绩效管理基础
人力资源管理是什么？
人事战略应配合业务战略而定制
综合人事战略的组成部份
人员
配置
招聘自行培养招聘
行业性质
区隔
关键职位个人发展
组织结构及岗位设
计结果
成就
个人
团体
业务战略
力资技能/ 类型
数量
业绩与奖励
员工的价值定位
领导风格
人源管理
流程设计
所需的人才关键的战略性抉择
寻世界最佳典范做法
花额外的精力管理人才
?人尽其用
?优化发展和业绩求最好人才的决心?不断寻找人才
?了解公司需要什么样的人才?在最佳的来源投入最多人招聘
?扩大职责来改善发展?考虑所有可能配对?让众多高级经理参与
?“推销”公司
?与前线经理们一起领导
员配置
组织真正在职发展?发掘人才最大的能力?振奋的工作将增加权责
创造职位
个结构及岗位设
告知各人其优缺点?建立指导技巧
?投资于具潜力的人员
?创造职位?按权责和发展安排工作包括流程和项目角色
人发展
业绩与奖计
业绩良好带来的结果?将个人和公司目标结合?励
评估绩效和能力?清楚和坦诚的评估?按绩效支付薪酬
角色与行为是关键所在
无论拥有多麽出色公司总裁必须是人事主管建立人才标准，设计人才战略，使经理人员对员工负责的人事战略或流程，经理人的色略使人员对员负责，投入时间和精力
员角和行为足以影响到人事管理
前线经理
视人事管理为其工作主要部分，亲自负责人力资源管理运作，培养强的
成
败
大的人事管理技能
人力资源专业人才出色的全面支援，标准公司运作流程，因应需求提供专业咨询，有效通用的额服务
–绩效（Performance），指的就是企业管理活动的效果和效率，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。
–绩效特点：
?多因性
?多维性
?动态性
企业的发展不仅要关注个人绩效更要关注组织绩效企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效
个人
素质
职位要求
管理组织组织绩效
风格
气氛
职位要求个人素质组织气氛
最终绩效
主管的管理风格
绩效管理绩效管
过
绩效管理：
是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向计划
绩效管理的过程及两类循环：为员工改进绩效提供指导和激励
为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效实
报
酬
管提供依据
施
考核
宏观绩效管理
计划
辅反馈
微观绩效管理
导
检查
≠
绩效管理
绩效考核
?强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路
不追求精细化以启动考核实施为目的在实际过?不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过
程中逐步完善考核管理体系
?不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效的改进和提升
?
的树形KPI 体系
组织目标分解
绩效管理系统流程图
工作单元职责绩效计划：
与员工一起绩绩效馈面谈活动：与员工起
确定绩效目标，发展目标和行动计划
时间：新绩效期间开始
效期绩效管理循环
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议间
时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效评估结果使用：
时间：绩效实践结束时
员工发展计划培训、薪酬调整
奖金发放、人事变动……
?
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员工没们的评无评估人培训无关于定表格未把评在工作上上下级评估人观察技经理们上投入经理们忠诚而机会评分并投人及被如何填的书面估工具分析的间沟通缺乏反能不愿在足够时奖励资不是绩论他
诉评估
写评
说明建立
基础不良
馈及
评定
间历和
效
绩效考评是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个保证企业愿景目标的实现
人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升最终实现组织整体工作方成为管理者有效
核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升
的管理手段
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
利益分配的评判标准
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。促进员工能力和通过绩效考评使员工认识到自身的优点和缺点，加强与管理者的沟通与交流，明确工作的重点和未来努力的方向促进绩效能力的提高增竞争力
绩效的提高
向，促进员工绩效和能力的提高，增强员工竞争力
约束机制拉力
牵引机制控制力
激励机制
压力
推动力
竞争淘汰机制
?
HR
?
