关键绩效指标设计的基本方法
已有187 次阅读 2011-6-28 17:26 |系统分类:绩效考核|关键词:基本方法分析法title 个人
关键绩效指标（KPI）设计方法与流程（鱼骨图分析法和九宫图分析法）
关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
■ KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图：
■关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
■ KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图：
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1．企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2．由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：战略目标分解鱼骨图方式示例：
图：战略目标与流程分解示例：
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表：确认流程目标示例：
确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：部门级KPI指标提取示例：
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：KPI进一步分解到职位示例：
绩效指标设计 1.1.1绩效考核概述 1.绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2绩效指标设计 1.绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2.绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific）
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3.绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完
员工绩效考核指标设计 体系 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
员工绩效考核指标设计体系 要考核的到底是什么 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2考评的目的和用途 1.考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2.考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 1.1.3考评的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
2.客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 1.1.4考评的内容和分值 1.考核的内容分以下三部分： （1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评； （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； （3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。 2.分值计算 原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。 1.1.5考评的一般程序 1.员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2.员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3.直接上级一般为该员工的考评负责人； 4.考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5.具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
绩效考核指标设计原则是什么 绩效考核指标设计原则是什么 S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让 考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化 企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错 这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核， 去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就 是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个 人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。 现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的 销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和 分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工 作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关
工程总承包项目绩效考核的指标设计 工程总承包项目建立考核体系，对于项目目标的达成有较好的促进作用。目标的达成需要优良的行动。如果目标很简单，所需的行为很明显、很容易，事情也容易进行。 但对于工程总承包项目，项目相对复杂，项目的目标相对来说也会比较复杂，所需的优良的行为并不显而易见，需要在既定目标和优良行为之间建立联系，这种联系就是可以测量的考核指标。 通过指标的设定来进一步指引优良的行为，使用与目标及行为有关的、合理的测量指标，有助于确保工程总承包项目团队成员做真正需要做的事情，来促进工程总承包项目目标的实现。通过指标的确定来进一步引导项目团队成员的优良行为，从而促进项目目标的达成。 工程总承包项目绩效考核指标 设置的办法 指标的设置有不同的方法，一些方法始于目标，一些方法始于行为。无论始于什么，无论最初的步骤是是什么，都需要确保指标的适用性、一致性。几种常见的方法包括：目标问题指标法、平衡记分卡、过程测量法和行为测量法。
