大中型生产型企业绩效考核方案范例
第一章总则
第二章考核方法
第三章月度考核
第四章年度考核
第五章考核组织与申诉处理
第六章附则
第一章总则
第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围
本办法适用于珠联公司全体员工。
第三条考核目的
1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；
5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则
1.以提高员工绩效为导向；
2.定性考核与定量考核相结合；
3.多角度考核；
4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1、月度绩效奖金的发放；
2、年度绩效奖金的发放；
3、薪酬等级的调整；
4、岗位晋升及调整；
5、员工培训安排；
6、先进评比
具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》
第二章考核方法
第六条考核周期
考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第七条月度绩效考核
（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
第八条考核维度（即所占比例）
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：
岗位层级业绩维度行为维度
基层85% 15%
中层80% 20%
高层及决策层70% 30%
第九条考核主体
（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。
（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。
第十条绩效考核评分
考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义和分数表
等级 A B C D E F
定义
卓越优秀良好一般合格差
实际表现显
著超出预期
计划/目标或
岗位职责/分
工要求，取得
特别出色的
成绩
实际表现达
到预期计划/
目标或岗位
职责/分工要
求，取得出色
的成绩
实际表现达
到预期计划
/目标或岗
位职责/分
工要求，取
得比较出色
的成绩
实际表现基
本达到预期
计划/目标
或岗位职责
/分工要
求，有少量
不足或失误
实际表现勉
强达到预期
计划/目标
或岗位职责
/分工要
求，有一定
不足或失误
实际表现未
达到预期计
划/目标或
岗位职责/
分工要求，
有重大失误
得分100～90 90～85 85～80 80～70 70～60 60分以下
第十一条年度考核
（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。
(二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：
（三）部门负责人以上级别人员考核指标：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
7、知识学习能力
（四）一般人员能力考核指标：
1、沟通理解能力
2、计划和执行能力
3、专业技能
4、知识学习能力
第十二条考核指标的设立
(一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；
（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
第十三条考核指标设立的要求
（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；
（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。
第十四条考核指标的权重
（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
第十五条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十六条考核程序
1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；
2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；
3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；
4、各部门进行绩效改进计划。
第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册《绩效奖金发放标准》。
第三章月度考核
第十八条公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。
第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。
第二十条月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。
第二十一条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-10日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。
第二十二条每月28--30日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。
第二十三条月度考核详细流程见下图所示。
图3-1： 月度考核流程图
直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表
考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案
各考核主体逐级考核
各部门将考核结果报人力资源部
是
人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核
人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果
与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划
员工是否接受考核申 诉流程
月度考核结束
否
期末启动下月月度考核
第四章年度考核
第二十四条每年元月10-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。
下一年度计划的制定于11月1日启动，12月15日完成。各部门、各车间于12月20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。
第二十五条个人年度考核
（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；
（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%。
年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。
（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。
第二十六条个人年度考核步骤
个人年度考核过程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：
个人年度绩效考核综合得分=（∑每月考核综合得分）/12
个人年度综合考核得分=（∑每月考核综合得分）/12×80%+年度能力考核得分×20%
（二）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月10－20日对有关能力指标评分。
（三）参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月10－20日对有关指标评分。
（四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月10－20日对能力有关指标评分。
（五）年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。
第二十七条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。
（二）工资等级升降
工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。
（三）年度奖金分配
（四）培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第五章考核组织与申诉处理
第二十八条考核组织机构及职责划分
（一）考核管理委员会
考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责：
1、考核制度及相关制度修订的审批；
2、月度和年度考核结果的评议和审批；
3、员工工资的调整和考核等级比例的确定；
4、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部
考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2、对考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠
正、指导与处罚；
6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖
惩等的依据；
7、对考核制度提出修改建议。
（三）各部门负责人的职责
1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2、负责本部门员工考核和等级评定；
3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第二十九条考核申诉提交
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十条申诉受理机构
（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。
（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。
第三十一条申诉受理
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
(三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）见附件《申诉流程图》。
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理 是
能否进行协调
解释原因
上报考核管理委员会处理
否
是
否
图5-1 申诉流程图
协调解决
员工对考核结果有异议
附：考核申诉流程图、表格
表5-2：
员工考核申诉表
申诉人姓名所在部门岗位申诉事项
申诉事由
接待人申诉日期
表5-3:
员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项
申诉原因摘要
面谈时间接待人
处理记录问题简要描述：调查情况:
建议解决方案：协调结果：
经办人: 备注：
第六章附则
第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。
第三十四条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。
第三十五条如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核.
