学校代号 10532
学 号 P1******* 分 类 号
密 级
硕士学位论文
平衡计分卡在A 公司绩效评价中的应用
研究
学位申请人姓名 滕钊军
培 养 单 位 工商管理学院
导师姓名及职称 王宇峰副教授
学 科 专 业
会计学 研 究 方 向
财务理论与实务 论文提交日期 2013年4月10日
学校代号：10532
学号：P1*******P10200076
密级：
湖南大学硕士学位论文
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用
研究
学位申请人姓名：滕钊军
导师姓名及职称：王宇峰副教授
培养单位：工商管理学院
专业名称：会计学
论文提交日期：2013年04月15日
论文答辩日期：2013年05月19日
答辩委员会主席：谢诗芬教授
Applied Research of Balanced Scorecard in CompanyA
Performance Evaluation
By
TENG Zhaojun
B.E. (Hunan University) 2013
A thesis submitted in partial satisfaction of the
Requirements for the degree of
Master of Management
in
Accounting
in the
Graduate School
of
Hunan University
Supervisor
Professor WANG Yufeng
April，2013
湖南大学
学位论文原创性声明和
本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名：日期：年月日
学位论文版权使用授权书
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本学位论文属于
1、保密□，在______年解密后适用本授权书。
2、不保密 。
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作者签名：日期：年月日
导师签名：日期：年月日
摘要
21 世纪的到来，给中国企业带来了前所未有的挑战，然而企业成功的必备条件之一就是有清晰、并行之有效的公司战略。公司战略主要依靠于绩效体系，科学的绩效考核方法有助于企业在激烈的竞争中立于不败之地。自从卡普兰和戴维·诺顿提出平衡计分卡以来，它就成为了落实企业战略目标和执行绩效管理的有力工具，并得到了很多中国企业的关注。但摆在中国企业领导者面前的一个严峻问题便是如何能有效地落实、执行平衡计分卡绩效评价体系。这主要是因为很多中国企业对绩效考核体系以及平衡计分卡体系缺乏系统的知识，公司本身的管理水平有限且企业内部执行不力等，才导致平衡计分卡评价体系实施效果欠佳。
本论文旨在系统阐述平衡计分卡的理论知识，并深入研究如何行之有效地利用平衡计分卡的思想办法来构建一种战略主导、总体均衡、长短期结合的系统性公司绩效考核体系。本论文根据平衡计分卡的相关理论及思想，在金建植物油公司构建、实施平衡计分卡体系，并探讨如何将平衡计分卡这一战略管理、绩效考核工具更好地导入公司绩效管理中。本文首先对绩效考核理论以及平衡计分卡理论进行了文献分析，得出不同方法之间的关联性、互补性以及优势所在。然后分析A公司绩效评价体系的现实情况，找出现行绩效评价体系的不足，提出构建平衡计分卡体系的必要性。在此基础上，本文以平衡计分卡体系理论为主，结合关键绩效指标、目标管理等方法原理，在A公司实践导入了基于平衡计分卡的绩效考核系统，量身设计并参与筹备了基于平衡计分卡的公司绩效考核体系的准备、实施工作。为A公司构建了一个具有战略导向的系统性公司绩效考核体系并提出建议。
本文边际贡献在于通过对A公司给予平衡计分卡的绩效评价体系的研究，可以为A公司的系统性考核体系提供更加科学、合理、行之有效的基础，同时，本文的研究对于此行业的企业如何构建基于平衡计分卡的绩效考核体系具有参考意义。
关键词：平衡计分卡；绩效考核；指标
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用研究
Abstract
The advent of the 21st century, also gives Chinese companies an unprecedented challenge, however, one of the prerequisites for business success is a clear and effective strategy. The company's strategy is to rely on scientific performance appraisal approach helps enterprises in the fierce competition in an invincible position in the performance system. Since Kaplan and David Norton Balanced Scorecard, it becomes a powerful tool for the implementation of the corporate strategic objectives and implementation of performance management, and has been the concern of many Chinese companies. But placed in front of the Chinese business leaders a serious problem is how to effectively implement the Balanced Scorecard performance evaluation system. This is mainly because many Chinese enterprises lack of systematic knowledge of the performance appraisal system as well as the Balanced Scorecard system, limited internal ineffective implementation of the management level of the company itself, which leads to balanced scorecard evaluation system implementation is ineffective.
