病区护长统一布局新院病房物品、药品的放置，标贴标识。 组织护理部成员到新医院参观，明确新院区内各科室所在的方位及科室房间的安排布置。熟悉新医院的环境与运送路线，根据医院整体环境与搬迁要求各科室合理安排人员，做好病人与物资的转送、迎接安置准备工作。 组织护理部成员到新医院分组落实各项工作准备情况。 搬迁前确认各各单元信息系统、呼叫系统、房号、床号、各种物品、药品标识是否通畅、完整，各项设施的完善。 （二）实施阶段 1、护理部人员分两组分别在新院及旧院督导各病区搬迁工作的开展。 旧院组负责督导核定搬迁物质打包、标签、编号是否合理清晰，有无物品出门清单，转运病人是否系好手腕带，写好新院床头卡，转
某市中心医院高新区院区 （一期）PPP项目 实施方案 编制单位：某省公司 编制时刻：二〇一七年四月
目录 一、项目差不多情况 (3) （一）项目名称 (3) （二）项目类型 (3) （三）项目实施机构与出资代表 (3) （四）协调机制 (3) （五）项目建设的必要性 (4) （六）项目实施的可行性 (5) 二、项目概况 (6) （一）项目建设地点 (6) （二）项目建设规模及内容 (6) （三）项目产出讲明 (7) 三、项目运作模式 (8) （一）项目运作方式 (8) （二）项目合作期限 (9) （一）项目公司股权情况 (9) （二）项目回报机制 (10) 六、风险分配差不多框架 (13) （一）风险识不 (13)
（二）风险分配 (13) （三）风险应对措施 (14) 七、项目合同体系 (15) 八、绩效考核方法 (33) 九、监管架构 (33) （一）授权关系 (33) （二）监管方式 (33) 十、物有所值及财政承受能力论证 (35) （一）物有所值分析 (35) （二）财政承受能力论证 (36) 十一、采购方式 (38) （一）采购依据 (38) （二）政府采购程序 (39)
某市中心医院高新区院区（一期） PPP项目实施方案 一、项目差不多情况
（一）项目名称 某市中心医院高新区院区（一期）PPP项目（以下简称“本项目”） （二）项目类型 新建项目 （三）项目实施机构与出资代表 某市人民政府授权某市中心医院为某市中心医院高新区院区（一期）PPP项目实施机构，具体统筹组织本项目按PPP模式运作的各项工作。授权某市某医疗投资有限公司作为本项目政府方出资代表，与中选社会资本方成立项目公司。 （四）协调机制 为加快推进某市中心医院高新区院区（一期）项目的政府和社会资本合作，《某市人民政府成立政府和社会资本合作（PPP）模式领导小组的通知》中明确规定成立本推进领导小组，负责政策制定、规划指导，统一部署本项目的相关工作。 领导小组由常务副市长担任组长，政府主管领导担任副组长，成员由某市发改委、财政局、审计局、住建局、国土局、环保局、等单位负责人组成。本PPP项目推进领导小组办公室设在某市中心医院，院长兼任办公室主任。
召陵区人民医院整体搬迁方案为保证医院整体搬迁顺利进行，特制定本搬迁方案。一、搬迁工作总体原则：分步实施、各负其责、协同作业、安全有序。要求做到：搬迁前计划周全，搬迁时快捷有序，交接无缝，万无一失。 二、组织体系 成立医院搬迁工作领导小组 组长： 副组长： 组员： 搬迁领导小组下设医院搬迁办公室，***同志任办公室主任，***同志任副主任，***、***、***、***、***、***，负责搬迁工作指挥和协调。 职责： 1、确保搬迁前病房大楼运行的各项工程（包括水、电、气、电梯、空调、网络信息系统、道路等）完工并在搬迁前进行全面调试检查，安排科室人员验收试运行，同时举行停水、停电、断气、消防应急演练。 2、确保科室标识、指示牌，路线引导人员到位。 5、确保搬迁实施前各种医疗设备、办公桌椅到位，并进行调试运行。
