企业并购中的文化整合问题研究
中文摘要
20 世纪以来，伴随着世界经济生活中多次风起云涌的企业并购浪潮以及并购失败的惨痛教训，人们对并购风险已普遍有所认识。对于并购失败的原因，虽然还未形成共识，但有一点却是一致的，即并购后的整合不仅是成功的关键，而且是远比完成并购交易要复杂和困难得多的工作。文化整合在企业并购中扮演着及其重要的作用，其成功与否，直接关系着企业并购的成败。本文通过文献研究及案例分析两种方式，对文化整合各个环节进行了归纳阐述，使文化整合问题系统化、形象化，以期能为中国企业并购中的文化整合提供良好的借鉴模式和操作规范。
第一章：研究的背景及动因。简要介绍了论文研究的背景和研究的动机。
第二章：文献综述。主要归纳介绍了国内外的研究情况，以及对本文的研究思路、研究方法和研究的现实意义进行了简要介绍。
第三章：并购企业文化冲突研究。对企业并购、企业文化等基本概念进行了界定，分析了文化冲突的产生原因，阐述了文化冲突的内容。
第四章：企业并购中的文化整合。介绍了企业文化整合的内容、原则，探讨了企业并购中文化整合的过程及模式，提出了并购企业文化整合的对策性建议。
第五章：案例分析。介绍了联想与IBM的PC业务并购案例，对联想与IBM并购后的文化整合问题进行了较为详细的分析。
关键词：企业并购，企业文化，文化整合
Abstract
Since the 20th century, waves of mergers and acquisitions (M&As) and their failure in the world economy have aroused an awareness of the risks in M&As. While no consensus has been reached about the reasons for their failure, it is generally accepted that post-M&A integration is not only the key to M&A success, but also a mission much more complex and difficult than concluding M&A deals. Culture integration plays an essential role in M&As and is directly linked to their success or failure. This present paper sets out to make a systematic and concrete analysis of culture integration through literature review and case study, with a view to offering a model and standard for culture integration in M&As by Chinese firms.
The paper is made up of five chapters. Chapter 1: research background and motivation. It briefly discusses the background and motivation of the study.
Chapter 2: literature review. It offers an overview of research at home and abroad and makes a brief introduction of the research methodology and the significance of the study.
Chapter 3: culture conflict in M&As. It defines basic concepts such as M&As and corporate culture, and analyzes the reasons for and content of culture conflict.
Chapter 4: culture integration. It covers the content, principles, process and models of culture integration in M&As, and makes recommendations for culture integration.
Chapter 5: case study. It deals with the case of the acquisition of IBM’s PC unit by Lenovo and makes a detailed analysis of culture integration therein.
Key words: mergers and acquisitions, corporate culture, culture integration
目录
中文摘要 (i)
英文摘要 (iii)
目录 (iv)
第一章论文研究的背景及动因 (1)
第一节论文研究背景 (1)
第二节论文研究动因 (2)
第二章文献综述 (5)
第一节国内、外相关研究 (5)
一、国外相关研究 (5)
二、国内相关研究 (6)
第二节本文的研究思路、研究方法及现实意义 (7)
一、研究思路 (7)
二、主要研究方法 (7)
三、论文的现实意义 (7)
第三章并购企业文化冲突研究 (9)
第一节基本概念的界定 (9)
一、企业并购 (9)
二、企业文化 (9)
第二节企业并购中的文化冲突 (10)
一、引发并购企业文化冲突的原因 (10)
二、并购企业文化冲突的内容 (14)
第四章企业并购中的文化整合 (16)
第一节企业文化整合的内容 (16)
一、企业精神文化的整合 (16)
二、企业行为文化的整合 (19)
第二节企业文化整合的原则 (21)
一、坚持文化宽容的原则 (22)
二、坚持扬弃的原则 (22)
三、坚持共性与个性相结合的原则 (23)
第三节企业并购中文化整合的过程及模式 (24)
一、企业文化整合的过程 (24)
二、企业文化整合的模式 (27)
三、文化整合模式选择应考虑的因素 (29)
第四节并购企业文化整合的对策性建议 (30)
一、在并购前期合理分析战略性文化差异 (31)
二、确定共同的核心价值理念 (31)
三、合理选择文化整合模式 (32)
四、并购后有效实施跨文化整合的配套措施 (32)
五、倡导学习型组织 (34)
第五章联想并购IBM案例分析 (35)
一、案例介绍 (35)
二、案例分析 (35)
结束语 (46)
致谢 (47)
参考文献 (48)
第一章论文研究的背景及动因
第一节论文研究背景
当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代，随着全球化进程的加快、一体化趋势以及国际市场竞争的加剧，企业之间在竞争中逐渐形成合作，昨日的竞争对手成为今日的盟友，利益共享、风险共但的格局将成为21世纪世界经济发展的主流。全球化的企业兼并浪潮风起云涌，自19世纪末以来，在以美国为代表的国家中，已经出现了五次较大规模的企业并购浪潮：第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初自由资本主义向垄断资本主义过渡的时期，其高峰期在1899—1903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小型企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这种横向并购，在美国、德国、日本形成了一批大型工业垄断集团。如美国钢铁公司、杜帮公司、橡胶公司等正是在这一次并购浪潮中形成起来的，这些公司的成立，标志着美国家族企业开始向现代股份公司演变。“小并小”是这个时期企业并购的显著特征；第二次并购浪潮发生在1915年至1930年之间，1928至1929达到并购高峰。大公司的纵向并购成为企业并购的主要形式，一些已经形成的垄断公司兼并大量中小型企业，以达到进一步加强实力和巩固垄断地位的目的。在这次并购浪潮中，大公司的纵向并购以美国通用汽车公司的扩张最为典型；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的1954至1969年之间，1967至1969年达到高潮。以大并小是这个时期企业并购的显著特征，混合型并购即跨行业兼并与收购取代了横向并购和纵向并购，成为企业并购的主要形式，产生了许多巨型和超巨型的跨行业公司，其中，以可口可乐公司的扩张最具代表性；第四次并购浪潮发生在20世纪中后期，盛行于20世纪80年代。与前三次并购浪潮相比，此次并购具有三个显著特征：一是混合并购所占比重明显下降，并购对象主要转向同行业或与本行业有关的企业。二是杠杆收购成为重要的并购形式乎，大量的投机机构和管理层收购成为并购市场中的热点。三是并购规模和并购数量大大超过前几次浪潮；第五次并购浪潮自20世纪90年代中期起一直持续至今仍方兴未艾。20世纪90年代以来，全球经济开始复苏和回升，服务行业特别是信息产业迅速成长，成为西方国家新的经济增长点，随着世界经济的一体化趋势的明显化、国际竞争进一步加剧的，企业核心能力理论的兴起利用通过并购获得的企业核心能力发展所需要的资源要