The purpose of this paper is to systematically expounded the theoretical knowledge of the Balanced Scorecard, and in-depth study of how to effectively use the Balanced Scorecard ideological approach to build a strategy-led, overall balanced combination of short-term and long-term systemic performance appraisal system. This thesis is based on the Balanced Scorecard theory and ideas, built in the Jin Jian vegetable oil, the implementation of the Balanced Scorecard system, and to explore how the Balanced Scorecard strategic management, performance assessment tools to better import corporate performance management in. Performance appraisal theory and the Balanced Scorecard theory literature analysis, draw a correlation between the different methods, complementary advantages. And analysis of the JinJian vegetable oils Performance Evaluation System reality, and find out the current performance evaluation system, this paper proposes the necessity of building a Balanced Scorecard system. On this basis, the paper-based theory of balanced scorecard system, combined with the principle of the method of key performance indicators, targets, management, in Company A introduced the Balanced Scorecard-based performance appraisal system, tailored and try operating performance appraisal system based on the Balanced Scorecard company's preparation and implementation. JinJian vegetable oil company to build a strategic-oriented systemic performance appraisal system and
make recommendations.
Marginal contribution of this paper is to Company A to give a balanced scorecard performance evaluation system for the systematic examination system of the the Company A to provide more scientific, reasonable and effective basis, at the same time, this study with the reference value for enterprises of this industry how to build a Balanced Scorecard-based performance appraisal system.
Keywords: Balanced Scorecard; key indicators; performance appraisal
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用研究
目录
学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书 ................................................... I 摘要.......................................................................................................................... I I Abstract .................................................................................................................... III 插图索引................................................................................................................. VII 附表索引 (2)
第1章绪论 (1)
1.1研究背景及意义 (1)
1.1.1选题背景 (1)
1.1.2选题意义 (1)
1.2国内外研究现状 (2)
1.3论文的主要研究内容与方法 (7)
第2章绩效评价的相关理论 (8)
2.1绩效评价理论 (8)
2.1.1 绩效评价理论的含义 (8)
2.1.2 绩效评价理论的发展 (9)
2.1.3 绩效评价理论的主要方法 (9)
2.2平衡计分卡理论 (10)
2.2.1 平衡计分卡理论的概念和特点 (10)
2.2.2 平衡计分卡理论的四大要素 (11)
2.2.3 平衡计分卡理论的内容 (12)
第3章A公司现行绩效评价体系分析 (14)
3.1A公司概况 (14)
3.1.1 A公司简介 (14)