二、高层绩效考核表
总经理考核评分表（月度）姓名岗位
任务绩效60% (A) 序
号
指标权重完成情况
评分
等级
得分1 销售额目标完成率30%
A）销售额目标完成100%以上
得30分
B）销售额目标完成90%以上
得20分
C）销售额目标低于90%得0
分
2
生产原材料成本控制
率
10%
A）生产原材料成本控制率
在25%以内得10分
B）生产原材料成本控制率
在30%以内得5分
C）生产原材料成本控制率
在30%以上得0分
3
生产成本降低率及次品
率
10%
A）生产成本降低率1‰，次
品率1‰得10分
B）生产成本降低度1‰或次
品率1%，得5分
C）生产成降低率大于1‰，
次品率大于1‰，得0分
4 管理成本预算匹配度10%
A)实际管理成本与预算要
求相差+3%以内，得10分
B)实际管理成本与预算要
求相差5%以内，得5分
C)实际管理成本与预算要
求相差超过5%，得0分
5 人才达成率10%
A)人才达成率90%以上，得
10分
B)人才达成率85%以上，得
5分
C)人才达成率低于85%，得
0分
6 费销比10%
A)费销比20%以内得10分
B)费销比不超过25%得5分
C)费销比超过25%得0分
7 合理避税额10% A）没有采取措施，支付了超
出应付数额，得0分
B）采取了合理合法的措施，
进行了适当优化，得10
分
“单项否决”指标：完成情况：
加权合计
管理绩效40% (B)
指标权重要求目标
评分
等级
得分1 战略及文化书面报告10%
A）提交书面报告1份，报告
中可采用意见方案超过
50%
B)提交书面报告1份，报告
中可采用意见方案超过
30%
C）未提交书面报告，或已提
交报告但可采用意见方
案不超过30%
2
业务流程建立、培训、优
化、导入
20%
A）于本月内建立业务流
程，并讨论后形成定稿，
得20分
B）于本月内形成业务流程
初稿，未形成定稿，得
10分
C）未形成业务流程，得0
分
3
财务流程建立、培训、优
化、导入
15%
A)于本月内建立财务流
程，并讨论形成定稿，
开展培训，且完成财务
人员风险防控工作，得
15分
B)于本月内建立财务流
程，讨论形成定稿，未
开展培训或未完成财务
人员风险防控工作，得7
分；
C)财务流程未形成定稿，
得0分
4
组织系统流程建立、培
训、优化、导入
25%
A）于本月内完成组织系统
七套方案，并讨论后形
成定稿，得25分
B）于本月内完成组织系统
七套方案，得15分
C）未形成组织系统方案，
得0分
5 运营系统流程流程建立、
培训、优化、导入
10%
A）于本月内建立运营流
程，并讨论后形成定稿，
得10分
B）于本月内形成运营流程
初稿，未形成定稿，得5
分
C）未形成运营流程，得0
分
6 技术研发流程建立、培
训、优化、导入
10%
A）于本月内建立技术研发
流程，并讨论后形成定
稿，得10分
B）于本月内形成技术研发
流5分
C）未形成技术研发流程，
得0分
7 客户服务流程建立、培
训、优化、导入
10%
A）于本月内建立客户服务
流程，并讨论后形成定
稿，得10分
B）于本月内形成客户服务
流程初稿，未形成定稿，
得5分
C）未形成技术研发流程，
得0分
加权合计
任务绩
效考核
总分
C=A*60%+B*40%
行为考
核
指标权重指标说明评分要求评分1 承担责任20%
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
2 领导力20%
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术
并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任
力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
3 人际关系20% 1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为
战略合作方
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
4 指挥20% 1级：常规指标并清晰
2级：详细指导并告知操作方法
3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负
责，控制场面
4级：团队工作井然，成员离场行为较好
5级：指挥具有艺术性，成员不易违规
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
5 决策20% 1级：能做本职及下级决策，出现时间延长
2级：通过讨论，总能获取最后正确决策
3级：无依赖思想，使用理性工具
4级：有预见性，感性与理性决策误差小
5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策
依据
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
加权合计：
总分
(D)
D=C*70%+B*30%=
考核人
签字：
年月日
财务总监考核评分表（月度）
考核期间：年月姓名岗位
业绩考核序
号
考核项目权重目标值要求评分等级
得分
自
评
上
级
结
果1
业绩
指标
70%
财务资金
筹划
20%
资金使用成本
低于银行利息，
主要业务资金
不断流
按要求完成20分
资金不断流，但资金使用
成本与银行利息基本持平
10分
资金断流或使用成本高于
银行利息0分
2 融资管理20%
熟悉金融机构、
政策、业务、市
场、调控监管
等，为企业增效
创收
实现增效减耗 20分
无变化 10分
有负面影响 0分
3
经营绩效
分析及财
务分析
10%
每月3日前组织
经营专题分析
会议，提供建设
性指导意见，规
避经营风险
按要求完成 10分
按时提供分析，但采信度
一般 5分
延时提供分析且不予采信
0分
4
财务预算
管理
10%
月度预算费用
与实际费用误
差率在5%以内
按要求完成10分
制定预算，误差率在
5%-10%为5分
误差率超10%或无预算0
分
5 财务核算10%
每月25日前完
成财务核算，无
差错
按要求完成10分
个别差错，不影响整体数
据5分
严重差错0分
6 管理
项目
20%
财务体系
流程建设
及培训
10%
财务体系流程
建立、优化完善
财务体系流程完善90%以
上10分
财务体系完善80%-90%为
5分
财务体系完善度低于80%
为0分
7
财务信息
管理
10%
资料齐全，无外
泄
按要求完成10分
资料丢失或外泄0分
8 人才
培养
财务专业
人才培养
10%
培养储备经理1
名，主管2名缺少一名扣3分加权合计