6、制定搬迁过程中科室搬迁顺序、路线、人员保障方案，成立搬迁突发事件应急小组。 7、搬迁实施时确保车辆充足，道路通畅，指挥协调电梯和交通等工作。 搬迁办公室下设后勤保障组: 组长：*** 副组长：*** 组员：*** 职责： 1、确保搬迁前病房大楼运行的各项必须工程（包括水、电、气、电梯、道路等）正常运行。 2、标识、标牌、路线图安装到位 4、确保新病房大楼物流系统、中央空调、弱电等正常运行。并在搬迁前进行全面调试检查。 5、确保搬迁实施前各种办公家具到位。 7、搬迁实施时确保道路通畅。 8、搬迁实施后组织对旧病房各种物质的清点交接回收。 信息保障组： 组长：*** 组员：*** 职责：1、搬迁前确保新院设备、软件安装到位。
2、搬迁前对新老医院的软件对接进行调试。 3、确保搬迁后网络信息系统正常运行。 药械保障组 组长：*** 副组长：*** 成员：*** 职责：1、对原有药品设备进行清理登记。 2、确保新病房大楼常规设备购置到位，保证供氧、大型医疗设备、药剂供应等正常运行，并在搬迁前进行全面调试和检查。 3、制定抢修应急预案，确保搬迁实施过程中出现应急情况时能及时解决。 要求： 临床组： 组长：*** 副组长：*** 组员：*** 职责： 1、搬迁前督促各科室进行人员培训，物质清点。 2、针对各科室提交的搬迁计划，会同护理部、各科室主任逐一进行审核。
政府和社会资本合作（PPP）-中医院医养结合项目实施方案PPP项目实施方案是指政府为实施PPP项目编制的计划性文件，由于PPP项目涉及的政府部门较多，专业性较强，实施周期漫长，为保证PPP项目的顺利实施，政府或其授权主体有必要针对PPP项目拟定实施方案，按照实施方案的内容逐步推进PPP项目的实施。 根据《基础设施和公用事业特许经营管理办法》第九条规定：“县级以上人民政府有关行业主管部门或政府部门可以根据经济社会情况发展需求，以及有关法人和其他组织提出的特许经营项目建议等，提出特许经营项目实施方案。”因此，项目实施方案一般是由政府确定的行业主管部门或政府授权部门负责编制。而实施方案的内容，参考《基础设施和公用事业特许经营管理办法》第十条规定：“特许经营项目实施方案应该包括以下内容：（一）项目名称；（二）项目实施机构；（三）项目建设规模、投资总额、实施进度，以及提供公共产品或公共服务的标准等基本经济技术指标；（四）投资回报、价格及其测算；（五）可行性分析，即降低全生命周期成本和提高公共服务质量效率的分析估算等；（六）特许经营协议框架草案及特许经营期限；（七）特许经营者应当具备的条件及选择方式；（八）政府承诺和保障；（九）特许经营期限届满后资产处置方式；（十）应当明确的其他事项。”虽然特许经营属于PPP模式的一种比较特殊的操作模式，
但其规定项目实施方案的内容涵盖了PPP项目实施方案的基本内容。即实践中PPP项目实施方案一般包括项目概况、风险基本分配框架、项目运作方式、项目合作期限、交易机构、合同体系、监管架构及采购方式选择等内容。 实施方案框架 一、中医院医养结合PPP项目概况 （一）中医院医养结合PPP项目基本情况 （二）中医院医养结合PPP项目经济技术指标 （三）中医院医养结合PPP项目公司股权情况 二、中医院医养结合PPP项目风险分担与利益共享 （一）风险分担 1、政策风险 2、汇率风险 3、技术风险 4、财务风险 5、营运风险 6、环境风险 7、社会风险
医院科室搬迁方案 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