素或围绕核心能力进行业务拓展成为许多企业管理者的共识，在这样的背景下，第五次并购浪潮在深度和广度方面均超过以前，表现出一些新的特点，一是并购金额巨大，规模惊人；二是发生在通信、信息、金融和娱乐等服务行业特别是新兴服务行业中的企业并购，要比汽车、石油等传统传统工业中的并购更加引人瞩目；三是跨国并购发展成为了一个热点；四是新兴工业化国家和地区的企业并购发展速度明显加快，规模也有所增大。
在一百多年的时间里，兼并活动不断从行业内部向跨行业发展、从国内兼并向跨国兼并发展、从发达国家向全球扩展、从最初的横向兼并向纵向兼并以及混合兼并发展，不管是从规模上还是从数量上，可谓一浪高过一浪，层出不穷。然而，几乎全球的并购活动都出现一种奇怪的现象，即居高不下的企业并购发生率和居高不下的并购失败率并存，国际上知名专家或研究机构的研究结果表明，与数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。为提高企业并购的成功率，许多经济学者对导致并购失败的原因作了大量调查分析，虽然还未形成共识，但有一点是一致的，即普遍认为并购后的整合不仅是成功的关键，而且是远比完成并购的交易要复杂和困难的工作。在全球范围内，越来越多的企业开始重视并购后的整合工作。基于此，国内外研究并购的专家和学者开始将研究重点转向并购整合阶段，各种整合理论期望能从不同角度洞察并购后整合之成功要素。随着整合研究的深入，越来越多的研究者认识到文化整合作为企业并购整合的一个重要组成部分，其成功与否，直接关系到企业并购的成功以及企业今后的发展。据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43％左右，在那些失败的重组案例中，80％以上直接或简介起因于新企业文化整合的失败。企业在兼并时往往只重视企业硬件的整合，忽视了“软性的”企业文化对并购行为的影响，致使兼并企业的文化与被兼并企业的文化没有融合在一起，导致企业内部冲突不断，直接影响了企业的顺利发展。
第二节论文研究动因
近代企业成长主要有两个途径：一是通过企业自身的积累来扩大企业规模；二是通过外部扩张，如企业并购等形式来实现企业的迅速成长。由于通过企业并购实现扩张较之通过企业自身积累实现扩张具有时间上的优势，能够在短时间内迅速适应企业自身的需要，因而被一些企业经营者视为在发达的市场经济条件下企业进行资本运营的一种高级形式，是迅速完成经营扩张、实现企业规模效应的最佳途径。根据近代经济学界对各
国企业，特别是对一些大型企业的成长过程分析发现，高质量地扩大企业规模，迅速地在企业规模扩大过程中获得可观的经济效益，几乎是各国政府和企业普遍追求的目标。中国企业，尤其是占比重很大的国有企业，在中国经济处于转型阶段，结构调整任务异常艰巨，并在面临加入WT0后来自境外跨国公司的严峻挑战的背景下，需要借助企业并购的方式来实现产业整合和做大做强，有研究表明，未来十年内中国企业将出现在大规模的企业并购浪潮。
美国麦肯锡咨询公司曾对近十年来发生的企业并购作过一次大规模的调查，结果显示，只有四分之一的企业在并购后重新赚回了有关费用。美国默沙管理咨询公司在对90年代发生的140起企业并购案例研究后，发现有约半数企业在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平。同样，我国的企业并购中也出现了大量的失败案例。青岛啤酒在其并购扩张道路上的教训就是十分令人痛心的。1994年12月，作为国家首批完成股份制改造的9家上市公司之一的青岛啤酒公司，以其在股市上的募集资金8000万元，全资收购了当时净资产仅3000万元、负债高达 8000 多万元、设计生产能力5万吨而实际产量只有2万吨的扬州啤酒厂。之后，青啤注资4000万元对扬州啤酒厂进行技改，结果产量翻了翻，但由于市场没有打开，企业连年亏损，三年累计亏损约5000万元。1995年，青啤又以8250万元的资金收购西安汉斯啤酒饮料总厂55％的股份，注册成立青岛啤酒（西安）公司。结果由于同样的原因，1996年西安公司亏损2400万元，摊到青啤头上的是1320万元。两次并购扩张运作，青啤投入了可以新建一个15万吨啤酒厂的2亿多元资金，而实际扩大有效产量只有4万吨，而且，没有赚到一分钱，反而明亏进去6000多万元，至于潜亏多少，还是一个未知数。由于这两次并购所带来的沉重包袱，整个青啤公司的利润由几年前的2亿多元骤减到了1996年的8500万元。
20世纪以来，随着越来越多的并购活动的增加，企业并购理论与实践受到理论界和企业界的普遍关注。今天，并购风险已为人们所普遍认识，对于并购失败的原因，虽然还未形成共识，但有一点却是一致的即并购后的文化整合不仅是成功的关键，而且是远比完成并购交易要复杂和困难的工作。美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其它一些研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异、没有妥善解决文化冲突、未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因之一。波士顿咨询集团的一项研究表明，只有不到20%的企业在并购目标企业之前考虑过文化整合计划。实践证明，企业并购是企业快速积累资本、占有市场资源、扩张市场的一种重要途径，但是，企业并购也充满着各种风险，甚至失败率高出50%。导致失败的原因很多，文化整合是其中一个很重要
的原因，文化整合在企业并购中扮演着重要作用。我国企业并购的案例也不少，但是，我国的企业并购还处于初级阶段，在企业并购中注意文化整合的企业，目前比较成功的除了海尔公司和一些合资企业外，还为数甚少，可以预见，随着我国市场化程度的越来越高，企业间的竞争越来越激烈，企业并购将会越来越多地发生，那么，并购企业如何整合双方的文化，就摆在众多并购企业管理者面前的在企业并购行为中必须重视的问题。
第二章文献综述
第一节国内、外相关研究
一、国外相关研究
国外对企业文化与并购绩效的关系研究最早始于20世纪80年代中期以前，美国学者Singh、Montgomery将战略匹配性引入并购研究中，80年代中后期以后，并购研究的重心就转移到组织匹配性对并购的影响上。而组织匹配性的主要内容就是并购双方企业文化的匹配性。
另一美国学者Davis是最早研究管理风格在并购中作用的学者之一，他认为管理风格主要包括：风险偏好、回报周期、权力结构的配置、职能侧重、利润分配。在大量咨询经验的基础上，Davis 认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍。因此，应该在并购前详细地分析双方在管理风格上的差异。Bhagat和McQuad把管理风格定义为组织文化的主观或管理者要素。一些案例分析也对这个领域的研究作出了很大贡献，比如Callahan、Lipton、Rapport在进行了深入详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。Buono，Bowditch和Lewis则进一步作出判断，企业文化（管理风格）的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。当并购涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异就构成了文化差异的主要内容。
在企业文化整合模式与机制的研究方面，Berry将企业文化整合称为“文化适应”，认为并购双方共有“一体化、吸收、隔离、混合化”四种文化适应模式。Nahavandi和Malekzadeh的研究很有见地，他们将文化整合看作是双方互动的过程，并购方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被并购企业员工的认同，对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即是鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观。
美国学者Nahavandi与Malekzadeh指出影响企业文化整合和并购绩效作用机制取决于整合程度、相对规模的大小以及多文化的宽容度等等。