目标问题指标法是基于目标及期望结果三层结构的系统化过程。第一层是最高层，是工程总承包项目期望产出和结果。第二层是中间层，是用于判断目标达到与否的一系列问题。第三层是最底层，是用于回答上述问题的指标。 平衡计分卡方法是基于客户、财务、内部流程以及学习与成长。平衡计分卡所关注的主要问题是，用客观的指标来反映企业内外部的相关者对企业的不同要求。这种方法也可以应用工程总承包项目中，通过这样的指标体系来防止过分强调某一个方面或引发某种不良行为，如过度关注业主进度指标，而忽略成本；或者过渡考虑项目的利润指标而忽略客户的满意度。 过程测量法是在定义一套工程总承包项目管理过程规范之后，就明确了开展工作的规则和标准，可以从这些规则出发建立对工程总承包项目工作绩效的期望，建立可测量考核指标来反映过程的有效性。为过程建立指标，有利于项目管理过程的可视化，有利于对项目管理过程的规范应用。 行为测量法是从所期望的优良行为出发来确定测量指标，主要是用于工程总承包项目团队成员的考核指标的设置。采用这种方法，除了注意指标对团队成员相关行为的驱动作用以外，还要特别注意相关的行为与工程总承包项目目标之间的联系。
绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理（value based management简称价值管理VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver 简称KVD）在此基础上确定关键绩效指标（key performance indicator 简称KPI）设定具体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。价值链是企业所从事的各种价值活动，如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动（primaryactivities）和支持性活动（support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等，这些活动为基本活动提高支持和服务，使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。原理：KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心特征：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略
员工绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。年度绩效考核用来考核企业员工年度的工作情况，并针对完成情况发放奖金；月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况，是员工工资发放的依据。月度考核指标的重要性 1．考核制度在企业各项制度中占据重要地位。指标设计合理，能得到被考核人员的认同。因为，这样可以减少双方对指标认识的误差，从而减少摩擦，节省考核工作所用的时间。指标不合理时，摩擦增多，特别当某些指标是定性指标时，工作成果很难界定，很难用百分数来表示工作完成的程度。把过多的时间花在考核指标的争论上，工作效率将会下降。因此，需要双方协调，对指标进行改进。 2．考核指标设计合理与否，关系到员工的工作积极性和稳定性。考核结果直接与员工工资挂钩，如果考核指标设计合理，备考人员与考核人员对考核结果能达成一致，即使员工考核结果差，也会心服口服；如果指标设计不合理，员工会存在抵触情绪，造成管理方与员工的对峙。员工的积极性虽然不只是受到考核结果的影响，但考核结果是一个重要的影响因素。如果员工每月都拿低工资，有谁会愿意留下来?如果一个员工额外工作未得到肯定，所有任务都完成还拿不到全额工资或得到奖励，谁还会在企业继续呆下去?所以，考核指标合理与否关系到个人物质待遇的公正与否，从而影响到员工的工作积极性，甚至是员工的去留。月度考核指标设计的依据 1．部门月度计划。现代企业多采用目标管理办法。从长期来看，有公司战略规划；从中期来看，有年度计划。月度计划是短期计划，是以年度计划及战略规划为基础的，是年度计划的分解与细化。月度计划是公司对未来月份应做工作的安排，并且有鲜明的目标。企业的月度计划是由各部门的月度计划汇总并平衡而来的。部门月度计划体现年度计划的阶段性，其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。工作的完成虽然受到各种因素的影响，但对部门考核时，往往以业绩指标为主。因为业绩指标的完成与否，直接影响到后期工作的进展与当期的利润，间接影响长期利润，因而，业绩指标至关重要，所占比重也高。 2．部门基本职责。一个企业首先应分工明确，各负其责，部门职责更要明确。所谓职责，是指各部门的工作范围以及应承担的责任。如果各部门的工作范围不界定清晰，市场营销部做办公室的事情，生产部做财务部的事情，那么公司的各项活动将无法高效开展，甚至会导
绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级，促使管理企业规范标准化，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法，希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中
抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法，即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标，明确权责，关注流程优化和关键节点控制，融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造，就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。
如何设计月度绩效考核指标 员工周期性绩效考核包括月度绩效考核＼季度绩效考核及年度绩效考核。季度及年度绩效考核用来考核企业员工季度或年度的工作情况，并针对完成情况发放奖金；月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况。 月度考核指标设计的依据 1.部门月度计划。 其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置 状况。 2.部门基本职责。 企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依据。部门基本职责对应的是职责指标，“企情”不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的。 3.利益捆绑机制。 公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，如果员工不按制度办事，违规操作，那么不光是员工本人要受到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚。在考核时，通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实际上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门负责人也参与分配，并且也对未完成工作负责。 月度考核指标体系的设计 考核指标体系因企业的不同差异很大，但是无论什么企业，总存在核心部门，如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进行一般性描述。 