3.1.2 A公司组织结构 (14)
3.1.3 A公司人力资源情况 (15)
3.2A公司战略分析 (16)
3.2.1外部环境的O/T分析段经营方针的确定 (16)
3.2.2基于经营方针的内部S/W分析及管理重点的确定 (18)
3.3A公司绩效评价的现状与不足 (20)
3.3.1A公司绩效评价现状 (20)
3.3.2A公司原有绩效评价体系介绍 (20)
3.3.3A公司绩效评价体系的不足 (22)
3.4A公司绩效问题的原因分析 (24)
3.5A公司运用平衡计分卡的必要性 (25)
第4章基于平衡计分卡的A公司绩效评价体系构建 (28)
4.1A公司实施平衡计分卡的原则和程序 (28)
4.1.1 构建A公司绩效评价体系的原则 (28)
4.1.2 引入平衡计分卡的工作准备 (28)
4.1.3 实施平衡计分卡的具体步骤 (30)
4.2A公司战略目标制定 (31)
4.3关键绩效指标的确定 (32)
4.4指标权重的确定 (36)
4.4.1 权重确定的基本原则 (36)
4.4.2 各项指标权重确定 (37)
4.5A公司的平衡计分卡绘制 (38)
4.5.1公司级平衡计分卡 (38)
4.5.2部门级平衡计分卡 (38)
4.6战略、指标的反馈调整 (43)
结论 (44)
参考文献 (46)
致谢 (50)
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用研究
插图索引
图1.1 论文逻辑框架示意图 (7)
图3.1 A公司组织结构图 (15)
图3.2 A公司员工学历及比例情况 (15)
图3.3 A公司年龄分布 (16)
图3.4 我国植物油加工业产能 (17)
图3.5 A公司绩效考核情况 (20)
图3.6 A公司员工绩效管理满意度调查 (22)
图4.1 A公司利益相关者 (32)
图4.2 计算平衡计分卡评价指标的权重值 (37)
企业社会责任信息披露与监督规范研究——基于利益相关者需求模型的分析
附表索引
表3.1 基于经营重点的公司内部优劣势分析 (18)
表3.4 平衡计分卡与企业竞争力关键因素的相关性 (26)
表4.1 企业变革日志 (32)
表4.2 财务常用指标 (33)
表4.3 客户常用指标 (34)
表4.4 内部运营过程常用指标表 (34)
表4.5 学习与发展常用指标 (35)
表4.6 A公司 (36)
表4.7 A公司平衡计分卡评价指标权重汇总表 (37)
表4.8 公司级平衡计分卡 (38)
表4.9 A公司综合部平衡计分卡 (39)
表4.10 A公司财务部平衡计分卡 (40)
表4.11 A公司生产部平衡计分卡 (41)
表4.12 A公司供销部平衡计分卡 (42)
硕士学位论文
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1选题背景
随着信息技术应用的普及、经济全球化时代的来临，行业之间以及企业之间的竞争越来越激烈。企业的管理模式也产生了革命性的变迁，为了确保企业能够健康发展，达到可持续的经营的目标，采用何种有效、科学的方法进行企业的绩效管理，已经成为一个迫切需要解决的问题。
传统的企业绩效管理局限于针对财务信息的剖析来评价企业的组织绩效，但随着知识经济时代到来，信息公开化程度越来越大，实物资产对企业的相对重要程度己经大幅度下降，对企业生产运营而言，实物资产仅仅只是企业生存的必要条件，而知识、信息技术、人力资源等无形资产才能够促成企业的发展。当前激烈的市场竞争、市场全球化、新型供应链关系等都使企业面临着充满挑战和变化的市场环境，这就要求企业进行改革创新。但实物资产是无法为企业带来改革创新的契机的，只有企业的人力、知识和信息资本等无形资产才能成为企业的创新的源动力。由此可知，传统的基于财务信息评价的绩效管理方式不能满足现代企业持续经营发展的要求，其需要的是系统、动态、有效地绩效管理方式。
平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)是一种系统、有效的新型企业绩效管理工具，其将企业的发展期望同企业的战略目标与内部员工有效结合，从而尽心企业的绩效管理。它主要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四大层面去评价与分析企业发展的影响因素，并且在《哈佛商业评论》上被评为二十一世纪初最具影响力的绩效管理手段。同时，平衡计分卡不仅是绩效评价体系，更是公司整体战略管理的系统，它既强调对财务指标的考核，也注重对非财务指标的评价。平衡计分卡根据企业所处的不同生命周期阶段的特点而采取相应的战略，通过为各方面设计适当的评价指标，并且根据公司情况划分权重，形成一套完整的指标管理体系。通过了十多年的发展，平衡计分卡现已得到国内大多数企业的认可，但是由于很多企业对其的认识和应用能力均有不足，导致其在国内企业中的应用的广度和深度都不够，这也使得我国企业的国际竞争力在一定程度上被削弱。
1.1.2选题意义
当今社会是信息化程度越来越高，逐步步入了知识经济的时代，企业的竞争也越来越激烈。企业的管理方式、管理理念都在发生变化，企业各类问题也亟待
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用研究
解决，特别是企业有关完善和优化绩效管理体系的问题。如何科学地使用绩效考核工具，促进企业战略目标的实现，使得企业的核心竞争力得到提升等问题非常突出。平衡计分卡身兼绩效考核工具和战略管理工具两大作用，改进了传统的以财务指标为基础的评价体系，从企业的财务、内部经营流程、客户、学习与成长四个维度对企业进行重点关注，并通过四个方面指标之间相互作用来实施绩效管理，从而将企业的战略融入绩效管理体系，实现企业的战略目标。平衡计分卡已形成一个理论体系，其在中国企业也具有相当的可行性和有效性，并且目前在中国企业中已经开始推动实施，其优势也在已经在现代企业的运用发展中得到了体现。在企业绩效评估中引入平衡计分卡是解决问题的一种积极探索和尝试，在竞争加剧的背景下，其能有效加强企业自身战略管理能力。因此我们研究平衡计分卡以及其在企业的应用是具有一定的现实意义的。
1.2 国内外研究现状
企业战略是指企业总体性的一系列长远目标和特定行动计划，是决策者为谋求企业未来的市场竞争优势而做出的那些影响全局的长期规划，这些计划的成功实施有助于企业获得竞争优势。仅仅靠战略来实现企业的长期发展是远远不够的，进入21世纪以来，企业战略的实施情况成为了企业界和学术界关注的重中之重，战略管理研究的侧重点也从理论研究逐步发展为战略管理的实施研究。
1.平衡记分卡研究现状