直线经理
–开发绩效考核系统，完善制度
–设定绩效目标–提供绩效反馈搭唱戏
–宣传解释，为评估者及被评估者提供培训实–填写评分
–参与规划员工发展台的–监督和评价该系统的实施
收集信息树立典范–针对绩效考核系统向HR提供反馈
的
–收集信息，树立典范–参与规划员工发展
1企业基础管理良好；
1、企业基础管理良好；
2、企业中层人员素质较高；
3、企业高层支持推行绩效管理。3企业高层支持推行绩效管理
企业发展目标和策略
提高净资产回报率
财务面
提高企业盈利水平
提高资产利用率
控制合理的财务结构
提高市场提高客户客户面
份额
扩大市场覆盖面
提高最终客户满意度
增加单个客户的销售份额
盈利
内部营运面
提高新产品的比例提高质量降低生产成本提高客户关系管水平
提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度
提高职能管理水平
学习与成长面
持续提高员工提高员工提高信息系统的应水提高整体效率
技能水平
创建企业文化
满意度应用水平
将公司的关键绩效指标分解到部门、职位
企
业
职位的业分解出各?将公司的关键绩效指标分解到部门、职位的基础
战略目标
绩衡量指标
部门级KPI
?部门职能说明书?岗位职位说明书
企业战略目标确定关键成功要素
确定责任承担者客户需求
关键成功要素分解
确定部门关键绩效指标部门关键职能
确定指标评价标准
确定指标权重
对部门经理的考核表与对部门的考核表完全相同采用平?对部门经理的考核表与对部门的考核表完全相同，采用平
衡记分卡体系设计
?对部门人员的考核表的设计采用KPI（关键绩效指标）结合行为描述指标设计，指标源于部关键绩效指标的分合行为描述指标设计，指标来源于部门关键绩效指标的分
解和个人的职位说明书
?个人考核表指标以5－8个为宜
?指标是否与公司整体战略目标一致（战略目标的分解，或支持战略目标的实现，符合20/80定律）
?指标是否可以理解（可用语言描述并不会产生误解）
?指标是否与公司整体绩效指标体系一致（组织上下层、同级之间指标的互相支持）
?指标是否可实施（可制定措施，用行动加以改进）
?指标是否可信（有数据来源支持指标或数据构成）
?指标是否可衡量（可信的衡量标准）
?指标是否可低成本获得或易测量（定期获得）
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
薪酬绩效管理手册(教学部+市场部) 1.教师薪酬福利制度方案一 2.教师薪酬福利制度方案二 3.教师薪酬福利制度方案三 4.教师薪酬福利制度方案四 5.教师薪酬福利制度方案五 6.教师薪酬完美版 7.教师工资评级方案一 8.教师工资评级方案二 9.教师考核方法与星级评定 10.教师奖惩规定 11.市场部人员岗位职责 12.市场部工资方案（3种） 13.市场经理岗位职责 14.市场部提成方法
教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类） 一.工资 学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补贴、保险等。 2、基本工资：专职教师基本工资1200元/月（含600元课时费）。 3、教师基本课时工资：试用期教师为30元/次（二小时为一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。转正不足一年的教师为新老师，初始课时为33元/课时，评级时级别最多升两级。 （实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数，班级标准人数为满班人数的80%） 4、全勤奖：50元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 5、车补：跨区上课的老师，享有3元/次的车费补助。 6、加班费：20元/半天，40元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少于5 个小时为半天，超过5个小时按一天算。（由校长或直接上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、证书补贴：有教师资格证加补贴20元/月，过大学六级、PETS-4级加补贴80元/月。过专八、PETS－5级加补贴150元/月。 8、学历补贴：大专50元；本科100元。 9、保密费：100元/月。 10、餐补：7元/天。周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受7元/天的误餐补助。
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。” 绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。 确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。 目前，我们公司正在进行本年度的绩效考核，同时也在对整个2013年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，发现2013年的绩效考核存在诸多问题，并且迫切需要在2014年进行改善。 很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。 我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2014年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。 绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。 针对目前公司各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。 同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。 绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。 下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。 3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。
绩效管理实战手册 对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见 成效?员工绩效考核！对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛？还是员工绩效 管理！ 中国的企业在竞争中面临的最大冋题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙”考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。 绩效考核问题诊治 、绩效考核为什么烦 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？ 投诉的是谁？ A部门经理 B人力资源部 C员工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。 【小窍门】 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？ 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？ 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？ 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？ 【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
- 1 - 1、个人绩效、部门绩效、公司绩效之间的矛盾与统一问题。 2、本考核方案对奖励优者、鼓励中者、淘汰劣者预期效果如何？ 3、本考核方案是否会妨碍团队（部门）合作？ 4、岗位职等分类不够细？系数设置合理吗？ 5、取消学历工资、重技能工资，合理吗？ 6、考核具体以什么样的人员分工来操作？ 【以下为公司内部绩效薪资方案】 - 2 - 薪酬绩效管理手册 二0一一年月日 - 3 - 九、薪酬、福利制度 （一）工资结构及福利体系
1、工资制度 （1）公司工资采用“混合工资制”。“混合工资制”也称机构工资制，是指由几种不同功能的工资结构组成的工资制度。”本制度强调人员对公司的贡献，较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。为调动员工的积极性、促进公司的经营发展和经济效益的提高，该工资制度对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，并根据公司特点工资分配向专业技术部门倾斜。 - 4 - （2）实行绩效考核与薪酬挂钩机制。为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，并将公司整体绩效、团队绩效和个人绩效的挂钩。混合工资制模式，由固定工资、浮动工资组成，固定工资约占工资总额比例的40%；浮动工资占工资总额比例的60%，根据公司实现目标效益的情况上下浮动分配。
（3）绩效工资的确定，按照不同岗位实行360考评而确定。详见《绩效考核方案》。 （4）财务部负责员工工资计算和《工资发放表》的编制。 （5）财务部负责和《绩效考核表》的编制和《员工工资发放表》的审核。（6）总经理负责《工资发放表》和《绩效考核表》的审批。 2、岗位、位系数及岗位工资对应表 - 5 -
