全面预算治理方法 北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月
目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构 (5) 第三章预算治理体制和预算体系 (8) 第四章预算编制 (10) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21) 第六章预算的考核与激励 (24) 第七章附则 (27)
第一章总则 第一条全面预算的概念： 全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。 全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 第二条全面预算的目的及作用 全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目
标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面： 1、预算与战略治理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核： 全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
R96全面预算管理系统培训讲义(doc 10)
R96全面预算管理系统培训讲义 一：概述 (2) 二：产品功能框架介绍 (3) 2．1：产品功能框架图： (3) 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） (3) 2．2：准备预算编制的基础资料 (5) 2．3：预算编制及调整 (6) 2．4：预算执行 (7) 2．5：预算分析 (9) 2．6：预算年终结转 (9) 三：全面预算管理的业务应用模式介绍 (10) 3．1：主管局控制模式 (10) 3．2：非主管局控制模式 (10) 四：业务应用模式结合产品功能进行演示 (11) 一：概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。
二：产品功能框架介绍 2．1：产品功能框架图： 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） 后台账套参数设置： 是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。 （该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本 兼容财务预算分析系统时释放。）
◆设置启用粗放控制： ●不启用粗放控制 ●启用指标粗放控制：则对所有已分配到部门，项目，个人的预算指标 进行双层指标控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过 经费指标总的可用额度。 ●启用部门粗放控制：则对所有已分配到部门的预算指标进行双层指标 控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过部门总的可用 额度。 2．2：准备预算编制的基础资料 ?部门信息：记录单位内各职能部门的信息，是组成单位预算部门明细指标表的 基础信息 ?项目信息：记录单位所做项目的信息，是组成单位预算项目明细指标表的基础 信息 ?资金性质：记录指标的性质，以区分是预算内指标还是预算外指标，是编制预 算经费指标的基础信息之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指 标是否需要资金性质】之后才出现该功能） ?预算科目：是单位经费指标项目的上级资料，是编制预算经费指标的基础信息 之一（在后台账套参数中选上了【设置编制单位预算指标是否需要预算科目】 之后才出现该功能） ?经费指标信息：是单位为便于日常指标支出的控制，而在预算科目的基础上再 进行细分的‘目’级项目，是编制预算经费指标的基础信息 ?单位信息：在主管单位版中，记录其下属基础核算单位的信息，是编制及调整 主管单位汇总指标的基础信息。在基层单位版中，记录往来单位的信息。 ?结算方式信息：应用于基层单位版中，定义资金结算业务的类型。在前台账套 参数中选上了【启用结算方式】之后才会出现该功能。 ?调整单类型：调整单类型有两种（处理单向业务的类型，处理双向业务的类型） ◆单位可以根据实际需要设置需要调整单位预算指标的调整单类型，以区分 单位指标不同业务类型，并便于进行业务汇总统计 ◆处理单向业务的类型：是指实际业务中那些不需要记录来源的业务，只要 对当前指标进行增加或减少操作的业务，在调整单中具体体现是一张调整 单只能存在调入方或者调出方，可以有多笔调整方向一致的记录。（系统预 置了五种进行单向调整业务的调整类型，分别是：上年结转指标录入（通 过调整单录入指标的上年结转余额，只有在启用年度才有此功能），上年结 转指标调整（对上年结转指标金额的调整），本年指标录入（通过调整单录 入本年指标金额），本年指标调整（调整本年指标），本年指标追减追加（处 理的业务是指标追加追减的，处理的值存在某月发生额）），系统预制的四 种单腿调整类型，在叙述具体调整业务模块中有详尽解释。 ◆处理双向业务的类型：是指要反应来源和结果的调整业务，如部门间发生 的印刷费用业务，需记录部门间指标的支出和收入。在调整单中具体体现 是必需同时存在调入方和调出方，且调入方金额总额要和调出方总金额相 等，允许录入多笔记录。这个在叙述具体调整业务时会有更详尽的解释。