平衡记分卡由Kaplan和Norton首创，创立者最初的设想是用它作为一种更全面的绩效测评工具。随着研究实践探索的不断发展，BSC已经逐步成为一个战略管理实施效果测评的工具。1992 年Kaplan和Norton将平衡记分卡从一种新的业绩评价方法角度进行了阐述[1]。平衡记分卡以战略为中心划分为四个维度体系（财务维度，客户维度，流程维度，学习与成长维度）。它在原有的绩效评价体系（以财务指标为主）的基础上，引进了顾客、内部流程及学习和成长方面的指标进行扩充，客户、内部流程以及学习与成长是未来财务业绩的先导指标。在这个阶段，BSC只是一种企业绩效测评工具，其仅仅解决财务指标只反映历史数据的缺陷。过去，企业对投资利润率和投资回收年限这类财务指标的过分关注，这是企业中许多问题产生的根本原因[2]。Milis和Mercken指出采用平衡记分卡进行多层次的企业绩效评估，可以降低这些常规技术指标的缺点[3]。Abran和Buglione 也谈到了传统BSC不能把各个维度的技术指标进行自动的综合运用，因此单个指标的贡献综合就无法在整个BSC系统中得到体现[4]。1993 年他们指出业绩衡量指标体系应根据企业最重要的战略进行设计[5]。经过对BSC的实践应用，其作用效果已远远超出了绩效测评的范围，对此，他们对BSC进行改进，完善了各维度指标之间的逻辑关系，并提出了业务因果链的思想。通过这样的改进，BSC发展成
硕士学位论文
为一种全面而层次分明的绩效测评体系。1996 年Kaplan和Norton在其发表的论文中提出，平衡记分卡是一个战略管理系统，并提议可从四个步骤运用其来进行管理战略[6]。在《The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action》中，平衡记分卡被形容为业绩评估系统的增强版，其描述了那些先行公司管理者如何将平衡记分卡将嵌入到一个全新的战略管理系统[7]。在2000 年的论文《Having troublewith your stratey? Then map it！》[8]的基础上，Kaplan和Norton在2001年为成为战略中心型组织建立了五个原则[9]，由此，平衡记分卡发展成为一个真正的战略管理系统，使其不再局限于狭义的企业绩效测评工具，而发展成为企业战略管理的工具，这就使得平衡计分卡不仅可以作为一种行为层面上的管理工具，更能够达到从战略全局出发进行企业资源配置的作用以及培养企业核心能力的作用。通过对战略地图的关注，他们找到了战略内在与外在力量的可视化表示方法，通过确定战略地图目标的特殊指标，特别是内部流程、学习与成长层面的指标，进一步拓展了平衡记分卡的内容[10]。
2.战略实施研究现状
进入21世纪以来，企业战略的实施情况成为了企业界和学术界关注的重中之重，战略管理研究的侧重点也从理论研究逐步发展为战略管理的实施研究。
战略管理研究一般包括战略层次、战略内容和战略过程三方面内容。根据战略管理研究着眼点不同，可将企业战略分为公司战略和业务战略两个层次[11]，前者旨在获取并保持公司优势，后者旨在获取并保持竞争优势，也就是狭义上的竞争战略。安索夫首次提出了公司战略的概念，其侧重于两个方面的问题：公司经营业务种类；公司总部应如何有效管理多个业务单位，并运用其来创造企业价值[12]。业务战略主要关注在企业各个业务经营中，如何在市场中占据竞争优势的问题[13]。随着社会的不断发展，人们对战略实施情况的研究比对战略制定研究更加重视。“在社会发展中，战略管理的内容很大程度上受到前人影响，即战略阐释，
“要更为接近一般管理理论并对其做出贡献，但前人却常常忽视战略实施的情况”，
对有关战略管理的论述还需要更强调实施”[14]。
越来越多的学者认为组织的学习能力的强弱决定了企业的持续竞争优势，战略适应性也是战略成功的本质，然而，战略的本质以及战略成功的本质都需要在进行不断的战略调整的基础上才能得以实现。因此，战略调整仅仅贯穿战略实施的所有环节是远远不够的，其应当贯穿于整个战略实施过程中的管理核心[15]。Eisenhardt和Brown提出了“边缘竞争”理论，即在充满激烈变革与不确定性的环境下指导战略调整，他们对企业的高级管理人员和职能部门的管理人员，关键技术人员的职能进行了总结和归纳，发现只有这些人员协作才能促成企业战略调整的成功[16]。Floyd和Lane从社会的角度，定义了战略调整的子集，强调在战略实施的过程中，高中低三级经理人员在必须沟通和合作[17]。因此，企业必须对战
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用研究
略学习机制加强培养，增强对既定战略调整的弹性，即加强企业适时改变战略以适应其发展的能力。如何进行企业组织结构的转型、重组企业资源配置方式、调整企业内外部利益格局、培养和发展企业的核心竞争力是进行战略调整中的重点问题，只有成功地解决这些问题，才能成功进行战略调整。R.Charan说明了很多企业CEO失败的最重要的因素：“多数情况下，大约70%的企业失败的原因并不在于战略本身不好，而是战略实施情况不好”[18]。
在执行战略方面，平衡记分卡主要发挥阐明期望并转换为战略，传播和联系战略目标和衡量方法，计划、确定目标和做好战略联系，加强战略反馈和学习这四个功能[ 7- 11]。
2002 年Paul R. Niven的研究填补了平衡记分卡理论研究应用于实践中的不足，细化了平衡记分卡执行战略的流程，形成了一套比较规范的平衡记分卡执行战略的应用流程[19]，成为评价战略执行的最有效的工具[20]。Alexandros是从经验和文献两个方面来考虑成功和弱点，将克服许多战略实施中的严重困境作为平衡计分卡的关注重点。这个方法包含了平衡记分卡在变革管理，项目管理，质量保证，信息技术，风险管理等领域成功的实施相关的活动[21]。Paulavan Veen-dirks 等人尝试把关键成功要素法应用到平衡记分卡中，真正辨识出公司四个层次内战略执行的重点，从而达到有效地执行企业战略的目的[22]。在欧洲和美国，平衡记分卡被认为是一种出色的用来构建高绩效组织的工具[23]。虽然平衡记分卡已经得到了广泛应用，但在不同公司类型和不同环境中的应用仍存在明显的不足[24]。