行为考核序
号
行为指标
权
重
指标说明考核评分
自
评
上
级
结
果1 清财20%
1级：不违反财务制度
2级：没有任何财务问题，并主动接受
监督
3级：不因自身利益而破坏游戏规则
4级：主动节省费用，并不影响工作质
量
5级：因为财务明磊，对其它成员产生
影响力与威慑力
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
2 商业保密20%
1级：明知商业技术及信息的范围及要
点
2级：工作期间遵守单位保密协议，并
积极宣传正面信息
3级：不进行商业性信息交易，不透露
单位发展的技术及战略
4级：维护公司商业机密并有实际案例
5级：影响他人做好商业保密，离职后
五年不脱密的职业操守
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
3 承担责任20%
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
4 领导力20%
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调
性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专
家技术并组织实施产生良好效果，培训
员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出
贡献
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
公司 年终绩效考核实施办法 综合部 年月日
年终绩效考核实施办法 第一章总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工2013年度的绩效，更好地激励与挖掘员工 的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员 工培训的参考。 二、考核范围 2013年12月31日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、综合部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。
第二章普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为1分。详见附件三：《指标的评分标准》 三、考核结果处理 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向综合部主管书面提出绩效复议的要求。
综合部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于2个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于3个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考核表》（主管及以上）。 第四章附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对综合部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归综合部。 三、附件 附件1：《员工综合考核表》（员工级） 附件2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件4：《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件5：《员工绩效考评申诉表》 附件6：《员工绩效考评汇总表》
XXXXX公司薪酬绩效考核方案 一、总则 1.1目的 制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。 1.2制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。 1.3考核对象：项目部全体员工（保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核）1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。 1.5薪酬与绩效的关系 1、全体员工的薪酬与项目收益相关； 2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关； 3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。 1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。 二、员工薪酬制度 2.1薪酬体系 1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、季（年）终绩效考核奖。 2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。 3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括
基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。 4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。。 5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。 2.2薪酬组成 员工薪酬由以下几部分组成： 基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成（销售部门）、非物质奖励、季（年）度考核工资（年薪制）等（根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成）。 基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包括（职务工资，岗位工资，）。 考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资（次年2月份左右，农历春节之前）。 补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴 福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等 其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。 项目收益奖：根据年度项目经营利润情况及各部门全年工作目标承诺，参考全年绩效考核分数，由项目部领导确定发放 提成：根据销售提成制度发放 非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等 2.3薪酬计算与发放 每月薪酬=基本工资+季度绩效工资（年薪制）+补贴+福利+其他奖+提成(销售部)