第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶
绩效管理实战手册对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理! 中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。 绩效考核问题诊治 一、绩效考核为什么烦 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁 比较烦呢? 投诉的是谁? A 部门经理 B 人力资源部 C 员工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了” “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。 【小窍门】 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多? 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么? 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩? 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工? 【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。
绩效管理案例（一） 绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。 绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 绩效管理案例（二） 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间
绩效考核管理系统 2010年12月02-03日深圳 2010年12月16-17日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。 【培训费用】3200元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点） 【咨询报名】 【认证费用】中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随 理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的 学员无须交纳）。 说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发 与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证 中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资 格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递 给学员 课程背景 很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。 课程特色 课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。 课程内容 第一部分：组织架构设计、工作分析
案例分析一 案例描述：桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至1：30之间打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5元，之后从30元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。 案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 案例分析二 案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权
超视立绩效管理实战手册 对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理! 中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。 绩效考核问题诊治 一、绩效考核为什么烦 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢? 投诉的是谁? A部门经理B人力资源部C员工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。 【小窍门】 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多? 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么? 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩? 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工? 【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。 二、十大问题及解决之道 企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。 个案介绍： 麦子最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，麦子是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 麦子担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
麦子叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 案例分析： 从人力资源部来讲，麦子上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。 从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。
绩效考核在企业管理实践中的应用研究 姓名： 单位： 摘要: 随着我国经济飞速发展，竞争日益激烈，企业要生存下去，必须提高自身生产效率，而员工的工作效率就是公司的生产效率。作为企业管理的重要手段，合理的运用绩效考核的方法，不仅可以对员工产生激励效果，还可以更好的加强员工的自身管理，激发员工的工作潜能，达到员工和企业双赢的目的。因此，将绩效考核的管理方法科学合理的运用于企业管理实践中，是各企业谋求长远发展的需要。 一、绩效考核在企业管理中的意义 随着全球经济的发展, 我国正逐步融入国际经济一体化进程当中。在市场竞争日益激烈和内部生产率增长日趋减缓的大环境下，时代的变革加快了整个社会的节奏和步伐，企业面临的挑战和压力也与日俱增。一个企业要立于不败之地就必须提高公司的生产效率。而员工的工作绩效恰恰能反映其在工作岗位上是否能以高效率完成预定目标。企业绩效考核已经成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。公正合理的绩效考核，不仅能选拔出真正的人才，而且更有助于对员工进行正面引导，为其指明正确的努力方向。企业通过灵活的薪酬体制，根据工作绩效的大小奖罚分明，有利于对员工产生激励效果。绩效考核中的面谈机制，可以使员工和上级领导更好的沟通，有助于员工了解公司对自己的工作期望，更好地加强员工的自我管理，发掘自己工作中的潜力。而企业也可以从员工的自身提高中获取更高的生产效率，
从而达到员工与企业实现双赢的效果。 二、企业在管理中推行绩效考核的前提条件 绩效考核的实施必须要达到相应具备的客观条件，才能达到有效考核的目的，从而实现企业发展目标。如果客观条件达不到要求，势必会影响绩效考核的深入推进，使绩效考核这种先进的管理方法流于形式。不但起不到激励的作用，甚至沦为处罚员工的工具，使员工产生抵制情绪，更加不利于员工生产效率的提高。企业内部的激励体制以及企业文化能否对绩效考核系统进行有效的支持，能否培育以绩效为导向的价值观及体制关系，也对绩效考核的顺利实施有较大影响。因此，在实施绩效考核前，至少要达到以下几点条件： 1、实施绩效考核前应确定企业各层面的领导人是否具备相应的沟通能力和领导能力。企业各层面的领导人是实施绩效考核的主体，掌握着绩效考核的考核主导方向，是员工努力达到考核标准的指引。只有具有一定的能力水平，才能为员工完成绩效任务提供必要的指导和支持。 2、实施绩效考核所制定的工作目标完成情况与完成后应获得的奖励分配相对等。绩效考核取得不同成绩的员工，应给予相应等同的待遇。业绩较差的员工，可能是被淘汰的对象。业绩一般的员工，或可通过培训挖掘其潜力。业绩优异的员工，公司除给予更多的奖励外，还应提供升职加薪的机会，以防止人才流失。 3、应明确部门权责，明确员工个人工作职责。将权责落实到相关工作的每一个人，以避免各部门之间、员工之间相互推卸责任。 4、任何管理模式在本企业管理实施过程中都会存在一些实际的困难。如绩效考核在替代原有的管理机制时，都会受到各方面的抵制和反对。一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度。为了保证企业绩效管理制度的有效性和可行性，必须要做到以下几点： （1）获得企业高层领导的全面认可和支持，使之愿意将绩效考核推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。 （2）赢得广大员工的理解和认同。企业员工是绩效考核的基本对