1.主要业绩指标。 市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确。工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标。市场营销部的主要指标有三项：销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。 上述三个指标是定量的，可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑，而销售准备工作却是定性的，不能用数字表示出来。对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言，这一块的考核是十分必要的。 2.在指标确定之后，接下来是如何确定它们之间的关系。 简单地说，就是这几个指标到底是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘。事实上，不 同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与未来利润挂钩；而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺序，三个指标之间是乘积关系，这样做是为了激励员工超额完成任务。在企业发展初期，由于市场存在一个成长期，有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看，这种方式是有利的，因为员工知道，只
前言 绩效考核工作关系到企业的业绩和个人的发展，关系到企业人力资源体系的建设和优化，是每家企业都要开展的工作。如何设计一个有效的考核体系，以优化考核流程和提高考核效率，是每一个绩效考核者和管理者都要面对的问题。 考核体系的设计是一个系统工程。指标设计、方法设计、方案设计、制度设计，每一个设计都需要充分考虑到有效性和激励性，需要充分考虑到部门、岗位、人员，需要做大量的细节工作。 “弗布克绩效考核设计与细化全案系列”旨在将绩效考核工作细化到部门、人员和具体的岗位上，提供优化的方案，以便于为广大企业的人力资源管理者提供一体化、详细化的绩效考核解决方案，节省考核者的时间，提高考核工作的效率。 本书主要针对各个部门的总体考核指标以及各个部门主要岗位的考核指标进行设计，共分5个层面，即部门指标设计、岗位指标设计、关键指标设计、量化指标设计、定性指标设计。部门指标设计：对20个部门的绩效考核指标进行综合设计。 岗位指标设计：对部门不同岗位的绩效考核指标进行设计。 关键指标设计：对不同岗位的关键绩效考核指标进行设计。 量化指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行量化设计。 定性指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行定性设计。 目录 第1章绩效考核指标体系设计 第1节绩效考核指标体系构建 1.1 考核指标设计 1.2 关键绩效指标 1.3 量化指标设计 1.4 定性指标设计 第2节绩效考核实施与结果运用 2.1 绩效考核实施 2.2 考核结果运用 第2章市场部绩效考核指标设计 总指标市场部绩效指标 第1节市场经理 第2节市场主管 第3节广告主管 第4节公关主管 第5节市场专员 第3章销售部纯益考核指标设计 总指标销售部绩效指标 第1节销售总监 第2节销售经理 第3节销售主管 第4节销售专员
绩效治理操作手册
人力资源部 二零零二年八月 目录 第一部分：绩效治理综述 一、绩效治理 二、绩效治理过程 三、绩效治理适用对象 四、绩效指标的要紧形式与内容 五、建立绩效治理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计差不多方法
三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效打算 一、绩效打算的含义 二、经营业绩打算的制定 三、职员绩效打算的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回忆 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效打算修订 第一部分绩效治理综述一、绩效治理
绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应付责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。绩效治理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效治理不是简单的任务治理，它特不强调沟通、辅导和职员能力的提高。（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效治理所涵盖的内容专门多，它所要解决的问题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和专门多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。 绩效治理是通过治理者与职员之间持续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采纳的手段为PDCA循环：
绩效标准设计绩效考 核
绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 (2) 1.1.1 绩效考核概述 (2) 1. 绩效考核 (2) 2.绩效管理 (3) 1.1.2 绩效指标设计 (3) 1. 绩效指标 (3) 2. 绩效指标设计的原则 (3) 3. 绩效指标设计的方法 (4) 1.2 绩效考核方法 (4) 1.2.1 目标管理绩效考核法 (4) 1. 目标管理概述 (4) 2. 目标管理考核法操作流程 (5) 图1-1 目标管理考核法的操作流程 (5) 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 (5) 1. 关键业绩指标概述 (5) 2. 关键业绩指标考核法操作流程 (5) 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 (6) 1. 平衡记分卡概述 (6) 2. 平衡记分卡考核法操作流程 (7) 1.2.4 全方位绩效考核法 (8) 1. 全方位绩效考核法概述 (8) 2. 全方位绩效考核法操作 (8) （1）上级考评 (8) （2）同级考评 (8) （3）下级考评 (9) （4）自我考评 (9) （5）客户考评 (9) 1.３绩效考核实用文案 (9) 1.3.1 绩效考核实施工作计划 (9) 1.3.2 绩效考核实施总结报告 (10) 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的