医院科室搬迁方案 2009-10-22 23:25:52来源：评论：点击：750 医院科室搬迁方案 2009年年底，我院将迎来新医院的搬迁工作，院领导预定在搬迁期间，医院不停诊和不中断病人的治疗，搬迁的难度可想而知，全市人民和全社会都关注着我院新医院这一次的整体搬... 医院科室搬迁方案 2009年年底，我院将迎来新医院的搬迁工作，院领导预定在搬迁期间，医院不停诊和不中断病人的治疗，搬迁的难度可想而知，全市人民和全社会都关注着我院新医院这一次的整体搬迁。为保证整个搬迁工作安全、有序、快捷地进行，我院在搬迁前进行了周密的部署，要求全院上下明确任务，统一步调，并要求各职能部门、各科室根据院部部署制定本科室搬迁方案，以便层层落实。在医院部署与科室搬迁方案的蓝本上，针对我科护理工作特点，制定我科关于新医院科室护理方面的搬迁方案。按照医院与科室整体搬迁工作需求，护理方面按照搬迁前的准备、搬迁中的实施、搬迁后的收尾等三大方面的工作制订，工作任务如下： 一、搬迁前的准备 自6月9日护长会议与6月11日院务会分别布置了各科室需制定本科室搬迁方案后，我科科主任高度重视，并在次日传达有关通知，自此科室进入新院搬迁准备工作。针对医院与护理部部署要求，我科护士方面召开了护理骨干会议，讨论搬迁方案制定，并成立了护理方面搬迁领导小组和相关工作小组，全面着手启动医院搬迁准备工作。具体安排如下：
1、成立搬迁护理领导小组与任务 搬迁护理领导小组人员 组长： 组员： 搬迁护理领导小组任务： 包括制定护理方面搬迁具体实施方案、搬迁时护理工作指引、搬迁突发事件应急预案、科室物资盘点及统计、科室贵重器械物品搬迁安排，以及科室每位护士具体负责事项及要求等。 搬迁方案的制定 护理方面的搬迁方案的制定须达到配合科室整体的搬迁方案要求，在制定时集思广益，制定后仍需不断进行梳理与细化，以努力达到“三个保证”，即保证医疗过程的连续性和安全性、保证搬迁前后各项工作衔接的有序性和无缝性，保证人、财、物的安全和到位。 2、科室在搬迁前做好物质清点与统筹工作，科室每月进行盘点（主要由科室成本核算员完成），根据科室物品使用消耗情况制定每月领取物品的清单，严格控制科室搬迁前物品的请领，对短期内不使用或损坏的物品或器械及时清理或报废，以减少科室内物品的储存种类与数量，以减轻搬迁时物资过多的负担。 3、搬迁具体实施方案、搬迁时护理工作指引、搬迁突发事件应急预案等制定出来后，结合科室搬迁方案及时组织全科护士学习，要求人人掌握，逐步开展搬迁前准备工作，同时通过组织全科护士的讨论与模拟演练，以便发现存在不足并给予改进完善，以确保科室人员在工作指引下有序的、安全的实施搬迁。
人民医院新医院搬迁工作实施方案我院新医院建设项目已经竣工，即将交付使用。医院整体搬迁工作计划二零一七年十二月进行。为确保搬迁工作的顺利开展，特制定此方案。 一、总体原则 以“分步实施、各负其责、协同作业、安全有序”为搬迁原则，做到保证医疗服务过程的连续与安全，保证各项工作衔接的有序无缝，保证人、财、物的安全与到位、确保搬迁前各项准备工作就绪、搬迁过程医疗安全和搬迁后业务迅速恢复。 二、组织指挥 （一）组织机构 成立三级搬迁组织机构，分别是搬迁工作领导小组、搬迁推进工作组、科室搬迁小组。 1、搬迁工作领导小组： 组长： 副组长： 职责：1）负责搬迁工作总指挥和总协调， 2）随时研究处理搬迁工作中出现的一切问题， 3）做好分管部门工作的落实。 2、搬迁推进工作组： 搬迁领导小组下设6个推进工作组，督导按照管理职能、时间进度安排落实任务与责任人，制订具体工作方案和工作进度计划，分解任务，责