平衡记分卡模型具有简单、易操作等优点，因此它得到了企业的广泛的认可。有些学者和组织机构在基于平衡计分卡的基本原理下，可根据自身的需要进行不同的改动。在“平衡评价指标：绩效管理中的最佳实践”这份最近出版的报告中，NPR(National Partnershipfor Reinventing government)提出了自己的平衡计分卡的评价指标体系。该体系客户角度（客户满意度）、员工角度（员工满意度）以及企业角度（效率和产出）这三方面进行考察[25]。Mark Graham Brown建立了一种由五种指标组成的模型，其指标为加工/运作绩效（如周转时间、出错频率）、财务指标（如EVA）、员工满意度、客户满意度和股东满意度[26]。平衡记分卡把企业期望和其整体战略置于中心位置，它确定了企业战略并将其分解至各维度的具体指标中，从而加强了对企业战略的理解，并且提高了战略实施的一贯性，实现整体利益同局部利益，长期利益同短期利益的均衡，创新性的构建了平衡记分卡模型[27]。平衡记分卡是个业绩衡量系统和战略管理系统的统一[ 28-29]。
张子刚等人研究了BSC与企业战略的关系，指出将BSC应用于战略的管理是个循环反复的过程，可以不断地用于对战略实施情况进行管理，用来检验战略实施的有效性，使得经营管理运作成为一个封闭的动态圈，以此实施有效可行的战略管理[30]。
硕士学位论文
3.战略地图研究现状
Kaplan和Norton在阐述平衡记分卡理论时，强调平衡记分卡是财务指标与非财务指标之间因果逻辑关系的体现，而非简单的随机排列组合[31]。近75 年以来，平衡记分卡已成为战略执行的重要工具，相较于其它绩效管理模型来说，其最大的特点在于它对四个层次之间的内在因果逻辑关系做出了假设[32]。平衡记分卡模型中因果关系具有特别意义，各层次之间的因果性是平衡记分卡构建的实质[33]。基于平衡记分卡理论体系中内在因果逻辑所具有的特殊地位，研究界均认为如果各个层次在内部不具备因果性，那么平衡记分卡的构建将根本算不上是一个创新，它与其它的绩效测评和战略管理工具相差无几[34]。Margaret等通过构建“因果绩效图”的绩效模式，将其用于管理控制，并通过分析了一个三维多重定性方法，并将其运用其中来加强绩效模式开发的有效性。对产生于战略地图的相关的绩效可变性粗放列阵进行演示，作为一个全面的相关基础潜力来开发绩效评估系统[35]。
平衡记分卡中各层次指标间的内在因果关系通过战略地图来表现出来，但其对指标描述局限于较为抽象的目标及驱动因素，它本身未给出将内部流程，顾客，和学习与提高方面的战略转化为具体量化指标的一般原则和方法[36]。研究表明，企业倾向于过于关注平衡记分卡中个结果指标之间的因果关系有效性以及其驱动因素，从而忽视了与战略相关的其他部分（例如下层）的因果模式[37-38]。这说明，因为企业对绩效评估时对战略有效性的认识缺陷以及评估失误导致了核心管理者与下层的部门管理者之间的冲突[39]。
Hume认为因果律必须满足①X发生在Y之前；②X事件发生后Y事件将必然发生或其发生的概率很高；③两者可以在一定的时间内被观察到这三个条件，则因果关系是可以被证实的。依据Hume的标准，Norreklit对Kaplan提出因果假设表示怀疑，他表明Kaplan的平衡记分卡因果逻辑没有考虑时滞，其对指标间因果关系的描述和论证也极不清晰。他分别应用Analytical和Rhetorical方法[40]对平衡卡的内在因果逻辑进行批判。同时，Ittner和Larcker也推翻了Kaplan 对财务业绩与产品质量之间存在因果逻辑的假设[41]。Hume对因果律发生条件的要求是 100%满足，在自然科学当中这样也是相当苛刻的，更不用说对于社会科学而言了。在概率论的因果逻辑观的基础上，Roy和Wetter提出了“Z理论”，即如何认识平衡记分卡中各层次指标的因果逻辑关系，该理论认为在组织整个生命周期内平衡记分卡的四种计量观都是十分重要的，平衡记分卡的四种计量观令因果关系链容易被组织成员所接受[42]。
4.战略评价研究现状
以平衡记分卡为基础的战略绩效评价指标体系是一个动态的过程，其在实施过程中应针对不同行业，不同对象、不同环境、不同对象、不同发展阶段而不断
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用研究
进行调整，各维度层次的指标权重也应随实际情况的变化而进行修改[43]。自平衡记分卡出现以来，给许多企业通过将其应用于企业管理中而带来飞速发展，但在实践中，许多专家学者也发现了其存在的问题。Banker认为过于看重短期财务绩效指标会使得管理者产生行动折衷的倾向，这会导致其难以在新产品的开发，人力资源开发，过程改进，客户和市场开发，信息技术开发等可以带来企业长期利益的行为同短期收益之间做出正确的选择。这就限制了那些有助于企业有未来成长的投资行为[44]。Kaplan和Norton强调非财务战略指标应该由平衡的财务测量和非财务测量方法构成，而非一些不合逻辑的量度组成的。尽管BSC框架在不同层次上解决了绩效的问题（大到组织层次，到小的经营单位甚至于个人的层次），但其在应用上仍然有一个明显的问题[45]。首先它没有一个适用于整个组织或者组织的所有单元的常规的测量方法，其次BSC无论对于个人绩效还是对于所有绩效的整合都不能将多种多样的指标统一起来。平衡记分卡在技术上不能达到相对或者绝对地量化每一个维度的贡献度，也不能评价同一维度下各指标的重要程度，这些都必须由BSC的使用者在实践中主观地完成。Alain Abran认为，在当前大多数BSC框架里每个维度都是单独处理，这种情况也同样出现在那些用于信息和沟通技术的框架。这些维度都出于分散的状态，没有统一在一个视角里，不管在相对还是绝对的观念上这些框架都不能在BSC的整体目标上固定每一个目标。因此他描述了一种叫做QEST方法（Quality factor +Economic，Social and Technical dimensions）的软件绩效评价模式用于BSC的信息和沟通技术组织[46]。Mary A. Malina采用基于资源战略理论、管理控制、应变型策略理论和系统战略理论，设计了绩效评价模型（PPM）来改善收益状况，意在反映企业在运营能力、战略资源、预期财务收益之间与绩效的相关性[47]。采用平衡记分卡作为公司的战略实施工具，也应该注意解决公司在横向和纵向两方面的失衡[48]。通过借助平衡记分卡的战略地图进行分析，简化企业生产经营中涉及的不同绩效评价对象成为工控的基本评价单元，来建立战略性绩效评价模型，再应用此模型量化非财务指标，联系员工日常行为，进行标杆比较以及改进，以适应企业战略变化[49]。
王化成教授在国家自然科学基金《企业业绩评价与激励研究》的阶段性成果中提出，平衡记分卡该种业绩评价体系的理论贡献主要表现在以下两个方面：①全面评价企业业绩；②强调平衡计分卡是基于战略管理的业绩评价方法在实践中的提炼和升华。它引入了非财务评价指标，并迅速发展，这些使得它超越一个业绩评价系统的效果，成为一套有效的战略管理系统，为实现公司的长远战略目标综合应用把所有员工的精力、能力和具体知识[50]。