方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解组织层面绩效考核指标设计操作步骤； ●学会设计和填写绩效考核表； ●提高运用具体方法检查筛选指标的能力； ●掌握绩效指标赋值的计分方法。 如何设计绩效考核指标体系 绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效：组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标；员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤 【案例】 部门绩效考核表 绩效考核表又称为计分卡，考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考核指标，如图1所示。 图1 绩效考核表 绩效考核指标包括：发约人和受约人、考核期、考核指标。 发起人和受约人。发约人指绩效考核人或考核者；受约人指被考核人。在平衡
计分卡与绩效管理体系中，发约人一定是受约人的直属上级。 考核期即考核的周期。在企业内部，不同层级的组织或人员的考核周期不同，按照最佳的时间标准： 公司高管人员的考核一般以年度为周期，即年初发约、中期回顾、期末考核，或季度回顾、期末考核； 部门层级的绩效评价按照季度周期考核，其部门负责人也以季度为周期进行评价； 部门内部的员工以月度为周期进行考核。 因不同企业或部门的性质、职能有很大差异，考核周期也有所不同，需在制定考核计划时做出适当调整。比如，生产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门的考核期要短一些。公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现，高层所处的岗位需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任，所以其考核期比基层员工的考核期长。 考核指标。考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述，如图2所示。 图2 考核指标 确定指标的名称和数量。分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个，最佳数量是控制在6到8个左右，单个指标的权重不应低于5%。 加扣分指标（图3）。加扣分指标是指在本职责范围之内对非主指标进行加扣分调节，调节的程度需设置上下限。如果按照百分制原则考核员工，加扣分数量一般分别不超过10分。
如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
20大部门绩效考核指标设计全案 前言 绩效考核工作关系到企业的业绩和个人的发展，关系到企业人力资源体系的建设和优化，是每家企业都要开展的工作。如何设计一个有效的考核体系，以优化考核流程和提高考核效率，是每一个绩效考核者和管理者都要面对的问题。 考核体系的设计是一个系统工程。指标设计、方法设计、方案设计、制度设计，每一个设计都需要充分考虑到有效性和激励性，需要充分考虑到部门、岗位、人员，需要做大量的细节工作。 “弗布克绩效考核设计与细化全案系列”旨在将绩效考核工作细化到部门、人员和具体的岗位上，提供优化的方案，以便于为广大企业的人力资源管理者提供一体化、详细化的绩效考核解决方案，节省考核者的时间，提高考核工作的效率。 本书主要针对各个部门的总体考核指标以及各个部门主要岗位的考核指标进行设计，共分5个层面，即部门指标设计、岗位指标设计、关键指标设计、量化指标设计、定性指标设计。 部门指标设计：对20个部门的绩效考核指标进行综合设计。 岗位指标设计：对部门不同岗位的绩效考核指标进行设计。 关键指标设计：对不同岗位的关键绩效考核指标进行设计。 量化指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行量化设计。 定性指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行定性设计。 目录 第1章绩效考核指标体系设计 第1节绩效考核指标体系构建 1.1 考核指标设计 1.2 关键绩效指标 1.3 量化指标设计 1.4 定性指标设计 第2节绩效考核实施与结果运用 2.1 绩效考核实施 2.2 考核结果运用 第2章市场部绩效考核指标设计 总指标市场部绩效指标 第1节市场经理 第2节市场主管 第3节广告主管 第4节公关主管 第5节市场专员 第3章销售部纯益考核指标设计 总指标销售部绩效指标 第1节销售总监 第2节销售经理 第3节销售主管 第4节销售专员 第4章研发部绩效考核指标设计 第1节研发经理 第2节研发主管 第3节研发专员 第5章技术部绩效考核指标设计 第1节技术总监 第2节技术经理 第3节工艺工程师 第4节技术专员 第6章产吕开发部绩效考核指标设计 第1节产品开发经理 第2节设计师 第3节工艺员 第7章采购部绩效考核指标设计 第1节采购经理 第2节采购主管
如何设计绩效考核指标体系 考试得分 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
绩效指标设计方法和步骤 绩效指标设计包括关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAI)和否决指标(NNI)。下面介绍这些指标的设计方法。 一、关键绩效指标体系的设计 关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一瞬段一个企业战略上要解决的最主要的问题。企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。 (一)战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。 通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”。 战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。 通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI 来追踪目标的完成情况。 (二)任务分工矩阵 务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。如果工作任务需要哪一个部门去完成，就在相应的地方画“√”，于是这样就形成了“任务一部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。 任务分工矩阵是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。要注明承担部门对企业KPI的承担程度(用百分比表示承担的权重) 。 (三)目标分解鱼骨图
如何给平面设计师制定绩效考核指标？ 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下： 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求： 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度 1、是否遵守上级指示30% 2、是否有责任感，愿意承担更多的责任25% 3、处理问题是否全面周到20% 4、做事效率是否高15% 5、是否及时准确向上级汇报工作10%