企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入
公司年终绩效考核方案 **公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 **公司运作模式的特殊性 **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 员工工资行业竞争力情况 **公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 人力资源管理的重点目标 根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。 目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对**公司绩效考核方案设计的建议
全套公司绩效考核办法(完整版) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 日至 ?日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 ％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷ × ％× ％；普通业务员工考核工资标准为：基本工资× ％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 。
四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为?、 、 、 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表 ）： ?级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般 偶有工作失误； 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （ ）考核结果为?级：绩效工资按 ?％发放，并按本人当月考核工资标准的 ％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为?级的员工比例不超过公司员工总数的 ％，各部门原则上不超过 人。
######公司 中层管理人员绩效考核方案##################公司
二O一O年二月二十日 ############公司中层管理人员绩效考核方案 目的： 一、为了促进########公司（以下简称“公司”）的管理规范化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥中层管理人员的积极性和创造性，坚定信念、恪守信誉、强化责任，提高公司整体绩效，保证“四五”规划和BOSS行动的顺利实施，实现公司年度经营目标，特制订本制度。 二、建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励员工创造价值，提高股东价值，形成良性循环。实现企业文化与公司生产经营相结合，真正实现文化落地。 三、通过绩效管理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作，保证公司生产经营管理正常有序高效进行。 考核原则： 一、统一管理，层层负责； 二、战略落地，强化绩效；
三、结合实际，易于操作； 四、公开公正，科学合理； 五、注重结果，兼顾过程； 六、奖罚分明，注重实绩。 考核范围： #####公司重要中层管理人员（D层、E层员工） 领导小组： #####公司绩效管理领导小组是#####公司中层管理人员绩效管理最高领导机构。成员构成如下： 组长：##### 副组长：###### 成员：##### 组织部门：人事文化部 执行、协调部门：人事文化部、财务部等相关部门 考核办法： 一、考核标准： (一)中层管理人员的绩效考核是通过分析、评价其绩效指标的完成情况来实现的。 (二)绩效考核内容共设置重点工作、日常工作、行为规范三个项目。 (三)绩效考核内容的确定，要求重点突出、目标清晰、细化，达标标准明确、量化、易考核。
公司员工年度绩效考核方案 公司员工年度绩效考核方案 一、考核目的通过客观评价员工的工作绩效，把握每一员工的实际工作状况，给予员工与其贡献相适应的激励，同时指导员工有效改进工作，保证公司营运与发展，从而有效提高公司的整体绩效。二、考核原则1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持； 2、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 3、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 4、上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主要责任； 5、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。三、适用范围本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。四、考核实施时间：每季度首月1日－5日；若与节假日重合，具体时间见通知。五、考核内容和方式针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定季度绩效考核的内容：1. ，适用《员工工作绩效季度考核表》，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40％、40％、20％。2. 适用《员工工作绩效季度考核表》模式二，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80％、20％。 