全面预算的基本内容 一、内容提要：本讲主要讲述全面预算管理咨询基本内容。 二、重点、难点 大纲要求：预算管理咨询 1、全面预算管理环境评估 2、全面预算管理的设计 第三节全面预算管理咨询 一、全面预算管理概述 (一)全面预算管理定义 全面预算管理是将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。 1.预算是用货币表示的工作计划。 2.纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。 3.预算是手段而不是目标。 4.由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。 (二)全面预算管理特点 1.全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 2.全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。 3.全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。 4.目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5.指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 6.战略导向性。全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。 (三)全面预算管理体系 全面预算管理体系见图5—7。 (四)经营计划 年度经营计划是根据企业发展战略和本计划期内外经营环境因素的变动，所确定的企业年度经营总目标、主要业务任务及其采取的相应措施。 二、全面预算管理的设计 (一)全面预算管理环境评估 制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。 1.企业发展战略环境分析 全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方 法 (16) 五、预算执行与控制反 馈 (16) 1、全面预算执行情 况 (16) 2、全面预算执行的控制反 馈 (17)
六、预算差异分析与调 整 (18) 1、预算差异分 析 (18) 2、预算预算调整建 议 (18) 七、考核评价与管理完 善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理
工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 Xxx集团公司财务管理部 年月
R96全面预算管理系统培训讲义 一：概述3 二：产品功能框架介绍3 2．1：产品功能框架图：3 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式）4 2．2：准备预算编制的基础资料4 2．3：预算编制及调整4 2．4：预算执行5 2．5：预算分析5 2．6：预算年终结转5 三：全面预算管理的业务应用模式介绍6 3．1：主管局控制模式6 3．2：非主管局控制模式6 四：业务应用模式结合产品功能进行演示6 一：概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。 二：产品功能框架介绍
2．1：产品功能框架图： 2．1：产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） 后台账套参数设置： ◆是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。（该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财务预算分析系统时释放。） ◆设置编制单位预算指标是否需要预算科目，默认需要，对应控制是否显示预算科目相关模块及是否显示预算指标中的预算科目列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）如果启用了，则强制预置账务中的自定义辅助类别4为预算科目。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。启用预算科目功能：控制预算指标记录中是否含有预算科目列。 ◆设置编制单位预算指标是否需要资金性质，默认需要，对应控制是否显示资金性质相关模块及是否显示预算指标中的资金性质列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）启用资金性质功能：控制预算指标记录中是否含有资金性质列。 前台账套参数设置： ◆设置启用事前控制模式，有两种： ●事前控制，启用了则对预算指标从指标开始用到指标花出去后进行会计核算都进行指标控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。 ●事后控制，此种模式，是只对指标花出去后进行会计核算时进行预算的控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。