在企业文化冲突与冲突管理方面，Mirvis和Marks指出文化冲突一般会经历感知差异、放大差异、典型化、压制四个阶段，文化冲突管理分三个步骤进行：重视双方文化
—明晰双方的文化—促进相互适应。在消解企业文化差异策略方面有Perrin的“3I”理论，即：信息（Information）、包容（Involvement）、整体意识（Integrety）。
在文化整合与其他整合的关系的研究方面，Ghoshal 和 Hapeslagh通过案例研究发现，如果能够在两个组织之间以及被并购企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。Birkinshaw和Bresman的案例研究就证明了上述观点。他们跟踪调查了瑞典三家公司的跨国并购长达5年之久，通过大量的问卷、面谈认识到，整合需要处理好任务整合和人的整合两方面的关系，两者之间良性关联是整合成功的关键所在。
二、国内相关研究
我国学者关于并购理论的研究始于20世纪80年代末90年代初，但当时的研究大都局限于介绍外国企业并购理论与实务，尤其是实务方面。20世纪90年代中期以来，我国企业并购活动日渐频繁，对并购理论研究提出了严峻挑战。我国学者针对国内企业并购状况，进行了具有中国特色企业并购理论的研究，相关研究论著雨后春笋般涌现，其中影响较大、特色鲜明且代表性较强的有中国社会科学院世界经济与政治研究所佟福全研究员所著《第五次浪潮——企业并购与产权重组启示录》、北京大学刘文通博士所著《公司兼并收购论》、上海市锦联律师事务所史建三博士所著《跨国并购论》、中欧国际工商学院王一博士所著《企业并购理论及其在中国的应用》、万盟投资管理有限公司董事长王巍博士与中国社会科学院世界经济与政治研究所国际企业研究中心副主任康荣平共同主编的《中国并购报告》、中国社会科学院财贸经济研究所副所长江小娟博士关于“中国企业利用外资与跨国并购”的报告、王新驰关于“管理者收购的经济学解析及其对中国企业改革的意义”的重大论述和中国社会科学院工业经济研究所副所长黄速建主持的国家社会科学基金资助项目“当前西方企业兼并问题研究”等。以上学者关于企业并购的理论探索，都是从我国企业并购的现实出发，主要焦点在于国有企业并购问题，总体来看，其研究目前基本上还处于起步阶段，其内容主要集中在三个方面：一是阐述整合在企业并购中的作用和意义，如对并购或重组中文化整合的重要性的强调；二是总结和介绍国内成功的并购案例；三是引进和介绍西方国家中有关并购整合的一些研究成果。
第二节本文的研究思路、研究方法及现实意义
一、研究思路
本文首先基于经济学、管理学特别是并购整合理论中的现有研究成果，在识别影响并购整合成功的关键变量的基础上，提出了企业并购中基于核心能力的文化整合是并购成功与否的关键所在，然后紧紧围绕文化整合问题进行分析和阐述，形成一个比较完整的、综合性的并购整合分析框架。
二、主要研究方法
并购整合的研究工作是复杂而艰辛的，这是因为并购整合本身的复杂性与艰巨性。从实践来看，并购整合涉及企业活动的所有方面：从理论来看，并购整合的研究需要来自许多不同学科中已有成果，特别是现代企业理论、企业能力理论、企业文化理论、流程再造理论、组织学习等理论的支持。要在较短的时间吸收和消化这些并购整合研究的理论基础，同时对并购整合实践有一个比较深刻的体会和领悟，无疑是十分困难的。在相当程度上，正是因为这种研究的复杂性与艰巨性，大多数的研究者都选择了某个特定的视角来观察和探讨并购整合中的某个或某几个特定的议题。本文主要采用以下方法对并购企业的文化整合问题进行研究：
1．文献研究法。对现已存在的关于企业文化整合的论述进行创造性的总结，指出业已解决的和尚待探究的命题。
2．案例研究方法。由于目前企业并购及文化整合方面的实践往往走在理论的前面，在研究中必须运用案例分析的方法对企业实践中产生的问题进行分析研究。本文在国内外相关领域研究成果的收集和观点提炼的基础上，对有代表性的案例进行剖析。
三、论文的现实意义
从企业并购的历史数据来看，成功的企业并购并不如人们所期望的那么多，有的企业甚至因为不成功的并购陷入了困境，如此多的并购失败的案例在向人们证明并购风险的存在，促使人们去对并购失败原因进行深入仔细的分析。正因为如此，本文试图通过对文化整合各个环节的归纳阐述，使文化整合系统化、形象化，以期能为中国企业并购
中的文化整合提供良好的借鉴模式和操作规范。
第三章并购企业文化冲突研究
第一节基本概念的界定
一、企业并购
企业并购是兼并与收购的合称，是最常见的资本运作模式之一。泛指在市场机制作用下，企业以现金、债券，股票或其他有价证券，通过收购债券、直接出资、控股及其他多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得其他企业的资产的实际控制权，使其失去法人资格或对其拥有控制权的行为。兼并是指一个企业被另一个企业吸收，后者保留其名称及独立性并获取前者的财产、特权及其他权利。兼并实质是企业所有者的一种投资重新组合行为。收购则是指一个公司经由收买股票或股份等形式，取得另一公司的控制权或管理权，另一企业仍然续存而不必消失。二者的区别在于，兼并指一个企业与其他企业合为一体，被兼并企业法人地位丧失。收购则通常保留被收购企业的法人地位，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。在实际过程中，兼并与收购往往交织在一起，很难严格分开，一般情况下不对两者做特别的区分，而是统称为并购。
二、企业文化
关于企业文化的涵义有多种说法，比较有代表性的有以下几种：一种观点认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成为全体成员共同遵循的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。另一种观点认为，企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总和。它是一个包括企业价值观、企业经营特色、企业经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风等内容的复合体。企业文化有宏观与微观两层含义，宏观企业文化是人类文化发展的一个历史阶段和一个方面。它是人类文化经过渔猎文化、农耕文化阶段发展到商业文化阶段的产物，是商业文化中的一部分，是商品
经济高度发达的工业社会特有的社会文化现象。从宏观企业文化的概念中，我们可以透视到企业一这一现代的生产经营团体的出现与变迁给人类社会的价值观念、行为方式、人际关系、交往媒介（语言、交通、大众传播）乃至文学艺术、体育、教育、卫生诸多方面带来的巨大影响。在这一意义上，企业文化是现代人类文化中一个不容忽视的部分。微观的企业文化是企业管理思想发展的一个阶段，是当代企业管理理论与实践的灵魂。一切企业都以生产经营的成功并获得经济效益与社会效益为目标，但是，实现这一目标的管理手段却因企业而各不相同，这反应了不同企业经营管理者的价值观念的不同（即他们认为什么是管理企业、促进生产经营的最重要的因素）。这种各企业管理者自己特有的价值观念一旦为全体员工所接受，便会蔚然成风，形成该企业的企业精神，并产生与之相适应的组织、制度、人际关系，进而具体表现于企业的设施、产品和各种标志上。这一切的总和就构成了该企业的企业文化。如果从更加广义的角度来理解企业文化、那么可以认为企业文化是一个包含着三个层次的同心圆结构。最外层是企业的物质文化，包括企业生产经营的物质基础和生产经营的产品。中间层是企业制度文化，包括人际关系、企业领导制度以及为生产经营活动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念。最内层是企业精神，它是企业的灵魂。企业精神包括坚定的企业追求、强烈的团体意识、正确的激励原则、鲜明的社会责任感、可靠的价值观与方法论。企业的物质、制度、精神三大要素与企业特点和实际相结合，便形成了各企业之间互不相同，各具特色的企业文化。
第二节企业并购中的文化冲突
一、引发并购企业文化冲突的原因
并购企业之间，由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统上存在不同，因而作为“企业之魂”的企业文化，就具有很强的个性，相互间表现出很大的差异性。这种差异性表现在三个层次，即并购双方企业所在区域（民族）背景的差异、双方企业自身特有的文化风格的差异，以及双方企业员工个体文化的差异。文化差异对于企业并购来说，是重要而复杂的变量，一旦企业并购后，两种迥然不同的企业文化遇在一起，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各个方面的冲突，并可能在某段时间内，存在两个相对对立的、有不同价值趋向的利益集团，双方存在利益冲突，而产