任到人，限期办理，实行责任制和责任追究制，确保搬迁工作心中有数，忙而不乱，有条不紊、有序推进、无缝衔接、顺利安全。 （1）、医院宣传推进工作组： 责任领导： 牵头部门： 配合部门：党办院办审计科各党支部团支部 下设办公室在运营部部，办公室主任。 职责：实行办公室主任牵头负责制，院领导全面责任制。论证充分，调研先行、思想先行。全面负责制定和实施搬迁前、搬迁中和搬迁后的宣传策划和宣传计划及宣传方案（含工作进度表）的制订，组织搬迁中的新闻发布会，开展搬迁前后的宣传联络工作，包括医院搬迁前电视台流动公告和向社会发放医院搬迁公告等；包括对外正式公告新院区开诊以及新医院正式运行时间。通过新闻媒体、卫生网络平台等，对公众发布新医院试运行时间、新医院详细地址、公交车到达路线信息；医院大门前张贴公告告知病人上述信息；向住院病人及门诊病人发放告知书等，为临床运营（搬迁）做好舆论宣传工作。充分做到动静结合、内外结合，完成标识、标牌等形象的策划、组织工作。负责志愿者队伍的组织发动。 （2）、新医院交接及后勤保障推进工作组： 责任领导：牵头部门： 新医院建设办公室 配合部门：总务科设备物资供应科信息科保卫科医务科护理部院感科门诊部
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 目录 第一章项目建设背景 一、项目承办单位情况 (4) 二、建设环境依据 (5) 第二章市场分析 一、医疗服务行业分析 (10) 二、长沙市雨花区地区人口、经济和社会发展概况 (15) 三、湖南省疾病现状分析 (16) 四、湖南省疾病控制情况 (17) 五、长沙市医疗健康状况分析 (18) 六、湖南医疗资源分布及需求分析 (18) 第三章雨花区黄兴医院服务规划 一、雨花区黄兴医院的定位 (27) 二、服务能力 (29) 三、服务优势 (30)
四、成本优势 (33) 五、质量优势 (34) 第四章医院科学技术规划 一、科学技术发展战略 (35) 二、人才发展战略 (36) 三、科学技术发展规划 (36) 第五章市场发展规划 一、经营战略 (37) 二、战略目标 (38) 三、细分市场 (39) 四、技术与服务协作战略 (39) 五、品牌战略 (40) 第六章管理 一、经营管理体制 (41) 二、经营管理机制 (41)
三、组织机构 (42) 四、医院人员配备 (43) 第七章项目建设条件 一、环境安全保护方案 (44) 二、通讯、供电、上下水道和消防设施情况 (45) 第八章投资预算 一、建设规模和投资预算 (46) 二、建设期 (47) 三、总投资 (47) 四、资金筹措 (48) 第九章经济效益分析 (48) 第十章结论 (49) 雨花区黄兴医院整体搬迁建设的 可行性研究报告 第一章项目建设背景 一、项目承办单位情况 （一）、项目名称
雨花区黄兴医院整体搬迁建设项目 （二）承办单位名称 湖南省长沙市雨花区湖南黄兴医院（二级） （三）项目主管部门 湖南省长沙市雨花区政府、雨花区卫生局 （四）项目拟建地区、地点 湖南长沙市雨花区洞井镇和平村二组 （五）承担可行性研究工作的单位 本项目由：湖南省长沙市雨花区卫生局 湖南省长沙市雨花区黄兴医院 长沙凯洛格教育咨询有限公司共同研究提供 （六）承办单位概况 湖南省长沙市雨花区黄兴医院，现位于长沙市东二环一段1178号，又名长沙市雨花区人民医院。1992年，为纪念出生于湖南善化（今长沙）的中华民国开国元勋、辛亥革命时期着名领导者，时与孙中山以“孙黄”并称的黄兴先生，经长沙市人民政府批准，同意原长沙市郊区人民医院名称变更为湖南黄兴医院，同时保存雨花区人民医院名称。 湖南黄兴医院坐落在长沙市火车站附近的繁华地带，占地17.3亩(11722.91㎡),总建筑面积16156㎡。经过30多年的发展，现已成为一所集医疗保健、科研教学、社区医疗、康复服务为一体的政府举办的非营利性二级综合医院。1996年评为湖南省首批“爱婴医