综上所述，目前对平衡记分卡的研究大部分还是停留在绩效评价领域，在战略管理领域研究平衡记分卡的学者还为数不多。目前在中国市场上主要是一些跨国公司、外资公司或国内大型的企业集团在运用平衡计分卡，总的来说只有一小
硕士学位论文
部分公司推行平衡记分卡评价系统，并且实行的时间也较短。这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广扩的领域和更长时间范围内通过实践不断完善。
值得注意的是，虽然股东价值主要来源于顾客价值，但是在强调顾客价值的同时，不应忽略其它利益相关者对股东价值的最终实现的重要影响。BSC 在客户这一层面，只是深入的分析了顾客价值的组成和来源，却将其它重要的交易方排除在外，局限了管理者的视角。在运用 BSC 对企业进行实际的战略目标分解时，其缺陷表现得尤为明显。
1.3 论文的主要研究内容与方法
本论文通过综合国内外文献研究，对绩效管理相关理论和战略管理相关理论进行了梳理；运用平衡计分卡、劳动经济学、人力资源管理理论、组织行为学等知识，采取理论分析研究、问卷调查、比较分析等方法，以公司发展战略为指导，从A公司的实际出发，研究并设计了A公司的平衡计分卡，该平衡计分卡的主要内容如下：
1. 首先进行理论的分析、归纳和总结，为A公司的绩效管理的平衡计分卡提供理论基础和依据。
2. 其次对A公司的绩效管理进行深入的分析研究，对该公司管理存在的问题进行研究，同时为A公司绩效管理采用平衡计分卡打好坚定的基础。
3. 最后对A公司绩效管理平衡计分卡的基本程序进行描述，详细阐述A公司绩效管理平衡计分卡的设计内容，并在A公司绩效管理应用平衡计分卡。
论文的逻辑框架见图1.1
绪论
绩效评价的理论基础
A现行绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的A公司绩效
评价体系构建
结论
图1.1 论文逻辑框架示意图
平衡计分卡在A公司绩效评价中的应用研究
第2章绩效评价的相关理论
2.1 绩效评价理论
2.1.1 绩效评价理论的含义
经济一体化，市场经济的自由化的大趋势迫使我们不断改进传统的企业绩效评价理论。特别是融合了行为科学理论，生产有效性理论，战略管理理论等思想之后，就产生了各种特色的绩效评价理论体系。
（2）基于能力和行为的绩效评价理论
在20 世纪50 年代，行为科学学派从组织和成员能力和行为方面对绩效进行了内部的研究。他们的结论是绩效的本身就是一种行动而不是一种行动结果。绩效是一种能力和行为，它能够被组织内部控制和包含，是一种与组织目标有联系的行动。根据该理论，学者们对满足员工的需要和追求，提高员工的劳动效率等方面进行了研究，还提出为了让员工更加努力的工作应该采取的激励措施。
（1）基于有效性生产的绩效评价理论
从生产角度对绩效进行研究的相关学者发现绩效在特点的时间内，是组织成员与相关的工作职能或活动产生的记录。组织和员工的工作效率会因为工作方法的改进而得到很大的提高，因为一些如商业活动，管理活动，技术活动，财务活动，安全活动，会计活动等复杂的经济过程，它们的工作效率会因为工作条件或工作方法的调整而有所改善，从而使得整体经营状况得到改变。在1951 年，生产有效性概念的明确的经济含义是Koopmans 和Debreu 在生产可能集的概念的基础上提出的。在1978 年，数据包络分析（DEA）理论方法的创立，能够对多输入、多输出复杂系统中的测评单元的相对有效性进行合理的评价，它是生产有效性分析研究史上的里程碑。DEA方法能够帮助决策者在确定反映评价单元经营管理绩效的输入输出指标体系的情况下进行相对合理有效的测评。
（3）基于战略管理的绩效评价理论
战略管理的绩效评价的理论认为企业的绩效与企业的总体经营是密不可分紧密相连的。应该从企业组织理论长期发展的角度来看待企业内部的绩效评价，并考虑它们的经济利益，要建立一个全面而非片面的绩效评价体系，要能够运用合适的计量方法来反映绩效同时得到管理对其业绩的增长。除此之外，如果一些非财务要素对组织的影响很大，那么也应该把他们考虑进来，把这些费财务要素加到战略管理绩效评价体系中，这样才能科学的反映企业的综合经营管理绩效。
平衡计分卡法绩效考核 (一) 基本思想 平衡计分卡 (Balance Score Card,BSC) 的核心思想就是通过财务( Financial )、客户 ( Customers )、内部经营过程( Internal Business Progress )、学习与成长( Learning and Growth )四个方面指标之间相互驱动的因果关系( Cause and Effect Links )展现组织的 战略轨迹， 实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。 平衡计分卡中每一项指 标都是一系列因果关系中的一环， 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起； 而 “驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义； 另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 (见图 7 －9)。之所以称此方法为“平衡( Balanced )”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充“平衡” ，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成 为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 指标的前馈指导与后馈控制之间、 组织的短期增长与长期发展之间、 组织的各个利益相关者 的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二) 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平 衡、外部和内部的平衡、 结果和过程的平衡、 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以 能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作， 做到了多个方面的平衡。 与 传统评价体系比较，具有如下特点 ： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持