全面预算体系的内容 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 二、业务预算 传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。（一）销售预算 在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。 （二）生产预算 生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售俩意匠存货资料。在正常情况下，企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。因此，在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。可以按照下面的公式确定本期的预计生产量： 预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量 （三）直接材料预算 直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。 优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况，企业一般会保持一定数量的材料库存，以满足生产的变化需要。预计材料采购量可以按照下面的公式： 预计材料采购量＝预计材料耗用量＋预计期末库存材料－预计期初库存材料 同时，为了以后编制财务预算的方便，根据直接材料采购的预算情况，需要编制献计支出预算。 （四）直接人工预算 直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。在编制过程中，主要依据生产预算中的预计生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。 预计直接人工成本＝小时工资率×预计直接人工总工时 预计直接人工总工时＝单位产品直接人工的工时定额×预计生产量 此外，还需要编制制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。 三、现金预算
单选题 1:财务计划用货币和数据表示就是：(3分)标准答案：D 1.A: 生产预算 2.B: 销售预算 3.C: 现金预算 4.D: 财务预算 2:全面预算的出发点是：(3分)标准答案：C 1.A: 市场管理 2.B: 成本控制 3.C: 战略目标 4.D: 费用控制 3:在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：(3分)标准答案：B 1.A: 成本预算 2.B: 现金预算 3.C: 业务预算 4.D: 费用预算 4:销售部门编制年度销售预算，首先要做好：(3分)标准答案：A 1.A: 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2.B: 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3.C: 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4.D: 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 5:在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：(3分)标准答案：D 1.A: 经理判断法 2.B: 因果分析法 3.C: 经验估计法 4.D: 趋势分析法 6:期间费用主要指：(3分)标准答案：A 1.A: 营业费用、管理费用、财务费用 2.B: 广告费用、办公费用、财务费用 3.C: 折旧费用、管理费用、修理费用 4.D: 办公费用、管理费用、工资福利 7:审核批准公司年度预算方案的是：(3分)标准答案：C 1.A: 预算委员会 2.B: 总经理 3.C: 董事会 4.D: 总经理办公室 8:年度预算的三个重点考核指标是：(3分)标准答案：A 1.A: 净利润、投资报酬率、现金净流量 2.B: 净利润、质量指标、消耗指标 3.C: 净利润、产量指标、质量指标 4.D: 产量指标、消耗指标、现金净流量 9:月度考核的依据是：(3分)标准答案：B 1.A: 销售统计表 2.B: 生产经营的统计表