生这些冲突的根源，是企业文化的冲突。它的影响是全方位的、全过程的，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所有制的企业并购，文化冲突会显得更加明显。
（一）并购的最大障碍可能来自各种非正式的系统、联系和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突
以大量裁员为代价的并购或“激进式”而不是“渐进式”的组织重建，常常会使被购方的员工对公司的运行感到不知所措，因为公司已失去了以往各种无形的联系。公司文化的冲突不只是一种内部事务，它们还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。从表现上看，这些“局外人”似乎只同公司正规的系统与网络打交道。事实上，即使是最正规的系统，其运行有效与否在很大程度上也取决于“局外人”与公司文化或各种非正式网络的联结与协调状况。因此公司的“文化突变”往往会影响公司与这些“局外人”的联系，影响并购公司的经营绩效。大多数公司在收购时，对目标公司的财务状况给予充分注意，而对维持目标公司联结与运行的各种文化性因素却未多加留心。结果是，不同文化的撞击使并购后的公司陷入一片混乱之中，甚至引起长期的文化战争。正式系统与企业文化的整合是并购中必须解决的问题，又是获得控制权后并购工作的全部内容。因此，并购中的冲突管理对并购的成败是至关重要的。要成功克服并购中的文化与非文化冲突，关键在于接收者对这种冲突的事前考虑与事后反应。假若公司在并购前制定详细周密的计划，以各种可能的方式进入目标公司中去领悟推动公司运转的各种正规与非正规，文化与非文化因素，评估并购后可能带来的一切影响以及公司克服矛盾的胜算程度，那么并购问题是可以解决的。否则公司根本就不应去并购和收购。最擅长使并购企业正常运转的公司，往往从一开始就以清晰的思路，从解决棘手的文化问题入手，研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司，运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在达成交易之后的很长一段时间内，利用有经验的过渡性组织来铺平并购的道路。例如，爱默生公司在达成每一项交易后，允许用三年的时间来处理它与被并购一方在管理与业务做法上的差异。
（二）不同企业文化差异与文化距离是引起企业文化冲突的根本原因
文化差异是指不同文化之间的不同特点，是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志。包括东方、西方的，传统的、现代的，一个国家的和另外一个国家的，一个民族的和另外一个民族的等等。文化差异源于文化产生的背景和历史，均有其存在的必然性和合理性，很难用“优”、“劣”来划分，我们应该以相互尊重为基本前提，如果蔑视对方的企业文化差异必然会导致抵制而发生冲突。
文化距离是指文化上的认同程度，它是以企业文化差异为背景，也就是在保留不同企业文化差异的基础上，逐步达成的共同的境界。它打破国家、民族、地域的界限，是真正的跨国界。有了文化距离方面的认同，大家就可以接受企业伦理道德规范，负起企业的社会责任，形成国际竞争游戏规则，维护良好的市场秩序。我国和美国的企业文化在很多地方是不同的。在我国一家中美合资企业里，一开始，美方对中方管理人员的午休制度非常反感，双方发生争执，差一点酿成冲突。但是经历一段时间的文化磨合，美方发现午休有积极的一面；中方发现午休不加以严格控制，也有影响工作时间和效率的负面影响。双方商定，缩短午休时间，相互沟通，就把酿成冲突的因素解决了，经过双方的沟通和努力，“午休习惯”变了样，变成双方认可的制度，相互之间的文化距离缩短了，取得了良好的共识。
（三）不同民族文化的影响
企业文化与民族文化有着重要的联系，企业文化在民族文化的大范围中是一种从属文化，是以民族文化为土壤的。在长期的发展过程中，各国形成了自己典型的民族文化，如：法国人浪漫、德国人思辨、英国人冒险、西班牙人热情、美国人幽默。不同的民族文化孕育出不同的企业文化。在日本，企业文化首先表现为敬业精神，日本企业文化的中心内容是尊重人，相信人，在企业中制造一种家庭组织气氛，注重情感教育，培育人的忠诚精神。在美国，个人主义盛行，经理和员工的流动比较频繁，企业与员工通过契约合同的形式明确利益关系。美国是一个注重法制的国家，人们之间的矛盾纠纷一般都依靠法律来解决。企业较少的强调情感管理，员工之间是一种利益竞争关系。在德国企业比较重视平等，某个决策的作出要经过许多人的一致认同兼顾各个方面的利益。企业组织结构比较明确，德国人的组织纪律性较高，工作勤奋努力。他们很重视品质，如决策的高品质和产品的高品质。
文化传统障碍根植于人民的内心，牢牢不可动摇，哪怕是政治背景相同的国家，对目标企业的并购甚至会引起政府的出面干预，导致并购失败。根植于传统民族文化的企业文化也会阻碍企业并购的发生。1999年11月中旬，德国老牌工业巨子曼内斯曼成为英吉利海峡彼岸的沃达丰—空中通信公司的并购猎物，沃达丰提出以交换股票的方式收购曼内斯曼，即以43.7股沃达丰股票交换1股曼内斯曼股票。据传言，如果谈判破裂，沃达丰计划以股票交换方式，以53.7股沃达丰股交换1股曼内斯曼股票。同一天，曼内斯曼在德国宣布了反并购计划，对股东宣称，与沃达丰并购“风险太高”，并不符合他们的最佳利益。1999年11月29日，曼内斯曼监事会再次讨论了沃达丰的出价，回答
还是“不”。多日对此桩并购保持沉默的德国政府终于忍不住了，认为这桩并购会摧毁德国的企业文化，带来失业。当时正在国外访问的德国总理施罗德对媒体说，他并不反对企业并购，但是这种敌意并购会破坏德国的传统文化。德国企业文化与英国的昂格鲁—撒克森式企业文化迥然不同。
（四）文化刚性导致文化冲突
许多企业在并购后，由于其企业文化的形成具有一定的刚性，不容易被并购后企业文化所影响，或者在短时间内，具有极强的独立排斥性，这样，企业并购实施后，文化的刚性就导致了文化冲突。另一个方面，因循守旧的思想也导致文化刚性更凸显了其顽强性。许多企业在进行并购时，不注意将本企业文化与原企业文化整合。企业内部人员，特别是经理人员因循守旧、不愿变革，他们无视被并购企业文化的存在及其影响而沿用原来的并购企业的文化，这势必会导致并购企业文化冲突。1999年2月，一场罢工风潮冲击着美国的航空客运市场，导致波士顿、芝加哥等地的多个航班无法起飞。其起因是美国最大的航空公司之——美国航空公司，在并购一家小型航空公司——雷诺公司之后，急急忙忙开始了两个企业的整合工作。美国航空公司认为自己在并购中是“占了便宜的”，是“赢家”，僵化不变的企业文化使他们开始错误地整合。他们把第一把火烧向了原雷诺公司的飞行员。按照美国航空公司的计划，原雷诺公司飞行员的年薪被调至7万美元，这是原美国航空公司飞行员的一半，此举当然引起了原雷诺公司员工的强烈不满，而美国航空公司飞行员也出于对其同行的遭遇颇感同情，于是飞行员们宣布因“感冒”而集体请假，美国航空公司对此措手不及。因双方一直难以达成一致意见，飞行员们迟迟不能上班，美国航空公司每天损失3000万美元。由此可见，在企业并购之后，正确处理冲突要改变传统僵化的教条，企业文化要适应企业的发展而变化。
（五）双方企业员工个体文化的差异
由于语言、文字的深层内涵及表达方式上的不同造成沟通中的误会，因而易产生文化冲突。由于不同企业是在不同的文化环境中产生和发展起来的，因此，对同一事物的描述和表达人们有着不同的方式，这影响了并购后的企业文化整合。人们在通过翻译对同一事物进行交流时，往往只是在字体表面上沟通，而对包含在事物深层的各国、各地区、各民族长期在其生产实践中形成的风俗习惯则无法用语言准确地表达出来，这也为并购企业文化整合埋下了导火索。
（六）经营方式和经营模式的差异
不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能