当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。 根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景 这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略： 1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；
公立医院实施平衡计分卡的成功案例 背景情况 国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。 实施目的 实现愿景：成为中医就医的最佳选择 完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者特别的中医治疗需要。 解决方案 一、战略规划要点 我们相信患者的利益是至高无上的： 患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗 患者应该得到高质量的看护 我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺： 工作中的卓越服务与个人责任感 在中医医疗行业的领先地位 合作互助的团队精神 实现中医的现代化和国际化 进行及时的临床支援和患者支援 进行系统的培训及研究
二、引入平衡计分卡 平衡计分卡的背景 平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业； 平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理； 平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产； 平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度； 平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。 平衡计分卡的理念和方法 （一）非赢利组织平衡计分卡框架：
收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1 张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘 要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以
恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
万科-平衡计分卡-经典案例 目录 万科-平衡计分卡-经典案例 0 一、万科公司背景介绍 (2) （一）万科公司简介 (2) （二）万科公司的企业文化 (2) （三）万科的公司管理组织 (3) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (3) 二、万科公司战略地图 (4) （一）财务层面 (5) （二）客户层面 (6) （三）内部业务流程 (7) （四）学习与成长层面 (7) 三、万科公司平衡计分卡实用 (9) （一）财务层面 (10) （二）客户层面 (10) （三）内部流程层面 (11) 页脚内容0
（四）学习与成长层面 (11) 四、关于万科实例的思考 (11) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (11) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (11) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (12) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (12) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (12) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (12) 1．业绩评价与企业战略结合 (12) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (13) （四）平衡计分卡的优缺点 (13) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (13) 页脚内容1
一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。 页脚内容2
如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01 1、平衡计分卡的理解 BSC简介平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 2、平衡计分卡创建绩效 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。 3、平衡计分卡发展时期 该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 4、平衡计分卡+战略地图时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究 论文导读：平衡计分卡又称综合计分卡。它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。 关键词：平衡计分卡,业绩评价,指标设计 平衡计分卡又称综合计分卡，是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。其设计思想是从企业战略与业绩指标相结合的角度出发，提出基本的概念框架，将其内容概括为以下四个角度：财务、客户服务、内部流程、学习与发展。平衡计分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报。 一、业绩评价指标体系设计的必要性和重要意义 企业最终战略的实现，要以财务、客户、内部流程以及学习成长四个层面协同配合，共同完成，为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须用相应的指标来显示和说明战略运作目标执行的状况，而且衡量指标必须尽可能量化，如果不能用数值来说明情况，那实际上管理者就无法掌控战略执行的状况，也无法实现监控和有效的管理。 