一、单选题 1、编制流程能够将企业目标直接融入到全面预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，指的是（）预算编制流程。 A、自上而下 B、自下而上 C、双向互动 D、上下结合 【正确答案】A 【答案解析】“自上而下”的预算编制流程：这种编制流程能够将企业目标直接融入到全面预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际。 “自下而上”的预算编制流程：即预算委员会（或上级部门）汇总各职能部门提供相关信息数据，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式在一定程度上克服了预算与实际脱节的问题，但不易将企业的战略目标与全面预算相融合，且由于基层部门的主导性过强，不利于预算执行结果的反馈交流。 2、（）是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。 A、弹性预算 B、概率预算 C、固定预算 D、全面预算 【正确答案】B A 【答案解析】“概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。 3、在执行了1个月的预算后，再增补一个月的预算，逐期向后滚动，由此编制而成的预算就称为（）。 A、滚动预算 B、概率预算 C、固定预算 D、全面预算 【正确答案】A 【答案解析】在执行了1个月的预算后，再增补一个月的预算，逐期向后滚动，由此编制而成的预算就称为滚动预算。 4、全面预算管理的核心是（）。 A、绩效管理 B、利润管理 C、收入管理
R96全面预算管理系统培训讲义 一：概述 (1) 二：产品功能框架介绍 (2) 2.1:产品功能框架图: (2) 2.1:产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） (2) 2. 2:准备预算编制的基础资料 (4) 2. 3:预算编制及调整 (5) 2. 4:预算执行 (6) 2. 5:预算分析 (8) 2.6:预算年终结转 (8) 三：全面预算管理的业务应用模式介绍 (9) 3. 1 :主管局控制模式 (9) 3.2:非主管局控制模式 (9) 四：业务应用模式结合产品功能进行演示 (10) :概述 R96产品的开发是基于预算，核算和决算一体化的思路进行开发的一个系列。对于以前基于核算的R9产品是一个重大的转折。针对行政事业单位以预算为基础的业务体系，从而使R9产品可以提供以预算为导向，核算决算并行的一体化的解决方案。
:产品功能框架介绍 2. 1 :产品功能框架图: 2. 1:产品开关设置（主要应用于设置用户业务模式） 后台账套参数设置： 是否启用经费指标功能：默认需要，为了以后实现兼容财务预算与分析系统的功 能，启用是否需要预算科目和启用是否需要资金性质都基于此选项。 （该参数放到后台建账管理工具中设置，目前版本不允许修改，以后版本兼容财 务预算分析系统时释放。）
设置编制单位预算指标是否需要预算科目，默认需要，对应控制是否显示预算科目相关模块及是否显示预算指标中的预算科目列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）如果启用了，则强制预置账务中的自定义辅助类别4为预算科目。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。启用预算科目功能：控制预算指标记录中是否含有预算科目列。 设置编制单位预算指标是否需要资金性质，默认需要，对应控制是否显示资金性质相关模块及是否显示预算指标中的资金性质列（该参数放到后台建账管理工具中设置，第一次设置完成后不允许修改。）启用资金性质功能：控制预算指标记录中是否含有资金性质列。 前台账套参数设置： 设置启用事前控制模式，有两种： 事前控制，启用了则对预算指标从指标开始用到指标花出去后进行会计核算都进行 指标控制。这个参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。 事后控制，此种模式，是只对指标花出去后进行会计核算时进行预算的控制。这个 参数必须是启用了经费指标功能后才能设置。 设置是否启用拨款流程： 拨款流程的意义在于主管局对基层单位的指标帐户进行管理，通俗的讲就是管理拨 给下级单位的钱。注意这里不是指管理下级单位的具体指标执行。主要应用在非集 中支付模式下；而国库集中下无需进行资金管理，无需启用。（考虑放到后台建账 管理工具，新建账时进行选择确认，确定后不能修改） 预算指标周期控制模式：有按年，季，月三种方式。 按年控制，是单位预算明细指标对全年发生的支出业务起控制作用。 按季控制，是单位预算明细指标在年初就细分到四个季度，每个季度的明细指标对 该季度发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一季度的指标一起对下一季度 发生的业务起控制作用。 按月控制，是单位预算明细指标在年初就细分到12个月，每个月的明细指标对该 月发生的业务起控制作用，如果未用完，和下一月的指标一起对下一月发生的业务 起控制作用。 设置启用数量预算控制： 数量预算是金额预算的一个补充，是在金额预算控制的基础上再进行一层控制，不 能脱离金额预算而单独使用。 设置上年指标结余滚存到本年： 启用上年指标结余滚存到本年，则使用预算指标时将不区分资金的年度来源，统一 进行预算控制管理。 设置集中采购指标： 设置了集中采购指标，则用款单可以处理集中采购和物品领用的指标业务。 设置启用结算方式： 启用结算方式则在业务单据中需录入结算方式。 设置启用支付方式： 启用支付方式则在业务单据中需录入支付方式。 设置启用粗放控制： 不启用粗放控制 启用指标粗放控制：则对所有已分配到部门，项目，个人的预算指标进行双层指标 控制，即预算指标不能超过本级预算指标的亦不能超过经费指标总的可用额度。