马上整合，在相当长的一段时间内，这种冲突是会产生的。一方面，并购企业认为自己是优势企业，对劣势企业的并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了他们的正确思维，被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生内耗，文化冲突就产生了。1998年11月27日，德国的戴姆勒一奔驰与美国的克莱斯勒两家著名的公司宣布并购时曾经被认为是“郎才女貌”，市场前景被普遍看好。两家公司，一家是老牌的欧洲豪华汽车制造厂；另一家是美国第三大汽车制造商，生产走俏的越野车和小面包车。这样的并购不管是在生产上，还是在经营地域上，都是理想的匹配。但是，好景不长，到2000年11月下旬，公司的股价已经下跌了50%以上，并且还将继续走低。戴姆勒一克莱斯勒公司在短期内出现了严重的问题，其原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等。还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同的企业文化和管理风格的冲突，这在戴姆勒一克莱斯勒公司表现得更为典型。公司的总部设在德国，由德国人掌握大权，可是公司规定的通用语言是英语，这常在公司高层管理者之间造成沟通的困难。德国人和美国人的企业文化有很大的差异。美国人喜欢尽快推出廉价而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。双方经常在如何赚钱的理念上争论不休。要把德国日尔曼人精雕细琢的工作方式与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体不是一件容易的事。德国人有自己的民族优越感，美国人认为自己是世界的老大。来自两个公司的高层主管坐在一起开会决策常常面和心离，让人伤透脑筋。有人这样评价戴姆勒一克莱斯勒公司是“一个公司，两个总部”。两个公司的并并购没有发挥1+1>2的效果。从戴姆勒—克莱斯勒公司的情况可以看出，两个不同企业文化的企业的并购如果没有很好地整合文化，企业并购的协同效应就不会产生，并购是不成熟的，也是不理想的。
二、并购企业文化冲突的内容
（一）企业精神文化冲突
企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和，它在整个企业文化系统中处于核心地位。因此。在企业并购中，精神文化首当其冲地受到激烈的冲击。第一，企业的价值观念作为其核心层是难以改变的。并购中的两种价值观
念的同时存在，一种主要是用并购企业的价值观取代被并购企业的价值观，另一种是强强并购时，往往是重塑并购后的企业价值观。不管哪一种，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，自觉不自觉地阻碍新的价值观的形成和树立。第二，企业精神作为企业员工群体的主体意识，已为全体员工认同，一旦主体意识受到冲击或受到否定，员工的精神支柱崩溃，自然而然地报以抵触情绪和态度。第三，原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定，员工发现“干了20年的工作方式”突然变得“一文不值”，员工们感到失落和不知所措，往往对新的经营哲学、经营思想、经营方式采取排斥和抗拒。在企业并购历史上，由于并购后企业经营理念冲突导致并购失败的案例为数不少。曾经有一家生产方便面的大公司并购了一个经营状况良好的汉堡包连锁餐厅，然而，10年的共同努力却始终没有能够使连锁餐厅盈利。究其原因，并购企业没有料到连锁餐厅中许多最优秀的经理会不喜欢新的公司的经营理念而辞职，随即并购公司不得不任命自己公司的人员去经营这家连锁餐厅，并让连锁餐厅运营曾经对自己十分有效的管理系统和程序，最终使得其经营成本过高，并购公司不得不卖掉餐厅。
（二）企业制度文化冲突
企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的领导机制、组织机构和管理制度等，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购，取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的，这必然带来原组织机构的增减、领导人员的更换，以及规章制度、行为规范的调整，而被并购企业的员工较难以适应这个转变，往往更加迷恋、尊重、怀念原管理体制、领导指挥，以致对新的制度文化在意识和行为上，有意无意地产生抵触情绪，冲突在所难免。企业并购后的制度文化的整合是比较容易引起冲突的层次，因为并购企业往往要求被并购企业按照自己的制度规范来进行，而被并购企业由于惯性还保持原有的制度规范，冲突在所难免。（三）企业物质文化冲突
物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工的认同感和对企业深层次的观念文化的理解，往往以实物形式体现，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等。并购中的企业物质文化也是存在的，只是相对小一些，因为对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工如意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。
企业并购中整合问题研究 目录 摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)
企业并购中整合问题研究 摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。 关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施 前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。 因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。 一、国内外研究综述 （一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状 在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调
本科毕业论文（设计） 企业并购财务问题研究 Financial issues of merger and acquisition 目次 目次 (1) 摘要 (2) 1引言 (3) 2 企业并购的财务问题概述 (3) 2.1企业并购的概念 (3) 2.2企业并购的分类 (3) 3 企业并购的财务问题 (4) 3.1并购目标企业价值评估不准确 (4) 3.1.1 并购双方的信息不对称 (4) 3.1.2 企业披露虚假信息误导投资者 (4) 3.2并购资金支付不完善 (4) 3.2.1支付方式单一 (5) 3.2.2企业选择的支付方式不符合企业的实际情况 (5) 3.3企业并购过程中融资难 (5) 3.3.1融资渠道少 (5) 3.2.2企业偿债能力低 (5) 3.4并购后企业财务管理困难 (6) 3.4.1并购企业资金流动性差 (6) 3.4.2企业并购后财务工作量大 (6)
4 企业并购财务问题对策及建议 (6) 4.1 正确评价目标公司 (6) 4.1.1合理评估目标企业的价值 (7) 4.1.2对目标企业报表信息进行有效控制 (7) 4.2合理确定并购价款的支付方式 (7) 4.2.1实行支付方式多样化 (7) 4.2.2结合自身情况选择支付方式 (7) 4.3 选择合理的融资方式 (8) 4.3.1选择适当的融资方式 (8) 4.3.2合理安排债务组合 (8) 4.4加强企业并购后的财务管理工作 (8) 4.4.1 增加并购企业的资金流动性 (8) 4.4.2加强企业并购后的财务整合 (9) 5企业并购财务问题创新对策-设立并购基金 (9) 5.1并购基金的概念 (9) 5.2并购基金的投资手法 (9) 5.3设立并购基金的意义 (9) 6结论 (10) 摘要 随着经济全球化发展，很多企业选择了并购的方式来实现快速扩张，企业并购在促进经济增长，对企业扩大经营规模与经营范围和优化自身的资源配置等方面发挥着越来越重要的作用。由于并购活动中涉及了大量的财务活动，也由此带来了一系列的财务问题，解决企业并购财务问题成了企业并购中的核心关键。本文通过对企业并购的分类和意义进行论述，分析企业并购活动中目标企业估值不准确、企业支付方式不完善等企业并购的财务问题，并相应提出了在企业并购中要合理评价目标公司、合理确定并购价款的支付方式等相关对策和建议，以帮助企业提高企业并购的成功率。此外，本文还提出了建立企业并购基金的创新对策来加强对企业并购行动的治理，提高企业并购的成功率。 关键词：企业并购；价值评估；支付方式；并购融资
企业并购中的人力资源整合问题及对策研究 摘要：本文意在研究企业并购中出现的人力资源整合问题，并提出相应的对策，期望能够警示有并购意向的企业，使其在人力资源整合上采取预防措施，避免陷入并购失败的困境。关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策 1 引言 随着企业间并购的兴起与发展，不同企业由于内部人力资源政策的不同，使得并购发生后，如果不能有效地整合人力资源，就会引发一系列的问题。 2 企业购并中的人力资源整合问题 现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题： （一）人力资源整合计划制定问题 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 （二）管理层与员工有效沟通问题 在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样会形成交流的机制越来越复杂。交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真