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。然而，如何确定各个层面的衡量指标，尤其是关键指标，又如何使这些指标体现四个层面之间的内在关联关系，是一个非常关键而重要的问题。 二、如何选择业绩评价指标 业绩评价指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%；可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些指标的数据不能来自被考核者本身；第二是考核的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。 平衡计分卡的四个层面之间存在明显的内部因果关系，因此其全部评价指标可以用因果关系联系在一起，而财务指标是这些指标的最终结果。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出：“我们从目标开始，我们试图实现什么？……如果从逻辑上来看平衡计分卡，所有的目标箭头都会指向财务指标。”在平衡计分卡中，财务指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。客户、内部流程、学习发展这些指标的结果最终也是为了实现财务指标，进而实现企业的战略目标。 三、财务评价指标的选择 〈一〉企业选择财务指标应侧重于以下三个方面：盈利能力、成长能力和增值能力。 对任何企业而言，其经营管理的最终目标之一就是实现最大化利润，企业最看重的是盈利能力，衡量企业盈利能力的指标通常有：毛利、净利润、销售利润率等。而要使企业取得较高的毛利、净利润以及销售利润率，保持较强的盈利能力，必须有充足的成长能力作为支撑，企业成长性主要表现在目标市场或者收入的增长上。当企业为了提高销售收入和营业利润而扩大生产规模或增加新的投资时，资本成本就成为一个不可回避的问题，只有当盈利大于资本成本时，才能真正提高企业的价值，现在很多企业使用经济增加值（EV A)的方法来衡量投资的价值。 〈二〉具体选择评价指标时应首先选择关键指标，再选择非关键指标。 一般来讲，企业应按照必要性和重要性原则选择关键指标。单纯从财务角度来讲，企业可以考虑将总资产报酬率、净资产收益率和经济增加值三个指标作为关键指标。论文大全。 总资产报酬率是指企业在一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它表示企业运用全部资产获取利润的能力，是评估企业资产运营整体效益的主要指标。计算公式为：总资
平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目 开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控； 4.绩效考核结果的反馈与应用。
依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于
论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一) 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平
现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实
基于平衡计分卡的医院绩效考核体系 一、医院绩效考核的现状 医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题： 第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得，反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。 第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主，这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说，这两类指标相互补充。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。 第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。 第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。 第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很多医院考核数据取得多陷于手
工计算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单，也不及时，影响了数据使用的有效性。 二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势 平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。 平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的战略目标，也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。 三、医院绩效考核指标设计 本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则，按照SMART标准（即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的）的要求，我们设计了三个级次百余个指标。 （一）一级指标 一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了医院战略的基本关注点。其一，财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。其二，顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客（兄弟科室、员工等）和外部顾客（患者、上级主管部门、供应商、银行等）。其三，内部流程提示了为持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四，学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。