全面预算例题 宏祥机械制造有限公司是一家以加工定制零件为主业的小型机械加工企业。凭着质优价廉的产品和良好的信誉，宏祥公司深得几家大型机械制造商的青睐。2006年底，宏祥公司接到了一单大生意，2007年全年为公司的一位老客户——某大型机械制造商生产4600件某种专用备件。宏祥公司的经理估计，如果接下这份订单，公司将再无剩余生产能力生产其他产品。 根据合同规定，该专用备件的价格是每件1200元，宏祥公司需按季度向客户交货，四个季度的供货量分别为800件、1100件、1500件和1200件。合同规定的付款方式为：各季度的货款应在当季支付60％，其余40％在下季付讫。目前，该客户尚欠宏祥公司50万元货款，预计将在2007年第一季度付清。 宏祥公司2007年度销售预算
宏祥公司预计，为保证供货的连续性，预算期内各季度的期末产品库存量应达到下期销售量的20％。同时，根据与客户的长期合作关系来看，公司预算年末的产品库存量应维持和年初相一致的水平，大约为200件左右，能够保证及时为客户供货。据此，宏祥公司编制2007年度生产预算如下： 宏祥公司2007年度生产预算
宏祥公司生产该备件主要使用一种合金材料。根据以往的加工经验来看，平均每件产品需用料5公斤。这种合金材料一直由公司以每公斤200元的价格跟一位长期合作的供应商定购，并且双方约定，购货款在购货当季和下季各付一半。目前，宏祥公司尚欠该供应商货款400,000元，预计将在2007年第一季度付清。公司为保证生产的连续性，规定预算期内各期末的材料库存量应达到下期生产需要量的10％，同时规定各年末的预计材料库存应维持在600公斤左右。据此，宏祥公司编制2007年度直接材料预算如下： 宏祥公司2007年度直接材料预算
全面预算例题 金光公司是一家以加工定制零件为主业的小型机械加工企业。凭着质优价廉的产品和良好的信誉，金光公司深得几家大型机械制造商的青睐。2006年底，金光公司接到了一单大生意，2007年全年为公司的一位老客户——某大型机械制造商生产4600件某种专用备件。金光公司的经理估计，如果接下这份订单，公司将再无剩余生产能力生产其他产品。 根据合同规定，该专用备件的价格是每件1200元，金光公司需按季度向客户交货，四个季度的供货量分别为800件、1100件、1500件和1200件。合同规定的付款方式为：各季度的货款应在当季支付60％，其余40％在下季付讫。目前，该客户尚欠金光公司50万元货款，预计将在2007年第一季度付清。 金光公司2007年度销售预算
金光公司预计，为保证供货的连续性，预算期内各季度的期末产品库存量应达到下期销售量的20％。同时，根据与客户的长期合作关系来看，公司预算年末的产品库存量应维持和年初相一致的水平，大约为200件左右，能够保证及时为客户供货。据此，金光公司编制2007年度生产预算如下： 金光公司2007年度生产预算 金光公司生产该备件主要使用一种合金材料。根据以往的加工经验来看，平均每件产品需用料5公斤。这种合金材料一直由公司以每公斤200元的价格跟
一位长期合作的供应商定购，并且双方约定，购货款在购货当季和下季各付一半。目前，金光公司尚欠该供应商货款400,000元，预计将在2007年第一季度付清。公司为保证生产的连续性，规定预算期内各期末的材料库存量应达到下期生产需要量的10％，同时规定各年末的预计材料库存应维持在600公斤左右。据此，金光公司编制2007年度直接材料预算如下： 金光公司2007年度直接材料预算
预算管理案例分析 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
全面预算编制练习资料： 设盛世公司只生产和销售一种标准的混凝土块，产品成本采用变动成本法计算，其有关资料如下： 资料1：2005年末资产负债表，如表1-1所示： 资产负债表 表1-1 2005年12月31日单位：万元 流动资产 现金120 应收账款300 存货 原材料50 产成品53 流动资产合计523 固定资产 厂房设备11500 减：累计折旧4500 固定资产合计7000 资产总额7523 流动负债 应付账款100 流动负债合计100 股东权益 普通股600 留存收益6823 股东权益合计7423 负债及股东权益总额7523 资料2：2006年各季度的预计销售量和销售单价资料，如表1-2所示： 一半的销售以现金结算，另一半是赊销，其70%的赊销款在销售当季收讫，余下的30%在下季度收讫。2005年第四季度的销售额为2000万元。 资料3：该公司政策要求在第一、第四季度保持100万块混凝土块的期初存货，在第二、三季度期初保持500万块，第四季度末的存货数量保持100万块。 资料4：生产标准混凝土块需要的主要原材料有水泥、沙子、砾石、页岩和水，为方便起见，我们将所有原材料看做一个整体，假定每一混凝土需要2.6公斤原材料，每公斤原材料0.1元。该公司存货政策要求第三、四季度末原材料存货为500万公斤，第一、二季度末为800万公斤，第一季度初为500万公斤。购料款中，80%以现金结算，20%赊购，其购料款在下一季度支付。