预算成本管理体系的构建
企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预算是对企业的生产、运营、人事、管理、建设投资等进行控制的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的
预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管Array
理的工具和业绩考评的依据。
我国尚没有形成一套完整的预算管理的理论和完善的预算管理体系，对预算管理的研究还处在不断的探索中。
在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。这是因为，生产技术计划、财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料、人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品的生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。
定义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预
测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
意义
全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
（1）全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
（2）全面预算不是目标利润——目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润——目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
（3）全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
（4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。
1.1.系统总体设计框架
1.1.1.全面预算管理总体框架
全面预算总体框架图（一）
实施企业全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。因此，全面预算首要的工作是通过科学的预测确定企业的目标利润。
1.1.
2.全面预算管理业务体系
以市场导向为原则，构建以业务预算为龙头，涵盖投资预算、采购预算、维修预算、成本费用预算，最后以财务预算为终点的预算管理体系。在财务预算方面产生损益表、资产负债表、现金流量表，全面揭示公司预计年度的整体经营成果、财务状况及现金流状况。
预算编制中，编制对象为详细计划，通过详细计划汇总生成各专业预算报表。业务预算作为驱动因素直接与其他各专业预算关联，财务预算则将各专业预算进行整合体现企业整体情况。
预算编制体系图（二）
为反映企业发展战略目标的要求，同时争取企业各个层次的广泛参与，确保编制的预算能反映企业各个层面的经营发展实际情况，预算整体编制过程采用“三下两上”流程。
预算编制流程图（三）
1.2.业务模块
1.2.1. 预算编制
预算编制要将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门，甚至每个员工，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。
1.2.1.1.业务预算
业务预算以公司经营预算目标为基础，分析用户需求、资费标准、市场份额和市场竞争情况，对预算年度各业务的用户发展数量等进行预测，并以此为起点编制业务收入预算。同时根据业务发展需要，预测业务促销、委代办等支出，编制业务发展费用预算，最后形成业务预算。
1.2.1.2.投资预算
投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算。固定资产投资预算根据业务预算确定的业务发展所需增加的通信能力，并结合生产维护预算的更新改造部分进行编制。对外投资预算根据省（市）公司对外权益性投资或债券投资的实际情况进行编制。
1.2.1.3.维护预算
维护预算由生产维护部门根据设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划，包括：日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。
1.2.1.4.采购预算
采购预算由各类物资使用部门根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要，提出各类物资使用计划，然后根据物资使用计划进行编制，主要包括备品、备件采购预算和材料采购预算。
1.2.1.5.成本预算
成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。
1.2.1.6.财务预算
财务预算是在以上预算基础上，结合公司的各项财务政策，编制财务收支预算，最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
1.2.2.预算审批
1.2.2.1.初步审核
各责任中心所报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确；预算草案是否与上级下达的预算目标保持一致；预算草案是否与年度工作计划报告书相符合。
1.2.2.2.预算批复
主要是看预算是否与公司的发展战略相符，是否与预算目标一致，是否贯彻了预算编制的各项原则，并给出上级单位批复意见及批复数值。
1.2.3. 预算调整
1.2.3.1.预算调整目标
通过预算调整，使预算目标始终与经营目标相同，从而确保预算能够正常发挥对经济活动的指导和控制作用，保证预算的严肃性和权威性；使企业在激烈变化和竞争的环境中，仍能使用预算作为决策的依据；使预算考核具有正确的衡量依据和标准，确保预算考核的连续性；使上下级管理人员之间进行充分沟通，从而提高管理工作的针对性。