3. ，适用《员工工作绩效季度考核表》模式三，主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80％、20％。 4. 适用《基层作业人员考核表》，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20％。说明：（1）对处级及以上管理干部的季度考核，各部门可以根据工作实际请况，经部门经理审批，调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标”在（2）一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，选 1择适用模式一或模式二的考核方式；考核内容及权重设定如需调整按上款执行。（3）基层作业人员，包括工人、工人技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管-理-员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。说明：1、考核者与被考核者之间，
公司员工绩效考核方案 2017年7月 目录 第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (3) 一、部门、下属子（分）公司评分 (4) 二、岗位评分 (4) 三、评分方式 (5) 第三条考核安排 (9) 一、考核小组 (9) 二、考核时间 (9) 三、考核注意事项 (9) 四、考核面谈 (9) 五、考核结果反馈 (10) 六、考核结果运用 (10)
第一条考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式 考核由三部分组成，一、州国资委下达给公司的全年工作目标；二、公司分解到各部门的全年工作目标；三、部门分解到个人的工作目标。 个人年度绩效考核=(公司全年目标考核分得+部门全年考核得分+个人目标考核得分)/3*100% 州国资委下达给公司的目标是公司全体干部职工的共同目标， 1、公司全年目标任务考核由国资委考核（分数按国资委考核分数计算）； 2、部门全年考核得分由董事长、总经理、副总经理考核； 3、个人目标考核由部门负责人考核，主要考核工作业绩、工作能力、日常考勤三个方面，重点考核工作业绩； 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
1 目的 规范、明确并指导行政部绩效考核的操作和管理。采用绩效管理工具，客观评价和改善员工的工作表现与工作能力，保证企业战略目标的实现。 2 适用范围 2.1除总经理以外的所有员工（包括临时员工） 2.2试用期员工的考核结果仅作为是否录用转正的依据，不纳入工资考核范围 3 术语与定义 3.1 绩效考核：是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果 的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步 激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 3.2 绩效考核指标：是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内 容得分的基准 3.3业绩考核：是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩 效考核的核心内容。 3.4工作态度：是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作 态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的 转化效果。 4 绩效考核组织、职责与权力 4.1考核的直接责任人 4.1.1各级直线上级为员工的考核者，是绩效考核的直接责任人，具体地说： 总经理是直接下属——行政部部长、财务部部长、技术部部长、销售部部长、工程部部长、生产部部长、品质部主管的考核责任人 部长是直接下属——部门主管的考核责任人 主管是直接下属——科员、普工的考核责任人 4.1.2 考核者的责任包括但不限于 设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准 组织绩效考核，并决定考核结果的应用 实施绩效考核，包括：业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，绩效评估，业绩面谈，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等 督促下级部门实施业绩管理，并监督其开展情况 协调隔级因考核引起的争议，审核被考核人的意见和申诉，并对其作出裁决 4.1.3 考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避 4.1.4考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上的直属管理关系，当直属 管理关系不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分 4.1.5考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结 果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力 4.1.6考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中 发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必要时应将问题报行政
公司员工年度绩效考核方案 一、考核目的 通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。 二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者， 2、人力资源部负责指 3、导、监 督和提供技术方面的支持； 4、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 6、上级管理者不 7、仅对下属员工的工作表现负有责任，而 8、且对其工作的改进与 提高负有主要责任； 9、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，10、决不11、允许徇私舞弊。 三、适用范围 本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。 四、考核实施时间：每年1月8日－1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。 五、考核内容和方式 考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。 六、考核权限：