2005年第四季度购料款为500万元。 资料5：设生产每件产品需要0.015直接人工工时，每小时直接人工成本为10元。 资料6：假定该公司变动制造费用分配率是8元/人工小时，固定制造费用的预算全年为1280万元。（每季度320万元，其中折旧为200万元）。 资料7：设单位变动销售及管理费用为0.05元/块，固定销售及管理费用预算第一、二、四季度为65万元，第三季度为80万元，其中包括每季度折旧15万元。 资料8：有关现金预算的其他资料如下： （1）2006年的资本预算表明，公司计划在西北建一座分厂，所需的现金支出600万元将于第一季度发生。购买设备的资金来源将主要依靠营业现金，必要时将借入短期借款。 （2）公司所得税全年约为360万元，都在第四季度末支付。 （3）假定借款发生在季初，还款发生在季末，年利率为6%。 根据上述资料，编制全面预算。
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书
第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能
第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX 业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。
第七章通风与空调工程施工图预算编制课时授课计划
第一节通风与空调工程工程量计算规则 一．管道制作安装 1. 风管（包括薄钢板通风管道、不锈钢通风管道、铝板风管、塑料风管、玻璃钢通风管道、复合型通风管道）制作安装的工程量，按施工图图示中的不同规格以展开面积计算，以“10㎡”计量。 不扣除管上检查孔、测定孔、送风口、吸风口等所占面积。 在计算风管长度时，应扣除的部分通风部件长度（L）如下： （1）蝶阀：L=150mm。 （2）密闭式对开多叶调节阀：L=210mm。 （3）止回阀：L=300mm。 （4）圆形风管防火阀：L=D+240mm。 （5）矩形风管防火阀：L=B+240mm（B为风管高度）。 （6）密闭式斜插板阀T305，见表7-1。 3. 薄钢板通风管道（分为镀锌薄钢板和普通薄钢板风管）、净化通风管道、玻璃钢通风管道、复合型通风管道制作安装，定额内已包括三通、弯头、变径管、天圆地方等管件及法兰、加固框和吊托架；但不包括过跨风管落地支架。落地支架套用第九册定额设备支架子目。 4. 薄钢板风管项目中的板材，若设计要求厚度不同时，可以换算，但人工、机械不变；该子目内不包括薄钢板风管及吊托支架和加固框除锈刷油。在计算镀锌薄钢板风管板材项目工程量时，如设计要求不用镀锌薄钢板，板材可以换算，其它不变。
5. 不锈钢通风管道、铝板通风管道制作安装，定额内不包括法兰和吊托支架，法兰和吊托支架应另列项目计算。其工程量以“100㎏”为计量单位，执行相应定额子目。 6. 塑料通风管道制作安装，定额内包括管件、法兰、加固框，但不包括吊托支架，可按相应定额以“100㎏”为单位另行计算。塑料风管、复合风管定额子目所列规格直径为内径，周长为内周长。 7. 柔性软风管（由金属、涂塑化纤织物、聚脂、聚乙烯、铝箔等材料制成的软风管）安装按图示中心线长度以“m”为计量单位，柔性软风管阀门安装以“个”为计量单位。 8. 帆布接口（软管），按图示尺寸以“m2”为计量单位。如软管接头不使用帆布，而使用人造革可以换算。 9. 整个通风系统设计采用渐缩管均匀送风时，圆形风管按平均直径、矩形风管按平均周长执行相应规格项目，其人工乘以系数2.5。空气幕送风管制作安装，按矩形风管断面平均周长执行相应风管规格项目，其人工乘以系数3，其余不变。 10. 风管导流叶片制作安装按叶片面积以“㎡”计量，面积计算如图7-2所示。风管导流叶片不分单叶片和香蕉形双叶片均使用同一定额子目。单导流叶片表面积见表7-2。 11. 风管检查孔制作安装以“100㎏”为计量单位。工程量计算可查阅《采暖通风国家标准图集》T614，以后简称“标准图”。或查本册定额附录《国标通风部件标准重量表》。 风管温度和风量的测定孔制作安装，按其型号以“个”为计量单位，套相应子目。 12. 风道（以砖、石、混凝土、木、石膏板等制作、安装的通风管道），按当地土建定额有关规定计算。 二．风管部件制作安装 部件制作安装，按重量以“100㎏”为计量单位。标准部件重量可根据设计型号、规格查标准图或本册定额附录《国标通风部件标准重量表》计算；非标准部件按成品重量计算。 1. 风口制作安装工程量 （1）风口制作工程量。