1.2.3.2.预算调整原则及分类
由于出现预算调整因素，致使预算与实际发生较大偏差，而由预算执行单位根据环境或政策变化，以及预算分析等资料提出预算调整申请，经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后，对预算目标进行修订甚至变更，从而对预算总额或预算内部项目进行调整。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。
预算调整分为两类：预算整体调整、预算局部调整。
预算整体调整：由于企业体制改革、业务经营范围变更、国家宏观政策调整、市场竞争形势发生重大变化、对经营环境具有较大影响的不可抗力事件发生时，需要根据环境变
化，从整体上调整企业经营目标，从而使预算目标发生整体性变化，需要对预算总额进行调整。
预算局部调整：由于内部管理变动，造成部分预算执行单位的管理工作发生变动，例如省公司各部门或各市级公司之间、市公司各部门之间或各区县级公司之间的管理关系变动等，从而在预算总目标和预算总额都不变的情况下，部分预算执行单位的经营目标发生变动，需要调整该预算执行单位的预算目标，在预算项目之间进行调整的因素。
预算调整要分级调整，哪级发生预算调整事项，只在本级进行预算调整，其上级预算一般不进行调整。
1.2.3.3.预算调整申请的内容
预算调整申请采用预算调整申请报告的形式，其主要内容有：预算调整部门、项目名称、项目类别、调整原因、调整金额等项目，并详细列明需要调整的金额。
1、预算调整部门：指提出预算调整，并对预算调整负有责任的预算执行部门。
2、预算调整项目名称和项目类别：指需要进行预算调整的相关收入、成本和费用项目，以及相关的考核指标。
3、预算调整金额：指对需要进行预算调整的项目的金额。
4、预算调整原因：指引起预算调整的预算目标变化及其变化原因，包括预算目标整体变更的原因和预算目标局部变更的原因。
1.2.3.4.预算调整程序
1、预算调整申请
2、预算调整的审核与审批
3、预算调整的执行
4、预算调整的备案
1.2.4.预算执行
预算执行控制与帐务系统紧密结合，在执行过程中确认这一项目是否是本责任中心预算内的项目，其活动和价值额是否与已批准的预算或工作计划报告相符。
预算内事项的申请书包括申请执行预算内事项的活动和金额、该事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称、该活动预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等内容。
预算外事项的申请书则需要经过其他各种审批程序，最后提交预算管理部门，如获批准则进入预算执行、考核、分析等范围。
1.2.5.预算分析
预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析，发现预算与实际情况的差异，追述原因，分析预算目标与实际执行的偏差，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。
1.2.5.1.分析目的
了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础；了解预算与战略的配合程度，为预算调整提供分析资料等依据，从而充分发挥预算的指导作用和战
略价值；为下期编制预算，积累经验，使预算的编制和基于预算的管理更加成熟，使管理工作更具有针对性，从而保持和提高预算管理的权威性。
1.2.5.2.分析内容
1、差异性分析：定期监测实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。
2、一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。
3、例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。
4、差错分析：分析由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。
5、进度分析：对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。
6、各专业内部分析。
1.2.5.3.分析方法
1、因素分析法
由于预算差异是受企业内外诸多因素影响造成的，因此，在分析预算差异的影响因素时，要从数量上确定各因素对预算执行的影响程度，抓住主要矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在。例如，对销售收入预算差异的分析，可以如下进行：
图（四）
业务收入的差异可能有销售单价和销售业务量两方面原因造成，因此，在预算分析时，应一分为二地来分析判断，追踪产生差异的重要原因，从而纠正偏差。在对收入分析完业务量和单价的差异影响之后，可使用同样的方法，对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本的差异影响分析，如下图所示：
图（五）
2、敏感性分析法
在进行预算分析的时候，要考虑事件影响预算执行的敏感程度，可能某一事件的较小变动，将会影响到其他预算的大幅度变动。
3、比较分析法
将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，可以进行自身的纵向比较，如差异最小水平；也可以进行行业的横向比较，如同期本行业的最佳、平均水平等。通过比较，对照本期与“标杆”有哪些不同影响因素，找出问题，解决问题。
1.2.6.预算考核
预算考核目标以主要财务指标为核心目标，兼顾服务、运营、创新与发展等方面的目标；考核的对象是参与预算的各责任中心。
预算考核采取定量与定性相结合的方法。投资中心和利润中心侧重于对量化预算指标完成情况和预算管理行为的考核；成本中心和费用中心除考核其量化预算指标和预算管理行为外，还应适当考核其工作计划报告书中所涉及的工作的完成情况。