企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来
坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。
企业并购文化整合 一、引言 陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。 二、跨国并购文化整合模式研究回顾 Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整
合模式，即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和 研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。 总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式，基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。 三、对以往研究成果的评述 应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的 借鉴意义，但也存在以下不足： 首先，以往对文化整合模式的研究大都
浙江大学远程教育学院 本科生毕业论文（设计） 题目中国企业并购的问题及其对策研究 专业行政管理 学习中心奥鹏远程教育西安学习中心 姓名安小龙学号 L20866405092 指导教师喻皓 2012年11月5日
论文摘要 在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。 关键词：经济全球化跨国并购问题对策
目录 引言 (1) 一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题 (1) （一）国际政治风险 (1) （二）并购的战略目标不清晰 (1) （三）对目的国的法律法规不够熟悉 (1) （四）中介机构不规范、不专业 (2) （五）缺乏并购后整合能力 (2) 二、当前中国企业跨国并购的对策探讨 (2) （一）做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划 (2) （二）重视国外法律环境，熟悉国外法律条文 (3) （三）注重整合，建立包容的企业文化 (3) （四）大力培养和引进高素质的跨国并购人才 (3) （五）强壮自身，走高起点收购之路 (3) （六）重视并购后的整合 (4) 三、总结 (4) 四、参考文献 (4)
中国企业并购整合存在的问题及对策 2010-03-31 赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。 中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。 国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。 一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题 具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面： 1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，
一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。 2、业务整合重点不明确 不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。 国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，
[ 企业并购与整合] 培训总结 I. 并购概述 ◆企业发展模式的选择 ●企业内部扩张模式：通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一 部分货全部追加投资利生产经营规模的扩大使得企业发展壮大。 奇瑞科技的典型案例：通和增资项目、伯特利安全增资项目、瑞鹄 增资项目。 -- 企业外部扩张的方式：通过联盟、技术转让、吸收外来资本、兼并收购，该模式可以使得企业在短时间内迅速扩大生产规模和经营 规模。 该模式要求企业在市场体系中有较为发达的资本市场，技术市场， 信息市场以及劳动力市场。 奇瑞科技典型案例：瑞鹄成飞合资项目、伯特利合资项目、埃泰克 博世合资项目。 ◆企业并购7大理论 ●效率理论：企业并购能提高企业经营绩效，增加社会福利，公司管理 层改进效率及形成协同效应及1+1>2的效应。 经营规模扩大可以降低平均成本，从而提高利润； 管理对经营效率的决定性作用，企业间管理效率的高低成为企业并购的动力； 通过企业并购将受益先关程度较低的资产和各自的优势融合在一起，在技术、市场、专利、管理方面产生协同效应，分散经营风 险，稳定收入来源，从而形成不同行业间的有时互补； 为解决交易成本，用企业来代替市场交易，通过企业并购将外部的市场交易内在化为企业可控制的调配； 不同时间段的现金流量差异及合理避税手段产生并购冬季。 ●代理理论：由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而 产生代理成本。 所有权和控制权分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。代理人的报酬由公司规模决定并 藉此提高职业保障程度。 闲置现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲
1.引言 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。 联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。 确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。 总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。
企业并购中的文化整合 并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的核心是共同的价值观。共同的价值观对企业的战略结构、管理风格等都具有指导和决定作用。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现得是文化上的巨大差异性。企业并购以后，被并购企业的员工不认同并购企业的价值观，不喜欢并购企业的管理作风等，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此，并购后的企业双方在以后的发展中，必需拥有一个共同的团结核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”，这就需要进行并购企业间的文化整合。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。 一、并购企业的文化冲突 企业文化冲突是并购后企业冲突的集中表现，并购双方的文化差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上。并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面：1．形象冲突。企业形象是并购后人们最容易关注的。一开始人们总是关注进行并购的两家企业的形象，特别是它们之间可分辨出的不同之处。如不同企业的领导风格、管理者的行为和态度、员工行为准则的区别以及企业的声誉等，甚至连最细微的差异也会引起人们的注