全面预算管理 全面预算管理（Total Budget Management） 1 全面预算管理的涵义 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 战略目标（Strategic Objectives） 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 预计损益表（projected profit-and-loss statement） 预计损益表是在各项经营预算的基础上，根据权责发生制编制的损益表。它综合反映计划期内预计销售收入、销售成本和预计可实现的利润或可能发生的亏损，可以揭示企业预期的盈利情况，有助于管理人员及时调整经营策略。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 预计现金流量表 1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。 2、它是从现金的流入和流出两个方面，揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。 预计资产负债表 预计资产负债表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成的，反映企业预算期末财务状况的总括性预算。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 现代企业为什么要进行全面预算管理？ 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：
企业全面预算管理论文（3篇） 第一篇：企业全面预算管理探析 摘要： 全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。因为其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的面面，所以在企业实施过程中确实会存有诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存有的问题，并从实际应用的角度，提出了三面建议。 关键词： 企业；全面预算管理；应用；建议
一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性 首先，全面预算管理是以企业的一定时期的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化面具有十分显著的优势，所以对于国企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。 第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出准确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。
全面预算的内容 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。通常完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个组成部分。 经营预算是指与企业日常经营业务直接相关的、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称，有时也称之为业务预算，它主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货成本预算、销售费用及管理费用预算。 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。专门决策预算可以分为经营预算和投资决策预算。 财务预算是指反映预算期内现金支出经营成果和财务状况的预算。财务预算主要包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表。 由于篇幅有限，本章将着重介绍经营预算和财务预算。 一、经营预算的编制 （一）销售预算 销售预算是规划预算期内由于企业销售活动而产生的预计销售收入而编报的一种经营预算，其主要目的是计算预算期的预计销售量。 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价 在销售预算中，通常还应包括预计的现金收入计算表，以便为以后编制财务预算准备。预计的现金收入等于前期销售在本期收到的现金和本期销售在本期收到的现金之和。 （二）生产预算 生产预算是规划预算期内企业的预计产量水平而编报的一种经营预算，其主要目的是计算预算期的预计生产量。 预计生产量=（预计销售量+预计期末产品存货量）－预计期初产品存货量 （三）直接材料预算 预计直接材料采购量=预计生产量×直接材料单位标准用量＋预计期末原材料存货量－预计期初原材料存货量 （四）直接人工预算 预计直接人工成本=预计生产量×∑（单位工时工资率×单位产品工时定额） （五）制造费用预算 制造费用按成本性态划分为变动性制造费用和固定制造费用。 预计变动制造费用的计算公式为 预计变动性制造费用=预计生产量×变动制造费用预算分配率 （六）产品成本预算 产品成本预算是为了规划预算期内企业各种产品的单位成本、生产成本和销售成本等各项内容而编报的一种经营预算。 产品成本预算需要在生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制；同时，也为编制预计利润表和预计资产负债表提供数据。 （七）期末存货成本预算 期末存货成本预算是规划预算期期末企业原材料、产成品和在产品的预计成本水平而编报的一种经营预算。 （八）销售费用预算 销售费用预算是规划预算期内企业预计发生的销售费用而编报的一种经营预算。销售费用按其性态可以划分为变动性销售费用和固定销售费用。 预计变动性销售费用=预计销售量×变动销售费用预算分配率 （九）管理费用预算