预算考核主要应侧重于对预算自身的考核，包括对预算执行情况的考核和对预算管理情况的考核。前者是考核预算所涉及的事项及计划报告书的完成情况，后者是考核各责任中心预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行行为的及时性、规范性和严肃性，两者在预算考核中所占的权重由各级预算管理委员会根据企业情况确定。
人力资源管理预算制度 第一章总则第1 条目的为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。 第2 条范围人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。 第二章职责人力资源管理预算的主要执行部门为人力资源部，其他各部门具体负责本部门的人力资源规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。 第3 条人力资源部职责 1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预算委员会审批。 2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。 3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。 4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。 第4 条各部门职责需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。 第5 条预算委员会的职责 1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划 2）审定下达正式预算 3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整第三章预算编制依据与原则第6 条预算编制的依据 1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划 2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。 第7 条预算编制的原则预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。 第四章预算编制
第8条人力资源管理费用构成要素 *1员工教育经费 H 员工住房基金 ■工资成本 人 力 资 源 管 理 费 用 基础成本 绩效成本 年终奖 司龄津贴 加班工资 福利和保险 奖金 津贴 补贴 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 员工福利费 基本养老保险 补充养老保险 其他费用 活动项目 费用项目 招聘 广告费、招聘会务费、高校奖学金 人才测评 预测非 培训 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 公务岀国 护照费、签证费 调研 专题研究会议费、协会会员费、 劳动合同 认证费 辞退 补偿费 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品煜设备费 第9条人力资源管理费用预算编制 （见下 表） 其他
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
企业如何实施人工成本管理 一、人工成本的概念和范围 企业人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳 动力而发生的各项直接和间接的费用总和。按原劳动部颁发的[1997]261 号文件规定，企业人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本费用等7 大项。 1. 职工工资总额，指各单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本 单位全部职工的劳动报酬总额。包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加 班加点工资、特殊情况下支付的工资。 2. 社会保险费用，指国家通过立法对劳动者在生、老、病、死、伤残、失 业时给予物质帮助的费用。包括养老、医疗、失业、工伤和女工生育5 项社会保险。 3. 职工福利费用，指在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用。主要 用于职工的医药费，医护人员工资，医务经费，职工因工负伤赴外地就医路费，职工生活困难补助，企业举办社会性服务机构中的工作人员的工资，以及按照国家规定开支的其他职工福利支出。如：物业管理费、冬季取暖费、独生子女费、托儿补助费、丧葬抚恤费、集体福利事业补贴、工会文教费、集体福利设施费、探亲路费、上下班交通补贴、洗理费和解除劳动合同的费 用、员工困难补贴费、企业补充养老保险和企业补充医疗保险（在企业工资总额4％之内）。 4.职工教育费，指企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。 5.劳动保护费用，指企业购买职工实际使用的劳动保护用品的费用。比如防 暑降温费、劳保用品费用。
6.职工住房费用，指企业为改善职工住房条件支付的费用。比如住房公积金、提租补贴。 7. 其他人工成本费用，包括工会会费、外聘人员劳务及咨询费用、没有列入 工资总额的劳动报酬，按规定对职工的特殊奖励等。 二、人工成本管理及其指标体系人工成本管理，是把企业对在生产经营活动中，围 绕劳动者所发生的全部 费用进行界定、核算、支付、调整等一系列管理行为。 人工成本是一个具有相对性、动态性的复杂问题。目前一些企业效益不好、 人工成本比例偏高，并不完全是劳动报酬等人工成本增长过多、人工成本水平过高而造成的，关键是人工成本效益低，劳动生产率低所致。不能简单的、单纯的看人工成本的高低，更不能单纯的控制或降低人工成本的绝对水平，而要使劳动报酬等人工成本的增长建立在企业经济效益增长基础之上，提高人工成本的投入产出效益。 那么，常用的人工成本分析指标有哪些呢？ 人工成本总量指标人工成本总量指标用人均人工成本来反映。 职工人数指在本企业工作并由其支付工资的人数。 一定时期内人工成本总额 人均人工成本 同期同口径职工人数