意。 2．经营理念差异与冲突。企业作为一个盈利性组织。在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想，考虑对社会的责任。在管理中实现“双赢”，但不同企业并购后在这方面认识不一，往往产生冲突。 3．价值观的差异与冲突。两家企业之间可以认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显。企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。价值观是企业文化的核心。不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于经营管理者来说，主要是对待风险的态度的冲突。对普通员工来说，价值观念的差异与冲突集中表现在对待工作和成就的进取精神上，被兼并的企业通常缺乏有效的激励与约束机制，员工缺乏主动性与进取精神，他们的价值判断以少干为荣，以偷懒和不劳而获为荣，以这种价值观支配的行为方式必然与通过自己的努力而取得成就并实现自身的价值的优秀员工的价值观发生冲突。 二、企业文化整合的涵义 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的一个突出的特点是不易被察觉，“潜移默化”地发挥影响。中国人民大学经济学教授李义平曾指出：企业文化是一种集体无意识，或者是下意识的东西，是一种从来不需要想起，永远也不会忘记的东西。因此，人们对自己的企业文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，
国有企业并购问题研究 企业并购在西方已有近百年的历史,它作为经济扩张、调整产业结构、调节资源配置的有效手段在很大程度上推动了西方各国经济的发展。相比之下,我国国有企业的并购史比较短,始于20世纪80年代初。二十年来的实践证明,国有企业并购是盘活国有企业存量资产、提高国有企业竞争能力的有效途径,对于国有经济的可持续发展和经济体制的顺利转变发挥了极为重要的作用。与此同时,在国有企业并购活动中也暴露出诸多问题和障碍,如产权关系模糊、股权结构失衡、政府行政干预过多、法律法规不健全、社会保障体系发展滞后等等。 这些问题和障碍是国有企业并购活动中不可回避的,如果不及早设法解决和清除,势必危及国有企业长远、健康的发展。我国已加入WTO,面对世界经济全球化的迅猛发展,跨国并购的风起云涌,国有企业正面临着新的挑战和机遇,如何充分利用并购迅速提高自身核心竞争力是第一任务。本文在立足我国国情的基础上,借鉴西方国家的一些经验,对国有企业并购问题进行了较为全面和深入的探讨。全文共分四个部分:第一部分:企业并购概述。 分析界定了企业并购的基本含义、企业并购的形式,以马克思主义理论为指导,吸收和借鉴当代西方学者具有代表性的理论解释了企业并购的经济学动因,在阐述现阶段我国国有企业并购的重大意义和作用的基础上,说明了我国国有企业并购的必然性。第二部分:我国国有企业并购现状。概括总结了我国国有企业并购的发展轨迹,指出了并购活动中存在的主要问题,深刻揭示了“行政性企业并购”是制约我国国有企业并购发展的桎梏。第三部分:国外企业并购实践与借鉴。 研究分析了西方企业五次并购浪潮发生的原因,比较五次并购浪潮的主要特点,总结了企业并购发展的一般规律及对我国政府和国有企业并购活动的启示。第四部分:我国国有企业并购的对策研究。提出了发展我国国有企业并购。
没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则： 法则1：明确交易主题 每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。 在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。 法则2：根据交易性质制定整合方案
任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂 法则3：迅速解决权职与人员问题 新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。
河南理工大学经济管理学院 人力资源管理专业《企业文化》结课论文企业文化与企业并购 姓名：陈振家 年级班别：人力07-3班 学号： 310710030316 授课教师：王晖
时间：2011 –1 -3 摘要与关键词 《企业文化》是我们人力资源管理专业学生很有必要进修的课程，本课程是边缘交叉课程，需修完《管理学》、《组织行为学》、《市场营销学》、《人力资源管理》等。在学习结束之后，我们对企业文化的概念、发展、构成、作用、影响等均有了较为深刻的认识！结合所学知识与身边的相关资料，我对企业文化与企业并购进行了更深层次的研究与学习！ 随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。 本文结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式、企业并购进行分析，探讨了企业并购的特点、企业文化的整合途径，并给出相关建议。 本文关键词：企业并购，企业文化，文化整合
引言 联想并购IBM，吉利并购沃尔沃······随着社会经济的飞速发展与改革开放的进一步深入，中国企业开始了步伐很大的并购之路。然而，气候的议论甚至非议却也不断出现——这样的“小吃大”能成功吗？这样的并购是不是在“大跃进”······而更多的议论在于：并购以后怎样进行有效地文化整合？企业文化的巨大差异性会不会导致并购的最终失败？ 企业文化与企业并购到底有着怎样的千丝万缕的关系？文化的差异应该怎样解决？文化的整合应该怎样进行··· 下面本文进行相关问题的阐述与研究，如有不妥之处请多多指教，不胜感激！
企业并购中文化整合的内容(一) 随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。 企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。 企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，
首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容： 一、企业精神文化的整合 企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。 1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的
关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。 一、认识国有企业重组整合的发展趋势 1、国有企业重组整合的发展历程 随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。但是，重
组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。 第一阶段：1978-1992 十一届三中全会 ?放权让利、转换经营机制 ?经营责任制、承包、租赁等 ?资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产 ?1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组 第二阶段：1992-1995 十四届三中全会 ?建立现代企业制度 ?对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业 ?1993年出台《公司法》 第三阶段：1995-2003 十五大 ?着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构 ?对国有企业进行战略性重组，抓大放小 ?国有企业的大规模、深层次的重组展开 ?主辅分离资产重组 ?推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市 ?对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业 ?银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组 ?中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组
案例-企业并购文化整合的操作方案 [案例]：现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这个公司的科研人才。其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。这样思科将那些购并进来 的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。 企业致力于建立基于与战略、HR协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学，并能够系统思考、发展和实操的具有领导才能的人才。 企业建立以企业文化为核心的标杆管理，着重培植可转移性强的文化模式，树立企业品牌影响力，使之在扩张发展中，文化先行，沟通融合。 在对收购兼并的企业管理中，移植企业文化，派出能够较好把握企业文化精神的管理人才，以强势文化解决文化冲突，形成统一价值观管理。 可采取模式具体操作方案 吸纳式文化整合模式 被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍
弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。 渗透式文化整合模式 指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。 分离式文化整合模式 在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。 文化消亡式整合模式 被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。 文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。
企业并购的财务问题研究 摘要： 近年来，我国企业并购市场的发展逐渐起步，但是企业在并购过程中所涉及的财务问题缺乏理论指导，存在复杂多变的问题，因此正确处理好并购企业的关系，解决好的并购后的财务问题，落实好财务策略，成为企业成功并购的关键。本文就企业并购的基本理论，产生的财务问题以及解决的途径展开讨论。 关键词：企业并购；财务问题；财务问题；企业评估；支付方式；融资 得益于规模经济、价值低估、交易成本以及代理理论等的发展，企业并购理论的发展非常迅速。但是由于企业缺乏在并购过程中涉及的财务问题的理论指导，企业并购在经营，财务，管理等方面存在着的很大的风险，有时候不仅不能起到预定的财务目的，甚至会使企业出现重大的财政问题。 因此，了解企业并购的基本理论，根据这些理论发现企业并购存在的财务问题并总结相应的解决对策是十分必要的，下文我们就从这些方面展开具体的阐述： 一、企业并购的基本理论 企业并购是企业走外部成长道路的主要途径，企业并购包含兼并和收购两层含义即是两种方式。企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，通过协商采用现金、债券或股票等方式取得被并购公司产权的行为，是企业在市场经济条件下进行资本运作和经营以达到扩张目的的一种主要形式。（一）并购的概念、实质
并购包括兼并与收购。兼并通常分为广义和狭义。狭义的兼并指收购方通过产权交易的方式获得其他企业法人的产权，使这些企业所有者丧失法人资格或改变法人实体，并获得他们经营管理控制权的经济行为，即是公司法所规定的吸收合并。广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易的方式获取被兼并方的产权并企图获得其控制权的行为，但是并不一定使被兼并方的法人资格丧失或法人实体的改变。收购是指一家企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产，以获得该企业的控制权的行为。收购和兼并既有联系又有区别同时内涵非常接近，因此常把兼并和收购合称为并购。 并购其实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。 （二）并购实现的必要条件 1、对于企业自身准确的市场定位 企业自身的市场定位，就是要分析企业所处的宏观产业环境中，结合企业自身在认识到与同行业竞争对手或合作伙伴，以及所处产业链上下游和相关行业的利益关系基础上，确定企业自身所处的位置，以及与各相关利益方之间的相互关系。正确的做出对自身企业的市场定位，对于并购计划的正确制定起到了重要的意义。 2、目标企业的选择 并购的第一步就是要选择合适的并购对象即目标企业，通过对目标企业的选择可以有效避免盲目并购带来的风险，所并购的目标也要符合企业自身的发展方向，因此目标企业的选择需要综合多方面的因素，从战略性和全局性考虑。 3、做出可行性研究报告、风险评估和收益预测
《企业并购中的文化整合》 查尔斯·甘瑟尔,爱罗那·罗杰斯,马克·雷那德著 干春晖等译 译者序 经济学家斯蒂格勒曾指出,企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而,并购交易的完成并不代表并购的成功，在过去2０年里,国际上大的企业并购案中,6５%的并购是失败的,没有获得预期的协同效应和财务回报。 导致并购失败的原因很多,其中最重要的原因之一就是并购后的文化整合问题。科尔尼公司的调查显示，在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位。这种文化差异主要是企业文化的差异。 企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统，它深植于组织的发展历程中，已形成的企业文化往往受到企业成员的坚定保护,所以很难被移植。企业文化作为企业行为的指导力量,在日常行为中清晰可见,新成员常常不得不去接受甚至信奉它。当两种文化突然要求相互统一时，就容易引起各种矛盾。因此,企业文化的整合是企业并购成功的关键因素之一。但与此矛盾的是,现实中，许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者通常会感到处理“硬性的”技术和经营管理问题比处理“柔性的”文化问题更容易。所以,企业并购中文化整合问题,无论是在理论上，还是在现实中，都成为了一个急需解决的问题。 在中国,据不完全统计,20世纪９0年代以来国内并购重组之风促使２万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币,其中,不仅有我国企业在国际化经营中与外国企业的并购,也有国内企业间的并购。值得我们深思的是,为什么很多合并之初看上去完美的“婚姻”最后解体了呢?这里面,企业文化的差异和整合问题也是中国企业及企业家需面对的问题。 关于并购，无论是国外还是国内，相关的著作可以说是比比皆是，但并购的文化整合方面的著作并不多，如果你认真读过这本书,就会发现这本书的新颖和独特之处：第一，实用性强。本书的三位作者基于１8年的对世界500强的咨询经验,为读者提供了一个独一无二的实用工具——文化整合基础模型（CBＦ）。这个模型能帮助委托人找出并理解双方的文化差异，从而预测这些差异在合并初期可能给他们带来的问题。并通过对“文化闪光点”的筛选,选择出推进整合进程、促成积极结果迅速产生的共同价值观、信仰和行
高新技术企业并购后核心员工整合问题浅析 随着经济全球一体化进程的加快，高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为。在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了高新技术企业间互相寻求并购的动因，然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则，创造性地提出基于职级的核心员工认证模型，并且提出了核心员工整合的具体方法和策略，以期真正提高并购的成功率，增加并购的效益和效率。最后总结出核心员工整合过程中出现的问题。 标签：高新技术企业并购核心员工 0 引言 在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。K·D·Brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。 以本并购案为例： 创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的Teresa Meng博士和斯坦福大学校长，MIPS创始人John Hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技IC芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。 普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的IC设计高科技企业。公司的研发和市场均定位于为通讯OEM 提供高性能、低成本的ASSP/ASIC产品。公司总人数超过100人，90%为研发人员。 并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。 創锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。通过本次并购，创锐讯将在全球范围内为客户提供更丰富的网络平台方案，同时进一步加强创锐讯在亚洲的强大的研发能力以及与客户的良好关系。这是创锐讯为消费者通过提供各种丰富的媒介来连接越来越多的各种设备的又一个重要战略步骤。普然的顶级团队的加入，加强了创锐讯在亚洲地区的研发实力和良好的客户关系。