说明： 3考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导； 4如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核； 5考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作； 6以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；7在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。 七、考核程序 2.考核启动：四季度的季度考核结束后，元月8日开始启动年度考核程序。 3.填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行为表 现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 4.填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度《员 工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通。 5.向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》两张表格一起 交给直接上级。 6.统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员 的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。 本年度计算公式为：年度绩效考核总分= 员工自评分+直接上级综合评分* 95% 20.部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综 合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 21.年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考 核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评
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小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网 作者：点击： 101 摘要：以下是长松咨询为中小型企业量身定制的绩效考核方案，更多人力资源系统建设工具尽在《长松企业组织系统》工具包！ 1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。 评定为5分和1-0分的，需有具体数据或工作事例支持。具体各项考核标准由考核者和被考核者双方协商确定。 6 考核周期 经理级别以下(不含经理级人员)职务人员暂定每月考核一次，经理级别以上(含经理级人员)职务人员暂定每季度考核一次。公司另有规定的除外。 7 实施考核 被考核人员的考核，由其直接主管负责，直接主管的上一级主管进行复核。 8 考核结果反馈 每次考核结束，考核结果经上一级主管和人力资源部审核后，由相关主管将考核结果反馈给被考核者，同时指出其存在的不足，以利改进。 9 考核结果与绩效工资的挂钩 9.1 基准绩效工资规定 绩效工资作为员工工资中的组成部分(从员工现月收入中划出) ，根据绩效考核适当浮动。各级人员基准绩效工资规定如下： 职务基准绩效工资
总监以上2000 副总监1500 经理1000 副经理800 主管级600 普通员工(工资高于2000)500 普通员工(工资不高于2000)300 注：实施提成制人员按提成考核计算，绩效工资为0。 9.2 月度绩效考核与月度绩效工资挂钩：实际绩效工资=基准绩效工资*考核系数 (1) S等(出色)：考核总得分为：4.5分以上，绩效工资系数为1.2-1.5; (2) A等(良好)：考核总得分为4分以上，绩效工资系数为1.0-1.2; (3) B等(合格)：考核总得分为3分以上，绩效工资系数为1; (4) C等(待改进)：考核总得分为2分以上，绩效工资系数为0.5-0.9 (5) D等(不合格)：考核总得分低于2分，绩效工资系数为0。 注：S等(出色)人数控制在部门人数的20%以内;S等(出色)和A等(良好)的人数之和控制在部门总人数的40%以内。 另外，如考核期内发生重大质量事故、安全事故或其他严重事故中的任何一项，采用一票否决制，当期考核按D等(不合格)处理。 9.3 考核结果与绩效工资的汇总与提交 为使工资及时、准确发放，各部门需及时完成考核结果与绩效工资的的汇总与提交工作。当月的考核与绩效工资的汇总需于次月4日前提交。逾期不交的，绩效工资统一按80%处理，同时对部门责任人处罚300元。因特殊情况确实不能及时完成考核汇总工作的，可由部门提前申请，考核结果可延期一月，纳入次月工资。 小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网作者：点击：101
2013年绩效考核方案 为了完成公司2013年经营目标，同时也为了客观公正地分析和评价各中心履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和工作热情，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司管理水平与效益，保障公司的可持续发展，特制订本考核方案。 一、适用范围 本方案适用于运营管理中心、财务管理中心、采购供应中心、营销管理中心、技术管理中心、粮食收储中心、生产加工中心、能源供应中心、办公室。 二、考核组织机构及职责 （一）考核工作由运营管理中心负责，各个中心配合完成。 （二）运营管理中心职责 1. 负责帮助各中心制定月度工作计划并确定各中心考核标准； 2. 对各中心工作计划完成情况进行考核； 3. 汇总、统计考核评分结果； 4. 最终考核结果的审批； 5. 考核结果申诉的最终处理； 6. 对考核过程中不公正行为、影响考核进度的行为进行处罚； 7. 负责考核方案的持续改进。 三、绩效来源 1、公司所有正式员工工资分为两部分，一部分为基本工资的60%加工龄及各项补贴等下月的10日发放，另一部分为绩效工资下月的25日发放。