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
费用预算与控制管理系统线上推广文案产品简介 湖南新邦软件开发有限责任公司针对企业加强费用内控的需求推出费用指标预算与控制管理系统，运用灵活的工作流程支持企业资金管理，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其最终使用结果。利用流程进行费用审批的另一项优势是缩短费用报销周期，提高相关工作人员效率，加快企业资金流转。 与企业日常运营密切相关的费用管理包含报销和预算两个组成部分，大多数企业采用的手工流程一方面存在报销周期过长的弊端，另一方面也不能很好地控制预算和实际发生的费用，远远落后于现代化的发展要求。问题集中体现于以下两方面： 预算失衡――资金流向不明，管理者不了解钱究竟花在何处 各地费用花费情况不尽相同，费用组合形式复杂且变化多样，变动费用难以监管固定办公费用中存在大量浪费，节流成为企业在严峻经济环境下必须考虑的课题。 主管对单据进行审批时对于和单据相关的费用和其他业务没有全局性认识，进行审批时无法及时得到有效数据支持审批决定。 手工操作效率低――预算和报销的审批周期冗长，存在大量重复劳动员工报销需多个部门审批以及主管签字核准，并直接到财务部进行报账，大量占用有效工作时间。地域分布较广的企业，手工单据的传递过程可能造成单据丢失和遗漏，进一步降低了效率。一旦相关人员出差在外，签字审批流程常常被迫中断。 由于各公司采用各自不同的编列方式进行预算分配，遇突发状况需要紧急追加预算，手工操作不能及时响应。员工需要先手工填写单据交给主管及财务审核，流程结束后财务还要将单据逐一输入财务系统，整个报销过程充斥大量重复劳动。 受审批流程和财务处理速度双重制约，资金支付严重滞后于业务发生。 功能概述 1、费用预算编列 2、线上费用申报 3、自定义多层审批流程功能 4、灵活的费用分类汇总功能 5、自动预警设置 6、风险的管控
集团企业人工成本预算管理思路浅探 发表时间：2014-12-25T17:06:06.170Z 来源：《价值工程》2014年第7月中旬供稿作者：何泳涛 [导读] 企业人工成本是指企业一定时期内，生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。 何泳涛HE Yong-tao （保定天威集团有限公司，保定071056） （Baoding Tianwei Group Co.，Ltd.，Baoding 071056，China） 摘要：就如何加强对集团公司各企业人工成本的有效管理和控制、提高企业人工成本竞争力，进一步深化收入分配机制改革，健全人工成本调控机制，提高工资管理水平和促进企业持续健康发展等，结合国有企业人工成本控制的实际，提出规范集团企业人工成本预算管理的基本思路。 Abstract: This paper focus on how to strengthen the effective management and control of labor costs, to improve labor costcompetitiveness of the enterprise group company, to further deepen the reform of the income distribution mechanism, to perfect the laborcost control mechanism, to improve the management level and to promote the sustainable and healthy development of enterprises, proposesthe basic ideas of the group enterprise labor cost budget management norms. 关键词：集团企业；人工成本；深化改革 Key words: enterprise group；labor cost；deepen the reform 中图分类号院F406.72 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）20-0147-02 0 引言 企业人工成本是指企业一定时期内，生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。企业人工成本预算管理是指在集团公司总体调控下，依据年度生产经营目标、经济效益情况和人力资源管理要求，对标行业先进，对年度人工成本进行预算的编制、核定、执行、控制及考核评价等工作。 企业人工成本预算管理原则 1.1 市场接轨、业绩关联的原则人工成本增长要与企业自身经济效益增长和劳动效率提高相匹配，与市场竞争力和企业承受能力相适应。 1.2 总体管控、分级负责的原则企业人工成本的预算管理实行集团公司总体管控、分类管理，各单位分级管理。 1.3 分项控制、持续改善的原则企业人工成本的预算管理要细分项目进行管理控制，并不断创新管理方式方法，确保人工成本利润率、人工成本占总成本比重、人事费用率等指标持续改善。 1.4 依法合规、成果分享的原则在企业人工成本的预算管理中，应树立风险意识及和谐观念，做到依法合规，确保员工收入水平与企业经营发展相协调，合理分享企业改革发展的成果。 2 人工成本预算的编制与核定 企业人工成本预算实行“分项编制、逐项加总、总量控制”，集团公司所属各单位根据集团公司全面预算编制的时间和要求按编报流程对人工成本构成项目分类预算，编制人工成本预算报告，并填报人工成本预算表。 淤用工总量预算，包括从业人员总量预算、职工总量预算、劳务派遣人员总量预算。根据配套办法劳动用工管理办法严格按照效率化原则，从紧控制。 于职工工资总额预算，严格按照“效益升薪酬升、效益降薪酬降”同向联动原则，综合考虑行业特征、企业发展阶段以及企业经济效益、劳动效率水平等合理确定工资总额，具体方法如下： 各下属单位工资总额预算额在预算基数的基础上，在集团公司核准的应提工资总额计划之内，可按以下公式编制：预算工资总额=上年职工人均工资伊（1+琢）伊当年职工预算数。 琢为当年职工人均工资增长率，可参考下面模型分步测算： 1）测算人均工资增长率。 2）调整人均工资增长率。根据劳动生产率、人事费用率两项指标进行调整，条件如下：人均工资增长率约劳动生产率增长率；人事费用率臆上年实际人事费用率伊（1-劳动生产率提升率）。 3）确定人均工资增长率。 根据集团公司下达的工资增长调控线予以调整。盂社会保险费用：按当地政府有关规定和缴费基数编制预算。 榆福利费用：严格按照财税政策和相关规定，规范列支范围，实行从紧预算。 虞住房费用（住房公积金）：按照各地政策规定的缴费比例范围，结合本单位经济效益，选定合适比例编制预算。 愚教育培训费：根据企业培训计划编制预算。 舆工会经费：按照国家规定比例编制预算。余劳务派遣用工支出：根据人员预算和劳务派遣协议预算。 俞劳动保护费：按具体费用科目要求结合本单位实际编制预算。 逾其他人工成本支出：按具体费用科目要求编制预算，主要包括招聘费、对职工的特殊奖励（如发明创造奖、科技进步奖等）、解除或终止劳动合同的补偿费用等。集团公司对各下属单位人工成本采取分项审核批准后纳入各单位与集团公司签订的《经营目标责任书》。
人力资源部年度费用预算方案 —、总则 1 ?目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2 ?原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3?职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司3年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 由上表数据可以得岀如下结论。 1.随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基本 以平均40%的速度递增。 2?随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支岀平均以 30%勺速度递增。 3 ?随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦 随之递增。
4 ?根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年20%的速度递增。 5?其他各类人力资源相关费用支岀平均亦以35%的速度递增。 6?公司人力资源管理费用总额平均以28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1.公司2008年的发展目标为：继续以40%的增长速度发展。 2?预计新增业务项目2项，人员编制15人，其中项目经理2名。 3?预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4?公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 四、2008年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于2007年12月30日公布的《2008年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管理政策的调整特总结如下。
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。 二、适用围和管理容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。 （2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。 （3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，
2016年人力资源管理成本预算报告 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以 成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+ 学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表
人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是 组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等 因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行 人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2 ）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4 ）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2016年人力资源薪酬福利成本情况 截至2016年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表: 44540 元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2016年青岛市工资指导线
5.1成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的 5.1.2成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示
上图5-2所示——成本费用管理关键环 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表