2、以各中心所有员工工资总和的40%乘以1.5作为本中心的基础绩效。 四、绩效分配方案 1、各中心绩效 各中心绩效=各中心基础绩效*[(各中心月度考核得分-80)/20*(1/3)+2/3] 2、个人绩效 个人绩效分配方案由各中心自行制定，方案经运营管理中心审核后通过执行。 五、考核内容 （一）考核内容包括：以各中心的月工作计划为主要考核内容，占各中心总绩效考核的60%；运营管理中心对各中心的监督检查工作列入到各中心的考核内容里，占各中心总绩效考核的30%；公司领导对各中心月工作表现的总体评价，占各中心总绩效考核的10%。其中，运营管理中心对各中心的扣分项目以及分数以《奖罚规定》中标准执行，所扣的钱数即是所扣分数，然后月末汇总总扣分数，除以中心人数，得到该中心扣分分值。如：某中心100人，当月各类违规违纪现象共罚款2000元，则当月某中心的扣分=2000÷100=20分。 如出现重特大人身伤亡事故，扣罚该中心当月绩效奖金。 （二）生产加工中心：(100分) 考核项目及考核项目权重如下：
公司员工绩效考核方案 20xx年7月 目录 第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (3) 一、部门、下属子（分）公司评分 (3) 二、岗位评分 (3) 三、评分方式 (4) 第三条考核安排 (8) 一、考核小组 (8) 二、考核时间 (8) 三、考核注意事项 (8) 四、考核面谈 (8) 五、考核结果反馈 (9) 六、考核结果运用 (9)
第一条考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子 （分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、 对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 表1. ____岗位____年工作计划
企业绩效考核方案 案例 **公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 **公司运作模式的特殊性 **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段
的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 员工工资行业竞争力情况 **公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平 在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 人力资源管理的重点目标 根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资 源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。 目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自 我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估 的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
XX房地产开发有限责任公司 2015年度绩效考核实施办法 一、考核目的： 1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 二、考核依据： 以公司管理制度中绩效考核办法为依据。 三、考核范围 1、部门考核；（以2013年初下达计划目标的单位、部门为主） 2、员工考核。（按员工年度绩效评价表进行考核） 四、适用对象 1、副总经理、总工程师、财务总监 2、各单位、部门管理人员（中层管理人员） 3、各单位、部门普通工作人员 下列人员不参加考核： 1、试用期内,尚未转正员工 2、转正后不满六个月的员工（中层管理人员除外） 3、临时、兼职人员 4、?公司管理制度?考勤制度中不符合条件和考核规定的人员 五、时间安排： 各单位、部门考核时间：12月20日到 12月27日；12月27日
将考核结果报公司办公室；12月28日、30日办公室统计、汇总；31上报到公司副总。 六、考核程序 1、部门考核 a、各单位、部门按2013年初下达计划目标进行自评。 b、考核管理领导小组（由总经理、副总经理、财务总监、总工程师、办公室主任组成）最终评价与审批考核结果。 2、员工考核 a、员工自评：按照“员工年度绩效评价表”，员工进行自我评价。员工自评权重系数为40%。 b、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行评价。直接主管复评权重系数为60%。 c、由办公室对员工自评和直接主管复评进行统计、汇总，并计算出员工年度绩效考核得分。 员工年度绩效考核得分＝员工自评*40%+直接主管复评*60% d、副总经理、财务总监由考核管理领导小组直接考核。 e、考核管理领导小组最终评价与审批考核结果。 七、考核评分 1、考核评价等级分为：优、良、合格、不合格。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法） 八、考核申诉 被考核部门和单位以及被考核员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以进行申诉。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法）
WORD整理版 公司员工绩效考核方案 2013年7月 目录 第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (3) 一、部门、下属子（分）公司评分 (3) 二、岗位评分 (3) 三、评分方式 (4) 第三条考核安排 (8) 一、考核小组 (8) 二、考核时间 (8) 三、考核注意事项 (8) 四、考核面谈 (8) 五、考核结果反馈 (9) 六、考核结果运用 (9)
第一条考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）
公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。