5.3成本费用预测、决策与预算控制5.3.1成本费用预算管理流程
5.3.2成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。 第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。
2016年人工成本预算 2016年，本单位预计营业收入1亿元，利润总额亏损控制在1300万元以内。预计总成本1.13亿元，较上年增幅-%； 2016年，本单位预计全年平均从业人员人数100人，较上年增加-65人，增幅-39%；全年在岗人员人数100人，较上年增加-65人，增幅-39%；预计从业人员人工成本900万，较上年增幅-77%；在岗职工工资总额640万，较上年增幅-35%；人均人工成本9.0万元，较上年增幅-6%；人均工资总额6.4万，较上年增幅-9%。一、工资及奖金640万元。 2012年工资总额1968万元； 2013年工资总额2206万元； 2015年工资总额988万元。 1、年薪制人员135万元。 2012年104万元； 2013年123万元； 2015年128万元。 2、非年薪制人员505万元。
2012年1864万元； 2013年2083万元； 2015年860万元。 3、预计新增人员（无） 二、五险一金（200万元） 2012年394万元；2013年783万元；2015年204万元。1、养老保险106万元。 2012年175万元；2013年563万元；2015年204万元。 按上年度工资总额530万元的20%提缴,预计约为106万元。 2、医疗保险50万元。 2012年144万元；2013年160万元；2015年123万元。 按上年度工资总额530万元的9%提缴，预计约为48万。 3、失业保险9万元。 2012年37万元；2013年47万元；2015年32万元。 按上年度工资总额530万元的1.5%提缴，预计约为8万。 4、工伤保险4万元. 2012年21万元；2013年18万元；2015年18万元。 按上年度工资总额530万元的0.6％提缴，预计约为3万。
x人力资源管理成本预 算报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、 人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 二、 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 某公司x 年人力资源管理成本预算报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线 根据青岛市人民政府关于发布青岛市2008年企业工资指导线的通知，青岛市2008年企业工资指导线水平是以本企业2007年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。 （2）消费者物价指数变化
成本部工作总结 (201２年度） 公司领导： 20１2年已经过去,回顾一年的工作,感觉很充实,开春以来,根据公司精神, 对于本年度的工作进行了统筹安排，在领导的关心与其他部门的支持下取得了优 异的成绩，当然也存在一定的不足，现对于工作情况进行了梳理与总结,具体如下: 一、主要工作内容 1、制度建设 为了加强集团公司成本管理力度，实行全员参与、归口分级、全过程管理， 春节一过组织相关部门进行了成本管理相关流程制度的梳理,建立《房地产成本管 理环节分解责任制度》,下发了《工程清算规范》，对于《预结算编制及审核流程》、 《工程割算管理流程》、《工程扣款流程》、《工程预结算管理规范》根据公司现状 进行了修订，并与各领导及相关业务部门进行了讨论确定,下一步工作中进一步完 善成本管理制度及相关流程,为成本管理工作的深入开展打下基础。 2、项目前期测算 配合相关部门对于柳疃银行项目、东西丁项目、潍坊凯悦大厦、东隅项目、 中庄项目进行了多次可行性研究阶段的成本估算与利润分析,与各部门进行了深 入讨论，为领导决策提供了依据，对于西区商业进行了按照独立基础、桩基础、 条形基础进行了基础形式比较,最终选择了成本最低的条形基础，节约成本约20 万元,估算阶段目标成本完成率1０0％。 3、合同及招标管理情况 ？根据招标委员会管理规定及相关流程，配合相关部门完成了酒店地毯、 亮化工程、餐厅家具、公共家具、音响设备、布草、窗帘、餐具、电视、电脑、 印刷品、电梯、杂品、宴会厅隔断的招标，参与了招标、议标、商务谈判及合同 签订；配合相关部门进行了办公楼装修、柳疃暖气管道、时代广场暖气管道及时 代广场商场装修等合同的谈判及签订。 ? 对于佳乐家超市补充协议配合昌邑公司与佳乐家进行了多次谈判,对 于各种条款据理力争,最大限度的为公司争取了利益，圆满完成协议签订，对于需 互相分摊的施工项目于中百集团相关部门进行沟通，已初步达成协议；配合昌邑公司与房管局测绘部门进行了沟通,合理确定了商务楼、超市佳乐家部分、 超市自留部分公摊原则，保证了公司利益,为最终确权打好了基础。 4、工程投标管理 ? 配合苗木公司进行多次投标,其中富昌街绿化工程时间短,任务重,在投 标过程中结合成本加利润的原则，与苗木公司对于成本进行了详细核算，根据确 定的成本加上合理利润,最终769万中标,投标过程中充分运用了工程的不平衡报 价,在总价不变的情况下对于土方、苗木工程量易增加的项目提高单价,对于铺装、 安装等工程量变动不大的项目降低单价,通过这种方式为公司争取额外利润约20 万元,同时根据公司先算后干的原则，工程中标后与苗木公司进行了目标成本的确 定,施工过程中通过公开招标、议标方式围绕目标成本进行了施工成本的过程控制, 合理控制了成本,达到了公司预期目标，圆满完成了公司领导安排的工作任务。 ? 根据领导安排,配合建筑公司进行了黄金大厦工程的投标工作，并负责商 务标的编制，由于工程面积较大,工艺复杂,项目涉及到土建、装饰、水、电、消 防、空调等,时间紧，任务重,部门全体人员加班加点，奋战半个月，按期完成了 标书的编制工作,并以9６9８万元中标,达到了公司的预期目标,圆满完成了公司
2018年人力资源管理成本预算报告 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 人力资源管理成本的项目构成 一、 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括：（1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2018年人力资源薪酬福利成本情况 截至2018年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表：
财务预算管理控制程序 1 目的 提高预算编制的预见性和准确性，增强预算实施的调控力和执行力，通过预算管理体系，实现对企业业务流、资金流、信息流的有效整合，通过事前预测、事中控制、事后分析，有效的促进企业的战略目标的实现。 2 范围 预算管理实施全过程管理，主要包括编制与审批、执行与控制、考核与评价等环节。 3 职责 3.1 预算管理委员会：是预算管理的组织协调机构，组织有关部门开展预算编制和管理工作，检查预算执行情况。 3.2财务部：制定预算管理制度和相关办法；组织协调预算管理日常具体工作；汇总编制初步预算，预算管理委员会汇报预算的制定和执行情况。 3.3发展策划部：负责小型基建、线损的预算，平衡购、售电量规模。 3.4生技部：负责生产、技改项目管理。 3.5营销部：负责综合平均电价、应收电费余额、售电量市场占有率、直供电量比、电费回收率、配网工程计划管理。 3.6安监部：负责安全项目管理。
3.7基建部：负责基建项目管理。 3.8人事部：负责工资、社保等计划管理。 3.9农电部：负责农电项目管理。 3.10企信部：负责信息化管理。 3.11招标中心：负责招投标工作的管理。 4 工作程序 4.1以管理办法和制度规定为依据，以上下结合的编制形式，运用多种编制方法相结合进行预算编制。 4.1.1基层单位结合实际情况，经过初步可行性研究提报预算基础数据。 4.1.2按照公司层预算、专项预算和部门预算的不同由各职能部门或者财务部进行初审。 4.1.3按照公司层预算、专项预算和部门预算的不同由各职能部门或者财务部进行复审，并提报预算管理委员会。 4.1.4预算管理委员会进行复核、审批。 4.1.5财务部将最终预算上报集团公司批复，并根据集团公司批复的预算方案下达执行计划。 4.1.6最终形成全年依照执行的预算执行方案（需要下计划的由发展策划部统一下计划）。 4.2在预算执行的过程中，强调专业审查，以信息化的手段结合现金预算加强预算执行的过程控制。 4.2.1根据专项项目、公司重点项目、部门项目和预算外需求
"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏” 【案例】 M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于201X年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。 在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要
扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。 引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)
成本控制工作流程 一、成本主管工作流程 1、审核每日采购订单所申购的食品种类是否属于日采购围，其 申购数量是否符合规定。 2、审核各种申购食品、物品采购申请单的申购数量是否符合最 低库存需要。 3、汇总编制各种收货日报、领用日报、费用日报、海鲜月报明 细、相关原料及饮品耗用量明细报表、各种宴请报表。 4、每周编制各厨房食品成本周报。 5、对每次宴会进行成本核算，编制宴会成本报表。 6、每月末参加各库房、厨房的盘点工作，统计盘存数量与金额， 编制月末退库凭证。 7、根据各种原始单据编制会计凭证。 8、根据会计凭证及相关数据编制食品、饮品、香烟等成本报表。 9、定期参加市场调研活动，审核市场报价。 10、编制食品标准成本卡、饮品标准成本卡。 11、每月根据各种数据编制成本分析。 二、成本审核工作流程 1、对所有收货单据的审核，包括： （1）直拨到各部门食品与物品的收货单据的审核。 审核直拨到各厨房每日鲜活品的直拨单，应依据已审批生效后的日购订单逐项进行审核。审核直拨单所开据的日期是否与每日采购订单的到货日期一致。审核直拨单所开据的直拨部门是否与每日采购订单的申请部门一致。审核直拨单所记录的供货商名称、每日采购单编号是否正确无误。审核直拨单所开据的各种食品名称与单价是否与各
部门在每日采购订单上申购的食品名称与单价一致。审核直拨单所开具的各种食品数量是否与各部门在每日采购订单上申购的食品数量是否超标。审核直拨单上的收货人、使用部门、供货商的签字是否齐全。审核直拨单的金额大小写栏、总计栏计算填写的是否准确无误。 审核直拨到各部门物品的直拨单，应依据已审批生效后的采购申请单逐项进行审核。审核直拨单所记录的直拨部门、采购单编号、供货商名称是否与采购申请单所记载的容一致。审核直拨单所开据的物品名称、物品规格型号、物品单价是否与采购申请单所记录的容一致。审核直拨单所开据的物品数量是否与采购申请单的申购数量一致，高于申购数量应及时查明原因，低于申购数量的物品应同时核查收货部转交的在途商品明细表。审核直拨单上的收货人、使用部门、供货商的签字是否齐全。审核直拨单的金额大小写栏、总计栏计算填写的是否准确无误。 （2）入库食品与物品的收货单据的审核，应依据已审批生效后的采购申请单逐项进行审核。 审核入库单所记录的采购申请单编号、供货商名称是否与采购申请单所记载的容一致。审核入库单所开据的食品和物品名称、规格型号、单价是否与采购申请单所记载的容一致。审核入库单所开据的食品、物品数量是否与采购申请单的申购数量一致，高于申购数量应及时查明原因，低于申购数量的物品应同时核查收货部转交的在途商品明细表。审核入库单上的验货人、收货人、供货商的签字是否齐全。审核入库单的金额大小写栏、总计栏的计算填写是否准确无误。